· количеству и типам посредников на каждом уровне);

· выбор эффективного варианта структуры;

· формирование альтернативных вариантов структуры для отдельных участников (на каждом уровне цепи поставок);

· выбор эффективного варианта структуры для отдельных участников;

· формирование элементов обратной связи (компонентов управления цепью поставок);

· реализация обратной связи: оценка функционирования цепи поставок, оценка и выбор альтернативного варианта цепи поставок (в случае если целевые показатели функционирования не достигнуты или когда появляются новые привлекательные варианты). [24]

Выбор конкретных участников цепи поставок на каждом уровне канала рекомендуется осуществлять с использованием экпертно-аналитических методов (расчет рейтинга участников балльно-коэффициентным методом, определение приоритетов участников методом анализа иерархии и др.). На этом этапе следует провести исследование рынков, образующих уровни цепи поставок. Такое исследование направлено на решение следующих задач:

· выявление состава участников рынка, образующих уровень канала распределения и обладающих потенциальными возможностями для вхождения в формируемую / анализируемую цепь поставок;

· определение важных параметров участников каждого из рассматриваемых рынков (уровней цепи поставок), влияющих на решение о включении их в цепь поставок (критерии выбора);

· определение относительной важности (рангов) указанных параметров.

Достоинством метода аналитической иерархии (МАИ) является то, что он позволяет формализовать не только процедуру оценки альтернатив, но и процедуру ранжирования критериев. [23]

Расчет рейтингов участников требует предварительной работы, связанной со сбором и анализом информации о стандартах обслуживания,

реализуемых участниками рынка, с получением оценочных форм, содержащих сведения о составе участников рынка (уровня канала распределения), критериальных параметрах участников и рангах параметров.

Необходимо отметить, что в целях проектирования и управления цепью поставок для количественной оценки (расчета рейтингов, приоритетов) участников разных уровней имеет смысл использовать единую шкалу (например, десятибалльную или стобалльную). Это позволит в дальнейшем оценить «горизонтальное положение» участника цепи поставок, его интеграционный потенциал (привлекательность для интегрирования), его возможности влияния на эффективность процессов цепи.

Можно предположить, что интеграционный потенциал участника канала, его привлекательность для вертикальной интеграции определяется степенью его отличия от конкурентов на своем уровне канала. С этих позиций лидером цепи поставок является участник, который имеет большие преимущества перед конкурентами, чем другие участники на своих уровнях канала. Количественно интеграционный потенциал участника цепи может быть охарактеризован на основе расчета расстояний между объектами (участниками уровня канала распределения), расчета коэффициента вариации значений рейтинга участников в уровне канала. [22]

Информационные системы поддержки принятия решений, базирующиеся на алгоритмах линейного и смешанного целочисленного программирования, уже на протяжении многих лет успешно применяются в военной сфере, промышленности, сельском хозяйстве, транспортной отрасли, финансах, здравоохранении. Сегодня наиболее активно растущим сегментом рынка оптимизационных технологий являются так называемые системы планирования цепочек поставок (Supply Chain Planning Systems).

Несмотря на солидный опыт, накопленный в ходе внедрения подобных систем, и впечатляющие показатели окупаемости проектов, руководители функциональных подразделений компаний зачастую достаточно пессимистично оценивают перспективы внедрения процессов планирования, ключевым элементом которых является применение методов математического моделирования. Данная ситуация в значительной степени обусловлена двумя факторами:

1). предубеждениями и психологической неготовностью персонала компании к изменениям устоявшихся процессов планирования;

2). несовершенством информационной инфраструктуры компании, что усложняет сбор и обработку необходимых для моделирования данных. [21]

Опыт показывает, что тщательно спланированные и вовремя проведенные превентивные мероприятия позволяют избежать реализации большинства рисков, связанных с влиянием указанных факторов. На основе моделирования производственно-логистической сети ООО «ЛК Диапазон» был проведён анализ потенциальных рисков проекта по внедрению системы стратегического планирования цепочек поставок и даны рекомендации по их эффективному предупреждению.

Ключевые риски проекта были структурированы в соответствии с его пятью основными этапами:

1) формализация исходной проблемы;

2) сбор данных;

3) построение базовой модели и проверка ее адекватности;

4) сценарный анализ;

5) разработка рекомендаций. [20]

1.Формализация исходной проблемы - проведение исследований и выявление проблемы. В были определены и описаны следующие принципиальные элементы решаемой задачи:

1) возможные альтернативы в производственно-логистической цепочке;

2) целевая функция оптимизации (т.е. основной критерий / набор критериев, по которым происходит решение оптимизационной задачи);

3) система ограничений, налагаемых на возможные решения.

Как правило, первое, с чем приходилось сталкиваться группе внедрения, это недоверие бизнес-пользователей к оптимизационным технологиям. Оно возникает из-за изначально неверного предположения о том, что информационная система в конечном итоге полностью заменит экспертов в процессе планирования, сведя их функции к простому вводу данных. [19]

Следует отметить, что новый бизнес-процесс, выстраиваемый в компании, зачастую может в корне отличаться от существующих процедур планирования. Как показал данный этап для ООО «ЛК Диапазон», изменения будут касаться количества участников процесса, сроков предоставления данных, порядка и методов верификации стратегических сценариев.

Выяснилось также, что для ООО «ЛК Диапазон» горизонт стратегического планирования может быть расширен с 3 до 10 лет. В ходе моделирования ключевые макропараметры (курс валюты, индекс роста железнодорожных тарифов и т.п.) изменяются несколько раз, осуществлять планирование в подобных условиях (таких, как кризис 2010 г.) в рамках старого бизнес-процесса было бы невозможно, поскольку обилие ручного труда и человеческий фактор существенно увеличивали цикл перепланирования.

В разработке и верификации модели производственно-логистической сети активное участие принял финансовый департамент, т.к. ключевым преимуществом нового процесса планирования стала возможность сквозной оптимизации цепочки поставок с учетом логистических и финансовых ограничений. Ранее экономические результаты стратегических планов рассчитывали только после утверждения объемов производства и перевозки, и компания зачастую упускала прибыль вследствие неоптимальной балансировки спроса и предложения.

Изменения в практике планирования потребовали разработки и проведения ряда подготовительных обучающих мероприятий, в рамках которых бизнес-пользователи осваивали новые для себя обязанности. Своевременная трансляция преимуществ новой концепции планирования ключевым участникам проекта, согласование с ними поэтапного плана перехода к новым процедурам позволили избежать неприятия и сопротивления новшествам со стороны персонала ООО «ЛК Диапазон».

2. Сбор данных

Следующий этап - это формирование на основе предварительного концептуального дизайна решения, разработанного на этапе формализации проблемы, требований к структуре и формату представления данных, необходимых для создания модели производственно-логистической сети. После утверждения форматов специалисты ООО «ЛК Диапазон» в соответствии с календарным графиком приступают к процессу сбора данных.

Мероприятиям по сбору данных предшествовала разработка методов агрегации объектов модели. Необходимость агрегации (группировка товара, укрупнение объектов сети и процессов) была обусловлена, во-первых, нежелательностью излишней детализации информации для стратегического планирования, во-вторых, соображениями экономии ресурсов при сборе данных, в-третьих, техническими ограничениями аппаратного обеспечения.

При разработке подходов к определению степени детализации производственно-логистических объектов цепочки поставок описываемой компании проектная группа придерживалась принципа декомпозии. Объект (склад, производство, производственный ресурс) обозначался как «отдельная сущность» в модели цепочки поставок в следующих случаях:

1) если он имел альтернативные каналы поставки;

2) если он имел альтернативные источники снабжения;

3) если он мог накапливать запасы;

4) если он обладал уникальными характеристиками, по которым было необходимо готовить отчетность в рамках процесса стратегического планирования.

Разработка продуктовых групп для ООО ЛК Диапазон» велась с учетом следующих факторов:

· степени детализации объектов производственно-логистической цепочки и ключевые характеристики данных объектов в привязке к продуктам (производительность ресурсов, выход годного, стоимость производственных и логистических операций);

· значения ключевых характеристик продуктов (цена реализации, объемные и весовые параметры и пр.).

Необходимо отметить, что форматы запросов в структурные подразделения и форматы консолидированных данных для загрузки в используемое программное обеспечение могут значительно отличаться. Проектная группа может пойти на это с той целью, чтобы упростить процесс подготовки данных специалистами структурных подразделений. Тем не менее, функции консолидации и контроля корректности собираемых данных, должны возлагаться на ответственное лицо, представляющее ООО «ЛК Диапазон».

Для ООО «ЛК Диапазон» были разработаны специальные шаблоны данных в Excel, формат которых в наибольшей степени воспроизводит формат внутренней отчетности структурных подразделений.

3. Построение базовой модели и проверка ее адекватности

В рамках задачи по построению базовой модели специалисты исполнителя осуществили непосредственную загрузку собранной на втором этапе информации в базу данных оптимизатора. После этого проводилось имитационное моделирование цепочки поставок на определенном временном промежутке. Сравнительный анализ результатов моделирования и имеющихся результатов реальной деятельности компании за исследуемый период был принят за основу для оценки адекватности модели.

Процедура загрузки носила чисто технический характер, в ходе нее выявлялись и исправлялись ошибки, связанные со ссылочной целостностью данных. Наличие подобных ошибок объясняется тем, что в целях экономии времени бизнес-пользователи в качестве наиболее удобного и привычного средства ввода данных в большинстве случаев используют электронные таблицы, не обладающие встроенными механизмами проверки ссылочной целостности.

В рамках реализации проекта в ООО «ЛК Диапазон» после окончательного утверждения шаблонов данных были разработаны процедуры трансформации, позволяющие импортировать информацию из электронных таблиц в нормализованные таблицы базы данных оптимизатора. Помимо импорта данных в процессе конвертации процедуры предусматривали осуществление ряда операций по автоматической генерации дополнительных сущностей, что избавило планировщиков от необходимости рутинного ввода повторяющейся информации.

Отдельного упоминания заслуживает метод проверки адекватности модели. Как уже было сказано, общепринятым методом проверки адекватности модели является сравнение полученного решения с уже имеющимися результатами деятельности реальной цепочки поставок. Модель считается адекватной, если при заданных начальных условиях полученные с ее помощью результаты совпадают с результатами деятельности компании при тех же начальных условиях. Между тем иногда не представляется возможным сравнить модель с реальной системой (например, из-за отсутствия таких данных).

В этой ситуации специалистам команды внедрения пришлось на экспертной основе оценить реалистичность решения модели, т.е. убедиться, что решение, полученное в рамках построенной модели, имеет смысл и интуитивно приемлемо.

При разработке концепции модели производственно-логистической сети ООО «ЛК Диапазон» были приняты упрощения, которые не позволили производить прямое сравнение результатов моделирования с реальными результатами деятельности компании (к примеру, в стратегической модели не учитывался собственный транспорт, что отражалось на результирующих транспортных затратах). Данные упрощения привели к необходимости определения не четких значений целевых нормативов, а скорее их диапазонов (по затратам, прибыльности), которые должна была продемонстрировать модель в рамках процедуры проверки адекватности.

4. Сценарный анализ

Цель четвертого этапа проекта - моделирование различных сценариев будущего развития производственно-логистической цепочки поставок. Основными задачами данного этапа являются формализация сценариев в виде технического задания и расчет планов в системе стратегического планирования.

Примерный перечень сценариев моделирования составляли еще на этапе формализации проблемы. На четвертом этапе происходит их окончательное согласование и утверждение. Причина, по которой целесообразно осуществлять данные процессы на завершающих этапах проекта, заключается в изменившейся степени зрелости экспертов как со стороны ООО «ЛК Диапазон» (понимание принципов работы системы и логики принятия решений), так и со стороны исполнителя (более глубокое понимание специфики конкретного бизнеса).

Необходимость проверки результатов сценарного моделирования налагает дополнительные требования к соответствующей отчетности. Как правило, системы стратегического моделирования обладают встроенными модулями составления отчетов. Однако данные модули не всегда позволяют представить результаты моделирования в привычной для экспертов форме. Именно поэтому наряду со встроенными средствами визуализации данных необходимым оказалось использовать специализированные инструменты построения отчетности (business intelligence). Специалисты компании-ООО «ЛК Диапазон» при поддержке проектной группы компании-исполнителя разработали под нужды финансового и производственного департаментов ООО «ЛК Диапазон» формы отчетов, отвечавших специфичным требованиям этих подразделений. Разработку отчетов с помощью специализированных инструментов производили специалисты ООО «ЛК Диапазон», впоследствии это позволит им без помощи аналитиков со стороны исполнителя заполнять уже существующие формы отчетов и создавать новые.

5. Разработка рекомендаций

На заключительном этапе проекта результаты моделирования должны быть преобразованы в конкретные рекомендации, касающиеся стратегии развития цепочки поставок компании. Эти рекомендации необходимо представить в форме, понятной для лиц, принимающих решения.

Основной задачей проектной команды при разработке окончательных рекомендаций является обучение участников процесса подходу, предусматривающему совместное планирование деятельности в рамках цепочки поставок. На данном этапе функции по интерпретации и анализу результатов были переданы специалистам ООО «ЛК Диапазон», т.к. они, во-первых, хорошо знали предметную область, а во-вторых, к этому моменту были должны в полной мере понимать принципы работы системы и логику принятия решений.

4.3 Формирование требований к ИС