Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Управление персоналом в условиях экономического кризиса

Управление персоналом в условиях экономического кризиса

Инновационные основы управления как элемент антикризисных программ. Диагностика системы управления поведением человека в коллективе. Морально-психологический климат в коллективе и роль личности руководителя для обеспечения бесконфликтного управления.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 24.10.2011
Размер файла 151,2 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Стиль руководства - характеристика строго индивидуальная. Его направленность определяется в основном тремя параметрами: личностью руководителя, характером межличностных отношений в коллективе и производственной ситуацией.

Искусство руководителя состоит в том, чтобы в конкретной ситуации подобрать такой комплекс управленческих методов воздействия, который обеспечит максимальную эффективность работы коллектива. Это образует своеобразный характер делового общения с подчиненными, который и называют стилем руководства. Выделяют три ведущих стиля руководства:

директивный (авторитарный);

либеральный;

демократический.

Данные стили отличаются многими параметрами: характером принимаемых решений, делегированием полномочий, методами руководства (метод убеждения и метод принуждения) и т.д.

Авторитарному стилю присущ единоличный способ принятия управленческих решений, строгий контроль за выполнением задач, метод принудительного воздействия на персонал, минимальное информирование сотрудников. Такой стиль руководства бывает, необходим с острых ситуациях.

Либеральный стиль характерен уклонением руководителя от принятия важных решений, четкого распределения задач, незначительным контролем, безразличием к нуждам персонала, то есть весьма слабым управленческим воздействием.

Демократический стиль характеризуется коллегиальным способом принятия решений. Он подразумевает также широкое делегирование полномочий, умеренный контроль за выполнением задач, метод убеждения и поощрения. Руководителя такого стиля отличают ровный тон в общении, доброжелательность, открытость, терпимость к критике. Справедливо считается, что такой стиль руководства способствует созданию в коллективе оптимального психологического настроя, он ориентирован в первую очередь на человека, работника, раскрытие его творческих возможностей.

Уместно также отметить, что от того, насколько руководитель владеет искусством делегирования полномочий и умением убеждать, зависит эффективность работы вверенного ему коллектива и, соответственно, качество работы самого руководителя: если коллектив работает хорошо и качество его работы постоянно улучшается, можно сделать вывод, что он работает под началом хорошего руководителя.

Факторы, способствующие созданию благоприятного морально-психологического климата

Конкретных рекомендаций по формированию микроклимата в организации и по оптимальному использованию кадрового потенциала фирмы появляется в последнее время так много, что возникают определенные трудности на этапе их систематизации. Поэтому, в начале приведем одно из основных определений самого понятия коллективного микроклимата.

Здоровый морально-психологический климат - качественная сторона межличностных взаимоотношений, проявляющийся в психологических условиях, способствующих или препятствующих плодотворной коллективной деятельности и всестороннему развитию личности в группе.

Основные признаки морально-психологического климата:

отсутствие конфликтов (или умелое и качественное их разрешение);

доброжелательная деловая критика;

свободное выражение собственного мнения при обсуждении общих вопросов;

отсутствие давления руководства на подчиненных при решении задач организации;

достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел;

удовлетворенность от принадлежности коллективу;

высокая степень эмоциональной включенности в коллективные ситуации;

принятие на себя ответственности за коллектив каждым из его членов.

Исходя, из этих положений и разрабатываются обычно стратегии формирования здоровых психологических взаимоотношений в коллективе. Рассмотрим кратко некоторые из них.

Первая цель эффективной организации - способствовать тому, чтобы обычные люди достигали необыкновенных результатов. Главная цель эффективного руководителя - добиться того, чтобы каждый сотрудник действовал самостоятельно после того, как определена цель, способ ее изменения и способ вознаграждения. Чтобы определить, кто из подчиненных является эффективным сотрудником-профессионалом, менеджер должен получить ответы на следующие вопросы:

Кто редко отсутствует?

Кто хорошо работает без давления?

Кто выполняет работу качественно и в срок?

Кому можно поручить работу, чтобы дело не стояло из-за чьего-либо отсутствия?

Кто не донимает других своими постоянными советами?

Кто не обращается к руководству, чтобы его заметили?

Кто работает хорошо и в отсутствие шефа? Кто постоянно стремиться совершенствовать свою работу?

Кто способствует внутрифирменному сотрудничеству?

Кто с радостью приложит дополнительные усилия, если это потребуется коллективу?

Кто дает больше дельных советов, чем создает проблем?

Кто помогает другим лучше выполнять их работу?

Сотрудники, обладающие перечисленными качествами, очень ценны для успеха каждой фирмы: они имеют ресурс успеха, необходимый для достижения поставленных целей. Искусство менеджера в том, что он перед тем, как поставить перед подчиненными трудно достижимую цель, или помогает им приобрести необходимый ресурс успеха, или принимает работников с уже имеющимся ресурсом. Самым важным способом вознаграждения для этой категории сотрудников является проявление личного интереса к ним со стороны высшего руководства.

При реализации данной стратегии руководителю также важно:

использовать групповое принятие управленческих решений для определения стратегических целей;

предупреждать неудачи в принятии решений подчиненными;

добиться того, чтобы каждый работник мог сам поставить цель, определить поведенческую стратегию и соответствующий способ вознаграждения;

убедиться в том, что каждый имеет ясное представление, как его работа способствует достижению общей цели;

вознаграждать только конкретные результаты;

поощрять время тишины, когда каждый может задуматься о поставленных целях;

остерегаться "процедурщиков", которые тратят много сил и времени в процессе деятельности, но не получают результатов.

Давно известно, что здоровый морально-психологический климат в организации невозможно сформировать, если у сотрудников нет отношения к целям и задачам организации, как к своим собственным. В западных теориях учет таких факторов именуется обычно "стратегия лояльности и преданности". Задача состоит в том, чтобы помочь сотрудникам понять и самостоятельно осуществлять поставленные цели, получая в ответ лояльное и преданное отношение их к фирме. Девиз американской авиакомпании "Дельта", успешно реализующей стратегию лояльности и преданности таков: "Даря сотрудникам, лояльность и преданность, вы получите их в ответ" стратегия очень проста и эффективна, а для ее реализации менеджеру необходимо:

обеспечить полную гарантированность работы (включая решение социальных вопросов);

сохранять каналы общения с подчиненными открытыми так, чтобы 100 % информации высшего руководства доходило до исполнителей и 100 % идей подчиненных поступало к высшему руководству;

продвигать сотрудников изнутри, давая им понять, что лояльность вознаграждается;

вкладывать деньги в долгосрочный рост, обучение и развитие сотрудников;

добиться того, чтобы вознаграждение воспринималось как справедливое;

реализовать принцип: "Обращайтесь с работниками так, как Вы хотели, чтобы обращались с Вами".

Может быть, самое главное в "здоровом" микроклимате коллектива - атмосфера делового сотрудничества. Вкладывая большие средства в развитие сотрудников, японские корпорации обеспечивают участие всех служащих в принятии решений и реализации стратегии сотрудничества. Неуместная конкуренция и конфронтация могут привести организацию к развалу. Для предотвращения этого менеджеру необходимо:

Во-первых, определить, насколько верно объединены сотрудники в рабочие группы, ответив на вопросы: Сотрудники подчеркивает важность своей работы, и принижают важность остальных? Отказываются понимать друг друга при выполнении работы? Много времени тратят, критикуя друг друга? Создают личное соперничество, а также группы "Мы против них", которые не согласны почти по любому вопросу?

Во-вторых, следует стимулировать частое взаимодействие между сотрудниками, вознаграждая их за взаимную помощь.

В-третьих, не позволять отдельным группам или сотрудникам самоустраняться и/или выделять лучших.

В-четвертых, при возможности осуществлять ротацию работников в группах. И наконец, вежливо обращаться со своими подчиненными.

Для улучшения эффективности этой стратегии менеджер может:

Создать самоуправляемые рабочие группы, для чего надо:

создать рабочую обстановку, благоприятствующую широкому общению и взаимодействию членов одной и той же группы;

поручить каждой группе важную часть работы;

сделать работы взаимозависимыми так, что только при условии вклада каждого, работа может быть завершена успешно;

убедиться, что каждый член группы знает, как выполняются все работы;

дать каждой группе способ измерения и оценки ее деятельности;

дать указание членам группы оценить друг друга, сделав эту оценку частью работы каждого.

Сокращать неуместную конкуренцию и предотвращать будущую.

Развивать толерантность сотрудников.

Обучать сотрудников навыкам коммуникации на аналогичном уровне.

Стратегии формирования оптимального микроклимата в рабочих группах в числе прочего определить, что необходимо вознаграждать, и как правильно применять неизбежные порицания, чтобы использовать человеческие ресурсы наилучшем образом. Очень важно, чтобы у подчиненных не складывалось впечатления несправедливости в оценки их труда.

Рассмотрим обучающий пример из американского курса организационной психологии для руководителей.

В то время как менеджер видит, что кто-либо из его работников что-то делает правильно, он устанавливает кинетический или аудиальный контакт, например, кладет руку на плечо подчиненному, и кратко дружески с ним разговаривает, определяя, какие личные качества позволяют сотруднику конкретные результаты. Это вознаграждение одобрением, а для подчиненного этот контакт при вознаграждении - ресурс для дальнейшего достижения целей. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повториться. Вот некоторые рекомендации менеджеру, когда он хвалит сотрудника:

хвалите сразу;

хвалите работу человека;

говорите, что вы довольны и вам приятно оттого, что работник это сделал;

подчеркните, что выполненная работа полезна для окружающих работников, коллег и фирмы;

после слов одобрения помолчите немного, чтобы работник успел проникнуться сказанным Вами;

дружески прикоснись к работнику, пожмите его руку и скажите такую фразу, которая подвигнет его к будущей хорошей работе, выражая надежду, что в будущем его достижения в работе будут преумножаться;

после этого не стоит стоять "над душой" работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите.

В обязанности руководителя входит оценка не только положительных, но и отрицательных результатов. Данная технология позволяет критиковать так называемых "нерадивых подчиненных" таким образом, чтобы в дальнейшем эффективно использовать человеческие ресурсы. При оценке отрицательных результатов эффективный менеджер не может позволить себе начать общение с подчиненным, подчеркивая его личные недостатки в ассоциированном состоянии. Такое начало приведет к тому, что работник "закрывается", защищается, а "закрытый" партнер не слушает.

Вместо этого эффективный менеджер должен:

установить контакт с подчиненным и чистосердечно говорить о его положительных качествах, о том, как это важно для предприятия. Менеджер говорит в ассоциированном наклонении, чтобы сотрудник почувствовал, как его ценит фирма;

указать, какую ошибку в работе совершил подчиненный и что необходимо сделать для достижения положительного результата. Это менеджер делает в диссоциированном наклонении, не касаясь личности подчиненного, то есть, ругая не работника как личность, а конкретную невыполненную работу;

сделать короткую паузу, чтобы подчиненный все хорошо осознал;

закончить общение с подчиненным высказыванием о положительных качествах подчиненного и о своей уверенности в том, что в будущем достигаемые сотрудником результаты улучшатся, а ошибки не повторяться. Говорить это надо в ассоциированном наклонении, чтобы была полная уверенность в том, что между ним и подчиненным сохранился открытый кинетический канал.

И, наконец, самое сложное в работе руководителя - разрешить всевозможные конфликтные ситуации, возникающие как между работниками, так и между подчиненными и руководством. К сожалению, полностью избежать конфликтных ситуаций не удалось еще никому из самых успешных менеджеров. Остановимся на психологических рекомендациях, которые необходимо соблюдать руководителю, когда он занимается разрешением конфликтной ситуации:

дайте выпустить пар каждой из конфликтующих сторон;

потребуйте спокойно обосновать претензии;

не давайте отрицательных оценок, говорите о своих чувствах;

предложите высказать свои соображения по разрешению возникшей проблемы и свои варианты ее решения;

в любом случае дайте возможность "сохранить лицо" каждой из сторон конфликтной ситуации;

не становитесь в позицию превосходства;

не бойтесь извиниться;

не пытайтесь ничего доказать в ходе конфликта;

говорите, когда партнер "остыл";

независимо от результатов разрешения конфликта старайтесь не разрушать отношения.

В целом можно сформулировать ряд принципов, реализация которых превышает эффективность управления коллективом. К ним относятся:

поддержания у сотрудников чувства самоуважения;

концентрация внимания на проблеме, а не на личности;

использование методов предупреждения;

активное внимание и участие;

четкая формулировка требований;

реализация методов обратной связи.

Эффективность работы сотрудника повышается, если он чувствует себя уверенно. Поэтому укрепление чувства собственного достоинства является задачей хорошего руководителя. Причем этому принципу нужно следовать даже тогда, когда необходимо сказать сотруднику о недостатках в его работе. В таких ситуациях тактичный руководитель вначале отмечает положительные стороны работы сотрудника, а затем обсуждает те аспекты, которые следует улучшить, при этом обязательно делается акцент на способности сотрудника изменить ситуацию в лучшую сторону.

Практика показывает, что проблемы связанные с конкретными людьми, решаются крайне сложно. Поэтому лучше обсуждать конкретную проблему, а не личные качества сотрудника, деятельность которого эту проблему вызывает.

Метод подкрепления для поощрения желательного поведения сотрудников и прекращения нежелательного широко применятся опытными руководителями. Выработка в человеке ожидания положительной реакции на желательные действия и негативной - на действия нежелательные является эффективным средством формирования поведения людей. При использовании данного метода руководителю не следует ждать момента, когда поведение, желательное или нежелательное, проявится полностью. Следует предугадывать события и соответствующим образом реагировать. Немедленная реакция обычно оказывает сильное воздействие, а запоздалая - может вызвать только недоумение. Следует помнить, что ни одна награда или наказание не является универсально применимыми.

Под активным вниманием понимаются способы доведения до собеседника реакции на сообщаемую информацию и выражаемые чувства. Эти важные навыки хорошего руководителя приобретаются на практике. Их ценность заключается в том, что часто сотрудники не выполняют поставленных перед ними задач только потому, что они не были доведены до них ясно. Любая задача не может быть выполнена лучше, чем озвученная постановка этой задачи. Завершая разговор с сотрудником, следует удостовериться, правильно ли поняты поставленные перед ними цели. Также необходимо контролировать ход реализации этих целей.

Проблемы стимулирования работников в условиях кризиса

Стимулирование труда работников является одной из ключевых функций современных систем управления персоналом. Под стимулированием труда понимается комплекс мер по воздействию на сознание работников, имеющих целью формирования у них устойчивой мотивации к повышению производительности и качества труда.

Стимулирование работника прошло длительный эволюционный путь. Вместе с изменениями воззрений на место и роль работника в производственном процессе менялись формы и методы стимулирования. От введения норм и прямой сдельной оплаты труда до изощренных систем стимулирования, учитывающих национальные, возрастные и профессиональные особенности сотрудников, иррациональность и парадоксальность человеческого поведения и т.п.

Стимулирующий эффект воздействия на работников не будет достаточным, если не будет найдено рациональное сочетание экономических и неэкономических стимулов. Действительно, значительная часть потребностей работника лежит вне зоны прямого воздействия экономических стимулов.

Многие руководители свято убеждены в том, что больше платишь работнику, тем лучше он трудится. О том же свидетельствует и народная мудрость: "Как они мне платят, так я им и работаю". Однако, социологические опросы, являющиеся важнейшим источником информации, говорят об обратном.

Как западные, так и отечественные служащие отводят зарплате едва ли не последнее место в ряду факторов, влияющих на привлекательность работы. Гораздо выше для западных наемных работников стоят перспективы карьерного роста, система социального страхования, условия и содержания самой работы, а для российских - атмосфера в коллективе, отношения с начальником, интерес к работе и даже ее близость к дому. Правда, в случае, если работа осознается как непривлекательная, низкая зарплата выходит уже на первое место. Можно ли в данном случае доверять социологам? Не является ли главной причиной пренебрежительного отношения к жалованью присущая опрашиваемым стыдливость и желание показаться более бескорыстными, чем в действительности? Этот опрос был проведен фондом "Общественное мнение", при этом можно было дать любое число ответов. Не менее интересным является мнение руководителя по тому же поводу. Так, участникам семинара "Современные технологии управления", организованного Издательским Домом "Коммерсант" совместно с Harvard Business School и Высшей школой экономики, предложили оценить значимость разных факторов, определяющих лояльность персонала. Выяснилось, что мнение менеджеров по персоналу российских компаний кардинально отличается от точки зрения коллег из США (Таблица 4).

Таблица 4

Россия

США

1

Поведение начальника

4

2

Интересная работа

1

3

Карьерные перспективы

2

4

Перспективы профессионального роста

8

5

Репутация компании

10

6

Психологическая атмосфера в коллективе

7

7

Условия работы

5

8

Корпоративная культура

9

9

Личность начальника

3

В то же время по данным исследования [13] в 1998 г., было опрошено 232 работника производственной сферы. Оценка уровня мотивации проводилась по пятибалльной шкале (Приложение.1).

Выяснилось, что материальная заинтересованность является одним из основных стимулов трудовой активности, и именно это выделили респонденты в качестве самого значимого для себя и в своих коллективах мотива (77 % и 71 % выборов с оценками 4,54 и 4,61 балла соответственно). На втором месте оказались такие мотивы, как желание спокойно работать (условия безопасности в работе и социальный комфорт), а также хорошие отношения со стороны коллег. Обнаружились несоответствие взглядов коллектива с теми действиями, которые продуцирует у своих подчиненных руководство. Так, по мнению респондентов, главным у руководителей является побуждение подчиненных к проявлению творчества в работе, а на втором месте стоит инициирование в подчиненных сознания общественной значимости труда.

Состояние трудовой мотивации характеризуется основными признаками: общей трудовой пассивностью; низкой значимостью общественных мотивов труда, служебного, профессионального и квалификационного роста, определением социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желанием иметь стабильную, высокооплачиваемую, но неквалифицированную работу.

Представляют интерес результаты эксперимента, проведенного в 1970-е американским психологом Эдвардом Диси. Разделенные на две группы студенты в течение часа должны были решать интересную головоломку; при этом им полагался перерыв, во время которого они могли делать все, что хотели. На следующий день операцию повторили, однако первой группе обещали по доллару за успешное решение каждой части задачи. В итоге производительность ее действий резко повысилась; однако перерывом члены этой группы воспользовались для отдыха, в то время как вторая группа продолжала биться над решением задачи. На третий день обе группы вновь должны были работать бесплатно. Производительность второй группы осталась на прежнем уровне, производительность первой резко упала.

Подобные эксперименты легли в основу концепции внешней и внутренней мотивации, делящей все воздействующие на человека стимулы на внешние (деньг, похвала, упрек, поощрение или наказание иного рода) и внутренние (интерес к работе, разнообразные обязательства перед самим собой, стремление к совершенству и т.п.). Между этими двумя группами стимулов существуют отношения обратной зависимости: при очень сильном внутреннем интересе блекнут внешние материальные факторы, а внешние поощрения, увеличиваясь в размере, оказывает угнетающее воздействие на личный энтузиазм.

Однако выводы ученых отнюдь не подвигли менеджеров на попытку вообще отменить заработную плату. Опыт цыгана, приучавшего свою лошадь не есть (она совсем было, научилась, но сдохла), оказался более убедительным. Так что вопрос "платить или не платить?" на повестке дня не стоит. Проблема заключается в другом: как платить и за что?

Большая стартовая зарплата может, как дисциплинировать работника, обеспечив его абсолютную лояльность фирме и готовность выполнять все требования ее руководства, так и, наоборот, развратить, дав почувствовать свою необходимость и незаменимость вне зависимости от прикладываемых усилий. "Мотивирует только неудовлетворенная потребность, - считает Марк Розин, исполнительный директор консалтинговой компании RHR International Ecopsy. - Морковка должна бать перед носом, а не в руках. Важна не сегодняшняя зарплата, а перспективы ее повышения в зависимости от результата".

Блестящий пример такого подхода дает система, существующая в предприятиях фирмы "Макдональдс", где новички получают очень мало, но имеют возможность довольно быстрого продвижения по служебной лестнице и роста зарплаты. Правда, компании, привлекающие своих сотрудников перспективами карьерного роста, вынуждены идти на определенные жертвы: например, отказываться от популярной практики приглашения менеджеров со стороны. По словам вице-президента корпорации IBM Бака Роджерса, за все годы существования компании у них было лишь три администратора со стороны: "Каждый знает, что если он работает добросовестно и хочет занять более высокий пост, то такая возможность будет ему предоставлена". Честолюбивого человека, мечтающего об определенной работе, огорчает и деморализует необходимость "гоняться за собственным хвостом" только для того, чтобы кто-то пришел со стороны и занял то место, о котором он мечтал.

Но и слишком быстрый карьерный и зарплатный рост тоже может привести к нежелательным результатам. "У нас зарплату повышают сразу на 20 % - продолжает Марк Розин. - Часто это вообще не оказывает никакого влияния на производительность труда. Человек сразу получает то, к чему должен стремиться, и перестает работать".

Еще одним негативным следствием политики неуклонного продвижения своих сотрудников может стать следующая ситуация: человек, справившийся с обязанностями на одном уровне, автоматически перетаскивается на следующий, затем - еще на один, и так до тех пор, пока не достигнет "предела некомпетентности", то есть не попадает на такую позицию, где справиться с обязанностями ему уже не по силам. Там он и работает до самой пенсии.

Другой больной вопрос - как организовать систему поощрений и продвижений. Традиционно считается, что американская система основана на принципах индивидуального стимулирования, а японская - на корпоративном духе, когда акцент делается на успехах компании, а не отдельных служащих, во всех же прочих случаях безусловное преимущество имеют работники, отдавшие корпорации многие годы жизни (некоторый аналог находим в советской системе, актуальной для некоторых предприятий и по сей день, с надбавками за стаж и премиями за выслугу лет). Однако типичным примером методики коллективного поощрения может служить как раз американская компания - Hewlett Packard. По словам одного из ее основателей, Дэвида Паккарда, основной принцип кадровой политики компании - "вера в то, что у нас одна команда". Именно по этой причине руководство никак не выделяет подразделения и группы, отличившиеся особенно хорошей работой. Дополнительные доходы распределяются не между отдельными лицами или группами, а между всеми работниками.

Противоположной стратегии придерживается не менее успешно действующая корпорация IBM. Здесь существует сложная и многоступенчатая система вознаграждений особо отличившихся подразделений и отдельных работников. Так, помимо обычных премий за перевыполнение норм сотрудники имеют возможность получать крупные премии за рационализаторские предложения, а за особые заслуги - стать членом совета IBM. Тех же сотрудников, которые с нормами не справляются (таких около 4 %), увольняют в первый же год работы.

У коллективной и индивидуальной системы поощрений есть свои плюсы и минусы. Первая способствует сплоченности и командной работе, но подавляет личную инициативу. Вторая, наоборот, всячески способствует индивидуальной предприимчивости, но при этом создает нездоровую конкуренцию, усиливает напряженность в коллективе. Многие компании выбирают третий вариант - комбинацию различных видов поощрений. Например, дополнительная часть зарплаты образуется следующим образом: 50 % вычисляется из общей прибыли компании, 25 % - исходя из успехов данного подразделения и 25 % основаны на личных достижениях работника.

Некоторые компании поощряют не саму деятельность работника, а наличие у него определенных навыков, знаний и умений, необходимых фирме. Это стимулирует работника к приобретению новых знаний и методов работы, которые пригодятся компании в будущем и сделают ее более конкурентоспособной.

Может показаться, что справедливость в оплате труда не имеет прямого отношения к эффективности работы, а является неким абстрактным принципом. На самом деле ощущение справедливости или несправедливости оплаты непосредственным образом влияет на качество работы.

Чтобы оплата воспринималась как справедливая, необходимо разработать систему оценки каждого сотрудника и всех подразделений компании, основанную на объективных и строгих критериях. Например, в системе норм, устанавливаемых корпорацией IBM для торговых агентов, учитывается множество факторов: размер территории, тип клиента, возможности увеличения их числа, род используемых ими систем, требования к обслуживанию, наличие продукции и т.п.

Ощущение справедливости в оплате труда складывается из двух составляющих: сравнения себя с соответствующими специалистами в других компаниях и с сослуживцами, работающими на том же предприятии. Здесь может возникнуть проблема "старичков" и "новичков". Переманивая в компанию новых людей, обладающих нужными для дела навыками, фирмы нередко платят им больше, чем старым работникам. В результате возникает зависть, старые работники тоже требуют повышения зарплаты или стараются найти себе другое место, где сами будут иметь преимущества новичков.

Как сделать, чтобы работники не чувствовали неравенства, воспринимаемого ими как несправедливость? В западной деловой этике важную роль играет принцип конфиденциальности. В большинстве компаний сотрудники дают подписку о неразглашении своей зарплаты. Начальник отдела часто не знает, сколько получают его подчиненные, среди которых могут быть специалисты, имеющие более высокую зарплату, чем их руководитель. Однако в наших условиях обеспечить конфиденциальность довольно сложно российские граждане любят считать деньги в чужом кармане. Можно, конечно, постепенно приучить сотрудников к тому, что разговоры о зарплате вести неприлично. Однако и в таких условиях люди вряд ли перестанут любопытствовать и завидовать. А вычислить зарплату коллеги можно и по его приобретениям. Существуют более сложная, но и более эффективная управленческая технология, позволяющая соблюсти и принцип равенства, и принцип справедливости.

В литературе она получила название "система грейдов" (разрядов). Такая система, например, внедрена в крупнейшей российской компьютерной компании IBS. По сути дела, эта система чем-то напоминает систему воинских знаний или научных степеней. Сходные виды работ объединяются в единый класс. Всем сотрудникам организации присваивается определенный разряд в зависимости от его ценности для компании. Эта ценность может определяться не только добросовестностью и опытом работы, но и какими-то уникальными навыками или знаниями технологий. Служащие, принадлежащие к одному разряду, получают одинаковую зарплату, выполняя при этом разные виды работ. При такой системе сокращается количество иерархических ступеней и соответствующих уровней зарплат.

"Воспитать специалиста экстра-класса трудно, но еще сложнее его удержать, - считает директор правления по работе с персоналом компании IBS Леонид Забежинский". Текучесть кадров в этой компании очень мала - не более 1 %. Последние полтора года ежемесячно на работу принимается 20-30 человек, а увольняются 3-5, хотя слухи о невероятно высоких зарплатах и премиях сильно преувеличены. Но при этом система мотивации компании играет важную роль. Сюда входят как материальные ценности (зарплата, премии), так и нематериальные. Специалист в IBS может получать зарплату больше, чем начальник отдела. Премии выплачиваются ежеквартально и обычно 20-50 % от базового оклада, и каждый знает, что, если он сделал то-то, получит столько-то. Раз в полгода проводится оценка персонала, по результатам которой принимается решения о повышении зарплаты или продвижения конкретного человека. Чтобы сотрудники не "засиживались", в компании разработано специальное дерево карьерного роста.

Социальные льготы распространяются на всех равномерно и доступны всем. "Сотрудник компании получает определенный уровень сервиса просто потому, что он наш сотрудник, - рассказывает Л. Забежинский. - Помогая решать бытовые проблемы, мы освобождаем время и мозги людей для более важных производственных задач". Самой важной льготой считается обязательное страхование сотрудников и их детей. Максимальная сумма страховки определяется размером оклада сотрудника, а если лимит не исчерпан, есть возможность включить в страховку бабушек и дедушек. Так же решен вопрос о страховании недвижимости сотрудников, а лучшим достижением прошлого года считается договоренность о получении кредитов на покупку квартир по программе "Дельта-кредит". Ко всему прочему у IBS есть несколько партнеров среди туристических фирм. Но деньги на отдых не выделяются, сотрудники получают только скидки.

С прошлого года в группе компаний IBS введена программа выдачи опционов, дающих право на покупку акций компании, ключевым сотрудникам. Раз в год заседает комитет из представителей акционеров и распределяет опционы. Их получают не все - сотрудник должен своей работой активно способствовать повышению стоимости компании и иметь потенциал развития. Хотя реальной торговли на бирже акциями нет, и опционы остаются виртуальными - это инструмент участия в успехе своей компании, а значит, и разделения риска за неуспех.

Затраты на мотивацию сотрудников компанией IBS оцениваются сравнительно недорого, так как в основном требуются не деньги, а усилия головного мозга, которые в итоге окупаются сторицей.

"Деньги мотивируют гораздо меньше, чем многие другие вещи, - продолжает директор управления по работе с персоналом компании IBS. - Деньги по большому счету ни на что не мотивируют. К повышению зарплаты быстро привыкают, а о большой премии через год никто и не вспомнит. В 1994 году у нас был сложный проект в Сбербанке. В Новый год программа должна бала начислить вкладчикам проценты, но перестала работать и не поддавалась исправлению. Наступило 3 января, когда банк должен открыться. Если бы программа не "поднялась", уровень неприятностей, который нам грозил, даже трудно вообразить. Наши программисты жили там 3 дня. И она заработала. Для всех участников этого мероприятия мы потом заказали сувениры - кружки со специальными надписями. И все мы до сих пор помним это событие и храним эти кружки. Вот это - мотивация".

Но есть и кардинально другое мнение одного банковского начальника: "Прекратите сушить свои натуженные мозги по поводу мотивации. Нет лучше мотивации, чем собрать всех и сказать: "Ничего не знаю, но чтоб к утру все было сделано" - и оклады на 10-15 % понизить. Все сразу забегают. Работает на ура".

Но, скорее всего с этим мнением многие не согласятся, тем более что в России стало в некоторой степени модно ходить и лелеять своих сотрудников в надежде получить от них максимальную отдачу. Иногда даже изобретаются весьма нетривиальные методы. Например, год назад российская рекламная фирма "Витрина А" придумала новый подход к материальному вознаграждению сотрудников. Эксперимент начался в сентябре прошлого года, и в нем приняли участие сотрудники коммерческого отдела фирмы (около 30 человек).

Самым экзотическим из нововведений оказался отказ от фиксированной зарплаты. По мнению гендиректора "Витрины А" Вадима Куликова, сотрудники должны получать столько денег, сколько им необходимо для нормальной жизни. Поэтому вместо зарплаты каждый месяц они выписывают себе аванс. Сумма аванса не ограничена, но не должна браться с потолка, и менеджер должен ориентироваться на предполагаемые результаты своего труда. Самооценка целиком ложиться на его совесть.

В конце года подводятся итоги работы, и если аванс оказался меньше реально заработанной суммы, человеку выплачивают разницу. Но если сотрудник себе "переплатил", разницу у него не забирают. Просто эту недостачу фирма компенсирует из годового бонуса всего отдела (за счет премиальных остальных сотрудников). По мнению Куликова, это сдерживает неумеренные аппетиты. Часть ответственности перекладывается на коллектив, а поскольку премию никому терять не хочется, "халявщика" обязательно призовут к ответу - или бери поменьше, или работай лучше.

Когда эксперимент начинался, было опасение, что так смогут работать не все. Действительно, два сотрудника уволились сразу, еще один - через несколько месяцев. Другой риск был в том, что сотрудники возьмут очень крупные суммы, а потом уйдут из компании. Но этого не случилось. Дело в том, что параллельно "Витрина А" разработала программу получения банковских кредитов на дорогие покупки (недвижимость, машины и прочее) и сама выступила в качестве гаранта. Так что заоблачных денег никто себе не выписывал. В качестве аванса фигурировали суммы от 300 $ до 2500 $, причем расхождения с реально заработанными деньгами были незначительными.

Новая система вознаграждения уже принесла свои плоды. По словам гендиректора, фонд заработной платы возрос, тем не менее, за минувший год прибыль компании увеличилась в 3,5 раза, а объем продаж - в 2 раза. Гендиректор объясняет это тем, что новая система больше мотивирует людей на успех. Между тем компании необходим баланс сотрудников обоих типов. Поэтому руководство компании немного скорректировало свою систему. Так, теперь сотрудники коммерческого отдела раз в год могут выбрать приемлемую для себя схему оплаты - обычную (фиксированный оклад плюс процент) либо прежние рискованные условия.

Поскольку в области мотивации сравнительно редко изобретается что-то новое, а эксперимент становится нормой, выходя за рамки определенного предприятия, хотелось бы отметить еще один из способов поощрения сотрудников, уже активно применяющийся во всем мире, а в практике российских корпораций лишь приобретающий свою популярность. Это, так называемые, инсентив-туры.

Некоторые туристические фирмы в России также предлагают директорам и руководителям предприятий как развлекательные инсентив-туры, так и туры, совмещающие отдых с обучением и проведение семинаров.

Концепция компенсационного пакета

Хорошо известен в теории бизнеса "треугольник интересов":

интересы клиента, регулируемые через механизм цены на рынке товаров и услуг;

интересы работодателя, регулируемые через механизм предпринимательского дохода;

интересы наемного работника, регулируемые через механизм так называемого Компенсационного пакета (КП), содержание которого включает три основных элемента: базовая заработная плата, социальные трансферты, премия.

Оптимальный вариант - это баланс экономических интересов всех трех сторон. Если одна из сторон треугольника существенно уменьшается - фирма покидает бизнес. Особенности регионального рынка оказывает различное действие на механизм цен, дохода и компенсационного пакета. Если объективные требования рынка труда не выполняются - наемные работники покидают компанию. Действует 4 основных признака не эффективности КП:

Возрастает текучесть кадров, при этом в первую очередь увольняются наиболее квалифицированные и опытные специалисты (затронуты их интересы).

В оплате труда преобладает "уравниловка". Освобождающиеся рабочие места занимают взятые с рыка работники, как правило, более низкой квалификации.

Показатели, характеризующие бизнес-процессы, ухудшаются. Снижается валовой оборот, маржинальный доход, производительность труда и т.д.

Ухудшается морально-психологический климат. Неформальные лидеры призывают к увольнению, разрушают имидж компании, позиционируют конкурентов.

Помимо структуры КП характеризуется его размером и содержанием. Размер, содержание и структура КП для каждой компании индивидуальны, а внутри компании подвержены динамическим изменениям.

Размер КП - это величина инвестиций в человеческий капитал. Это, безусловно, важный параметр, но не главный. На абсолютную величину КП оказывают влияние 3 фактора:

Традиционное соотношение в оплате труда высоко - и низкооплачиваемых работников.

Уровень конкуренции и соперничества на региональном рынке, в данном виде бизнеса и конкретной нише этого бизнеса.

Финансовое положение фирмы и ее продвинутость по отношению к инвестициям в персонал, точнее позиция руководителей данной компании в определенный период времени.

Известно, что самое эффективное размещение капитала - грамотное вложение его в персонал. Самая большая потеря - вложение в персонал, который уходит. Содержание КП включает 3 основных вида расходов на содержание персонала:

фонд заработной платы;

выплаты социального характера, за счет средств предприятия;

прочие расходы, не относящиеся к зарплате и социальным выплатам.

Структура КП - это сложный и субъективный механизм, сугубо индивидуальный для предприятия. У предприятия, в разные периоды, может возникнуть необходимость изменения структуры. С одной стороны, авторитет фирме придает стабильность и гарантированность процесса выплаты вознаграждений, с другой стороны, ее гибкость, чувствительность к настроениям, парящим в трудовом коллективе и в сознании каждого.

Таким образом, компенсационный пакет - это единственный и универсальный инструмент, с помощью которого решаются 7 основных задач эффективной работы персонала (рисунок 2).

Чтобы добиться желаемого результата, каждому необходимо самостоятельно оптимизировать индивидуальную структуру пакета. Но вместе с тем можно сформулировать наиболее принципиальные моменты, характерные для российский предприятий.

Рисунок 2. Задачи по эффективной работе персонала, решаемые по средством компенсационного пакета.

При формировании компенсационного пакета важно провести классификацию персонала на 3 условные группы, по отношению к предмету труда:

основной персонал (работники, непосредственно влияющие на объем готовой продукции (услуг) предприятия);

вспомогательный персонал (работники, выполняющие вспомогательные функции, обеспечивающие работу основного персонала);

обслуживающий персонал (работники, выполняющие функции по обслуживанию основного и вспомогательного персонала).

Основной персонал (штатные работники) получают базовую зарплату и определенные виды социальных трансфертов.

Вспомогательный и обслуживающий персонал должен иметь возможность получения дополнительного вознаграждения через премию. Иными словами, основной персонал имеет непосредственные материальные стимулы, а вспомогательный и обслуживающий - опосредованные, через различные показатели, оценивающие трудовой вклад подразделения и работника.

Что касается премии и "участия в прибылях", то следует учитывать их принципиальное различие. Практика работы зарубежных и российских фирм показывает, что, раскручивая товарооборот и массы прибыли, гораздо эффективнее выплачивать основному персоналу дополнительное вознаграждение за "участие в прибылях". Положения об участии в прибылях и премировании должны быть доведены до каждого работника и оформлены в установленном порядке.

Базовая зарплата (тарифная часть), независимо от формы оплаты труда выплачивается работнику при условии полного табельного времени, выполнении требований должностной инструкции, содержащей основные производственные функции (операции) и условия их выполнения, права и ответственность, а также санкции по видам нарушений.

Доля базовой зарплаты в КП должна соответствовать своему предназначению. Плохо, если базовая зарплата - единственное вознаграждение, но гораздо опаснее, когда базовая зарплата лишь незначительная часть пакета. Если основной вид вознаграждения - премия и социальные трансферты, а базовая зарплата носит формальный характер, то можно утверждать, что схема труда существенно искажена.

Важным моментом является требование строгого соблюдения трудовой, производственной и технологической дисциплины на многих рабочих местах. Недопустимо увеличение объемов работ готовой продукции, отклонение от технологии выполнения операций. Применение здесь материального поощрения в виде премии крайне редко, в этом случае логичнее применить санкции к нарушителям.

На рабочих местах, где желательно увеличение объемов выработки или обслуживания (услуг), где допустимо творчество, новаторство и рационализация, полезно введение четких показателей премирования.

Таким образом, любому управленцу, прежде чем думать о премировании подчиненных, полезно разобраться, за какое количество и качество труда платится базовая зарплата.

По мнению Юрия Жучкова, директора по персоналу ЗАО "Компания Транс ТелеКом", на большинстве российских предприятий до настоящего времени большая часть КП приходится на фонд заработной платы. Немало фирм, у которых фондом зарплаты ограничены расходы на содержание персонала. Многие сегодняшние предприниматели и управляющие недооценивает эффективность влияния социальных трансфертов на психологию трудовых отношений. И напрасно Ю. Жучков утверждает, что наша российская культура, традиции, семейные и общественные отношения предрасположены к оценке социальных трансфертов гораздо больше, чем в западной Европе. Если же к этому прибавить социальную и правовую незащищенность, инфляционные процессы, политическую нестабильность и т.д., то "выплаты социального характера за счет предприятия" попадают на благодатную почву.

Общий размер выплат по трудовым и социально-бытовым льготам целесообразно поддерживать на уровне 50-100 % от фонда заработной платы.

Типичное соотношение основных элементов КП в общих расходах на содержание персонала российских компаний представлено в таблице 5.

Таблица 5.

Базовая зарплата

Социальные трансферты

Участие в прибылях

Премии

100 %

50-100 %

50 % и более

30-100 %

Для конкретного наемного работника удельные веса элементов КП должны быть таковы, чтобы они представляли экономический интерес, были весомы и ощутимы в семейном бюджете. Иными словами, превышали порог чувствительности и мотивировали к более эффективному труду.

В целом работающие должны представлять собой самостоятельно функционирующую организацию, в которой распределено управление текущими процессами, создан слой менеджеров высшего и среднего звена, а направления работы обеспечены хорошими специалистами. При этом люди на различных позициях должны быть заменяемыми и в то же время - устойчиво привязанными к организации, для того чтобы обеспечить в ней стабильность и надежность работы.

Чем ближе бизнес компании к лидерству в своем направлении деятельности, тем больше возрастает в ней роль людей. При этом многие специалисты и ведущие менеджеры по своим профессиональным качествам могут превосходить самого руководителя компании. И важнейшей задачей HR-менеджера (см. Приложение 2) становится координация и увязка потенциала, живущего в людях, таким образом, чтобы он был направлен на достижение цели организации, а не противостоял им. Хорошие специалисты знают себе цену, и, для того чтобы они реализовали свой потенциал именно в этом бизнесе и именно в этой компании, нужно суметь предложить им интересные для них условия и так точно построить отношения, чтобы у них не возникло желания в самый ответственный момент попробовать свои силы в другом месте.

Действительно, заработная плата - важнейший стимул и мотив для многих работников во всех странах мира. Но из этого далеко не следует, что этот стимул единственный. И, кроме того, он не работает простым механическим образом: чем выше зарплата - тем выше автоматически становится интерес к работе, чувство ответственности и прочее.

Исследования установили, что зарплата проявляет свою стимулирующую роль только в относительно узком диапазоне роста. Плохо, когда она мала. Но, достигая, определенной величины, она не просто перестает действовать позитивно - даже наоборот, может привести к снижению активности работника. Обнаружить эту самую "дельту", в пределах которой зарплата действительно работает как стимулирующий механизм, прямая задача менеджера.

Люди, приходящие работать на фирму, имеют и множество различных мотивов. Кто-то может быть ориентирован на стабильность, и для него будут в первую очередь важны факторы, свидетельствующие о том, что эта организация создана всерьез и надолго. Для кого-то очень важны мотивы обучения и приобретения нового опыта, который позже будет иметь высокую рыночную стоимость и даст широкий выбор интересных и перспективных возможностей. Кто-то ориентирован на статус и возможность должностного роста и готов переходить с места на место с потерей зарплаты, если в новой компании ему предлагает более высокую должность. Кто-то, как правило, это очень высокие специалисты - сильно мотивирован еще и содержанием работы и, невзирая ни на какие деньги или статусы, не сможет усидеть на своем рабочем месте, если работа станет бессодержательной. Другим более важен комфорт, и при выборе места работы они тщательно присматриваются к тому, как далеко и долго им придется добираться до нового рабочего места, как отлажена система питания, какие отпуска предоставляет фирма, существуют ли социальные льготы и что именно они в себя включают. Многие высоко ценят сложившиеся отношения и людей, с которыми им приходится работать вместе.

Перечень столь многообразных мотивов, которые движут человеком, легко можно продолжить. Но, во-первых, все эти мотивации с той или иной силой представлены практически в каждом работнике. И, во-вторых, самому человеку зачастую бывает не просто разобраться в приоритетах собственных мотивов.

Менеджеру же, для того чтобы достичь желаемого эффекта, необходимо максимально полно задействовать в компенсационном пакете компании все возможные мотивы людей, предоставив каждому в первую очередь то, что важно именно для него. При этом необходимо учитывать, что со временем в нем весь этот калейдоскоп может измениться, и тогда всю систему мотивации нужно будет перекраивать.

Следует отметить, что работа над интеграцией мотивации сотрудников не может быть решена сугубо психологическими средствами и методами, которые дают устойчивый результат только в части диагностики мотивов. Реальный результат может быть получен только за счет одновременной опоры на продуманные методы отбора и служебного роста сотрудников, разработку систем мотивации и привлечение возможностей многих современных методов управления.

Порою затраты на определение эффективности инвестиционных вложений персонал могут в несколько раз превышать сами вложения. Таким образом, можно утверждать, что если не придерживаться предложенной концепции, то ни за какие деньги не получится хорошего персонала. При примитивном управлении можно собрать коллектив из любителей больших денег.

Антикризисный управляющий в системе управления коллективом предприятия

Одним из важнейших этапов реализации программы совершенствования состава и структуры персонала является адаптация оставшегося персонала к новым условиям деятельности. Проведение реорганизации влечет за собой как положительные, так и отрицательные последствия для персонала. К последним можно отнести возросшую нагрузку на сотрудников, стрессовое состояние, как рядовых работников, так и руководителей разных уровней, необходимость освоения работниками новых должностных функций, совмещая работ и т.п.

Антикризисные программы в области управления коллективом должны предусматривать своевременную постановку перед трудовым коллективом новых приоритетных целей и задач, привлечение стимулирования работников к выработке решений и участию в управлении на различных уровнях.

Одним из положительных моментов реорганизации является слом социальной инерции персонала, изменение формальных и неформальных отношений внутри коллектива. Это обстоятельство позволяет произвести оптимизацию проектирования трудовых коллективов, сформировать команды, в которых потенциал каждого работника будет использоваться наиболее продуктивно.

Качественный подбор команд позволяет существенно улучшить морально-психологический климат в малых группах и повысить эффективности их деятельности. С другой стороны, в новом социальном окружении у работника быстрее происходит слом старых стереотипов трудового поведения, легче протекает переориентация на инновационные изменения в организации.

Было бы полезным организовать участие в разных формах обучения для всего персонала.

Важно понимать, что степень эффективности адаптации зависит не только от того насколько успешно овладели работники новыми рабочими местами, новыми функциями, но и насколько хорошо они ориентируются в изменившейся социальной сфере. Успех адаптации определяется, прежде всего, тем, удалось ли сформировать новые стереотипы трудового поведения работников, позволяющие организации выйти из кризисного состояния.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены