Система управления персоналом

Изучение отношений в коллективе как инструмента управления персоналом. Описания критериев для отбора сотрудников, организации работы, аттестации работников. Характеристика отличий между мотивацией и стимулированием, действий руководителя в коллективе.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид реферат
Язык русский
Дата добавления 24.11.2011
Размер файла 33,1 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Подбор кадров

2. Разработка критериев для отбора сотрудников

3. Эффективное управление персоналом. Мотивация

4. Стимулирование

5. Заработная плата как инструмент стимулирования

6. Отношения в коллективе как инструмент управления персоналом

7. Автоматизация управления

8. Аттестация персонала

9. Дисциплинарная ответственность

10. Условия работы

11. Управление рабочим временем персонала

12. Организация работы

13. График работы

Заключение

Введение

Самым ценным ресурсом организации является персонал. Эффективная работа сотрудников повышает конкурентоспособность и прибыльность организации. Поэтому управление персоналом организации становится первоочередной задачей руководителя. Управление персоналом (англ. Human Resource Management, HRM) -- область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления (менеджмента). В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами, управление человеческим капиталом, кадровый менеджмент, менеджмент персонала.

1. Подбор кадров

Один из самых важных ресурсов современной организации - это люди. Выстроить правильные отношения в коллективе, с начальством - это очень тяжелая и неблагодарная работа. Сложнее всего выстроить отношения с уже сложившимся коллективом. Лучше, когда есть возможность набрать коллектив самостоятельно. Изначально. Набор персонала начинается с подачи объявления. Казалось бы, нет ничего проще, чем составить объявление о поиске сотрудника. Проще, если не учитывать ряд факторов. По объявлению люди судят о компании. При этом они могут быть не только соискателями, но и клиентами компании. По объявлению люди думают, а стоит ли предлагать этим людям свой профессионализм и опыт.

Составляя объявление о поиске сотрудников, не многие представляют, что эта работа сопоставима с созданием рекламы или сайта. Найти хороший персонал не просто. А с помощью плохого объявления ещё сложнее. Особенно, если бизнес только начинается. Профессионалы, да и ни только они, не всегда хотят работать в небольших организациях, у предпринимателей. Хорошее объявление о работе, конечно, не даст гарантии, что вы найдёте хорошего сотрудника, но значительно повысит ваши шансы. И даже может стать дополнительным маркетинговым инструментом. Если объявление интересное, то оно способно вызвать интерес к вашей фирме и услугам. Дефицит хороших работников был и будет всегда. Квалифицированный работник, исполнительный и инициативный, лояльный к компании это мечта любого работодателя. Чем выше требования, запросы работодателя, тем сложнее ему найти нужного работника. Но без таких работников свои амбиции не удовлетворить. А вот навредить своему бизнесу вполне возможно. А если у вас компания небольшая, вы предприниматель, то привлечь квалифицированного, опытного сотрудника ещё сложнее. Ведь большинство соискателей хотят работать в крупной компании.

Если вы беспокоитесь, что излишние усилия на рынке труда приведут к затратам, то посчитайте недополученную прибыль. Если менеджер по продажам не умеет продавать, то он слишком часто использует скидки. Программист или проектировщик затягивает сроки проектов, делает работу, которую нужно переделывать. Дизайнер делает никому не нужных десять вариантов макета. И все они используют ваши ресурсы, время.

Можно смириться, а лучше всё-таки попробовать иной подход при поиске персонала. Ведь персонал один из ресурсов, который обеспечивает прибыль.

коллектив персонал аттестация руководитель

2. Разработка критериев для отбора сотрудников

Зайдите в любой магазин, обычный супермаркет. Часто ли вам там улыбаются и искренне готовы помочь? Нет. Этих людей, в большинстве случаев, к прилавку вообще в качестве продавцов нельзя подпускать. Но их почему-то приняли на работу. Только потому, что они согласны работать продавцами. Так и во многих компаниях. Если руководитель амбициозный, стремится к развитию, то может столкнуться с тем, что его персонал как раз к этому не готов. Люди искали стабильность, и нашли её. И вовсе не собираются прикладывать даже толику усилий. Проблема в том, что в большинстве случаев работодатели не формулируют требования к работникам. Даже для самих себя. Люди подбираются часто по принципу, умеет или не умеет, имеет опыт или не имеет. А то и просто, если хочет, то пусть работает. Такое можно видеть даже в крупных компаниях с "продвинутыми" отделами HR. Управлять "не своим" персоналом, особенно в кризисных ситуациях (даже если речь идёт о развитии, а не упадке) вдвойне сложнее,

Прошли те времена, когда от сотрудника требовалась только работа, а от компании только зарплата. Это очевидно. Люди проводят на работе немалую часть жизни и вправе требовать больше, даже на стадии прочтения объявления.

Именно объявление формирует имидж компании и степень её привлекательности для потенциальных работников. Как большинство соискателей прочтут объявление, которое начинается словами "Молодая и перспективная компания"? Правильно, как "у нас нет денег, но нужны работники". В то же время "молодая и перспективная компания" может дать опыт для тех, кто только начинает профессиональную карьеру. Почему бы ни написать "Желаете приобрести опыт в работе…"?

Когда вам нужен профессионал, а не вчерашний студент, то привлеките его сложностью задачи. А если и это не поможет, то назовите его должность директор по развитию, с соответствующей оплатой. Профессионалы любят, когда их ценят, слушают. Такая формулировка объявления будет куда более привлекательной. Их опыт может сильно пригодится вам. Но будьте готовы к адекватной оплате услуг специалиста.

Большим и известным компаниям проще, одно их имя способно дать много. Небольшим и средним компаниям нужно проявить изобретательность.

Первое и очевидное преимущество это то, что профессиональные тесты объективны. Вопрос-ответ, знаешь или не знаешь. В профессиональных тестах соискатель не стремится к искусственному завышению своих показателей, потому что просто лишён такой возможности.

Второй момент, что тот, кто проводит первичное собеседование, не должен быть профессионалом. То есть, первичное тестирование может провести некомпетентный в этой профессии человек. Да и сам кандидат такой тест воспринимает как честный способ проверки знаний.

Третье преимущество в том, что сам тест прекрасно характеризует кандидата, как сотрудника. Если человек не хочет проходить тест, то он может не вписаться в вашу систему управления. То же самое, если кандидат считает, что вопросы "тупые", "некорректные" и не аргументирует свои высказывания. Помарки, пассивность, недовольство, просьба уточнить вопросы также являются показателями для кандидата. Хотя, ради справедливости, стоит заметить, что профессиональные тесты должны быть составлены профессионально.

Если же человек решает задачи теста с азартом, интересом, активен, то, скорее всего, он будет таким и на работе. Многие специалисты по персоналу считают, что даже не так важен результат теста, как отношение к нему.

Наверное, не зря такие компании как Microsoft, Oracle, Novell и другие не только активно используют тесты для кандидатов, но и выкладывают их в свободный доступ.

3. Эффективное управление персоналом. Мотивация

При всей схожести между мотивацией и стимулированием есть определённые отличия. Именно они и накладывают отпечаток на эффективность действий руководителя по отношению к персоналу.

Какая основная цель руководителя? Чтобы человек, а чаще группа людей, выполняла поставленные задачи. В итоге руководитель получит результат для компании.

Мотивация, прежде всего, касается внутреннего мира человека, его потребностей, интересов. Внешняя мотивация также присутствует. Руководитель, коллеги, близкие или друзья могут выступать внешними факторами мотивации. Например, друг достиг хороших результатов в карьере. У человека появляется интерес проявить себя и победить в этом негласном соревновании.

Задача руководителя в управлении мотивацией достаточно обширная. С одной стороны важно выбрать главный фактор. Для кого-то это деньги, для другого деньги и признание. Для третьего деньги и хороший коллектив (общение, эмоции). Руководитель также обязан заинтересовывать работника самой задачей.

Даже если идёт воздействие внешних факторов на мотивацию, всё равно они проходят через внутреннюю призму. Человек задаётся вопросом, соотносит с тем насколько ему это интересно или выгодно. Причём выгодно с позиций удовлетворения потребностей.

Как можно видеть мотивация достаточно сложный и глубокий процесс. Управлять мотивацией даже в небольшом коллективе сложно. Поэтому большинство руководителей поступают проще.

4. Стимулирование

Стимулирование более простой механизм. Он не требует от руководителя глубокого изучения своих сотрудников. Тут применимо понятие "среднестатистическая модель". В принципе у каждого человека есть физиологические, социальные и эмоциональные потребности. Просто у каждого человека степень важности этих факторов разная. И вместе со статусом, доходом это соотношение может меняться. Отслеживать такие процессы это тонкая психологическая работа, на которую не всегда находится время.

Стимулирование это процесс внешнего воздействия на сотрудника с целью получить от него результат или выполнение какой-то части работы. Не зря слово стимул происходит от латинского названия палки, которой погоняли рабочий скот. Теоретически стимулирование это дополнительный инструмент для управления персоналом. Но на практике он часто становится основным, а то и единственным.

Например, не всегда есть возможность поставить перед сотрудником интересную задачу. Или ваш сотрудник освоил эту профессию по одной простой причине, ВУЗ близко к дому был. В общем, сотрудник имеет недостаточный интерес к выполнению поставленной задачи. Конечно, внутри у него мотивация присутствует, но недостаточная. Например, он понимает, что невыполнение задачи или её ненадлежащее выполнение приведёт к потере в зарплате. При первой же возможности он предпочтёт отказаться от задачи, чем выполнит её. Особенно если ему удастся сохранить размер зарплаты или уменьшить её незначительно.

Также стимулирование имеет смысл, когда параметры задачи отклоняются от привычных. Например, нужно сделать работу в кратчайший срок, съездить в далёкую командировку, выполнить другие повышенные требования.

В таких случаях руководителю приходится обращаться к стимулированию. Как правило, стимулирование это дополнительный рычаг воздействия на работника. Самым распространённым примером стимула является доплата. Обычно в виде премии, только за конкретный результат. Например, сотрудник качественно выполнил работу за 3 дня, а не за 5. То есть затратил дополнительные усилия.

Стимулы бывают материальные и нематериальные. Материальные стимулы направлены на социальную составляющую человека. Например, фотография на доске почёта, почётный знак, похвала перед другими сотрудниками. Это всё нематериальные стимулы.

Нередко можно видеть, как стимулы выдаются авансом. Например, руководитель может сказать "Я верю, что ты можешь сделать невозможное" и даже выплатить авансом премию "Ты уж постарайся в следующем месяце".

Однако зачастую стимулирование не работает. Первая и основная причина у человека нет мотивации. Ни внутренней, ни внешней. В этом случае действие стимулирования может иметь незначительный эффект или не иметь вообще. Именно поэтому в большинстве случаев стимулирование не работает.

Вторая причина "непопадание". Сотруднику может быть неинтересно признание его заслуг, и он был бы рад маленькой премии. Хотя не редко бывает и наоборот. Незначительная премия никак не отображается на благосостоянии, в то время как похвала, признание перед коллективом было бы кстати. Или стимул в виде оплаченного вечера в боулинг-клубе вряд ли сработает для заядлого игрока в бильярд.

Третья причина -- привыкание. Рано или поздно люди привыкают к стимулам. Премия начинает представлять собой не стимул, а само собой разумеющуюся доплату. Любая попытка руководителя "закрыть лавочку" ведёт к тихому, а то и открытому бунту. Люди быстро привыкают к хорошему отношению.

Четвёртое, это отсутствие системы. Например, совершенно непонятно, как руководитель измерил, дополнительные усилия и перевёл их в денежный или нематериальный эквивалент. Особенно часто проявляется, когда речь идёт об усилиях нескольких сотрудников. Например, они могут выражать недовольство тем, что "я работал больше, а премия одинаковая".

Руководителю нужно чувствовать эти моменты и умело обращаться со стимулами. Также важно обращать внимание на мотивацию. Каким бы не было сложным управление мотивацией, оно имеет более долгосрочный и позитивный эффект. Результат от применения стимулов краткосрочный, а часто применение ведёт к привыканию.

Иногда кажется, что сотрудники очень привередливы. Вроде бы и зарплата на уровне, и не перерабатывают. Но всё равно работают не так, как хочется руководителю. Одними из причин может быть непрозрачность отношений в компании, некорректная постановка задач или непонятность показателей, критериев оценки качества работы.

Как не странно звучит, но перечисленные причины могут сильно влиять на мотивацию работников. И даже если какое-то время ситуация может казаться приемлемой, то избежать значительного снижения производительности труда в дальнейшем не получится. Поэтому руководителю стоит обратить внимание на эту сторону процесса управления персоналом.

5. Заработная плата как инструмент стимулирования

Сотрудник обязан знать за что он получает деньги и почему столько. Устанавливая ту или иную систему оплаты труда руководителю необходимо ознакомить сотрудников с ней.

В самой системе оплаты труда не должно быть никаких "подводных камней". Желательно, чтобы система оплаты труда была максимально простой, а сотрудник мог бы подсчитать свою зарплату самостоятельно. В противном случае со стороны сотрудника можно наблюдать недоверие. Со временем растущее недоверие, которое обычно усиливается в периоды снижения размера зарплаты, отразится на производительности труда и даже может подтолкнуть сотрудника к воровству.

Ещё хуже, когда непрозрачность оплаты труда ведёт к конфликтам между сотрудниками. Как бы строго руководитель не запрещал, сотрудники всё равно будут говорить между собой о том, сколько они получают. Если система оплаты труда непонятна, то кто-то может считать, что он несправедливо обделён.

В таких ситуациях следует индивидуально обсудить с сотрудниками все вопросы и всё же установить прозрачную и понятную систему оплаты труда.

6. Отношения в коллективе как инструмент управления персоналом

Эта причина относится к вопросу организации работы. Допустим, работают сотрудники над проектом. И не понятно, кто кому подчиняется, почему этот сотрудник позволяет себе командовать другим. Руководитель, возможно, надеется на самостоятельность в вопросах рабочих коммуникаций, но это не правильная позиция. Очень часто в коллективах устанавливаются свои приоритеты по отношению к выполнению задач. Некоторые сотрудники могут испытывать острое чувство несправедливости или наоборот, излишнее ощущение собственной важности и незаменимости. Всё это влияет на мотивацию, производительность труда и на конечный результат.

Задача руководителя всё же организовать рабочий процесс, установить приоритеты в выполнении задач и процессов, лично назначить ответственных, наделить их соответствующими полномочиями. Схемы взаимодействия, подчинения как в целом в компании, так и по проектам должны быть понятными и прозрачными для всех сотрудников.

Также руководителю следует установить чёткие правила в своих отношениях с сотрудниками. Не стоит создавать себе любимчиков или отверженных. Конечно, многое зависит от вас и возможны личные отношения. Однако если это влияет на эффективность работы и результат, то лучше отношения пересмотреть.

Постановка задачи тема отдельная. Но если вы ставите задачи сотрудникам лишь бы как, нет единой цели, под которую ставятся задачи, то будьте готовы к тому, что снизится производительность труда. Такого руководителя часто называют самодуром.

Конечно, руководитель всегда знает лучше. И, возможно, в его голове созрел гениальный план. Но это не означает, что сотрудники должны находится в тумане неведения. Даже если ваша идея это главная коммерческая тайна, всегда можно сформулировать цель и задачи так, чтобы не выдать идею раньше времени.

Дело в том, что одним из факторов мотивации может выступать идея, идеология. Даже если на первом плане у сотрудника его зарплата, эффективность его работы может существенно повыситься, когда вы обозначите общую цель и подведёте под неё задачу. Причём задача должна быть корректно сформулирована.

Сотрудник должен понимать, что ему делать и для чего, а как это уже вопрос квалификации и компетентности сотрудника.

В процессе деятельности компании всегда есть оценка работы. Оценка может быть текущей, по окончанию периода, проекта, но она всегда есть. Для этого разрабатывается система показателей или критерии оценки.

Мало сказать, что работа должна быть выполнена хорошо. Или, что ещё хуже, "срезать" часть зарплаты, просто сказав сотруднику, "ты плохо работал". Такая постановка показателя и, тем более, оценка сильно снижают мотивацию, желание работать вообще.

Задача руководителя в том, чтобы разработать систему показателей и критериев оценки работы сотрудника. А также довести эти показатели и критерии до каждого сотрудника. Не нужно усложнять эту систему. Достаточно вывести реально значительные показатели. Например, не нужно устанавливать, сколько клиентов обслужит менеджер по сбыту или скольким людям он позвонит, отправит коммерческое предложение и т. п. Более эффективным будет показатель прибыльности сделок.

7. Автоматизация управления

Автоматизация процессов управления в компании может очень помочь руководителю. Например, автоматизированный расчёт заработной платы по определённой системе начисления повышает уровень доверия сотрудников. Ведь, по их мнению, отсутствует субъективный фактор.

Автоматизация управления компанией, проектами позволяет установить необходимые отношения между сотрудниками, руководителя с сотрудниками. Система не позволит кому-то взять на себя лишние полномочия, а других оставить главными ответственными за всё. К тому же автоматизация позволяет подходить к организации управления гибко, то есть менять её в соответствии с текущими задачами.

Также автоматизация позволяет делать более прозрачными и понятными показатели работы. Ведь, с одной стороны, сотруднику сложнее обмануть программу. Если он чего-то не так сделал, то это будет зафиксировано. С другой стороны и руководителю проще, так как сотрудник считает оценку более объективной. У программы нет личного отношения к сотруднику или его коллеге.

Поэтому внедрение автоматизации позволит вам существенно повысить уровень мотивации ваших сотрудников и улучшить результаты работы компании в целом за счёт роста производительности труда.

8. Аттестация персонала

На практике этот термин часто употребляется вместо понятия "оценка персонала". Дело в том, что аттестация персонала понятие, которое регламентируется действующим трудовым законодательством. В этом значении аттестация имеет много юридических аспектов, так как напрямую связана с кадровыми перемещениями, увольнениями.

В небольшой или средней компании кадровые вопросы с помощью такой юридической процедуры решаются редко. Поэтому здесь мы рассмотрим аттестацию персонала как оценку его работы.

Для чего нужна такая оценка? Чтобы выявить резервы повышения эффективности работы. Не следует рассматривать аттестацию, как инструмент для снижения затрат на зарплату или для наказания. Наоборот, аттестация должна способствовать развитию компании через профессиональный и личный рост её сотрудников. Также аттестация позволяет выявить узкие места, недостатки в организации работы, обеспечении сотрудников необходимыми ресурсами, полномочиями для выполнения задач.

Начать следует с целей оценки персонала. Обычно руководители могут преследовать цель сделать профессиональную или психологическую оценку. Совмещать и делать сложные оценки не рекомендуется. Лучше оценку персонала соотнести с конкретными проблемами. Например, снижение качества услуг или производимого товара, изменения на рынке, планы по внедрению нового программного обеспечения, конфликты и т. п. Или соотнести с целями компании, такими как развитие, выход на новые рынки.

Показатели оценки. Далее выбираются показатели для оценки персонала. Показатели должны быть простыми и понятными. Показатели выбираются в зависимости от целей проведения аттестации.

Если цель психологическая оценка, то показатели могут касаться:

- психологический портрет "идеального сотрудника", в этом случае полученные данные сопоставляются с "идеальным портретом";

- поведение (отношение к компании, коллегам, руководителю, клиентам и т.п.), данные соотносятся с тем, какое бы поведение хотел видеть руководитель;

- способности.

Если цель оценки уровень профессионализма, то:

- наличие навыков, знаний для выполнения работы;

- умение пользоваться программным обеспечением, оргтехникой;

- навыки делового общения и т.п.

Показатели лучше выводить в виде шкалы, коэффициентов, баллов

Для того, чтобы аттестация была эффективной, о ее проведении сотрудников следует предупредить. От руководителя потребуется разъяснительная работа. Следует показать, что оценка проводится не в целях наказания и увольнения. Наоборот, аттестация позволит улучшить отношения, рабочие процессы.

Старайтесь использовать проверочные вопросы, чтобы выявить объективность ответов. Не всегда стоит разглашать результаты аттестации. Лучше после её проведения предпринять конкретные действия. Например, провести тренинг, организовать обучение, корректировать организацию работы, распределить полномочия и ответственность. То есть, решить проблемы и задачи, которые были выявлены во время аттестации.

9. Дисциплинарная ответственность

В процессе работы рано или поздно руководитель сталкивается с тем, что кто-то из подчинённых не выполняет свою обязанность, нарушает сроки или элементарно, нарушает трудовой распорядок. Естественно, сотрудника следует наказать.

Очень важно понять, что наказание это не воспитательный процесс. Наказание несёт в себе одну единственную цель. А именно, недопущение повторения ситуации, как провинившимся сотрудником, так и другими сотрудниками. Ситуации могут быть разными, одни наносят экономический ущерб, другие бьют по имиджу, третьи по дисциплине в коллективе.

В любом случае нарушение обязательно должно быть зафиксировано и по нему должны быть санкции. Задача руководителя сделать так, чтобы наказание работало на повышение эффективности, а не усугубляло ситуацию.

Дисциплинарные и служебные нарушения. Для начала следует классифицировать нарушения на служебные и дисциплинарные. Служебные нарушения это всё, что касается выполнения сотрудником обязанностей. Например, неправильно оформленный документ, нарушение инструкций, невыполнение работы в срок, нарушение стандартов. Дисциплинарные нарушения это те, которые касаются правил трудового распорядка, поведения в офисе, а также вне офиса (например, на корпоративной вечеринке, на встрече с клиентом).

Зачем такая классификация? В сути нарушений. Нарушения трудовой дисциплины, как правило, сознательные и редко объясняются действием сторонних факторов. Служебные нарушения в большинстве случаев результат несовершенства системы управления. Сюда можно отнести и то, что сотрудник элементарно не знает инструкций, стандартов, требований к работе. Следовательно, служебные нарушения требуют не столько наказания, сколько детального анализа причин, которые к ним привели.

Отдельной строкой в служебных нарушениях стоит выделить те, которые несут за собой административную, а то и уголовную ответственность. К таковым относятся воровство, разглашение коммерческой тайны.

Материальное наказание. В большинстве отечественных компаний получили распространение штрафы. Действительно, нарушил -- заплати. Но, такой вид наказания всё больше теряет эффективность и смысл.

Штраф воспринимается сотрудником как посягательство на честно заработанные им деньги. Даже в тех случаях, когда нарушение привело к потерям со стороны компании. Сотрудник полагает (и вполне справедливо), что это неочевидно. К тому же штрафы сотрудниками считают способом уменьшить траты на персонал. Конечно, это не касается тех случаев, когда сотрудник что-то украл или сломал. Тогда ущерб очевиден.

Наказание рублём очень негативно сказываются на мотивации, особенно в тех случаях, когда размер зарплаты не очень высокий. Поэтому руководителю стоит пересмотреть свой подход к материальным наказаниям и, по возможности, избавится от них, кроме случаев очевидного материального ущерба.

Возьмём самый простой пример. Сотрудник опоздал на работу. Обычно ему выписывается штраф, не редко за каждую минуту. Но представим себе, в течение дня сотрудник выполнил свою работу, дал результат. С другой стороны, опоздавшего надо как-то наказать. Можно порекомендовать введение "карточной системы". Она показала высокую эффективность для пресечения нарушений трудового распорядка. Сотруднику выдаётся жёлтая карточка. Три жёлтых карточки и сотрудник увольняется. Жёсткая, но необходимая мера, если трудовой распорядок имеет высокую важность для бизнеса.

Наказывайте за проступок, а не человека. Ваша задача, как руководителя, пресечь возможность аналогичного нарушения, а не унизить или оскорбить человека. Наказание не должно вызывать чувства вины. Прежде, чем наказать, поговорите с сотрудником один на один. Даже у опоздания могут быть причины. И даже если они не кажутся уважительными, то это значит, что вы не поняли истинную причину. Бывает так, что сотрудник элементарно устал. Вполне возможно, что вместо наказания имеет смысл пересмотреть свои подходы в управлении, изменить инструкции, процессы.

Сам факт наказания за проступок должен быть известен всем сотрудникам. Каждый должен понять, что за подобный проступок наказывают.

Наказания должны иметь системный характер. Если вы наказываете, то должны применять эту систему всегда.

Не затягивайте процесс разбирательства и наказания. Это покажет персоналу неотвратимость и оперативность наказания, а значит, послужит хорошей профилактикой.

Нельзя наказывать сотрудника через коллектив. Такой подход приведёт к значительному снижению эффективности работы.

Осторожно используйте материальные наказания.

Во время беседы обязательно стоит разъяснить сотруднику, почему его действия являются нарушением, к чему они привели или могли бы привести. Укажите на то, что для вас и его важно процветание компании, а нарушения ведут к обратному процессу.

С коллективом также следует вести разъяснительную работу. Следует объяснить почему так произошло и почему вы считаете это нарушением. Также следует указать почему вы выбрали именно этот способ наказания.

Для руководителя любое нарушение со стороны персонала повод задуматься. Всё ли правильно, нет ли ошибок в самих инструкциях, процессах. По сути, работа с нарушениями превращается в бесконечный процесс по установке барьеров для их повторения.

В случае сознательных нарушений (кражи, разглашение коммерческой информации, саботаж) принимайте самые жёсткие меры. Такие сотрудники не нужны вам, да и любому бизнесмену, руководителю.

10. Условия работы

Кнут и пряник, самый древний и пока что, самый работающий способ управления людьми. А может ли сама работа быть пряником? Конечно, при этом затраты могут очень быстро окупиться повышением производительности труда и отсутствием текучки персонала.

Премии, награды, ценные подарки и другие способы материального и нематериального стимулирования, конечно хороши. Но они дают дополнительные затраты. Кроме этого, люди быстро привыкают к поощрениям и начинают требовать их независимо от эффективности своей работы.

Условия труда могут помочь руководителю повысить мотивацию. Во-первых, на работе люди проводят достаточно много времени. По сути, офис, рабочее место, возможно, более основная среда обитания, чем дом. Во-вторых, производительность труда напрямую зависит от того, в каких условиях работают люди, насколько они чувствуют себя комфортно. Для ряда специалистов (программисты, инженеры, рекламисты, дизайнеры) обстановка на работе может оказывать сильное влияние на творческий процесс. В-третьих, через условия работы персонал проецирует отношение руководителя к работникам. Даже самый демократичный руководитель не получит звания "хороший", если он никак не озабочен теми условиями, в которых работает персонал.

11. Управление рабочим временем персонала

Время всё больше становится одним из самых дорогих ресурсов. В срок выполнить проект, затратить меньше времени, сэкономить время. К тому же время часто является оценкой трудозатрат сотрудников, их участия в результате.

Очень часто руководители, наблюдая за своими сотрудниками, думают о том, насколько эффективно используется рабочее время. Даже само по себе время серьёзный ресурс. Например, заказчик обратится в ту компанию, где его обслужат быстрее (и не обязательно на высоком уровне). Выполненный в сжатые сроки проект, позволяет взяться за другой проект, и на единицу времени получить больше прибыли. Также элементарно от времени зависит и использование ресурсов (электроэнергия, например). Во многих компаниях заработная плата начисляется исходя из отработанного сотрудником времени.

Некоторые виды работ имеют вспомогательные операции. Например, фирма оказывает ремонтно-строительные услуги. Закупка и доставка материалов на объект, в некоторых случаях, может занимать не меньше времени, чем выполнение работ. Или квалифицированный менеджер по сбыту (на обучение которого потратили деньги), вместо переговоров, активных продаж, вынужден большую часть времени вручную заниматься рассылкой, отправкой цен и т. п.

Понятно, что рано или поздно руководитель задастся вопросом эффективности использования времени, повышения производительности труда. Также фотография рабочего времени позволяет выявить возможности для автоматизации определённых операций, передачи их персоналу с низкой квалификацией и т. п.

Фотография рабочего времени это инструмент анализа. Он привлекателен тем, что не требует специальных знаний или программ. Всё, что понадобится, это ручка, тетрадь и пара дней.

Чтобы провести фотографию рабочего времени, достаточно отмечать, что делал сотрудник, сколько времени потратил. Можно отмечать и достигнутый результат. Например, сотрудник мог звонить в службу технической поддержки и не мог дозвониться туда в течение определённого времени.

Часто, для удобства внесения записей используют простую форму, пример в таблице.

Время начала

Операция

Примечание/результат

10.08

Пришёл на работу

10.08-10.10

Включал компьютер, перебирал бумаги на столе

10.10-10.30

Приготовил кофе, пил кофе, курил

10.30-10.50

Изучал техническое задание

10.50-11.00

Курил

11.00-11.05

Пытался дозвониться менеджеру проекта для уточнения пунктов ТЗ

Не дозвонился

После заполнения таблицы можно проанализировать полученные данные и установить узкие места, потери рабочего времени как по объективным, так и субъективным причинам.

Можно вести учёт времени постоянно, а можно периодически, время от времени. Или "фотографировать" отдельные промежутки рабочего дня, операции. Конечно, полный учёт времени даст больше информации.

Фотографию рабочего времени, в небольшой компании, руководитель может провести самостоятельно. В некоторых случаях сотрудник может делать отметки самостоятельно. Тогда у сотрудника должен быть стимул, заинтересованность в такой работе.

Оптимизация рабочего времени. Время это часто недооцененный ресурс. Сколько и на что его тратится, часто не понятно. Конечно, люди не роботы и не могут всё время работать, совершать трудовые подвиги. Небольшие паузы в течение рабочего дня даже приветствуются. Но если паузы затягиваются и рабочее время используется не эффективно. То стоит задуматься и предпринять решительные действия. Ведь потери времени напрямую связаны с потерей денег.

12. Организация работы

Хуже всего, если работа не организована вообще. Каждый сотрудник выполняет такую задачу, которую он считает в данный момент важной. В то же время другой сотрудник может полдня провести без работы, даже не подозревая, что его коллега даже не приступал к документу, который он ожидает. Часто потерям времени способствуют и сами руководители. Ставят задачу, через пять минут другую, через полчаса приказывают отложить эти задачи и заняться другой работой. Поэтому руководителю стоит начать с организации себя, своих задач. Работа руководителя организовать рабочие процессы, установить приоритет для задач.

К недостаткам в организации работы можно отнести и необеспеченность ресурсами. Например, в принтере неожиданно закончилась бумага. И, как не странно, её нет вообще. На офисе один телефон и сотрудники по очереди им пользуются. Сотрудники, ожидающие своей очереди, предпочитают ничего не делать.

Учёт рабочего времени уже дисциплинирует своим наличием. Нередко сотрудники пользуются благосклонностью руководителя. Очередная поездка "по делам" даёт сотруднику возможность зайти в парикмахерскую, магазин и навестить приятеля. Даже если руководитель периодически проведёт проверку, то это временно. Через пару недель снова можно решать свои дела в рабочее время. Поэтому важно, чтобы учёт рабочего времени, контроль, был постоянным. Особенно в тех случаях, когда сотрудники не демонстрируют высокой производительности труда, а компания зарабатывает мало.

Для задач рационально устанавливать временные рамки, сроки выполнения. В большинстве случаев, для многих видов работ это приемлемо. Если сотрудник не уложится в отведённое время, то всегда можно посмотреть, почему и, при необходимости, дать больше времени в следующий раз.

Если задачи простые, часто повторяются, то можно устанавливать нормативы времени.

13. График работы

В проектах большое значение имеет план-график работы. Если его никто не придерживается, то руководителю или менеджеру проекта стоит задуматься над вопросом "почему так".

Люди имеют разные биологические часы. Самый простой пример, кто-то любит вставать рано утром, кто-то нет. И это не лень, в большинстве случаев, просто так устроен конкретный человек. В современной науке даже нет понятия нормальной длительности сна. Кто-то за 6 часов высыпается, а кому-то 12 часов сна в день мало. Итак, первый недостаток жёсткого графика противоречит естественному биоритму конкретного человека. Как показывает практика, снижение производительности может достигать 30 %.

Многие ваши сотрудники подрабатывают. Это естественно, с учётом дороговизны жилья, необходимости содержать семью. Также у ваших сотрудников есть дети, которые могут болеть и с которыми нужно всё время куда-то сходить. Кроме этого сотрудники могут учиться. Деньги, дети, учёба, всё это для сотрудника, хотите вы этого или нет, имеет большую важность, чем ваша прибыль. В этом случае интересы сотрудника и ваши вступают в жёсткий конфликт. Понятно, что ни о какой мотивации и эффективности труда здесь речи быть не может. Даже самый демократичный, в остальном, руководитель будет выглядеть жестоким тираном.

Большинство бытовых вопросов можно решить только в рабочее время. Например, получение справок в государственных учреждениях, ожидание сантехника и т. п. Сотрудник скорее вас обманет, прикрывшись рабочей задачей, болезнью. Особенно если догадывается, что на этот день у руководителя были совсем другие планы для сотрудника. Соответственно, нарушаются планы, графики. Приходится сдвигать, навёрстывать, работать в авральном режиме. Суета и спешка добавляют вероятность ошибок. А сам процесс оперативного планирования получается неэффективным, так как зависит от каких-то там дел и проблем у сотрудника, как и прибыль компании.

Заключение

Большинство современных менеджеров осознают, что сила любой организации прежде всего в человеческом капитале. Однако осознания возможности решения проблемы ещё недостаточно, чтобы она была решена на самом деле. Необходимы ещё и знания о том, как это сделать, умелое и уместное использование соответствующих технологий и методов, включённых в систему управления персоналом.

В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры в системе управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации. Всеми этими методами в полной мере должен владеть грамотный менеджер по персоналу, равно как и любой хороший руководитель

Совершенствование системы управления персоналом на отечественных предприятиях и организациях должно опираться на накопленный зарубежный опыт. Речь идет, прежде всего, об обобщении и заимствовании руководителями предприятий и организаций зарубежного прогрессивного опыта в сфере государственного финансирования и стимулирования внутрифирменной подготовки кадров, использования современных систем оценки персонала, формирования и применения системы материального поощрения разных категорий работников, а также привлечения значительной части персонала к управлению делами фирмы.

В странах с развитой рыночной экономикой государство, принимая на себя основную финансовую тяжесть подготовки и переподготовки кадров, создает единый механизм обеспечения занятости через взаимодействие государства и предприятия.

Этот механизм включает стимулирование и со стороны государства образовательной активности самих предприятий, кооперирование последних с учебными заведениями, а также аккумулирование и перераспределение средств предприятий с целью подготовки и переподготовки рабочей силы.

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

  • Теоретические особенности управления персоналом в турфирме. Мотивация персонала и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание комфортных условий в коллективе, решение вопросов психологической совместимости сотрудников.

    дипломная работа [142,3 K], добавлен 02.05.2016

  • Виды деятельности и структура управления исследуемой организации. Изучение содержания работы по функциям управления персоналом. Анализ регулирования трудовых отношений в управлении персоналом. Изучение системы планирования и оценки результатов работы.

    отчет по практике [102,7 K], добавлен 20.09.2013

  • Изучение концепции управления персоналом, классификация работников по категориям. Проведение анализа системы работы с персоналом на примере гипермаркета ООО "Реал". Особенности кадровой политики предприятия, условия подбора и оценки сотрудников.

    контрольная работа [43,5 K], добавлен 03.07.2010

  • Сущность и методы управления персоналом на предприятии. Планирование трудовых ресурсов. Методы подбора, обучения и адаптации работников. Корпоративная культура. Анализ структуры и численности кадров. Проведение в организации аттестации сотрудников.

    курсовая работа [71,7 K], добавлен 09.03.2014

  • Рассмотрение теоретических основ управления персоналом организации. Общая характеристика внешней и внутренней среды ООО "Сибтрансавто-Новосибирск". Особенности кадровой политики предприятия. Анализ способов урегулирования отношений в коллективе.

    курсовая работа [513,9 K], добавлен 18.10.2015

  • Концепция управления персоналом организации в условиях рыночных отношений. Характеристика стилей руководства, способы мотивации подчиненных и их адаптация в коллективе. Оценка показателей текучести кадров и обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

    дипломная работа [141,7 K], добавлен 16.01.2011

  • Инновационные основы управления как элемент антикризисных программ. Диагностика системы управления поведением человека в коллективе. Морально-психологический климат в коллективе и роль личности руководителя для обеспечения бесконфликтного управления.

    дипломная работа [151,2 K], добавлен 24.10.2011

  • Сущность управления персоналом. Понятие кадровой политики. Требования, предъявляемые к руководителю. Межличностные отношения и мотивация работников. Конфликты в трудовом коллективе. Анализ внутренних и внешних факторов деятельности организации.

    дипломная работа [244,6 K], добавлен 05.02.2011

  • Обзор основных моделей управления персоналом. Менеджмент персонала, определяющий место человека в организации. Управление человеческими ресурсами. Выстраивание дружественных отношений в коллективе. Формирование и развитие теории управления персоналом.

    статья [24,8 K], добавлен 22.06.2015

  • Мотивация как процесс управления персоналом. Методы управления мотивацией персонала. Анализ трудовой мотивации работников ООО "Белгородская недвижимость". Разработка метода межличностного контакта в целях улучшения психологической обстановки в коллективе.

    курсовая работа [294,0 K], добавлен 11.12.2015

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.