Портфельный анализ

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Российской Федерации

ВЯТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Социально-экономический факультет

Контрольная работа по дисциплине

«Стратегический менеджмент»

Портфельный анализ

Содержание

Введение

1. Краткая характеристика предприятия

2. Анализ внедрения новых товаров и услуг

2.1 Формирование расширенного списка новых товаров и услуг

2.2 Формирование доступного списка новых товаров

2.3 Принятый список новых товаров

2.4 Оценка портфелей на достижение целей

Заключение

Список литературы

Введение

В условиях рынка предприниматель не добьется стабильного успеха, или не будет четко и эффективно планировать свою деятельность.

Значение стратегического поведения позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе в последнее время резко возросло. В общем виде стратегия определяет правила принятия решения относительно поведения фирмы. Процесс формирования стратегии не сводится к немедленным действиям, а устанавливаются общие направления роста и развития компании в ходе поиска перспективных возможностей фирмы. Стратегия применима только к конкретным целям организации.

Различают конкурентную и портфельную стратегию.

Конкурентная стратегия может основываться на низких издержках и низкой цене, либо на диверсификации свойств товара.

Портфельная стратегия состоит из набора стратегических областей бизнеса (СОБ), каждая из которых имеет характеристики:

- вектор роста, определяемый характеристикой товара, характеристикой рынка, технологией производства товара, географическим районом сбыта;

- конкурентное преимущество (цена или качество);

- синергизм между различными СОБ;

- стратегическая гибкость портфеля, основанная либо на диверсификации набора портфеля, либо на диверсификации ресурсов.

В данной работе проведен портфельный анализ примере Сабинского филиала ОАО ПРСО «Татавтодор».

Целью портфельного анализа является оценка товарно-рыночных возможностей фирмы за пределами ее традиционной и вынесение оптимального решения о диверсификации и интернационализации.

1. Краткая характеристика предприятия

История Сабинского филиала ОАО ПРСО «Татавтодор» и история страны, крепко связаны с историей района. «Дороги - это кровеносные жилы экономики» - эти слова очень подходят Сабинскому району. Потому, что в районе нет ни речного порта, ни аэрофлота, и железные дороги проходят мимо района. Как в 20-м веке дороги были актуальной задачей, так же и сейчас не потеряли своей актуальности.

Сабинский филиал образовался в период преобразования Сабинского района. В те годы для работы не было техники. Все работы выполнялись вручную.

В дальнейшем развитие дорог, в связи с улучшением эксплуатации в дорожном хозяйстве происходят перемены. В августе 1965 г. районный отдел дорог переименовывается в производственный дорожный участок №2457. Количество техники было минимально. Уже в эти годы предприятие ставит цель построить гаражи, базу, пополнить рабочие кадры, развивать парк техники. В 1970 году начинается строительство новой базы.

Это новое место находится в юго-западной стороне Сабинского района, на улице Заводская. В конце 60 начале 70-х годов вместе с ремонтом дорог ведутся и строительство дорог.

В настоящее время в Сабинском районе филиала «Татавтодор» является одной из крупных организаций. Среднесписочная численность, которой составляет 604 человека.

- В состав филиала: управление дорожного строительства

- Сабинский асфальтобетонный завод

- Тимиршикский завод железобетонных изделий

- автотранспортный цех

Филиал ОАО ПРСО «Татавтодор» (далее - филиал) является правопреемником Сабинского дорожного управления согласно Устава, осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации и Республики Татарстан. Полное наименование Филиала Сабинский филиал Открытого Акционерного Общества «Проектно-ремонтно-строительное объединение «Татавтодор». Местонахождение Филиала: РТ, с. Б. Сабы, ул. Заводская,13.

Предметом деятельности Филиала является: содержание, ремонт, строительство и реконструкция автомобильных дорог общего пользования. Для достижения указанных целей Филиал, пользуясь предоставленными ему производственными мощностями и ресурсами, осуществляет:

- организацию современного и качественного выполнения работ по содержанию, ремонту, строительству, реконструкции и обустройству автомобильных дорог, мостов и сооружений в соответствии с утвержденными требованиями и стандартами;

- постоянный надзор за техническим состоянием автомобильных дорог и искусственных сооружений, систематическое наблюдение и оценку их состояния, разработку и осуществление перспективных и годовых планов по повышению технического уровня и эксплуатационного состояния дорог и сооружений;

-выявление и учет опасных для движения участков дорог и мостов в различные периоды года, разработку и осуществление мероприятий по улучшению организации и повышению безопасности движения, учет и анализ ДТП;

- принятие мер по предотвращению аварий, перерывов и ограничений движения, сезонных деформаций, своевременное информирование участков движения и заинтересованных организаций об условиях проезда по обслуживаемым дорогам;

- развитие подсобно-вспомогательного производства по изготовлению асфальтобетона, цементобетона, конструкций, а также разработку притрассовых карьеров песка, щебня, песчано-гравийной смеси и их переработку и обогащение, разработку месторождений полезных ископаемых открытым способом и ведение гидромеханических работ, эксплуатацию автозаправочных станций.

Для выполнения своих задач и задач Объединения, Филиал осуществляет финансово-хозяйственную деятельность на принципах хозрасчета, в пределах и на условиях, определенных ему Объединением. Проверка финансово-хозяйственной деятельностью и правовой осуществляется Контрольно-ревизионной службой, аудиторскими фирмами, назначенными или привлекаемыми в случае необходимости.

Филиал учитывает результаты своей деятельности, ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.

Основными задачами Филиала ОАО ПРСО «Татавдодор» являются:

1. ведение производственно-хозяйственной деятельности по строительству, капитальному ремонту и реконструкции дорог с утвержденной проектно-сметной документацией и титульным списком, утвержденным генеральным директором «Татавтордор».

2. производство строительных материалов и конструкций, выполнение других видов работ и оказание услуг, не запрещенных законом РФ.

3. улучшение организации труда, эффективное использование резервов производства, повышение материальной заинтересованности и ответственности работников за конечные результаты труда.

В состав Дорожного объединения входят:

1. Центральный аппарат управления Дорожного объединения:

централизованная бухгалтерия;

планово-экономическая группа;

группа материально-технического снабжения;

производственно-технический отдел.

2. Управление дорожного строительства (УДС)

3. Завод по производству железобетонных изделий;

4. Завод по производству асфальта.

5. Цех по производству керамического кирпича и керамзита

6. Транспортный цех

Центральный аппарат управления осуществляет:

1. Взаимодействие с основным Заказчиком, получение титульного списка на строительство объектов, согласование стоимости строительства, решение вопросов финансирования.

2. Определение объемов выпускаемой производственными цехами продукции, установление отпускных цен на выпускаемую продукцию, контроль за окупаемостью их производства.

3. Руководство и оказание методической помощи в работе структурных подразделений Филиала ОАО ПРСО «Татавтодор». Информационное обеспечение всех служб и подразделений.

4. Рассмотрение и утверждение плановых заданий структурных подразделений Филиала, обеспечивающих рост производительности труда, снижение себестоимости выпускаемой продукции и производимых работ.

5. Контроль за качеством выпускаемой продукции и производимых работ.

6. Обобщение результатов и контроль за производственно-экономической и финансовой деятельностью структурных подразделений и Строительного объединения в целом.

7. Разработку и внедрение мероприятий по рациональному расходованию материальных ресурсов, топлива и электроэнергии, сокращению потерь, максимальному использованию деловых производственных отходов. Контроль за выполнением данных мероприятий.

8. Разработку и внедрение природоохранных мероприятий, мероприятий, направленных на улучшение условий труда, соблюдение правил техники безопасности, охраны труда и промышленной санитарии.

9. Внедрение прогрессивных форм оплаты труда.

10. Оформление договоров с Заказчиками: на выполнение строительно-монтажных работ, на поставку продукции производственных цехов, а также заключение договоров с субподрядными организациями.

11. Организацию бухгалтерского и налогового учета, руководство работой структурных подразделений по правильному отражению в регистрах бухгалтерского учета операций производственно-хозяйственной деятельности, контроль за работой бухгалтеров структурных подразделений, представление бухгалтерской отчетности в установленные сроки и адреса.

12. Материально-техническое обеспечение строительства и производственных цехов необходимыми ресурсами.

13. Организацию складского хозяйства, нормирование производственных запасов.

14. Программное и компьютерное обеспечение служб и подразделений филиала.

15. Юридическое и правовое обеспечение производственно-хозяйственной и финансовой деятельности структурных подразделений и объединения в целом.

Управление дорожного строительства (УДС) осуществляет строительство, капитальный и текущий ремонт, реконструкцию дорог согласно договорам, в установленные сроки и в соответствии с проектами, требованиями СНиП и с хорошим качеством.

Завод по производству железобетонных изделий, асфальта, силикатного кирпича осуществляет производство железобетонных изделий, силикатного кирпича, а также товарного бетона, асфальта и выполнение работ по благоустройству вновь строящихся объектов и других территорий согласно заключенным договорам.

Транспортный цех осуществляет обеспечение строительной техникой всех подразделений Филиала, правильную эксплуатацию и своевременный ремонт строительных машин и механизмов, а также обеспечивает необходимые грузоперевозки.

Организационная структура управления предприятия относится к типу линейно-функциональная.

Во главе Сабинского филиала ОАО ПРСО «Татавтодор» стоит директор, назначенный Советом директоров ОАО ПРСО «Татавтодор» ОАО. В подчинении директора находится коллектив в количестве 604 человека, состоящий из 4-х крупных структурных подразделений:

- управление дорожного строительства 204 чел.

- Сабинский асфальтобетонный завод 148 чел.

- Тимиршикский завод железобетонных изделий 121 чел.

- автотранспортный цех 106 чел.

В непосредственном подчинении директору создан отдел аппарата управления (дирекция) из 25 человек.

Каждое из структурных подразделений получает указания и распоряжения не только от руководителя подразделения, но и от руководителей функциональных служб, отвечающих за экономию ресурсов, финансов и рациональное их использование. В отдел аппарата управления входят четыре централизованные функциональные службы:

1) служба главного инженера;

2) служба главного экономиста;

3) служба начальника снабжения;

4) служба главного бухгалтера.

Главными задачами функциональных служб являются:

- изыскание путей снижения издержек производства, обеспечение более высокой его рентабельности;

- координация и контроль за внедрением в производство технических новшеств, инженерно-технических разработок;

- согласование проектов планов и обмена необходимой информацией;

- контроль и отбор нужной информации для руководства и анализ сообщаемых данных;

- наблюдение за выполнением бюджета, являющегося основным инструментом планирования;

- контроль за финансовой деятельностью производственных подразделений через строгий учет расходования и поступления средств;

- развитие автоматизированных информационных систем для обработки информации при помощи ЭВМ;

- материально-техническое снабжение;

- осуществление маркетинговой деятельности;

- ведение учета и отчетности.

Заместитель директора Сабинского филиала ОАО ПРСО «Татавтодор» находится в непосредственном подчинении директора Сабинского филиала ОАО ПРСО «Татавтодор» и является также линейным руководителем управления строительством. Линейные руководители всех четырех подразделений осуществляют всю полноту управления всем подразделением, несут ответственность за результаты деятельности своего подразделения (рентабельность производства, получение прибыли).

Управление дорожного строительства состоит из двух участков: участок строительно-монтажных работ, которым руководит начальник участка, имеющий в подчинении 5 мастеров, и участок ремонтных работ во главе с прорабом, который управляет бригадой из 20 человек.

Сабинский асфальтобетонный завод состоит из 5 участков:

- производство асфальта;

- глиняный карьер;

- песчаный карьер;

- участок по производству керамзита;

- энергохозяйство;

Завод железобетонных изделий состоит из 6 участков:

- цех железобетонных изделий;

- участок по производству силикатного кирпича;

- участок по производству черепицы;

- участок по производству асфальта;

- энергохозяйство;

- участок по намыву песка.

Транспортный цех имеет около 85 единиц транспортных средств и строительной техники, где трудится коллектив водителей, слесарей, электриков, руководимый главным механиком, заведующим гаражом и мастером.

В каждом линейном подразделении имеется штат инженерно-технических работников, служащих и подсобных рабочих.

2. Анализ внедрения новых товаров и услуг

2.1 Формирование расширенного списка новых товаров и услуг

Показатели объемов продаж, оказанных услуг и доходов ОАО ПРСО «Татавтодор» относительно существующего бизнеса не удовлетворяют руководство предприятия. В процессе стратегического планирования возникло несоответствие между контрольными показателями деятельности фирмы и прогнозируемыми.

Для устранения разрыва и с целью увеличения прибыли, усиления конкурентоспособности, помимо традиционной деятельности фирме нужно начать выпуск новой продукции.

Известны три разновидности диверсификации:

Во-первых, фирма может принять решение о начале выпуска продукции, которая с технологической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы (концентрическая диверсификация).

Во-вторых, фирма может пополнить свой ассортимент изделиями, которые технологически не связаны с выпускаемой продукцией, но могут вызвать интерес существующих потребителей (стратегия горизонтальной диверсификации).

В-третьих, фирма может пополнить свою номенклатуру изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой компанией технологии, ни к ее существующим товарам и рынкам (стратегия конгломератной диверсификации).

На первом этапе диверсификации производится анализ потенциальных возможностей фирмы и составляется список стратегических областей бизнеса (СОБ).

Перед освоением нового изделия необходимо изучит будущий рынок сбыта, проанализировать производственные возможности, наличие необходимых производственных и складских площадей, выполнить технико-экономическое обоснование, разработать технологию, составить график подготовки производства.

Таким образом, расширить ассортимент выпускаемой продукции предполагается за счет следующих товаров:

- Тротуарная плитка;

- Пеноблоки;

- Изделия из керамики;

- Металлочерепица;

- Полимеронаполненная черепица;

- Металлоконструкция;

- Мостовые пролеты;

- Дорожное покрытие;

- ГАЗС.

Требуется оценка перспектив каждого вида деятельности, изучение показателей рыночного роста и позиции фирмы на конкретном рынке. Необходимо оценить спрос на продукцию, которую предполагается производить.

2.2 Формирование доступного списка новых товаров

Основополагающие критерии отбора новых товаров и видов услуг - спрос в собственном регионе, а также возможность освоения новых рынков, наличие или отсутствие конкурентов. Учитывается также существующее оборудование, техника, специалисты

Произведенные на асфальтобетонном заводе материалы в основном используются для собственного применения.

Филиал, являясь крупнейшим профильным предприятием в своем регионе, осуществляет содержание, ремонт, строительство и реконструкция автомобильных дорог общего пользования как на территории Татарстана, так и на территории Кировской области и Удмуртии.

На рынке услуг по строительству и реконструкции автомобильных дорог общего пользования предприятие является монополистом.

Поскольку предприятие является монополистом в своем регионе, оно не испытывает конкурентного влияния со стороны других предприятий. Таким образом, вся деятельность предприятия направлена на сохранение позиций на рынке, пересмотр руководством предприятия политики в области маркетинга.

Производство «тротуарной плитки» обусловлено повышенным спросом в настоящее время на данный вид продукции, которая используется как при реконструкции и благоустройстве старых микрорайонов, так и при отделке строящихся.

Эти же критерии относятся и к другим строительным материалам, «металлочерепица», «полимеронаполненная черепица», поскольку данные импортные материалы пользуются большим спросом.

«Дорожное покрытие» включает усовершенствование старой технологии или производство новых передовых видов дорожных покрытий по западной технологии, обладающих повышенной прочностью.

Производство «пеноблоков» диктуется развивающимся строительством, как в собственной республике, так и в соседних республиках и областях, причем в основном индивидуального.

Для производства «Изделий из керамики» (посуды и сувениров) имеются все условия как производственные, так и сырьевые на базе имеющегося кирпичного завода, а сами изделия пользуются спросом на отечественном и зарубежном рынке.

«Металлоконструкции» и «Мостовые пролеты» будут востребованы в долгосрочный период строительства моста, а затем можно переориентироваться на другие крупные объекты.

Газозаправочная станция, помимо удовлетворения собственных нужд, может приносить хорошую прибыль, поскольку количество транспорта, оборудованного газобаллонным оборудованием растет.

Учитывая изложенные факты предлагаю к анализу следующий список товаров:

- Тротуарная плитка;

- Пеноблоки;

- Изделия из керамики;

- Металлочерепица;

- Полимеронаполненная черепица;

- Металлоконструкция;

- Мостовые пролеты;

- Дорожное покрытие;

- ГАЗС.

2.3 Принятый список новых товаров

Проведем экспертную оценку доступного списка по трем критериям:

- капитальные вложения;

- цели;

- синергизм.

После оценки принятый список будет выглядеть следующим образом:

1. «Тротуарная плитка»;

2. «Пеноблоки»;

3. «Полимеронаполненная черепица»;

4. «Мостовые пролеты»;

5. «Дорожное покрытие»;

Результаты можно записать в виде таблицы, оценив все выбранные виды деятельности по десятибалльной шкале.

Экспертная оценка:

критерии оценки	принятый список
	Р1	Р2	Р3	Р4	Р5
капитальные вложения	5	8	7	4	7
цели	4	7	5	6	6
синергизм	5	6	6	5	7
итого:	14	21	18	15	20

Согласно проведенной экспертной оценки по итоговым значениям можно составить окончательный список:

1. «Пеноблоки»;

2. «Полимеронаполненная черепица»;

3. «Дорожное покрытие»;

Деятельность фирмы будет направлена на долгосрочный период, характеризующийся рентабельностью и доходностью. При этом производство нового товара будет рентабельнее, чем традиционные виды деятельности, а значит и большая часть капитала будет направлена на развитие новой деятельности фирмы.

2.4 Оценка портфелей на достижение целей

Для выбора наилучшего портфеля и направлений его развития следует установить приоритет целей и анализ каждого варианта. Устанавливаются минимальные значения целей и анализ каждого варианта. Устанавливаются минимальные значения целей и отбрасываются все варианты портфелей, не позволяющих достичь хотя бы одной из них.

Предварительные варианты портфелей выбираются экспертно при условии достижения каждым портфелем целей диверсификации.

Полученный портфель должен быть «сбалансирован» по стадиям жизненного цикла, доходности, риску и ликвидации.

Диверсификация имеет смысл в тех случаях, когда руководство уверено в перспективах роста бизнеса, который пока отсутствует в производственном портфеле фирмы.

Для более четкого представления какой из портфелей лучше, можно составить производственную программу по каждому виду портфеля, т. е. чему больше будем отдавать предпочтение новым или традиционным видам деятельности в процентном выражении.

Если при производственной программе для первого портфеля «Пеноблоки», будем уделять внимание на 70%, а на традиционную деятельность 30%, портфель будет ориентирован на долгосрочную программу, которая характерна конгломератной диверсификацией, а значит, будет более устойчивое финансовое положение, повысится конкурентоспособность, расширится сфера деятельности предприятия, будут освоены новые сегменты рынка.

Если для второго портфеля «Полимеронаполненная черепица» доля инвестиций составит 60%, а для традиционной деятельности 40%, то получится, что второй портфель имея гибкость в краткосрочном периоде, не будет иметь рентабельности и доходности в долгосрочном периоде.

Третий портфель «Дорожное покрытие» потребует 50% капиталовложений и 50% останется на традиционные виды деятельности фирмы.

При этом будет снижен риск, связанный со стратегическими решениями и будет сбалансированность краткосрочных и долгосрочных целей, обеспечив необходимую гибкость фирмы. Привлекательность данному виду деятельности придает использование собственного сырья.

Для выбора наилучшего портфеля и направлений его развития (вектор роста), можно составить таблицу с оценкой каждого вида портфеля по трехбалльной шкале. Все оценки делаются экспертно. Затем оценки перемножаются и выбирается вариант с наибольшей величиной суммарной оценки.

Анализ портфелей:

портфель	цель
	краткосрочная	долгосрочная	гибкость
Р1	1 - 0,4	2 - 0,6	3 - 0,2
Р2	2 - 0,5	3 - 0,8	2 - 0,8
Р3	3 - 0,9	1 - 0,7	1 - 0,9

Р1=(1*1*0,4)+(2*2*0,6)+(3*3*0,2)=4,6

Р2=(2*3*0,8)+(2*1*0,5)+(3*2*0,8)=10,6

Р3=(2*1*0,7)+(1*3*0,9)+(3*1*0,9)=6,8

Согласно полученным результатам видно, что второй портфель «Полимеронаполненная черепица» и третий портфель «Дорожное покрытие» самые выгодные.

Принятые наилучшие портфели раскрываются в их ключевых компонентах: вектор роста, конкурентное преимущество, синергизм, стратегическая гибкость, «сделать или купить».

Производство «Дорожного покрытия», как новый вид деятельности, мало будет отличатся от прежнего, но при этом повысится уровень конкурентоспособности, т.к. увеличится ассортимент, объемы заказов и, как следствие, снизится себестоимость и издержки производства, вырастет прибыль.

Производство «Полимеронаполненной черепицы» также не потребует значительных вложений, т.к. имеются необходимые площади, оборудование и специалисты.

рыночный новый товар портфель

Заключение

Стратегический менеджмент представляет собой деятельность по обеспечению различных целей организации в условиях динамичной изменчивой и неопределенной среды, позволяющую оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

В ходе выбора товарно-рыночных вариантов диверсификации возникают две крупные проблемы: первая - как сбалансировать краткосрочные и долгосрочные цели, обеспечив необходимую гибкость фирмы; вторая - заключается в вопросе о том, как учесть риск, связанный со стратегическими решениями.

После того, как анализ показал экономическую целесообразность осуществления проекта, составляются расчеты, позволяющие определить возможность организации финансирования.

Наиболее распространенной формой привлечения средств для осуществления своей деятельности и извлечения прибыли является получение банковской ссуды по кредитному договору.

Чтобы быть успешной в течении долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей, фирма должна быть как эффективной, так и результативной.

Основной задачей стратегического менеджмента на ПРСО «Татавтодор», является выбор направлений и организация деятельности фирмы, которые позволяют ей добиваться поставленных целей даже в случае возникновения непредвиденных обстоятельств, негативно влияющих на ее бизнес.

Список литературы

Веснин В. Р., Основы менеджмента. М.: ИМП, 1996.

Виханский В. Р., Наумов А. И., Менеджмент. М.: Фирма Гардарика, 1996.

Мокшинов А.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие для вузов-М.: ЮНИТИ Дана, 2003 г.

В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова Стратегический менеджмент. Курс лекций-М.: ИНФРА-М, 2001 г.

Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента: реферат-дайджест. М.: 1996.

Стратегический менеджмент: Учебник/пер. с англ. Н.И. Алмазовой - М.: ООО «Издательство», 2003 г.

Размещено на Allbest.ru