Размещено на http://allbest.ru

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты разработки стратегии организации

1.1 Стратегическое развитие организации понятие, сущность и значение

1.2 Классификация стратегий

1.3 Факторы, определяющие основные направления развития стратегического маркетинга

2. Методико-организационные подходы разработки маркетинговых стратегий

2.1 Стратегическое планирование на корпоративном и дивизиональном уровнях

2.2 Методы портфельного анализа в стратегическом планировании

2.3 Формирование стратегии развития компания на основе результатов портфельного анализа

3. Анализ портфеля предприятия и разработка рекомендаций по эффективному управлению в стратегическом планировании

3.1 Стратегический анализ маркетингового развития организации

3.2 Портфельный анализ предприятия

3.3 Разработка рекомендаций по управлению портфелем организации

Заключение

Список литературы



Введение

Переход к рыночным отношениям, произошедший в российской экономике, выдвинул целый ряд вопросов управления предприятиями в новых условиях. Один из самых главных - выбор стратегии развития предприятия. Рыночные отношения потребовали коренного изменения самой сути управления, перехода на самостоятельное планирование путей и способов развития.

В практике стратегического управления одной из важнейших задач является определение и выбор направлений развития и инвестирования средств. В литературе эта задача выделяется как одна из задач портфельного анализа. Портфельный анализ является базой для планирования перспективных НИОКР, кадровой политики, инвестиционной и финансовой деятельности. Иными словами, на его основе вырабатываются решения, необходимые для дальнейшего стратегического развития предприятия.

Значение портфельного анализа, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Одной из основ формирования стратегии является портфельный анализ, который позволяет разделить по приоритетам направления деятельности, что дает картину будущей структуры компаний, направления ее изменений, предпочтения при финансировании тех или иных проектов.

Целью данной работы является изучение роли портфельного анализа при формировании стратегии предприятия на примере магазина «Строитель».

Достижение поставленной цели возможно при решении следующих задач:

1. Дать определение портфельного анализа, раскрыть его сущность и составляющие;

2. Дать краткую характеристику исследуемого предприятия, провести стратегический анализ его среды;

3. Оценить текущее положение стратегических единиц бизнеса Строитель;

4. На основе портфельного анализа разработать рекомендации по формированию стратегического портфеля предприятия.

Объектом исследования является магазин Строитель.

Предметом исследования является формирование стратегии предприятия на основе портфельного анализа.

При выполнении работы использован метод научного анализа, сравнительный метод, метод дедукции и индукции, а также графический метод.

При написании работы была изучена обширная исследовательская литература, как отечественных, так и зарубежных авторов, таких как Федоров Н., Томпсон А., Герчикова И., Зимина И. Также в основу написания положены материалы периодических изданий "Управление компанией", "Экономика и жизнь", "Проблемы теории и практики управления".



1. Теоретические аспекты разработки стратегии организации

1.1 Стратегическое развитие организации понятие, сущность и значение

Стратегическое развитие организации предполагает проведение различного рода изменений внутри организации и за ее пределами, в рамках реализации видения, миссии и целей с тем, чтобы обеспечить успех организации на всех этапах ее жизненного цикла.

Использование в стратегическом менеджменте иерархического принципа построения стратегий позволяет организации более качественно распределить ограниченную ресурсную базу и разработать систему желаемых результирующих показателей.

Организация может выбрать следующие базовые варианты стратегического поведения: фиксация существующего положения организации и защита завоеванных конкурентных позиций; внутренний рост; внешний рост; изъятие вложений; выход на международный рынок.

Стратегия концентрирует внимание на следующем:

- что организация делает и чего не делает

- что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Ключевые факторы, учитываемые при выборе стратегии:

1. сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы (стратегия диверсификации концентрированного роста);

2. слабые стороны фирмы (все стратегии сокращения);

3. цели фирмы;

4. интересы и отношения высшего руководства;

5. финансовые ресурсы фирмы;

6. квалификация работников;

7. обязательства фирмы по предыдущим стратегиям;

8. степень зависимости от внешней среды (зависимость от поставщиков и покупателей; законодательства, правовое регулирование поведения фирмы);

9. временный фактор.

Для того, чтобы разобраться с реализуемой стратегией, необходимо оценить внешние и внутренние факторы.

Внешние факторы:

1. размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицирование фирмы.

2. структура и направленность деятельности фирмы за последний период.

3. возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время.

4. отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

1. цели фирмы;

2. критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений производимой продукции;

3. отношение к финансовому риску;

4. уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР.

5. стратегии отдельных функциональных сфер: маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки.

Диверсификация - процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства.

ИНТЕГРАЦИЯ - объединение в целое каких-н. частей или элементов в процессе развития.

2. Иерархия стратегий организации

В самом общем виде организация имеет следующие варианты стратегического поведения:

1. Фиксация существующего положения организации и защита завоеванных конкурентных позиций. Это означает, что компания производит или поставляет тот же продукт или услугу тем же покупателям. Успех применения определяется наличием у организации продукта или услуги с длительным жизненным циклом.

2. Внутренний рост основан на предположении, что организация все делает правильно и эту деятельность целесообразно расширять, при этом организация обладает достаточной ресурсной базой для развития и значительными конкурентными преимуществами.

3. Внешний рост, как правило, реализуется при выходе организации за пределы привычной сферы деятельности посредством интеграционных и диверсификационных процессов. Подобное стратегическое поведение связано с результатами анализа внешней среды, в которой присутствуют условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании.

4. Изъятие вложений подразумевает консолидацию и перемещение капитала в более перспективные сферы деятельности.

5. Выход на международный рынок. Основными причинами выбора данного варианта развития являются факторы выталкивания (ограниченные возможности развития на национальном рынке) и факторы втягивания (появление привлекательных перспектив для интернационализации бизнеса).

К наиболее известным направлениям международного стратегического развития относят лицензирование деятельности зарубежных компаний, использование франчайзинговых схем и пр.

Любой вариант стратегического поведения организации может быть конкретизирован при помощи выстраивания определенной иерархии стратегий, которая позволяет более качественно распределить ограниченную ресурсную базу и разработать систему желаемых результирующих показателей.

При этом надо учитывать масштабы и уровень специализации деятельности той или иной организации.

1.2 Классификация стратегий

Классификация стратегий:

1) Эталонные или базовые стратегии описывают наиболее общие варианты развития фирмы:

· Стратегии роста

· Стратегия сокращения

· Комбинированная стратегия предполагает сочетание отдельны эталонных стратегий, в зависимости от ситуации или условий для каждого вида бизнеса.

2) Концепция достижения конкурентных преимуществ:

- стратегия минимизации издержек (достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые элементы товара или услуги, а следовательно, и более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами),

- стратегия дифференциации (стратегия дифференциации продукта или услуги, предлагаемой фирмой, то есть создания такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная),

- стратегия фокусирования (фокусирование на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка),

- стратегия инноваций (формирование конкурентных преимуществ за счет раннего выхода на рынок, то есть фирма первая предлагает на рынке оригинальные товар),

- стратегия быстрого реагирования,

- стратегия синергизма (получение конкурентных преимуществ за счет соединения двух или более бизнес единиц в одних руках).

3) Уровень принятия решений:

1. корпоративная (портфельная, инвестиционная) стратегия - стратегия, которая описывает общее направление развития фирмы с различными областями бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг:

- пассивные - требуют минимальной информации о будущем (в их основе лежит стратегия диверсификации),

- активные используют доступную информацию для повышения эффективности инвестиций.

2. деловые,

3. функциональные стратегии:

1.1. товарно-маркетинговая стратегия,

1.2. стратегия внешнеэкономической деятельности,

1.3. стратегия научно-технического развития и технической политики организации.

4) Стадия жизненного цикла отрасли:

1. стратегии на стадии зарождения отрасли,

2. стратегии предприятий в зрелых отраслях,

3. стратегии предприятий, переживающих спад отрасли.

5) Относительная сила отраслевой позиции фирмы (стратегия поведения в конкурентной среде):

1. стратегия отраслевого лидера на рынке,

2. стратегия последователя на рынке,

3. стратегия, бросающая вызов рыночному окружению,

4. стратегия фирм, знающих свое место на рынке,

5. стратегия поведения фрагментарных фирм.

6) Степень агрессивности поведения организации в конкурентной борьбе:

1. наступательные стратегии конкуренции,

2. оборонительные стратегии конкуренции,

3. стратегия глобализма.

Разработка стратегии и ее реализация осуществляются в рамках пяти крупных этапов, каждый из которых в свою очередь состоит из ряда шагов.

1.3. Факторы, определяющие основные направления развития стратегического маркетинга

При формировании маркетинговой стратегии фирмы прежде всего учитывают следующие четыре группы основных факторов.

1. Тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, система товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах, условия территориального размещения и т.д.).

2. Состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегические направления их деятельности.

3. Управленческие ресурсы и возможности самой фирмы (товарные, финансовые, торговые, кадровые, научно-технические, информационные и т.д.), определение своих сильных сторон в конкурентной борьбе.

4. Основная концепция развития фирмы, ее глобальные цели и задачи предпринимательской деятельности в основных стратегических зонах.

Разработка общего стратегического направления предпринимательской деятельности фирмы с учетом особенностей ее организационной структуры, рациональное преобразование организационной структуры и формирование системы управления в целях реализации стратегии -- основные условия, обеспечивающие успех запланированного курса фирмы, ее маркетинговой программы и внутрифирменного плана.

В разработке и реализации стратегического маркетингового плана выделяется четыре уровня:

уровень I -- определение концептуальных целей;

уровень II -- разработка рыночной стратегии;

уровень III -- реализация и осуществление стратегического маркетингового плана;

уровень IV -- оценка.

Важную роль играют системы оценки эффективности реализации разработанной стратегии и контроля за надлежащим достижением запланированных целей.

Если стратегия реализуется согласно плану, руководство фирмы выносит ей высокую оценку и рекомендует дальнейшее развитие; в противном случае стратегия подлежит корректировке, а иногда следует полный отказ от нее.

Рассмотрим этапы разработки маркетинговой стратегии

Первый этап разработки. Основу направления маркетинговой стратегической концепции формирует рыночная среда, открывающая возможности для развития фирмы или создающая угрозу ее дальнейшему существованию. Главные составляющие рыночной среды в долгосрочном разрезе: спрос и конкуренция, находящиеся в постоянном, динамичном изменении. При исследовании спроса определяются слои и группы покупателей и потребителей и их предпочтения по отношению к конкретным товарам и услугам, т.е. выясняется, какие требования рынка следует прежде всего удовлетворить, какие сегменты потребителей олицетворяют собой этот спрос.

Второй этап разработки. Фирма анализирует собственные управленческие ресурсы и возможности, выявляя свои преимущества и недостатки по сравнению с фирмами-конкурентами. Преимущества фирмы закладываются в основу выбора целевого рынка.

Третий этап разработки. Осуществляется согласование и приведение в соответствие собственных возможностей фирмы и интересов отдельных сегментов потребителей. Это позволяет найти целевой рынок, в отношении которого фирма может иметь (или развивать) свои конкурентные преимущества.

Четвертый этап разработки. Фирма устанавливает набор мер воздействия на целевой рынок с тем, чтобы реализовать и активно использовать свои конкурентные преимущества и добиться его развития в требуемой для ее стратегии перспективе.

Стратегия - это такое сочетание ресурсов и навыков организации с одной стороны, и возможностей и риска, исходящих из окружающей среды, с другой стороны, действующее в настоящем и будущем, при котором организация надеется достичь основных целей.

Для достижения основных целей необходимо принять решение относительно главных стратегий предприятия, которые могут подразделяться по нескольким категориям.



2. Методико-организационные подходы разработки маркетинговых стратегий

2.1 Стратегическое планирование на корпоративном и дивизиональном уровнях

То, как компании будут выбирать, создавать, предоставлять и продвигать ценности покупателям, зависит от стратегического планирования на четырех уровнях: корпоративном, дивизиональном, уровне бизнес-единиц и товарном.

Головной офис компании отвечает за формирование корпоративного стратегического плана, направляющего деятельность организации в целом; штаб-квартира принимает решения о распределении ресурсов между подразделениями, а также о новых направлениях деятельности или о закрытии неперспективных.

Каждое подразделение разрабатывает свой план, в котором определяются пропорции распределения средств между входящими в его состав бизнес-единицами. Стратегический план бизнес-единицы нацеливает ее на долгосрочную рентабельную производственную деятельность. И наконец, на товарном уровне (на уровне товарных линий, торговых марок) внутри бизнес-единицы разрабатывается маркетинговый план для достижения целей на конкретных сегментах рынка. Как только эти планы начинают внедрять на всех уровнях, менеджеры начинают следить за результатами и вносить, при необходимости, нужные коррективы.

Полный цикл планирования, реализации плана и контроля представлен на рис. 1.



Рис. 1 - Стратегическое планирование, реализация планов и организация контроля исполнения

Все штаб-квартиры осуществляют четыре вида деятельности: определяют миссию компании; организуют стратегические бизнес-единицы (СБЕ); выделяют ресурсы для каждой СБЕ; оценивают возможности развития.

Оценка возможностей развития включает в себя планирование новых видов деятельности и сокращение либо ликвидацию старых. Для увеличения продаж и прибыли компания может пойти по пути интенсивного роста, интеграционного роста или диверсификационного роста. Интенсивный рост. И. Ансофф^[44] предложил матрицу «товар/рынок» для определения новых возможностей интенсивного роста компании.

Сначала компания решает, способна ли она расширить свою долю рынка, на котором уже работает, с помощью уже выпускаемых товаров (стратегия проникновения на рынок). Затем рассматривается вопрос о поиске или формировании новых рынков выпускаемой продукции (стратегия развития рынка).

Далее компания оценивает возможность разработки новой, потенциально интересной продукции для имеющихся рынков (стратегия разработки новых товаров). Впоследствии она также рассмотрит возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков (стратегия диверсификации). Интеграционный рост. Положение дел в компании может измениться в лучшую сторону при использовании обратной, прямой или горизонтальной интеграции.

Однако если и эти источники роста не обеспечивают желаемого объема продаж, компания может обратиться к возможностям диверсификации. Диверсификационный рост. Диверсификация имеет смысл в тех случаях, когда менеджмент уверен в перспективах роста такого направления бизнеса, который пока отсутствует в портфеле компании. Возможны три типа диверсификации. Во-первых, компания может принять решение о выпуске новой продукции, которая соответствует технологическим и/или маркетинговым ресурсам существующих производственных линий, но ориентирована на другие группы покупателей (стратегия концентрической диверсификации). Во-вторых, возможен поиск новой продукции, предназначенной для клиентов компании, но технологически не связанной с существующим производством (стратегия горизонтальной диверсификации). В-третьих, компания может остановиться на новой сфере деятельности, которая не связана ни с существующей технологией, ни с продукцией компании, ни с ее рынком (стратегия конгломератной диверсификации).

Конечно, компании должны не только развивать новые направления бизнеса, но и осторожно сокращать некоторые виды: производить «уборку урожая» или ликвидировать неперспективные виды деятельности, с тем чтобы высвободить необходимые ресурсы и снизить расходы компании. Хронически «хромающий» бизнес требует непропорционально большого внимания со стороны менеджеров. Менеджменту следует концентрировать усилия на возможностях роста, а не тратить энергию и ресурсы на попытки спасения того, что спасать бессмысленно.



2.2 Методы портфельного анализа в стратегическом планировании

В настоящее время одним из широко применяемых инструментов оценки хозяйственной деятельности организации является портфельный анализ.

Портфель предприятия -- совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ -- инструмент, с помощью которого руководство предприятия изучает и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы.

Одним из наиболее важных направлений использования результатов портфельного анализа является принятие решений о реструктуризации фирмы с целью использования открывающихся возможностей как внутри фирмы, так и вне ее.

Методы портфельного анализа деятельности предприятия были разработаны в 1960-е годы для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне и являются одними из немногих специализированных методов стратегического менеджмента. Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара и опытная кривая. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды), анализа деятельности предприятия и сопоставления. Следует отметить, что хотя в разных матрицах используются различные наборы переменных, но это все равно двухмерные матрицы, у которых по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой -- оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:

- согласование бизнес-стратегий, или стратегий хозяйственных подразделений предприятия. Он призван обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;

- распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;

- анализ портфельного баланса;

- установление исполнительных задач;

- проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса).

Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем организации, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа.

Обычно процесс портфельного анализа идет по одной схеме.

1. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса. Задача идентификации или выделения бизнес-единиц достаточно сложна, особенно для крупных корпораций. Считается, что бизнес-единица должна:

- самостоятельно обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения предприятия;

- иметь своих потребителей и конкурентов;

- руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Руководствуясь указанными критериями, руководство предприятия призвано решать, что из себя представляет бизнес-единица: отдельную фирму, подразделение предприятия, продуктовую линию или отдельный продукт? Ответ зависит от сложившейся на предприятии структуры управления. Например, в организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый ассортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной единицей анализа является хозяйственное подразделение.

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. При этом разные консультационные фирмы предлагают различные критерии оценки перспектив развития рынка и деятельности бизнес-единиц на этих рынках.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стратегия), и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделению. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий. Это самый сложный этап стратегического менеджмента, где велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие событий внешней среды, своеобразного «чутья рынка» и других неформальных моментов.

Осуществляя портфельный анализ следует помнить, что это лишь инструмент, который хорошо работает в опытных руках. Кажущаяся простота построения портфельных матриц обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынка, его сегментации, о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентах.

Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее.

Также следует помнить, что в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвестиции и т. д.) остается без внимания.

Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее известны подходы, предложенные Бостонской консультационной группой (портфельная матрица БКГ) и консультационной фирмой McKincey («экран бизнеса»).

В основе матрицы, предложенной Бостонской консультационной группой, лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар или бизнес-единица в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар -- «проблема»), рост (товар -- «звезда»), зрелость (товар -- «дойная корова») и спад (товар -- «собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

Товар-«проблема» -- это новый продукт в растущей отрасли. Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Главный стратегический вопрос, представляющий известную сложность, -- когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля? Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-«звезду».

Однако в процессе становления эти продукты ассоциируются с большими отрицательными финансовыми потоками, и остается опасность, что они не смогут перерасти в товары-«звезды». Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

Товар-«звезда» -- это продукт является рыночным лидером, находящимся на пике своего продуктового цикла. Он сам приносит достаточно высокую прибыль, но при этом требует существенных финансовых затрат, для того чтобы поддерживать или расширять занимаемую долю динамично развивающегося рынка. Поэтому, несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок.

У менеджеров существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако это может оказаться недальновидным, так как в долгосрочной перспективе данный продукт может превратиться в товар-«дойную корову». В этом смысле важны будущие доходы товара-«звезды», а не текущие. Когда темп роста рынка замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами».

Товар-«дойная корова» -- это продукт, занимающий лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Его привлекательность заключается в том, что он не требует больших инвестиций и обеспечивает значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие продукты не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия.

Для того чтобы феномен товаров-«дойных коров» в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга. Конкуренция в стагнирующих отраслях очень жесткая. Поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.

Товар-«собака» -- это продукт, который имеет низкую долю рынка и не имеет возможностей роста, так как находится в непривлекательных отраслях (в частности, отрасль может быть непривлекательной из-за высокого уровня конкуренции). Чистые денежные потоки у таких продуктов нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара-«дойной коровы» или «звезды»), то от этих продуктов следует избавляться.

Сущность Бостонской матрицы заключается в том, что она концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными продуктами предприятия или его бизнес-единицами.

В ходе анализа номенклатуры выпускаемой продукции определяется позиция каждого вида продукции в матрице. Для этого продукты предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка и темпов роста отраслевого рынка.

Показатель относительной доли рынка (ОДР) определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Понятно, что данный показатель для рыночного лидера будет больше единицы. Например, относительная доля рынка равная двум означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. С другой стороны, если относительная доля рынка меньше единицы, то это свидетельствует об отставании от лидера рынка. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.

Вторая переменная -- темп роста отраслевого рынка (ТРР) -- основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Конечно, фактическую кривую жизненного цикла отрасли можно построить только ретроспективно. Однако руководство предприятия может экспертно оценить стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно работает, чтобы определить (спрогнозировать) потребность в финансах. В отраслях с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и соответственно положительных денежных потоков.

Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли 10 % и более рассматриваются как высокие. Можно рекомендовать использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма. Считается, что каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:

Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если темп роста рынка невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.

Каждая бизнес-единица предприятия или его продукт попадают в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. В данном методе важно четко определить отрасль, в которой работает фирма. Если отрасль определена слишком узко, то фирма может превратиться в лидера; при широком определении отрасли фирма будет выглядеть слабой.

Графически позиции продукта, или бизнес-единицы, обычно отображаются кругом, площадь которого отражает относительную значимость данной структуры или продукта для предприятия, оцениваемую по величине используемых активов или генерируемой прибыли. Такой анализ рекомендуется проводить в динамике, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени.

Метод анализа БКГ комплексно рассматривает набор продуктов, выпускаемых предприятием, оценивает значимость каждого из них и предлагает рекомендации относительно перераспределения финансовых потоков между продуктами.



2.3 Формирование стратегии развития компания на основе результатов портфельного анализа

Исторически сложилось мнение, что активное развитие стратегического планирования на уровне компаний началось в 1950-х гг. и впоследствии стало использоваться на уровнях экономики отраслей и регионов [1, 2]. Некоторые авторы называют этот промежуток времени периодом предвидения изменений, когда в расчет брались факторы изменчивости деятельности фирм и рынков [3]. Матричный анализ также берет начало из этого времени. Матрицу портфеля можно представить как двухмерный график, позволяющий определить стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании [4].

Одним из самых популярных матричных методов стратегического планирования является матрица Бостонской консультативной группы (БКГ).

Популярность матрицы БКГ во многом обусловлена своей простотой и относительной доступностью анализируемых данных. Брюс Д. Хендерсон, автор метода, отмечал, что, если компания хочет быть успешной, она должна иметь портфель продуктов с различными темпами роста и долями рынка1. Детальный анализ стратегического развития с использованием проверенных методик, в том числе и портфельного анализа, может быть определенной гарантией того, что организация сможет генерировать и поддерживать дальнейший рост [5, 6]. Однако матрицу БКГ достаточно сложно применить для анализа внешнеэкономической деятельности.

Несмотря на популярность и удобство в использовании, матрица БКГ подвергается критике многими современными авторами, в том числе и российскими. Например, П.В. Масленников, Н.А. Плешкова, Г.А. Подзорова отмечают, что такой важный для матрицы показатель, как доля рынка, не может определять тенденцию к росту прибыли для всех отраслей. Более того, матрица может быть неработоспособна в отраслях, где не существует конкуренции. Дополнительно к этому стоит отметить отсутствие в матрице многих показателей, способных оказывать влияние на прибыль.

Недостатком матрицы в условиях российской экономики некоторые авторы называют отсутствие должного объема данных для показателя «доля рынка» ввиду наличия большого теневого сектора, что может затруднять получение подобной информации из доступных официальных источников. Как результат - необходимо сложное и дорогостоящее собственное исследование [7].

Также среди недостатков матрицы выделяют использование только двух критериев эффективности рынка и отсутствие социально-экономических показателей. Многие авторы предполагали, что эволюция продуктового роста, отраженная в том числе в матрице БКГ, - это результат применения стратегии компанией, однако некоторые авторы не считают этот факт панацеей, определяя возможность влияния эволюции продуктового роста на стратегию компании [8].

В последнее время было предпринято много попыток модифицировать матрицу БКГ посредством добавления новых показателей. Например, В.М. Вартанян и А.В. Кононенко графически изображают позиции продуктов в качестве круга, площадь которого фактически отражает их относительную значимость для компании исходя из величины полученной прибыли [9]. В свою очередь А.Н. Асаул, И.В. Денисова, Ю.Л. Матвеев и В.И. Фролов предлагают усовершенствование матрицы путем замены параметров горизонтальной оси на удельный вес группы продукции в общем объеме реализации фирмы в течение базового периода, а вертикальной оси - на удельный вес группы продукции в темпе изменения объемов реализации фирмы [7]. Однако в этом случае используются только управляемые фирмой показатели, то есть те, на которые фирма может влиять, что делает матрицу независимой от внешней среды и в результате лишает анализ полной объективности.

Любые инновационные процессы характеризуются неопределенностью, многовариантностью, стохастичностью, что, безусловно, создает дополнительные сложности при стратегическом управлении и требует повышенного внимания к выбору конкретных стратегических мероприятий по реализации инновационной стратегии. Именно поэтому подход к совершенствованию матрицы БКГ требует более детального и внимательного подхода [10].

Авторами предлагается модификация матрицы БКГ посредством ввода новой оси оцениваемого критерия - изменение валютного курса, заменяя стандартную для матрицы БКГ ось «доля рынка». Этот критерий содержит в себе оценку текущего валютного курса по отношению к валютному курсу предыдущего отчетного периода.

Под валютным курсом в данном случае понимается рост или снижение курса валюты интересующего компанию внешнего рынка по отношению к валюте основного (домашнего) рынка компании, в юрисдикции которого находится предприятие. Например, если целевым рынком для российского предприятия является рынок Японии, то в матрице учитывается отношение курса японской йены по отношению к курсу российского рубля. Предлагается определить данную матрицу как матрицу «продукт - валютный курс - рынок» (ПВР).

Модифицированная матрица преследует долгосрочные цели, такие как итоговая максимизация объема реализуемой продукции, завоевание определенной доли целевого рынка вместе с достижением или сохранением лидерства по основным показателям качества продукции, при этом учитывается такой важный для внешнеэкономической деятельности фактор, как валютный курс [11].

Одной из основных целей любого внешнего анализа является ранжирование стратегических неопределенностей и определение возможностей управления ими в будущем [12]. Авторами предлагаются различные варианты стратегических решений в пределах образующихся ситуаций.

В зависимости от рода взаимодействия предприятия с внешним рынком предлагается рассматривать два типа модифицированной матрицы:

* для операций экспорта или выхода с продуктом на внешний рынок в целях его дальнейшей реализации;

* для операций импорта или ввоза ресурсов (продукции) в целях последующей реализации на локальном рынке.

Доля рынка, которая в стандартной матрице БКГ вынесена в отдельную ось, в предлагаемой авторами матрице обозначена диаметром окружности на графике.

Показатели роста рынка и изменения валютного курса распределены соответственно по вертикальной и горизонтальной осям матрицы. Единицами измерения обоих показателей являются проценты. Рост рынка может быть как положительным, так и отрицательным. Шкала матрицы в данном случае строится на основании максимального и минимального показателя роста рынка анализируемых продуктов компании за взятый период.

Изменение валютного курса может также быть как положительным, так и отрицательным, что обозначено на оси матрицы (рис. 1, 2), при этом за максимальное и минимальное значения на оси принято считать максимальное модульное значение изменения курса за взятый период.

На первом этапе происходит определение основных показателей: роста рынка (определяется путем сравнения показателей объема рынка на текущий момент с прошлым отчетным периодом), изменения курса валюты по сравнению с предыдущим периодом.

После определения зоны продукта на матрице компания должна приступить ко второму этапу -сравнению показателей прибыли компании по каждому продукту на каждом рынке и рентабельности по выручке на единицу продукта. Сравнение показателей происходит по критериям максимального и минимального значений по отношению к другим продуктам и рынкам.

Третий этап - принятие стратегии для дальнейших действий. На процесс принятия стратегии могут влиять не только положения анализируемых продуктов, но и остальные продукты, присутствующие в линейке компании. Например, при рассмотрении матрицы импорта для продуктов, рост рынка которых достаточно высок, но при этом на рынке имеется негативное колебание валюты, возможно применение инвестиций, образованных за счет продуктов, рост рынка которых не так интенсивен, но курс валюты имеет положительные для компании изменения. В результате в основе победной для компании стратегии должно лежать устойчивое конкурентное преимущество, которое компания может использовать в дальнейшем развитии [13].

Рассмотрим более подробно зоны матрицы, а также соответствующие каждому сектору дальнейшие стратегии компании.

Матрица с учетом роста рынка по операциям экспорта представлена на рис. 1. Как и в матрице БКГ, зона между осями поделена на четыре части. Названия каждой из зон определены авторами.

Зона «шторм». С учетом того что экспорт подразумевает вывод продукции на внешний рынок для ее реализации, компании выгодно, когда курс валюты целевого рынка растет в цене к основному (домашнему) курсу. Рост будет постоянно увеличивать прибыль компании с учетом конверсии в основную (домашнюю) валюту. Обратный процесс приведет к падению выручки.

В этой зоне матрицы положение компании носит негативный характер, так как курс иностранной валюты упал по сравнению с предыдущим периодом, что привело к снижению прибыли. Дополнительно негативный эффект на прибыль оказывает низкий рост рынка. При попадании продукта в этот сектор ситуация становится близкой к критичной, компании следует менять рынок или продукцию или же прекращать внешнеэкономическую деятельность в рассматриваемом регионе. Однако вариант ликвидации больше подходит в случае, если доля компании невелика. Если же доля продукта компании преобладает на рынке, то возможен вариант манипуляции с ценой для увеличения прибыли.

Стратегия «лидерство по издержкам» применима при любой доле на рынке, однако будет иметь больший эффект при устойчивом положении продукта. Компания может применить эту стратегию при наличии определенных ресурсов. Одним из вариантов сокращения издержек является полный или частичный перенос производства на территорию сбыта [14].

С учетом того что товары разных брендов в пределах одной отрасли становятся все менее различимы (привязанность покупателя ослабевает), а в приоритет у потребителя ставится цена [15], эта стратегия является достаточно актуальной.

Зона «дрейф». Снижение курса валюты целевого рынка компенсируется быстрым ростом самого рынка, что в итоге дает стабильно растущую, пусть и невысокую в связи с курсом, прибыль. В этой зоне наибольшую опасность представляют локальные конкуренты, издержки которых во многом могут не зависеть от колебания курса валюты. Рекомендации для компании в данном случае следующие:

* лидерство в издержках - снижение затрат на производство, транспортировку, хранение продукции для увеличения валовой прибыли в целях компенсации потерь от валютного падения и сохранения конкурентоспособности;

* смена рынка сбыта, но это потребует дополнительных затрат.

Этот вариант подходит для компаний с любой долей на рынке.

Зона «штиль». В данном случае интенсивный рост рынка дополняется положительным показателем курсовой разницы. Рост курса иностранной валюты по отношению к основной дает компании дополнительный доход при прежних затратах, а рост рынка обеспечивает перспективы.

Аналогично зоне звезд в матрице БКГ продукты в зоне штиля необходимо поддерживать дополнительными инвестициями, так как постоянный рост требует постоянных совершенствований продукта. В противном случае эта позиция будет утеряна и сам продукт перейдет в следующую зону - зону волнения. При небольшой доле рынка у компании есть шанс на дальнейший рост. При высокой доле компании следует дополнительно закреплять позиции.

Зона «волнение». Высокий курс целевой валюты дает возможность извлекать определенную прибыль, однако малые перспективы роста рынка не дают достаточного потенциала для развития продукта. При любом негативном колебании курса продукт может перейти в зону шторма и компания вынуждена будет принимать меры по восстановлению. Рекомендации для компании в данном случае:

* при возможности стимулировать общий рынок для его роста;

* сменить рынок сбыта, но это потребует дополнительных затрат.

Если доля компании на рынке невелика, зона особенно опасна в связи с возможным дальнейшим переходом в зону шторма.

Эта матрица является во многом зеркальной матрице экспорта в связи с тем, что колебания курса имеют противоположное значение для импортеров продукции и экспортеров.

Зона «шторм». Повышение курса иностранной валюты и медленный рост рынка негативно сказываются на потенциале продукта компании на данном рынке. Рост курса увеличивает затраты, а выручка остается прежней или уменьшается по причине общего падения спроса на импортные товары.

Основные рекомендации в ситуации, когда продукт попадает в зону шторма, следующие:

* вывод с рынка товара для снижения затрат на заведомо угасающий продукт;

* поиск аналога продукта в пределах локального производства для уменьшения издержек и последующих валютных рисков;

* дифференциация продукта с последующей сменой целевого рынка на более успешный.

При высокой доле на рынке компания приоритетно может применить стратегию дифференциации для укрепления позиций, так как потеря продукта с высокой долей на рынке может сильно ударить по показателям компании. При этом стоит учитывать, что стратегия дифференциации выходит за рамки просто дифференцирования товара и охватывает всю сферу отношений с клиентами [16, 17].

При маленькой доле возможен полный вывод продукта с рынка.

Зона «дрейф». Небольшой рост рынка не требует постоянно растущих вложений, однако падение курса иностранной валюты имеет положительный эффект - при неизменной цене прибыль в основной валюте увеличивается. Продукт генерирует дополнительные денежные средства для компании, которые могут быть реинвестированы в продукты, находящиеся в зоне штиля. Однако необходимо понимать, что при такой благоприятной окружающей среде, как падение курса иностранной валюты, и рост прибыльности продуктов в данной зоне матрицы может быть спровоцирован сопутствующий рост рынка, и в таком случае вероятность перемещения продукта в зону штиля увеличивается.

Рекомендация для компании в данной зоне:

* в случае небольшого отклонения от раннего курса в сторону уменьшения компании стоит уделить большее внимание данному продукту, так как возможен дальнейший обратный отскок и как результат в последующем периоде продукт может оказаться в зоне шторма. Компании стоит максимально использовать текущее положение для извлечения прибыли;

* в случае если продукт имеет высокую долю на рынке, компания может привлечь дополнительные инвестиции в продукт, которые могут повлиять не только на рост продаж самого товара компании, но и на рост рынка в целом в связи с тем, что анализируемый продукт играет большую роль на данном рынке [18].

Зона «штиль». При высоком росте рынка и снижении валютного курса импортируемые товары требуют постоянных вложений для поддержания позиции. Как только инвестиции прекращают поступать, продукты зоны «штиль» начинают показывать негативную динамику, относительная доля рынка падать, также возможна потеря прибыльности. Особенно важны инвестиции для продуктов с высокой долей, так как они могут мотивировать движения рынка в целом в сторону роста или падения.

Зона «волнение». Ситуация для компании становится сложной в период роста рынка при одновременном увеличении курса иностранной валюты. Сложность состоит в том, что рост окружающего рынка требует вложений, однако заниженная прибыль по причине колебания валюты делает инвестиции маловероятными.

Если на данном рынке имеются товары-конкуренты или товары-заменители, которые не зависят от курса валюты (например, имеют производство в данном регионе), тогда продукт компании может терять долю на рынке. Результатом может быть полное исчезновение продукта, минуя зону шторма.

Рекомендации для компании в данной области матрицы следующие:

* направление инвестиций, извлеченных из прибыли от данного продукта, в поддержку продукта в зоне волнения, если имеется товар в зоне «дрейф»;

* модификация продукта, импортозамещение комплектующих при возможности;

* создание нового продукта-аналога на базе регионального производства с использованием опыта зарубежных поставок;

* примениение стратегии выжидания в случае высокой доли продукта, так как рост рынка может инерционно продвигать сам продукт.

Для операции экспорта предлагается внести необходимые для анализа показатели в табл. 1 для дальнейшей их обработки в качестве примера. За основную валюту в данной таблице принята валюта государства, в юрисдикции которого зарегистрировано предприятие. Для российских компаний это рубль.

Для анализа уровня ценообразования и формирования издержек на разных рынках на один и тот же продукт в основной валюте следует выбрать наименьшее значение цены в основной валюте min (оЦ(х)) и наибольшее значение цены в основной валюте max (оЦ(х)) по результатам всех рынков. Следующим этапом по этому же продукту по всем рынкам выбирается наибольшее значение max (оПр(х)) и наименьшее значение min (оПр(х)) прибыли в основной валюте.

Далее рассчитывается рентабельность на единицу продукта по выручке от продукта (цене) -ReturnonSales - на каждом из рынков:

ROS(nx) = оПР(х) / оЦ(х),

где оПр(х) - прибыль от продажи одной единицы продукта в основной валюте;

оЦ(х) - цена данного продукта в основной валюте.

В результате компания имеет рынок с максимальной рентабельностью для продукта по продажам на единицу продукции и рынок с минимальной рентабельностью для продукта по продажам на единицу продукции по отношению к аналогичным показателям других продуктов.

Далее происходит сравнение показателей общей прибыли от каждого из продуктов, в результате чего согласно аналогичной системе выделяются рынки с максимальной общей прибылью и минимальной. После чего полученные показатели соотносятся друг с другом. Все показатели рассчитываются в основной валюте. В результате получаем следующие ситуации для каждого из рынков:

1) продукт на рынке дает минимальную прибыль в сравнении с остальными рынками тт(оДР(х)), и этот же продукт на рынке имеет минимальную рентабельность по выручке на единицу проданного продукта тт^КО^Щг));