Технологии урегулирования и профилактики межличностных конфликтов на предприятии (на примере обувного предприятия ИП Наумова г. Ессентуки)

Для погашения конфликта стороны должны прийти к единому мнению в решении спорных вопросов, обсудить условия своего дальнейшего мирного сосуществования, сотрудничества. Чем точнее им удастся очертить предмет спора, тем больше шансов на то, что конфликт будет урегулирован окончательно.

Одним из важных условий конструктивного решения спорных вопросов является активность и желание сторон достичь обоюдного соглашения на основе компромисса или консенсуса.

Оказать влияние на разрешение конфликта могут третьи стороны. Среди многочисленных способов воздействия на стороны конфликта извне отметим следующие:

а) средства убеждения, применение которых возможно, если противники готовы действовать неконфликтно. Преимущества подобного способа заключаются в его доверительности, гибкости, несиловом характере;

б) навязывание норм и правил соперникам со ссылками на общепринятые стандарты, в частности нормы международного права. Это институциональный путь, опирающийся на закон, общепринятые ценности, стандарты. Его главное преимущество - возможность повлиять на линию поведения конфликтующих сторон на основе общепринятых норм и законов;

в) использование власти и силы в зависимости от ситуации посредством тех или иных санкций (угроза или фактическое применение силы, блокада, контроль, наблюдение, принуждение к заключению соглашения, поощрение и т.д.);

г) посредничество в переговорном процессе. Хараш, А.У. Теоретические и методологические проблемы социальной психологии./ А. У. Хараш. - М.: Изд-во Смысл, 2005. - 235 с.

4. Послеконфликтный (постконфликтный) этап имеет большое значение, будучи завершающим в развертывании и разрешении конфликта. На этом этапе противоборствующими сторонами должны быть предприняты усилия по окончательному урегулированию оставшихся от конфликта частичных (локальных) противоречий, до конца преодолена социально-психологическая напряженность в их взаимоотношениях, При заключении договора, необходимо проследить за его исполнением. Таким образом, сотрудники в организации зачастую чувствуют, что их потребности не удовлетворяются должным образом, и реагируют, на подобную ситуацию двумя способами: агрессией или отступлением. Если руководство не предпримет необходимые меры для улучшения сложившееся ситуации, это вызовет фрустрацию, а если она приобретет массовый характер, то и социальную проблему. Для предотвращения этого, начальству стоит объяснить возможные негативные последствия данного конфликта, и акцентировать внимание, на позитивных сторонах, чтобы у сотрудника не возникло чувство безысходности. Если конфликт произошел, следует отслеживать его динамики. Для предотвращения последующих конфликтов важно уделить внимание постконфликтной стадии.

Подводя итоги первой главы, необходимо отметить, что конфликты в организации, неизбежны, так как взаимодействие людей неизбежно приводят к противоречиям. Однако, конфликты могут позитивно влиять на развитие предприятие, и его производительность, например это может быть конкуренция. Конфликты можно классифицировать не только по функциональным, и дисфункциональным последствиям, но и по другим факторам. Выделяют четыре основные вида, организационных конфликта: внутриличностный, когнитивный, ролевой, и межлистностный.

Мы пришли к выводу, что без знания причин возникновения и развития конфликтов трудно рассчитывать на их эффективное решение (регулирование). Факторы и причины конфликтов носят объективно-субъективный характер и могут быть объединены в 4 группы: объективные, организационно-управленческие, социально-психологические, личностные. Объективными факторами конфликтов выступают: естественное столкновение интересов людей в процессе жизнедеятельности, слабая разработанность и использование нормативных процедур разрешения соц. противоречий и т.д. сотрудники в организации зачастую чувствуют, что их потребности не удовлетворяются должным образом, и реагируют, на подобную ситуацию двумя способами: агрессией или отступлением. Если руководство не предпримет необходимые меры для улучшения сложившееся ситуации, это вызовет фрустрацию, а если она приобретет массовый характер, то и социальную проблему. Для предотвращения этого, начальству стоит объяснить возможные негативные последствия данного конфликта, и акцентировать внимание, на позитивных сторонах, чтобы у сотрудника не возникло чувство безысходности. Если конфликт произошел, следует отслеживать его динамики. Для предотвращения последующих конфликтов важно уделить внимание постконфликтной стадии.

Глава 2. Технологии урегулирования и профилактики межличностных конфликтов на обувном предприятии Наумова г. Ессентуки

2.1 Особенности конфликтов на обувном предприятии Наумова

Обувное предприятие Наумова расположено в г. Ессентуках по улице Попова 71а. Одной из обязательных процедур на предприятии это ознакомления нового сотрудник с правилами техники безопасности, и общими правилами поведения.

Первое положение гласит, что сотрудник, который работает на предприятии, должен, соблюдать определенные нормы, они включают в себя охрану труда, пожарную безопасность и распорядок трудового дня.

Второе положение. Использовать средства защиты только по назначению, как коллективные, так и индивидуальные.

В третьих, незамедлительно сообщаться начальству, о несчастном случае, о признаках заболевания одного и сотрудников, а также о любой ситуации, которая может создавать угрозу жизни людей.

Четвертое положение заключается в том, что строго запрещаться употреблять спиртные напитки, или работать в состоянии алкогольного опьянения. Играть в азартные игры во время перерывов, курить в неположенных местах, и не положенное время.

Пятый пункт обязывает всех сотрудников предприятия при травме или заболевании как в рабочие, так и не рабочее время, сообщить руководителю, и отправиться в лечебное учреждение.

Шестое пункт предупреждает, что в случае несчастного случаю, пострадавшему, необходимо применить первую помощь, до прибытия скорой помощи. Постараться сохранить обстановку в которой произошел несчастный случай, в первозданном виде, если это угрожает жизни и здоровью людей, а также не приведет к аварии.

Седьмое положение гласит, что пользоваться неисправным оборудованием строго запрещается. Если обнаружена неисправность оборудования, или инструмента, необходимо срочно сообщить об этом руководству.

Согласно восьмому пункту, следует, перемещаться по предприятию соблюдая некоторые требования. Необходимо ходить исключительно по установленным проходам; не облокачиваться и не садиться на случайные предметы и ограждения, так как они могут быть не предусмотрены для этого; спокойно поднимать и спускать по лестницам; не прикасаться к кабелям и электрическим приборам повышенной опасности без соблюдения техники безопасности; не пытаться самостоятельно исправить ошибки в осветительной или силовой сети, и пускового устройства.

Последний девятый пункт, обращает внимание на знаки, которые расположены по периметру предприятия. Если сотрудник установил запрещающий знак с поясняющей надписью «Не включать - работают люди!», то только он имеет право его снять.

На предприятии работает 112 человек. Из них 78 женщин и 34 мужчины. Возраст варьируется от 34 до 63 лет. Практически у всех сотрудников общее среднее образование.

На предприятии Наумова массовое производство обуви проходит через 4 отдела. Заранее купленную ткань, сначала отправляют в закройный отдел, где работает 22 человека. Далее готовые стельки попадают в швейный отдел, где работает наибольшее количество работников 38 человека, так как этот процесс занимает наибольшее количество времени. После этого заготовки отправляют в литейный отдел, где выливают подошву для будущей обуви. Здесь работает 33 человек, и все мужчины, так как эта требует хорошей физической подготовки. Готовую обувь отправляют в отдел упаковки и проверки качества, количество работников составляет 16 человек. Помимо, этого в организации 3 руководителя (директор и два заместителя), 2 охранник, 2 грузчика, и 1 тех. работник. Так как это совместный труд, мы предположили, что в коллективе возможна социальная напряженность, так как это распространенное явление в организациях.

А. В. Дмитриева, определяет социальную напряженность как эмоциональное состояние определенной группы или общества, которые чувствуют давление природной или социальной среды, и это состояние продолжается в течении длительного времени Дмитриев А. В. Конфликтология: Учебное пособие. М.: Гардарики, 2010. С. 256. По этой причине на предприятии могут возникать конфликтные ситуации между сотрудниками, которые ощущают негативную обстановку в коллективе. Это в свою очередь может привести к ряду последствий. Таких как:

- высокий уровень текучести кадров;

- потеря ценных кадров;

- ухудшение здоровья сотрудников, из-за постоянного стресса

- ухудшения качества продукции;

- замедление или остановка производства на определенное время.

Все эти явления могут нанести серьезный удар на экономические положение предприятия. Также это может привести не только к потере прибыли, но и к потере постоянных покупателей. Для того, чтобы избежать подобной ситуации необходимо регулировать отношения между сотрудниками.

Для того, чтобы выявить уровень социальной напряженности на обувном предприятии Наумова, мы провели тестирование.

Авторами методики являются О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто Михалюк О. С., Шалыто А. Ю. / ««Экспресс-методика»« по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе: СПб - Санкт-Петербургский Университет, 2012. С. 11.. Устойчивая система отношений членов коллектива по отношению к друг другу, и отношение одного сотрудника к коллективу в целом, скрадывалась на протяжении длительного времени. В совокупности все эти аспекты являются психологическим климатом трудового коллектива. Использование методики позволяет вывить уровень эмоционального, поведенческого, и когнитивного компонента.

Основной критерий для выявления эмоционального компонента, является уровень привлекательность таких понятий как «хороший - не хороший», «приятный - неприятный».

На выявление поведенческого компонента используются понятия «хочу - не хочу работать в данном коллективе», «хочу- не хочу общаться с членами коллектива в сфере досуга».

Основной критерий когнитивного компонента - переменная «знание - незнание особенностей членов коллектива». Мы провели опрос среди всех сотрудников в 112 человек.

По результатам теста мы пришли к выводу, что на предприятии в целом климат благоприятный, но конфликты на предприятии возникают довольно часто.

Мы решили проверить, связанны ли конфликты на предприятии из-за не сплоченности коллектива. Исследования по изучению групповой сплоченности начались в западной социально-психологической школе групповой динамики. Л.Фестингер, выявил, что групповая сплоченность это следствия влияния нескольких сил на действующих членов группы, для того чтобы коллектив оставался неразрывным Фестингер Л. Теория когнитивного диссонанса = A theory of cognitive dissonance / Пер. А. Анистратенко, И. Знаешева. -- СПб.: Ювента, 2012.. В качестве этой силы выступает эмоциональный компонент, при котором индивид рассматривает привлекательность нахождение в данной группе, привязанность к ее участникам, и позитивное влияние членов группы на данного индивида. Такая сплоченность может быть положительной, и направлена на поставленные цели, и задачи в трудовой деятельности коллектива, либо отрицательной направлена на достижение целей противоречащее задачам предприятия. Михайлова Л.И. Управление персоналом. М., 2007. С. 248. Существует такое понятие как социально сплоченный коллектив. Такие члены группы настроены не на достижение целей, предприятии, или наоборот противоречивых целей, а нацелены на поддержания в группе хороших отношений между ее участниками. Это и есть их цель.

Существует три типа коллективов, в зависимости от их сплоченности Макаров Ю.В. Формирование групповой сплоченности средствами социально-психологического тренинга // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. 2010. N 128. С. 72 - 83.. Первый тип, консолидированный, то есть сплоченный коллектив, в нем преобладает тесная взаимосвязь, взаимопомощь, солидарность, уважение, дружба. Это довольно стабильный коллектив. Участники такой группы показывают высокие трудовые показатели, дисциплинированны, высокая инициатива сотрудников.

Ко второму типу относится расчлененный, то есть слабосплоченный. Такой коллектив разбит, на несколько социально-психологических групп, которые имеют своих лидеров. Как правило, подобные подгруппы либо настроены нейтрально по отношению друг к другу, либо враждебно. Выявить групповые показатели сложно, так как они различны.

Последний третий тип это разобщенный, то есть конфликтный. Здесь наблюдаются чисто формальные отношения между членами группы, каждый сам по себе, и нет дружеских взаимосвязей. В данном коллективе, как правило, постоянно возникают межличностные конфликты, и повышена текучесть кадров.

Многими исследователями групповая сплоченность определяется через единство участников группы. Так, Л.Т. Почебут и В.А. Чикер считают, что «сплоченность характеризуется устойчивостью и единством межличностных взаимоотношений и взаимодействий» Почебут Л.Г., Чикер В.А. Индустриальная социальная психология. СПб.: СПбГУ, 1997. С. 420.. Л.И. Уманский определяет сплоченность «как высокую степень групповой интеграции, слитности, единства между членами группы» Уманский Л.И. Методы экспериментального исследования социально-психологических феноменов // Методология и методы социальной психологии. М.: Наука, 1977. С. 59.. По мнению В.Т. Кондрашенко и Д.И. Донского, сплоченность - это «характеристика степени связанности, единства межличностных отношений в группе» Кондрашенко В.Т., Донской Д.И. Общая психотерапия. Минск: Наука и техника, 1993. С. 420..

Таким образом, мы можем сделать вывод, что оценки профессиональной деятельности формируются в процессе совместной деятельности.

Сплоченность необходимо формировать и развивать на мотивационном, осознанном уровне, т.к. от сплоченности подразделения напрямую зависит его психологический микроклимат, а косвенно - такие качества, как эмоциональная комфортность, самооценка коллег, сослуживцев, качество профессиональной деятельности.

Поэтому, мы решили провести тест, чтобы выявить уровень сплоченности коллектива. Для этого мы выбрали, методику Сишора Сишор К. Э. Определение индекса групповой сплоченности / Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М., 2002. C.179-180.. Данная методика помогает выявить уровень сплоченности членов группы. Мы опросили, также всех сотрудников.

Результаты показали, что на данном предприятии средний уровень сплоченности, это говорит о том, что конфликты возникают, скорее всего, между определенными сотрудниками, или отделами. Мы пришли к выводу, что данная ситуация кардинальных изменений не требует, необходимо лишь, увеличить круг общих интересов.

Конфликты на предприятии могут часто возникать не только внутри коллектива, но и с внешними участниками. В качестве такого участника может выступать руководитель. В основном конфликты происходят из-за неподходящего для этого коллектива стиля управления руководства.

Стиль управления руководства - это свод устоявшихся черт поведения человека, как руководителя. Другими словами, это стиль общения руководителя со своими подчиненными, и в независимости от ситуации начальник будет вести себя исходя тем, или иным образом. Важно подчеркнуть что, как правило, начальник не рассматривает все возможные стили управления, а не осознано выбирает тот или иной стиль управления. Однако при желании руководитель может его изменить. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. / Управление персоналом. (Под ред. С.И. Самыгина). Серия ««Учебники, учебные пособия»« - Ростов н /Д ««Феникс»«,2001.512с Определенный стиль преследует свои цели для создания сплоченного коллектива, и уважительного отношения к себе. Например, авторитарный стиль выбирают, когда создается новый коллектив, это поможет выработать дисциплинарное поведение, и не допустить игнорирования выполнения задач, поставленные руководством. Но через некоторое время можно изменить авторитарный на демократический стиль, чтобы укрепить отношения с коллективом. Таким образом, использования в определенной ситуации разные стили управления, можно добиться того, что эффективность труда поднимется на очень высокий уровень, так как на предприятии не будет возникать конфликтов. Шпалинский В.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. 2-е изд. - М.: Изд-во УРАО, 2003. -184 с.

Существует три классических стиля управления, и каждый из них по разному влияют на психологический климат.

Первый стиль и наиболее распространенный авторитарный стиль. Отличительной чертой этого стиля является то, что все решения принимает только руководство, не зависимо от мнения коллектива. Также очень слабо проявляется интерес руководство по отношению к подчиненному как к личности. В такой организации четко распределены иерархические положения каждого сотрудника, и во главе естественно руководитель, который имеет власть над всеми остальными сотрудниками. От подчиненных в свою очередь он ожидает безукоризненное повиновение.

Он сам составляет цели, задачи и контролирует их четкое выполнение. Такой человек уверен в своей правоте, и считает себя более компетентным работником, чем все остальные, он лучше понимает, что необходимо предприятию, хотя на практике зачастую это не совсем так. У работников есть два варианта, либо четко выполнять поставленные задачи, либо ожидать предъявления административных предупреждений, и штрафов. Обычно руководитель поддерживают статус, статусными символиками. Бывает, что наказания применяются, даже если точно не установлены и не прописаны все критерии суждения. Как правило, сотрудники имеют лишь общие представления о делах компании. Подобное поведение, может привести, к отрицательному образу руководителя, кроме этого к раздробленности коллективом, что непосредственно приводит к конфликтам. Франчук В.И. Основы общей теории социального управления. М., 2000.

Директивные стиль правления может сильно снизить производительность труда подчиненных. Каждый сотрудник реагирует на конфликт по-разному, один впадет в депрессию, другие стараются изолироваться от группы, третьи, пытаются завоевать расположение руководства, выполняя порой не нужную работу, которая не входит в его обязанности, и которая не оплачивается.

Естественно, что коллектив настроен негативно к такому руководителю.

В конечном счете, неблагоприятный социально-психологический климат, приводит к тому, что сотрудники предприятия становятся, агрессивными и вспыльчивыми, и вследствии этого появляется почва для появления конфликтов. Подобные дисциплинарные подходы, снижают мотивацию коллектива к труду. Работники бояться и не хотят задавать вопросы авторитетному начальнику, потому что не хотят, выслушивать упреки, и нелицеприятные нарекания.

Совершенно противоположный демократический стиль. Он обуславливается тем, что решения принимаются совместно с коллективом. Руководитель интересует неформальной жизнью подчиненного, и для него сотрудник как личность имеет большое значение. При распределении работы собирается совещание, на котором, обсуждается цели организации, пути их достижения, при этом учитывается каждое пожелание сотрудника. Индивидуальные положения учитываются и при распределении работы. Прописанные, совместно составленные критерии оценки труда, позволяют руководителю объективно оценивать каждого сотрудника, и при необходимости раскрыть весь заложенный потенциал сотрудника, естественно, если в этом есть необходимость. Отличительные качества такого руководителя, это коммуникабельность, самокритичность, высокий уровень самообладания, и положительные отношения с подчиненными. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник/Под общ. Ред. Проф. М.П. Переверзевцева. - М.: ИНФРА-М, 2004. -228 с

В основном такой руководитель старается при каждом удобном случае поощрять сотрудников, а наказания применяются крайне редко и заслуженно. Такое поведение, как правило, удовлетворяет все потребности сотрудников, и в качестве благодарности за подобное отношение пытаются проявить посильную помощь. Все эти факторы в совокупности сближают работников предприятия. Демократичный руководитель, пытается создать благоприятную атмосферу, где главными положениями будут доброжелательность, взаимопомощь, уважение и доверие.

Стоит отметить, что такое управление персоналом, заметно увеличивает производительность труда, так как конфликты происходят редко, и носят кратковременный характер. Мотивация к труду у коллектива повышается, появляется простор для новых идей, чувство удовлетворенности своим трудом, снижает уровень текучести, прогулов и травм на предприятии. Высокий моральный настрой положительно влияет на отношения коллектива к руководителю.

Встречается и третий стиль управления попустительский стиль.

В данном случае, руководитель пытается переложить обязанность принятия решения на кого-нибудь другого. Его не интересует жизнь коллектива. Всю работу подчиненные выполняют сами без каких-либо указаний, нареканий, советов, они сами ставят себе задачи, так как руководитель дал полную свободу действий своим работникам. Такой руководитель, как правило, приветлив с рабочими, но не учувствует в его жизни, не проявляет инициативу. Сотрудники могут получить необходимую информацию, только если сами попросят об этом. Полное отсутствие слаженности работы, не поставленные четкие задачи, приводят производство в упадок. Начальник пытается всячески избегать оценок труда своих подчиненных, не положительных, не отрицательных. Технически это сложно сделать, так как не существует критерий оценки работы. Крайняя степень попустительского стиля, это отсутствие руководителя на своем месте, и полное отторжение принятия управленческой роли. Работники пытаются сами структурировать свою работу и принимать решения в сложной ситуации, исходя из позволенных им полномочий. С одной стороны такая работа позволяет работникам себя реализовать, возможно, как лидера, или человека генерирующего идеи, и т.д. Однако с другой стороны каждый будет стараться преуспеть в этом деле другого сотрудника, возможны серьезные конфликты между сотрудниками, и не кому будет их разрешить. Красовский Ю. Д., Организационное поведение Учеб. пособие для вузов. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М: Юнити - Дана, 2003. С. 309

Рассмотрев возможные стили руководства, мы провели методику определения стиля руководства трудовым коллективом В. П. ЗахароваЗахаров В. П., Методика определения стиля руководства трудовым коллективом : - М., Изд-во Института Психотерапии. 2012. C. 323. Основная методика состоит из 27 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива.

Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Тестирование показало, что коллектив считает, практически единогласно, что руководство использует директивный метод. Это означает, что руководство ориентирование на собственное мнение и оценки. Оно стремиться к власти, абсолютно уверенно в себе и своих убеждениях, склонно к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными. Еще одна черта этого стиля управления игнорирование инициативы, творческой активности людей, что крайне негативно влияет на отношения между руководством и коллективом.

Кажется очевидным, что директивный стиль, не прагматичен, и не эффективен, однако хочется отметить и положительные его качества. Во-первых, хочется отметить, что руководитель, который использует подобный стиль, оперативно принимает решения в сложных условиях. Во-вторых, обеспечивает дееспособность вновь сформированных коллективов. И, в-третьих, такой руководитель организовывает сотрудников, у которых противоречат интересы, разное мировоззрение и убеждения. Возможность использования авторитарного стиля обуславливается следующими объективными причинами: отсутствие дисциплины и порядка в организации; жесткий лимит времени для принятия решений в организации; игнорирование группой нового руководителя.

Французский социолог Б. Гурней Гурней Б. Введение в науку управления // Перевод с французского / Пер.: Яковлев Г.С.; Ред.: Пискотин М.И. (Вступ. ст.) - М.: Прогресс, 1969. - 430 c. показал, что невозможно добиться даже среднего уровня эффективности деятельности подчиненных, если ограничиваться только властными методами воздействия: их использование порождает безынициативность и равнодушие.

Таким образом, на обувном предприятии ИП Наумова мы провели три теста, входе которых выявили следующее: во-первых, социальная напряженность это негативное явление, которое пагубно влияет на производство. На предприятии в целом климат благоприятный, однако, не смотря на это, сотрудники конфликтуют между собой. Во-вторых, Сплоченность коллектива, также влияет на частоту возникновения конфликтов. В данной организации слабосплоченный коллектив, он состоит из ряда безразлично относящихся друг к другу социально-психологических групп, имеющих своих лидеров. В-третьих, конфликты могут возникать из-за стиля управления руководства. Директивный метод, который использует руководитель предприятия, негативно влияет на отношения с коллективом.

2.2 Технологии урегулирования конфликтов на предприятии

межличностный конфликт урегулирование динамика

Мы провели несколько тестов в ходе, которых выясняли, что конфликты на обувном предприятии ИП Наумова возникают в малой степени из-за не сплоченности коллектива, и в гораздо большей степени из-за неподходящего стиля управления руководства.

Наиболее популярный способ сплотить коллектив, это расширить круг их интересов. Мы решили, что сотрудникам необходимо не только общаться в рабочее время, но и встречаться после работы. Мы не можем заставить сотрудников больше общаться друг, с другом, поэтому мы решили устроить корпоративный праздник.

Главное преимущество корпоративных праздников - прекрасная организация, предоставляющая участвующим в них работникам возможность свободного, беззаботного общения в кругу своих коллег и близких. Таким образом, «корпоративные праздники являются одним из самых эффективных способов налаживания системы внутрифирменных коммуникаций». Черный Г. П. Педагогическая технология массового праздника. М., 1990. С. 61. Однако необходимо всегда помнить: ничто так не портит впечатление, как не вовремя поданный автобус, нехватка мест, недостаток призов, плохо работающие микрофоны. Поэтому во время подготовки к празднику важно продумать все детали.

Нередко сотрудники воспринимают корпоративный праздник как «ненастоящий». Сотрудникам нельзя расслабиться, как дома или с друзьями, это - работа. Рядом сидят и наблюдают работники службы безопасности, следят и фотографируют всех, руководители делают выводы о поведении. После возвращения в офис люди нередко испытывают неловкость из-за того, что кто-то, выпив, сказал лишнее, у кого-то изменилось поведение и т. п.

Как правило, организацией праздников занимаются специальные отделы рекламных агентств. Есть и компании, зарабатывающие только на этом. Критериями при выборе помощника в организации торжества должны стать опыт и наличие собственных ресурсов. Опыт позволяет избежать банальных ошибок и синхронизировать работу всех лиц, занятых в мероприятии. Наличие собственных ресурсов позволяет снизить стоимость мероприятия. Например, если у организатора есть свой «свет и звук», то звукорежиссер будет свободно чувствовать себя при составлении конфигурации оборудования, а его аренда - стоить значительно дешевле. Полиграфическая база важна при подготовке приглашений, внутреннего и наружного оформления помещения. Швейное производство - при изготовлении костюмов. Сценарий один, из ключевых моментов успешного проведения мероприятия. Можно провести, так называемую корпоративную спартакиаду.

Безусловные лидеры корпоративных мероприятий по производимому эффекту - самодеятельность, карнавалы и спортивные состязания Иванова В. В. Этикет. Путешествия, бизнес, праздники, быт. Сборник. М., 2001. С. 224.. Мы выбрали последнее.

Праздник начался с зажигания «Олимпийского огня». Затем мы сформировали команды и провели жеребьевку. Спортивные состязания проходили по различным спортивно-развлекательным конкурсам. После завершения соревнований была церемония награждения.

Победившее подразделение получили «Олимпийский кубок» с памятной надписью и логотипом фирмы. Все остальные участники соревнования были награждены специальными медалями и кубками с шутливыми титулами и ироничными званиями.

Основой нашей идеи были известные в России так называемые «Сбербанкиады» Сбербанкиада - http://www.sberbankiada2014.com - спартакиады Сбербанка РФ. В региональных ОСБ каждый год проводятся местные спартакиады, победители отправляются на общероссийскую. Проходят дружеские спортивные соревнования между командами ОСБ и акционерными обществами.

Распространены также тренинги, направленные на сплочение коллектива. Мы предложили руководству и сотрудникам разработать корпоративный кодекс компании. В нем были закреплены ценности фирмы, традиции, внутренние правила поведения и взаимодействия. Если бы такой документ составило без участия коллектива, то он вряд ли бы работал, другое дело, когда авторами выступают сами сотрудники и создают документ в процессе открытом обсуждении. Мы использовали наработки Н. В. Самоукиной  Самоукина Н. В. ««Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах»«, М., ««Вершина»«, 2006; М., ЭКСМО, 2010 (доп. тираж) -- С. 118.

Мы решили каждому отделу компании разработать свой вариант документа и выбрали представителя, который выступал на собрании рабочей группы. Затем на собрании мы дали возможность каждому высказать, внести поправки, и утвердили документ.

Важным моментом в управлении персоналом является не только уровень сплоченности коллектива, но и непосредственно стиль управление персоналом. На обувном предприятии Наумова, руководить избрал тактику тотального контроля, другими словами авторитарный стиль, в связи с чем, сотрудники крайне недовольны, и часто конфликтуют из-за этого не только друг с другом, но и с руководством организации.

Мы предложили несколько вариантов, для решения этой проблемы. Первый вариант, это непосредственно изменить стиль управления на демократический стиль. Джонсон Р. описывает это стиль как наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. - М., 1971..

Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам. Часть управленческих функций руководитель делегирует свои подчиненным, создает ситуации, в которых они могут себя проявить наилучшим образом. Реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.

Особенности стиля: важные производственные проблемы обсуждаются, и на этой основе вырабатывается решение Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель. - М., 1993.. Руководитель всячески стимулирует и поощряет инициативу со стороны подчиненных; регулярно и своевременно информирует коллектив по важным для него вопросам; общение ведет доброжелательно и вежливо; при таком стиле в коллективе складывается благоприятный психологический климат и сплоченность.

Достоинства стиля: стимулирует проявление инициативы, раскрывает творческий потенциал; позволяет успешнее решать инновационные, нестандартные задачи; включает психологические механизмы трудовой мотивации; повышает удовлетворенность исполнителей своим трудом; создает благоприятный психологический климат в коллективе и др.

Также демократический стиль делиться на:

- «консультативный» стиль руководства;

- «партисипативный» стиль руководства.

«Консультативный» стиль подразумевает, что руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее из того, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказания используются лишь в исключительных случаях. Работники в целом удовлетворены такой системой руководства, не смотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать такому руководителю посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативный» стиль подразумевает, что руководитель полностью доверяет своим подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением. Румянцева З.П., Общее управление организацией: учебник для вузов, М.: 2011г. С. 122

Таким образом, руководителю который привык к авторитарному стилю, можно выбрать консультативный стиль, при котором можно консультироваться с сотрудниками, а не доверять сотрудникам во всех вопросах. Мы надеемся так сохранить дисциплину и исполнительность рабочих, которые в данный момент на высоком уровне.

Второй вариант, который мы хотели предложить, это смена стиля не авторитарного на демократический, а изменить на патриархальный или харизматический стиль.

Модификации авторитарного стиля руководства выражены в классификации. Пугачев В. П Пугачев В.П., Руководство персоналом организации. - М.: Аспект Пресс.- 2000. - С.135, выделил патриархальный; харизматический; автократический и бюрократический стили руководства.

Первый патриархальный стиль характеризуется как стиль, при котором руководитель, выступает в роли отца, большой семьи. С одной стороны, на предприятии преобладают дружеские, и теплые отношения, но в то же время руководитель очень строг и требователен к своим подчиненным, но в тоже время справедлив. В ответ за заботу, руководитель ждет проявление благодарности, и верности от коллектива. Основным мотивирующим фактором для подчиненных выступает личная зависимость. Начальство делиться информацией в том, случае если считает это необходимым. По той же схеме происходит производиться и контроль над работой подчиненных. Интуиция подсказывает руководителю необходимость вмешательства в дела коллектива. Такой стиль в основном используется в традиционных обществах, однако, в России, это тоже очень распространенный стиль управления.

Второй стиль - это харизматический. Этот стиль базируется в основном на вере подчиненных, в особые, неповторимые качества начальника. В данном случае руководитель имеет высокий авторитет, в коллективе, поэтому никто не сомневается в правильности его решений. В успехах, которые были достигнуты организацией, такой руководитель обязательно подчеркнет свою значимость, и заслугу своих личных качеств, для поддержания своего статуса. Строгий перечень прав и обязанностей отсутствует в организации. В кризисные ситуации спрос на харизматических руководителей возрастает. В подобных ситуациях, людей охватывает паника, и наличие харизмы у руководителя, для коллектива важнее, чем поиск продуктивных и демократических способов, разрешения в сложившиеся ситуации. Найденова Л.И. Социологические теории конфликтов и их разрешения.//Социально-политический журнал, №12, 2011.

Третий стиль менее распространен и проявляется в основном в крупных организациях. Такой руководитель активно используется иерархическую систему отношений с менеджерами, для управление персоналом, однако менеджеры не обладают самостоятельностью, а выступают лишь как исполнители и выполняют приказы, которые постановляются с высшего руководства. Отличительная черта этого стиля по сравнению с двумя другим, это слаборазвитость отношений между сотрудниками и начальством. В условиях командно-административной системы этот стиль часто используется.

Четвертый стиль - бюрократический. При этом стиле управлении руководство отличается максимальной скрытостью, и формализованностью отношений с подчиненными, личная власть руководителя практически не проявляется.

Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов, четко описывающих права и обязанности не только сотрудников, но и самого руководителя.

Комарова Е. сделала вывод, что от выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем Комарова Е., «Управление персоналом», статья, 20 (174)/2007. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, - в том числе взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Третий вариант, который мы предлагаем, в том случае если начальство откажется менять стиль управления, это приспособление сотрудников к авторитарному стилю.

Прежде всего, сотруднику, работающему с начальником, который привык держать все под строгим контролем, и который не пытается расположить к себе людей, не стоит пытаться его изменить. Сотрудник должен играть свою роль подчиненного, а не приятеля, или воспитателя и т. д. (Теория ролей Т. Парсонса Talcott Parsons on institutions and social evolution: selected writings / Leon H Mayhew, ed. Chicago: University of Chicago Press, 1982, по которой личность есть функция от той совокупности социальных ролей, которые индивид исполняет в обществе.)

Строгий руководитель убежден, что приятельских отношений между ним и его подчиненными не может быть.

Следующий момент, на который стоит обратить внимание, это стиль одежды. Если на предприятии установлен дресскод, нужно стараться его соблюдать, так как авторитарные начальники, большое внимание уделяют формальной стороне жизни, и к мелочам. Не стоит давать повод для новых конфликтов.

Мы советует с осторожность относиться к попыткам руководителя наладить неформальные отношение, так как это может оказать «ловушкой». Во-первых, не стоит рассказывать слишком многое, иначе начальник может этим использовать против сотрудника. В то же время, нельзя допускать, чтобы начальник думал, что сотрудник от него что-то скрывает. Нужно говорить коротко и по делу. Во-вторых, даже если руководитель дружелюбно и неформально пообщался с сотрудником, это не означает, что он стал другом, и это не означает, что он станет прислушиваться к советам этого подчиненного.

Также нежелательно сплетничать и пытаться угодить во всем, даже в самом не нужном задании. В противном случае, начальник перестает в серьез относиться к этому сотруднику, и откровенно начинает эксплуатировать.

Работник может произвести хорошее впечатление на руководителя, если будет выполнять немного лучшее работу, чем остальных служащие, например, оставаться после работы, выполнять работу в срок, и т. д. Однако если сотрудник начнет хвастаться и показывать свои заслуги напоказ, это может ухудшить отношение в коллективе. В обществе, основанном на принципе конкуренции, Л.Сильверман Silverman L.K. A developmental model for counseling the gifted II Counseling the gifted and talented. Denver. 1993. P. 14 - 30. наблюдает следующую тенденцию: когда стремление к совершенству, самосовершенствования применены таким образом, что человек становится более конкурентоспособной в любой общественно признанной сфере и воспринимается обществом как имеющий талант и способный соревноваться на национальном и международном уровне, тогда его перфекционизм поощряется. Когда стремление к совершенству направлено на применение его в сферу, которую общество расценивает как ненужную, неподходящую, или сферу, которая вредит им самим, перфекциониста осуждают и считают невротиком.
Когда руководитель отчитывает сотрудника, не стоит доказывать, что начальник ошибается. Нужно соглашаться с ним, и сразу же исправлять ошибки. Таким образом, начальник будет в замешательстве и не будет продолжать отчитывать.

Если сотрудник совершил серьезный проступок, ему необходимо самому подойти к шефу и рассказать об ошибке, а не ждать пока его вызовут в кабинет. Также не стоит пытаться настроить коллектив против начальника, а если кто-то другой затевает бунт, нужно постараться мягко отказаться.

Если у работника появилась свободное время, не нужно просто сидеть и прохлаждаться. Можно разбирать залежавшиеся бумаги, делать необходимые звонки и т. д. Работодатель с большим уважением отнесется к нему. Можно почитать специальную литературу и обсуждать ее шефом. Это улучшит отношения работника и руководителя.

После того как мы предложили три способа разрешения сложившиеся ситуации, руководство согласилось на первый вариант, то есть оно выбрало консультативный стиль, при котором можно консультироваться с сотрудниками, а не доверять сотрудникам во всех вопросах.

Таким образом, мы рассмотрели технологии разрешения конфликтов, которые возникают на обувном предприятии Наумова.

Для сплочения коллектива мы устроили корпоративную спартакиаду, на основе опыта других компаний.

Конфликты, которые возникали из-за стиля управления, мы предложили три варианта решения. В ходе чего руководство решило сменить авторитарного стиля управления на консультативный стиль.

2.3 Практические рекомендации по предотвращению и профилактике конфликтов в организации

Проанализировав социально-психологическую напряженность в организации, мы составили следующие рекомендации, для предотвращения последующих конфликтных ситуаций:

Во-первых, главным образом для предотвращения будущих конфликтов необходимо их профилактика. Профилактика конфликта представляет такой вид управленческой деятельности, который состоит в заблаговременном распознании, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем. Успех этой деятельности определяется рядом предпосылок: знанием общих принципов управления социальными организациями, формулируемых современной теорией менеджмента, и умением использовать их для анализа конфликтных ситуаций; уровнем общетеоретических знаний о сущности конфликта, его причинах, видах и этапах развития, которые формулируются конфликтологией; глубиной анализа на этой общей теоретической основе конкретной предконфликтной ситуации, которая в каждом отдельном случае оказывается уникальной и требующей особого комплекса методов и средств по ее улаживанию; степенью соответствия избранных методов корректировки сложившейся опасной ситуации ее конкретному содержанию; эта адекватность используемых средств реальной ситуации зависит не только от глубины теоретических знаний возможных участников конфликта, но и от их умения опереться на свой опыт и интуицию.

Второй момент, который важно учитывать, это необходимость в поддержание и укрепление сотрудничества, так как по причине раздробленности коллектива, в основном происходят конфликты. Мы предлагаем несколько методов для поддержания позитивной атмосфере в коллективе:

1. Метод согласия, который предполагает проведение мероприятий, нацеленных на вовлечение потенциальных провокаторов в общее дело, в ходе осуществления которого у возможных противников появляется более или менее широкое поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно разрешать возникающие проблемы.

2. Метод доброжелательности или эмпатии, в основе которого лежит развитии способности к сопереживанию и сочувствию другим людям, к пониманию их внутренних состояний предполагает выражение необходимого сочувствия товарищу по работе, партнеру, готовности оказать ему практическое содействие. Этот метод требует исключения из взаимоотношений немотивированной враждебности, агрессивности, невежливости.

3. Метод сохранения репутации партнера, уважения к его достоинству. Это значит, что при возникновении любых разногласий, чреватых конфликтом, важнейшим методом предупреждения негативного развития событий является признание достоинства партнера, выражение должного уважения к его личности. Признавая достоинство и авторитет оппонента, мы тем самым стимулируем соответствующее отношение партнера к нашему достоинству и авторитету.

Еще одним действенным инструментом профилактики конфликта является метод взаимного дополнения. Он предполагает опору на такие способности партнера, какими не располагаем мы сами. Так, люди творческие нередко не склонны к монотонной, рутинной, технической работе. Однако для успеха дела нужны и те, и другие. Метод взаимодополнения особенно важен при формировании рабочих групп, которые в этом случае часто оказываются весьма прочными. Учет и умелое использование не только способностей, но и недостатков людей, которые тесно связаны друг с другом, помогают укрепить взаимное доверие и уважение людей, их сотрудничество, а следовательно, помогают избежать конфликтов.

Следующий метод недопущения дискриминации людей. Он исключает подчеркивание превосходства одного партнера над другим, а еще лучше -- и каких бы то ни было различий между ними. С этой целью в практике управления, часто используются элементы уравнительного материального поощрения всех работающих в фирме. С точки зрения профилактики конфликтов уравнительный метод распределения позволяет избежать появления таких негативных эмоций, как чувство зависти, обиды, способных спровоцировать конфликтное противоборство. Поэтому в интересах наращивания антиконфликтного потенциала организации целесообразно делить заслуги и награды на всех, даже если они в значительной части принадлежат кому-то одному. Обобщая сказанное, следует подчеркнуть, что предотвращению конфликта способствует все, что обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие.

Также мы хотим обратить внимание на такой аспект, как нормы этики в организации. Опоздание, как правило, оценивается вашим партнером как проявление неуважения к нему. Если вы задерживаетесь по непредвиденным обстоятельствам, лучше сообщить об этом заранее. Это правило относится не только к явке на работу, совещание, но и к соблюдению установленных сроков выполнения работы. Чтобы избежать опозданий, задержек, следует выделять время на выполнение работы с тем или иным запасом. По общему признанию, пунктуальность является важнейшим требованием делового этикета.

Другое правило этикета это доброжелательность и приветливость. Вежливость, приветливость нужны для общения на всех уровнях: с начальниками, подчиненными, клиентами, покупателями, как бы вызывающе они порою себя не вели. Очень часто бывает, что у клиентов, которых вы обслуживаете, имеется негативный опыт общения с другими организациями. В этом случае нужно проявить отзывчивость и сочувствие. Внимание к окружающим должно проявляться не только в отношении клиентов и покупателей, оно распространяется и на сослуживцев, начальство и подчиненных. Необходимо уважать мнение других, даже если они не совпадают. Существуют люди, которые придерживаются только двух мнений: своего и неправильного, и как правило именно эти люди часто становятся зачинщиками конфликта.

Эти основные правила деловой этики служат предпосылкой для формирования атмосферы сотрудничества, благодаря которой не происходят деструктивные конфликты.

В целях профилактики и разрешения конфликтов мы предлагаем использовать услуги специалистов конфликтологических служб. Для этого организации следует выделить одно рабочее место и нанять одного или несколько специалистов в этой области. Конфликтологический кабинет позволит сотрудникам иметь возможность в любое время обратиться за профессиональной помощью, в конфликтной ситуации. Это снизит значительно сократить количество конфликтов на предприятии. В качестве специалиста, можно выбрать психолога, медиатора, или конфликтолога.

Конфликтолог - профессия человека, чьи знания и умения позволяют урегулировать конфликтные ситуация в межличностном взаимодействии.

В обязанности конфликтолога входит: ведение переговоров, и урегулирование спорных вопросов; улаживание конфликтных ситуаций; работа с возражениями и претензиями; разрешение конфликтов не только с участием физических лиц, но и с возможным участием юридических лиц; разработка новых технологий и стратегий разрешения конфликтов в организации, на основе новых публикаций, изданий, выступлениях, конференциях, семинарах, и др.; умение работать с людьми не зависимо от их мировоззрения, религиозной принадлежность, социального положения, семейного и т.д.

Конфликтолог, должен обладать такими качествами и профессиональными навыками как, умение слушать людей; стрессоустойчивость; коммуникабельность; умением вести переговоры; и владение ПК.

Конфликтологу недопустимо: помогать клиенту при обстоятельствах или условиях, которые могут повлиять на объективность, независимость или честность с точки зрения профессионала; помогать клиенту, если он в этот момент консультируется с другим специалистом по конфликтам; рекламировать без согласия клиента свою деятельность, ссылаясь на успехи клиента (организации); вступать в конфронтацию с клиентом, при его полном доверии к конфликтологу, как к специалисту.

Задачи конфликтолога в конфликтной ситуации. В первую очередь, способствовать выведению участников конфликта на новый уровень рефлексивного осмысления, их места и роли в том процессе, движении, которое они пытаются осуществить в обществе, организации и т.п.Оказать участникам конфликта профессиональную помощь в поиске центра равновесия между изменениями и стабильностью в ситуации конфликта. Раскрыть участникам конфликта позитивные функции конфликта, где изменения могут начаться с самого человека, с перемен в духовных ценностях, отношениях и связях между людьми, человеком и обществом, природой и человеком. Подготовить мышление участников конфликта к изменениям и передавать им методы конструктивного взаимодействия и диалога друг с другом. Способствовать процессу самоопределения конфликтующих сторон в нахождении смысла конфликта в деятельности и жизни.

Таким образом, мы разработали рекомендации с помощью, которых мы можем сократить количество конфликтов на предприятии. Во-первых, мы предлагаем, проводить профилактику конфликта. Это значит заблаговременно распознавать конфликтогенный фактор и устранение его.

Во-вторых, укрепление дружеских отношений сотрудников предприятия, с использованием нескольких методов.