Обгрунтування проекту вдосконалення системи управління якістю продукції

Для аналізу середовища функціонування ДП «Зееландія» застосуємо процес SWОТ-аналізу (рис. 2.5).

На перетині розділів утворюються чотири поля: «СМ» (сила і можливості); «СЗ» (сила і загрози); «СЛМ» (слабкість і можливість); «СЛЗ» (слабкість і загрози). За кожним з полів розглядаються усі можливі парні комбінації і виділяються ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії функціонування підприємства. У відношенні тих пар, що були обрані з поля «СМ», варто розробляти стратегію з використання сильних сторін підприємства, яке дозволяє одержати прибуток від наявних можливостей.

Для тих пар факторів, що виявилися на полі «СЛМ», стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей спробувати подолати наявні слабкі сторони. Якщо пари знаходяться на полі «СЗ», тоді стратегія повинна припускати використання сильних сторін для усунення можливих загроз. Нарешті, для пар, що знаходяться на полі «СЛЗ», підприємство повинно розробити таку стратегію, що дозволила б позбутися від слабких сторін та запобігти можливим загрозам.

Проаналізувавши небезпеки і нові можливості, керівництво підприємства може приступити до вибору базової стратегії. Станом на 2007 рік сильною стороною ДП «Зееландія» залишилася відповідність технологій ринковим вимогам, в основному через встановлення нової лінії, попит на продукцію, а також високі технологічні та інноваційні навички основного персоналу.

Зробимо аналіз стратегій, які необхідно впроваджувати на ДП «Зееландія». Основною стратегією в зовнішньоекономічній діяльності підприємства повинно бути розширення ринків реалізації по кожному виду товарів. Тобто проникнення на окремі сегменти ринку хлібобулочних сумішей.

	Потенційні зовнішні можливості	Потенційні зовнішні погрози
	Здатність обслуго-вувати додаткові групи споживачів або проникнути на нові ринки або сегменти;	Можливість розширення асортименту продукції;	Створення нових технологій;	- Вдосконалення системи управління якістю продукції	Можливість появи конкурентів з низькими витратами;	-Несприятливі зміни курсу іноземної валюти і політики іноземних урядів в області зовнішньої торгівлі
Потенційні внутрішні сильні сторони	Висока репутація у споживачів;			+	+		+
	Можливість використання ефекту масштабу;	+
	Вміле вдосконалення якості продукції;			+		+
	Великі виробничі можливості;	+
	Сучасні технології;		+	+
	Широкий асортимент;		СМ			СЗ
	- Постійні розробки нової продукції			+		+
Потенційні внутрішні слабкі сторони	Відсутність чіткого стратегічного напрямку;	+					+
	Багато внутрішніх оперативних проблем;		СлМ			СлЗ
	- Відсутність ретельного розслідування зовнішніх можливостей.	+	+				+

Рис. 2.5 - Матриця-SWОТ для аналізу діяльності ДП «Зееландія»

Найбільш підходяща стратегія була би стратегія диференціації. Стратегія диференціації - один із різновидів конкурентної стратегії фірми. Ця стратегія передбачає роботу одночасно на багатьох ринках з продукцією, що має ряд суттєвих відмінностей та дозволяє задовольнити досить специфічні потреби споживачів. Сутність стратегії диференціації полягає в тому, щоб виробляти значну кількість товарів, які розраховані на різні сегменти ринку і кожен з яких забезпечений певним комплексом маркетингових засобів.

Недоліками цієї стратегії є, по-перше, ризик того, що диференціація не принесе необхідної конкурентної переваги. Це виникає тоді, коли покупець об'єктивно не бачить або не може розглянути цінностей унікальних властивостей продукту. По-друге, є ризик, що конкуренти здатні швидко і з меншими витратами копіювати досягнення компанії. Таким чином, успіх диференціації залежить від здатності компанії захистити на довгий час відмінні риси свого продукту.

Відмітимо, що ця стратегія вимагає постійних інвестицій, що підвищує собівартість товару. Отже, підприємству необхідно надавати максимальну увагу покращенню якості продукції та технічним нововведенням.

3. Вдосконалення системи управління якістю на ДП «Зееландія»

3.1 Стратегічні напрямки розвитку підприємства

Для того, щоб підприємству досягти кращих результатів та займати більшу частку ринку, необхідно не лише покращувати техніко-економічні показники ефективності діяльності але й формувати і обґрунтовувати цільову стратегію діяльності. Так значення вибору стратегії набуває більшого значення, тому що вона є основоположною ланкою в управлінні підприємством, яка повинна забезпечувати стійке економічне зростання і розвиток підприємства, підвищення конкурентоспроможності продукції і послуг.

Особливого значення набуває те, які ДП «Зееландія» вибере стратегії і напрямки розвитку, що дозволять забезпечити довгострокове стійке зростання, а саме: виробити стратегію, яка б дозволяла підприємству встигати за змінами, що відбуваються на ринку.

На даний момент місією компанії є стати компанією №1 на ринку постачальників інгредієнтів для хлібопекарської та кондитерської промисловості. Для впровадження даної місії необхідно виконати певні першочергові завдання:

· Відкрити центри дистрибуції по Україні

· Найняти торгових представників в інших регіонах України

· Підвищити продаж кондитерських сумішей

· Знайти нові ніші на ринку для хлібних та кондитерських сумішей

· Утримати свої позиції на місцевому ринку

На ринку кондитерської продукції видно тендеції прискорення змін в середовищі, поява нових запитів і зміна позиції споживача, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація бізнесу, поява нових неочікуваних можливостей для бізнесу, що відкриваються досягненнями науки і техніки, розвиток інформаційних мереж, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також багато інших причин. Для більшої ясності ми сформулюємо пріоритетні цілі, які будуть спрямовувати діяльність підприємства на короткостроковий період, так і на середньо - та довгостроковий періоди.

Негайна ціль: «Завоювати позицію лідера у виробництві хлібобулочних та кондитерських сумішей в регіоні».

Усі негайні зусилля повинні зосереджуватись на переорієнтації діяльності в межах підприємства для того, щоб, по-перше, зберегти досягнуті результати, і потім перейти у контрнаступ для завоювання більшої частки ринку.

Довгострокова ціль: «Стати одним із найбільш успішних виробників кондитерських та хлібо-булочних сумішей в Україні»

Цей наступний крок висуне великі вимоги до підприємства стосовно організації, систем розподілу інформації та загальної ефективності керівництва. Оскільки підприємство ще досить молоде, потрібен буде час для планування цього розширення та надбання навичок, необхідних для управлінням ним. Це було використано при підготовці планів негайних дій, які містять кроки, необхідні для початку процесу розвитку, який, врешті-решт, дозволить зайняти вагому позицію в Україні.

Для реалізації першочергових цілей стратегією підприємства є: «Зміцнити дійсне становище».

Раціоналізація та упорядкування організаційної структури принесуть користь для підприємства тому, що вони:

* Принесуть ясність у розподіл ролей та обов'язків шляхом об'єднання взаємодоповнюючих функцій під одним керівництвом одного відділу.

* Опустять питання оперативного «мікро-менеджменту» на нижчий щабель організаційної структури.

* Почнуть створювати культуру та практику делегування повноважень шляхом більш активного залучення керівництва середньої ланки до управління підприємством.

* Приведуть до поліпшення морального стану персоналу.

Основною роллю менеджерів буде «відновлення зв'язків» зі своїми споживачами. Вони досягатимуть цього, зосередивши свою роботу на визначенні потреб споживачів, та будуть передавати інформацію про ці потреби для процесу прийняття рішень. У відділі внутрішнього збуту необхідно створити «гарячу лінію», що працюватиме 24 години на добу. Інформація про цю «гарячу лінію» повинна розповсюджуватись менеджерами із зв'язків з споживачами.

Менеджер з логістики відповідатиме за інтеграцію та координацію всіх поточних питань, що стосуються зберігання продукції на складах, транспорту, відправки та логістики. Він відповідатиме за планування реструктуризації поточної системи складування і зосереджуватиме свої зусилля на упорядкуванні роботи з розподілу та логістики, а також ліквідації поточних вузьких місць.

В той час, як експорт не розглядається як важлива частина плану негайних дій, його важливість зростатиме для досягнення довгострокової мети. Необхідно підтримувати експортний збут. Роль третьої особи у цьому відділі полягатиме у пошуку та розвитку нових замовлень та нових ринків. Роль менеджера з розвитку діяльності полягатиме у створенні умов для збільшення експорту, так що фірма буде готова розвивати свою діяльність на експортних ринках, коли вона завоює собі позицію лідера в Україні.

Після створення нової структури необхідно буде погодити цілі кожного з підрозділів та розробити систему, яка б сприяла просуванню у досягненні цих цілей. І, нарешті, ресурси повинні бути розподілені таким чином, щоб це дозволяло всім підрозділам досягати своїх цілей.

Виробництво повинно визначатись ринком та попитом, а не залежати (як це є зараз) від наявності сировини або від інших виробничих факторів. ДП «Зееландія» повинно завжди постачати те, що замовляється, а не те, що вважає, що дистриб'ютори повинні були замовити. Завантаження машин виробами, які споживачі не замовляли, є практикою, яка повинна бути ліквідована, якщо підприємство серйозно ставиться до повернення своїх позицій на ринку. Якщо замовлення не може бути виконане повністю, клієнта необхідно поінформувати про це у мінімальний строк та повідомити йому про найближчий час, коли його замовлення може бути доставлено.

Єдиним шляхом для постійного задоволення попиту споживачів є створення внутрішньої системи планування та прогнозування. Основа для цього створена шляхом реструктуризації відділів збуту та маркетингу. Запровадження такої системи планування та прогнозування є суттєво необхідним. Якщо цього не буде зроблено, тоді вся система повернеться назад до нинішньої практики, і поштовх, створений результатами роботи консультантів, буде втрачено. Як вже було сказано вище, цей процес потребує розширення періоду планування з 1 до 3 місяців.

Рекомендується збільшити обсяги продукції, що продається через незалежних дистриб'юторів, а також інвестувати подальший розвиток своєї власної мережі, швидко охопити велике коло споживачів, для того щоб відповідати на вимоги ринку і на його слабкі сторони.

Скоротити витрати та ліквідувати брак продукції - одна із найважливіших умов ефективного виробництва. Необхідно негайно запровадити систему контролю та моніторингу витрат по відділах, щоб кожний менеджер відповідав за досягнення цілей скорочення витрат на своїй ділянці.

Керівництво повинно зосередити свої зусилля на скороченні розміру простроченої заборгованості. Зараз за повернення боргів відповідає начальник відділу збуту та відділ збуту. Це є неефективним через те, що повернення безнадійних /сумнівних боргів є окремим напрямком діяльності, який потребує всього робочого часу. Цей напрямок потребує спеціальної групи фахівців, які б займались саме завданням повернення боргів.

Відповідальність за це завдання повинна бути покладена на відділ фінансового контролю, в якому повинен бути створений спеціальний підрозділ з групою фахівців, які б відповідали за розробку планів та тактик повернення боргів, та з відданістю виконували це завдання.

Для ДП «Зееландія» необхідно визначити, хто є її найбільш (та менш) важливими клієнтами як за обсягом, та і за вартістю продукції. Компанія також повинна знати, хто своєчасно сплачує свої рахунки, та хто регулярно не робить цього. Скоротивши обсяги продажу нестабільним платникам і, відповідно, збільшивши продаж надійним платникам, підприємство матиме змогу збільшити обсяги продажу та скоротити суму дебіторської заборгованості.

Стратегії на реалізацію короткострокових заходів є:

1. Створення бюро технічного контролю. На підприємстві досі немає підрозділу, який би займався контролем якості, отож важливим кроком для завоюванні позиції лідера моє бути впровадження даного заходу. В магістерській дипломній роботі саме розглядається питання якості і впровадження системи управління якістю продукції. Конкретні заходи щодо впровадження системи будуть надані у параграфі 3.2.

2. Розробити низку послуг та інструментів маркетингової підтримки.

Одна з найчастіших скарг, яку можна було почути від дистриб'юторів під час аналізу ринку, полягає в тому, що підприємством не надаються послуги підтримки - ні фінансової, ані маркетингової. Тож слід взяти до уваги, що при виборі виробника для співпраці, оптові організації дистриб'ютори віддають перевагу таким чотирьом елементам:

· Пропонованим знижкам

· Умовам та строкам оплати

· Наявності послуг маркетингової підтримки

· Точності у доставці замовлень

Такі стимули, як знижки на великі замовлення, схеми заохочень за «прихильність», гнучкі умови оплати, рекламні матеріали та реклама у пунктах продажу є тими типами послуг, які навернуть до співпраці підприємства роздрібної торгівлі та дистриб'ютори.

3. Розробити заохочувальні пакети послуг для основних клієнтів.
Мотивація дистриб'юторів за допомогою схем знижок, що збільшують обсяги реалізації та шляхом створення конкурентного середовища між ними на місцевому, регіональному або національному рівні з присудженням нагород «найкращий покупець» та «за найкращі досягнення» буде, у певному сенсі, спрямована на задоволення запитів замовників та споживачів вцілому.

В якості інструменту підвищення конкурентоспроможності пропонується використовувати рекламу та інші форми просування продукції на ринку. Різні види рекламної підтримки в залежності від відносного успіху в збуті продукції підприємства можуть бути своєрідною винагородою та визнанням.

4. Замінити інгредієнти з коротким терміном зберігання. В час економічної нестабільності та відносно низьких рівнів доходу населення, а також обігового капіталу у підприємств, питання терміну зберігання є важливим критерієм для дистриб'юторів у процесі прийняття рішень про те, продукцію яких виробників закуповувати для зберігання на складах. На ринку є інгредієнти-замінними, здатні збільшити термін зберігання продукції і зробити її конкурентоспроможною з продукцією інших виробників. Необхідно знайти потрібні замінники та поступово ввести їх у виробничий процес.

5. Поліпшити упаковку та дизайн. Дистриб'ютори говорять про низьку якість упаковки, що використовується для продукції компанії. Слід поліпшити якість паперу, який використовується для внутрішньої та зовнішньої сторін. Необхідно також зважити використання сучасного дизайну та іміджу.

Розробити стратегію ціноутворення, що відповідає вимогам ринку та базується на індивідуальних характеристиках кожного окремого продукту.

На сьогодні ДП «Зееландія» керується одним принципом утворення ціни «витрати + 50%». Ці ціни міняються тоді, коли конкуренти міняють ціни на такі ж продукти. Цей механізм не враховує вимог самого ринку, продукції, попиту на цю продукцію та собівартості цієї продукції.

Підприємство слід відійти від цієї практики та повернутись до справжньої політики ціноутворення, яка враховує не лише виробничі витрати, а але й еластичність попиту, вкладений дохід та загальне стратегічне спрямування цілого підприємства.

Коли фахівці підприємства почнуть зосереджувати свої зусилля на нових завданнях та виконувати нові функції, вони поступово усвідомлюватимуть «чого вони не знають». Надзвичайно важливим стане підтримка процесу реформ, проведення відповідного високоякісного тренінгу.

Для покращення своїх позицій на ринку необхідно розробити план налагодження зв'язків. Важливо зазначити терміни впровадження цього плану. Відповідальність за організацію цього процесу слід покласти на відділ маркетингу. Втім, виконавчий директор та вищі керівники підприємства повинні нести повну відповідальність за зміст, реалізацію та наслідки даного плану. Саме вони повинні стати відповідальними власниками та рушійною силою цього процесу, що має вирішальний характер.

Середньострокові заходи.

По завершенні реалізації короткострокових планів на підприємстві вже буде впроваджено багато реформ. Для того, щоб належним чином усвідомити зміни, що відбулися, та підготувати організацію до наступного етапу реформ, потрібен буде час для консолідації та підготовки.

Основним заходом середньострокового періоду ми вбачаємо сертифікацію на відповідність стандартам ISO серії 9000. Впровадження стандарту забезпечує обізнаність працівників щодо встановлених цілей і завдань підприємства, залучення усього персоналу до їх виконання, підвищення відповідальності кожного з них за результат своєї роботи. Виконання вимог стандарту сприяє налагодженню взаємозв'язку між підрозділами. Внаслідок більш раціонального використання робочого часу та удосконалення процесу навчання персоналу, різнобічного підвищення кваліфікації працівників покращується виконавча дисципліна, кваліфікаційний рівень та мотивація.

Важливим кроком стане визначення основних видів інформації, необхідних для управління підприємством щодня, щотижня та щомісяця. Кожний начальник відділу повинен почати цей процес з визначення ключових ланок діяльності свого відділу. Питання типу «Що мені потрібно знати?» часто допомагає визначити свої потреби в інформації.

Процес, за допомогою якого нові види продукції потрапляють на ринок, потребує реформування. Передавши функцію управління цим процесом у відділ маркетингу, підприємство мало б змогу проводити ретельний аналіз вимог та побажань споживачів з метою визначення тих видів продукції, які користуються попитом. Нову стратегію розвитку продукції можна успішно впровадити за умови, що вона базуватиметься на достовірній інформації про ринок (яка зараз стала доступною) та виробництві продукції з урахуванням аналізу вимог споживачів.

Важливо розробити стратегію управління кадрами, необхідну для подальшого розвитку бізнесу. Для розвитку підприємства необхідно мати потрібних людей. Якщо підприємству не вистачає висококваліфікованих фахівців або ці фахівці не забезпечені усіма необхідними для їх роботи ресурсами, кінцевого результату не буде досягнуто. Необхідно вжити наступних заходів:

Зосередити увагу на залученні нових фахівців та проведенні тренінгу - зорієнтувати діяльність підприємства на вимоги ринку та споживачів, а не на внутрішні операції - програма культурних змін. Поставити винагороду за виконану роботу у залежність від поліпшення професійного рівня.

Довгострокові дії.

Стратегія розвитку: у довгостроковій перспективі підприємство має стати найбільш успішним виробником сумішей в Україні. Для цього слід розширювати ринки збуту. Займатися розвитком ринку, тобто знаходженням нових ринків збуту, або їх відкриття.

Для кращої орієнтації у питаннях стратегії та стратегічних заходів нами була розроблена таблиця заходів стратегічного спрямування, які націлені на підвищення результативності та ефективності діяльності ДП «Зееландія» у питаннях якості (таб. 3.1).

Таблиця 3.1. Заходи стратегічного спрямування

Вид заходів	Заходи
Організаційні	· Впровадження системи управління якістю продукції відповідно до вимог стандартів ISO серії 9000 · Створення бюро технічного контролю
Технічні	· Установка на виробництво дозатора

Управління підприємством національного значення, а також плани розвитку та завоювання міжнародних ринків, вимагатиме комплексної стратегії та професійно керованої організації, яка володіє повною інформацією про свій ринок та своїх споживачів. Це потребуватиме автоматизованих інформаційних систем та розгалуженої по всій країні мережі дистрибуції. Також, для цього потрібна інтегрована та координована організаційна структура, що управлятиметься командою, яка має одне бачення і наполегливо працює над досягненням спільної мети та кращих результатів.

Плани, стратегії та заходи, зазначені вище, спрямовані на досягнення саме такого рівня організаційної ефективності, які задовольнятимуть вимоги стандартів ISO серії 9000. За умови правильного застосування рекомендацій, а також відданості керівництва процесу реформ, ДП «Зееландія» досягне поставлених цілей та стане одним із найбільш успішних виробників кондитерських виробів в Україні.

3.2 Економічне обґрунтування доцільності та ефективності запропонованих заходів

В першу чергу, ми пропонуємо реалізацію проекту впровадження системи управління якістю на базі вимог міжнародних стандартів ISO серії 9000. Розглянемо і перерахуємо необхідні заходи та витрати на їх реалізацію.

Спочатку виконується попередній аналіз діяльності підприємства на відповідність міжнародним стандартам ISO серії 9000. Зокрема, аналіз схеми побудови організаційної структури управління, виробничих процесів, наявних письмових процедур і нормативно-технічної документації, ресурсів, що забезпечують проведення політики в області якості і реалізацію поставлених цілей у сфері якості.

Для продуктивної роботи із створення системи необхідно призначити представника керівництва з якості. Це повинен бути керівник вищої ланки з широкими адміністративними повноваженнями, який координуватиме діяльність розробників. Водночас, з персоналу потрібно виділити робочу групу з метою розподілу обов'язків і відповідальності за документацію, що розробляється і впроваджується, а також для доведення до відома всьому персоналу компанії мотивації і психології менеджменту якості.

Підготовчий етап.

На даному етапі серед персоналу компанії ведеться робота по вивченню стандартів ISO серії 9000, роз'яснюються їх основні вимоги, проводяться тренінги щодо ознайомлення з основними принципами управління якістю. Розробляється структура системи, проводиться розподіл обов'язків і відповідальності у сфері якості між співробітниками підприємства.

Виробляються основоположні документи системи управління якістю:

* політика у сфері якості;

* цілі з якості;

* організаційна структура управління компанією.

* розробка нормативної документації системи управління якістю.

Також важливим є визначення механізму контролю і управління процесом розробки і впровадження системи.

В рамках цього етапу визначається структура і ідентифікація документів, які знаходитимуться в системі; розробляється пакет нормативної документації, відповідної стандарту ISO 9001. Основні нормативні документи, що входять в цей пакет, включають:

* загальні процедури (управління документообігом, управління персоналом, маркетинг, внутрішні перевірки якості тощо);

* операційні процедури (регламентують процеси за профілем діяльності компанії);

* посадові інструкції (визначають обов'язки співробітників і їх відповідальність).

На етапі розробки нормативних документів значну увагу слід приділяти застосовності процедур, що розробляються. Для компетентного здійснення внутрішнього аудиту декілька співробітників компанії проходять навчання з видачею сертифікату внутрішнього аудитора по системах якості.

Етап впровадження системи управління якістю.

Користувачами процесів проводиться доскональний аналіз адекватності розроблених процедур, при якому виявляються недоліки і недоробки. Проводиться коректування процесів і документації. Після повного узгодження документованих процедур з вищим керівництвом підприємства виконується впровадження документації, відповідно до якої починає працювати весь персонал компанії.

Після того, як компанія якийсь час пропрацювала відповідно до впровадженої документації, проводяться внутрішні аудити з метою підтвердження відповідності функціонування системи встановленим вимогам і усунення виявлених невідповідностей (недоліків). Після проведення внутрішнього аудиту і усунення виявлених невідповідностей подається заявка на сертифікацію.

Проблеми, що виникають при впровадженні системи управління якістю. Серед найзагальніших проблем можна відзначити наступні:

· діяльність створених на підприємстві робочих і керівних органів в області якості не відповідає традиційному менеджменту і викликає відчуття зайвої документованості;

· розроблені процедури управління якістю сприймаються персоналом організації як формальність, а не як план логічних і узгоджених дій;

· важко розуміються вимоги стандарту і прив'язка вимог до діяльності підприємства.

Етап сертифікації системи управління якістю.

Сертифікація системи управління якістю включає дві складові:

1. Перевірка документації, в ході якої експертами - аудиторами сертифікаційної організації перевіряються всі документи системи на відповідність стандарту ISO 9001: 2000.

2. Аудит відповідності на об'єкті управління, в ході якого перевіряється діяльність підприємства на відповідність документації системи управління якістю. Окрім того, перевіряється дотримання вимог стандарту ISO 9001: 2000, які не регламентувалися в документах системи.

Таблиця 3.2. Кошторис витрат на впровадження системи управління якістю

Етапи	Витрати, грн.
Аналіз діючої на підприємстві системи управління якістю	5000
Підготовчий етап	12500
Впровадження системи управління якістю у відповідності з вимогами стандартам ІSО серії 9000	20500
Сертифікація системи управління якістю	22000
Всього	60000

У разі успішного проходження цих складових експертами - аудиторами складається звіт і ухвалюється рішення про видачу сертифікату відповідності стандартам ІSО 9001:2000.

На сьогоднішній день важливим фактором вдосконалення системи управління якістю є технічне переозброєння. На ДП «Зееландія» сьогодні немає дозуючого обладнання. Робітники засипають суміші у мішки вручну. Це призводить до того, що збільшується кількість втрат і неточностей у дозуванні. Для запобігання таких негативних факторів пропонується установка на виробництво дозатора вагового однопотокового з високою виробничою здатністю. Вихідні дані для обґрунтування інвестиційного проекту оновлення технологічного обладнання подані в таблиці 3.3.

Таблиця 3.3. Вихідні дані для обґрунтування інвестиційного проекту впровадження технологічного обладнання

Показники	Одиниця виміру	Значення показника
Ціна устаткування, що підлягає впровадженню	тис. грн.	123,9
Транспортні витрати по устаткуванню	% до ціни	5
Заготівельно-складські витрати по устаткуванню	% до ціни	2,5
Монтаж обладнання	% до ціни	11
Всього витрат	тис. грн.	146,82

Поставка даного обладнання буде здійснена від української компанії «АванПак Інжиніринг» (www.avanpak.com). Ця компанія є виробником різного виду устаткування для потокового виробництва. Великий перелік устаткування та особистий підхід дають впевненість у надійності компанії.

Розрахунок чистих грошових потоків проводиться за формулою:

, (3.1)

де ЧГП - сума чистого грошового потоку в даному році;

- збільшення чистого прибутку порівняно з базисним роком;

А - зміна суми амортизаційних відрахувань, спричинена впровадженням заходу;

Розрахуємо зміну витрат на виробництво продукції, беручи за основу калькуляцію витрат на 1 тонну продукції базисного року, а також врахуємо наступні зміни:

а) обсяги виробництва зростуть з 9 до 15 тонн;

б) витрати сировини зменшаться на 1,16%;

в) витрати електроенергії зменшаться на 3,1%;

г) вивільнення робітників не відбудеться.

Таким чином, витрати за проектом на перший рік в розрахунку на 1 тону продукції становитимуть: 8997,77 / 15 = 599,85 грн./од.

Розрахуємо чистий грошовий потік за перший рік:

, (3.2)

де - проектний прибуток першого року;

- прибуток базисного року.

= 42,48 15 - 26,54 9 = 398,34 грн.;

= 398,34 0,75 = 298,76 грн.;

= 298,76 + (- 2411,2 + 8545,8) = 96,4272 тис. грн.;

Необхідно в калькуляції по статті «Загально виробничі витрати» виділити окремо амортизаційні відрахування, оскільки вони щорічно змінюються.

І рік: Базис Проект

Всього витрат на 1 тонну, грн. з них: 2743,46 2607,82

- амортизація 2411,2 / 9 = 8545,8 / 15 =

= 267,9 = 569,72

- витрат без амортизації 2475,56 2038,1

Подальші розрахунки зводимо в таблицю 3.3.

На основі отриманих розрахунків оцінимо ефективність інвестиційного проекту.

Розрахуємо показник чистого приведеного доходу.

Розрахунок зведемо в таблицю 3.4. Для спрощення розрахунків введемо показник , який розраховується за наступною формулою:

, (3.3)

де - показник рівня дисконтування в t-му році;

і - дисконтна ставка;

t - номер періоду.

Тоді формула для розрахунку чистого приведеного доходу набуде наступного вигляду:

(3.4)

Розрахуємо індекс (коефіцієнт) доходності інвестицій як відношення суми дисконтованого чистого грошового потоку до суми інвестицій:

ІД = 21,31 / 16,92 = 1,26.

Цей показник оцінки ефективності інвестиційного проекту показує, що кожна вкладена гривня інвестицій після реалізації проекту принесе 1,26 гривні доходу.

Розрахуємо індекс (коефіцієнт) рентабельності інвестицій як відношення суми додаткового чистого прибутку до суми інвестицій:

ІР = = 0,72.

Цей показник вказує на рентабельність інвестування (72%).

Отже, порівнявши отримані значення з критеріальними (ЧГП>0, ІД>1, ІР>0, ПО<5) можна зробити висновок, що даний проект можна рекомендувати до впровадження.

Таблиця 3.4. Розрахунок ЧПД

Показник	Роки	Всього
	0	1	2
1. Інвестиції	-146,82
2. ЧГП		96,4272	96,4272	192,8544
3. (при і =15%)	1	0,8696	0,7561	-
4. ЧПГ дисконт	-	83,8531	72,9086	156,7617
5. Кумулятивний потік	-146,82	-62,9669	9,9386	-

Запропонований захід має водночас декілька позитивних сторін. По-перше, це зменшення втрат виробництва внаслідок зменшення впливу людського фактору. По-друге, це зменш ення витрат на оплату праці, внаслідок вивільнення робітників, які займались дозацією. Ще один важливий фактор - це збільшення продуктивності роботи змішувача. До введення дозатора на підприємстві максимальний об'єм виробництва готової продукції на добу складав 9 тонн. Після введення нового обладнання цей показник буде складати 15 тонн на добу. Ці показники дадуть змогу зменшити собівартість продукції. Всі прорахунки впливу наданих заходів будуть представлені у наступному параграфі 3.3.

3.3 Оцінка впливу запропонованих заходів на основні результати діяльності підприємства

У світі видано близько півмільйона сертифікатів, підтверджуючих відповідність систем якості вимогам стандартів ISO серії 9000. В Україні на початку 2008 року кількість виданих сертифікатів перевищила 600. При цьому тисячі підприємств проводять підготовчі роботи. Основним впливом та результатами впровадження вимог стандартів ISO серії 9000 є:

1. Відповідність зовнішнім вимогам.

Обов'язковість наявності сертифікованої системи якості, для постачальників продукції по державному замовленню. У країнах, де держзамовлення у «явному» вигляді відсутнє, обов'язковість сертифікації розповсюджується на виробників, обслуговуючих потреби військових, космічних і суміжних галузей промисловості.

Зв'язок з сертифікацією продукції. У багатьох країнах діють регуляторні акти, якими за певних умов дозволяється не проводити сертифікацію продукції по параметрах безпеки, якщо на підприємстві діє сертифікована система якості.

Державні, суспільні і приватні організації використовують тендери і конкурси для визначення найбільш прийнятних постачальників. Все частіше як одна з умов участі або переваги організаторів тендерів виступає наявність у постачальників сертифікованої системи якості. Тут найчіткіше виявляється роль сертифікованої системи якості як гаранта виконання підприємством своїх зобов'язань.

Вимоги окремих замовників. Замовники все частіше в ході ділових переговорів цікавляться наявністю на підприємстві сертифікованої системи якості. При цьому на кінцевих стадіях переговорів наявність власне сертифікату може виявитись не достатньою. Можливе пред'явлення вимог по відвідинах підприємства експертами (аудиторами) замовника в цілях перевірки дієвості системи якості.

У цьому ряду знаходяться взаємини із страховими фірмами, які можуть знижувати розміри страхових внесків у постачальників і транспортувальників сертифікованих систем якості.

Ефект від відповідності зовнішнім вимогам виражається у зростанні таких показників, як: обсяги укладених операцій, кількість виграних тендерів, зниження витрат на сертифікацію продукції, поліпшення інших показників.

2. Підтримка заходів щодо поліпшення іміджу і зміцнення репутації («ми сертифіковані, отже, гідні Вашої довіри»).

У цих цілях сертифікація може розглядатися як важливий маркетинговий інструмент, який допомагає підприємству укріпити відносини з партнерами, вийти на нові ринки і полегшить укладання нових контрактів.

«Зовнішні» вигоди полягають у підвищенні задоволеності клієнтів, якості готової продукції, конкурентоспроможності підприємств. Як наслідок цього зростає ступінь довіри до постачальника. Ці позитивні ефекти ґрунтуються на поліпшенні усередині підприємства, які виконуються при розробці і впровадженні сучасної системи якості. При поєднанні сертифікації з професійно організованими і своєчасно виконаними діями із набуття популярності, при адекватній ціновій політиці росте обґрунтована популярність торгової марки. Сказане повною мірою стосується як виробників продукції, так і підприємств сфери послуг: торгівельна діяльність, охоронний бізнес, різноманітні ремонтні роботи, готельно-ресторанна сфера, медичні послуги тощо.

У цьому ряду знаходиться підвищення ефективності віддачі від діяльності корпоративних структур по продажу продукції (Торгові Доми, мережі дилерів, і т. п.). За рахунок застосування в ході підготовки системи якості до сертифікації супутніх заходів виконується:

* створення сприятливих умов для висновку і реалізації операцій. Зокрема, поліпшуються дії по відношенню персоналу «передової лінії» (менеджерів, комірників, бухгалтерів, вантажників, водіїв тощо) до замовників;

* отримання корисної інформації про задоволеність замовників і акції конкурентів.

Виражається ефект від підтримки заходів щодо поліпшення іміджу і зміцнення репутації у зростанні таких показників, як: частка ринку, обсяги продажу, позиція у споживчих рейтингах, володіння преміями за якість, зниження претензій від споживачів щодо культури обслуговування, поліпшення інших показників.

3. Підвищення ефективності існуючої системи управління.

Не поставивши перед собою мети підвищення ефективності системи управління, підприємство втрачає величезні резерви зростання конкурентоспроможності. Використовувати підходи стандартів ISO серії 9000, або іншу методику оптимізації системи управління - рішення це залежить від конкретного випадку, проте слід пам'ятати, що для ваших суперників на ринку «найкращий конкурент - той, який спить».

Як відзначають експерти, «низька виконавча дисципліна» на українських підприємствах (до 40% рішень не виконуються!), пов'язана саме з поганою підготовкою рішень. Наприклад, нездатність підготувати підприємство до сертифікації упродовж року показує, що у підприємства погано з керованістю. Бізнес же настільки динамічний, що підприємство не може чекати роки у стані невпевненості, що процес завершиться. Управлінські рішення мають властивість: якщо вони не прийняті вчасно, їх цінність після настання критичної дати стає рівною «нулю» («вже пізно!»). Одне з головних завдань сучасної системи якості - забезпечити гнучке управління підприємством для його пристосування до вимог замовників, що змінюються. Причому, підприємства загалом а не його окремих підрозділів або виконуваних функцій.

На сертифікованих підприємствах керованість підвищується завдяки повному опису і стандартизації робочих процедур, детальному документуванню сфер відповідальності і обов'язків співробітників, поліпшенню взаємодії між керівним складом і виконавцями, застосуванню управління інформаційними потоками, статистичних розрахунків та інших методів оптимізації діяльності.

Виражається ефект від підвищення ефективності існуючої системи управління у таких показниках, як: спрощення і прискорення процедур взаємодії з клієнтами, скорочення браку, виробничих витрат і термінів виконання замовлень, відносне зниження собівартості продукції, поліпшення інших показників.

4. Виконання очікувань власників.

Сертифікована система якості є інструментом підвищення прибутковості, яка, як правило, найбільшою мірою цікавить власників. Зокрема, за рахунок можливості пропонувати і реалізовувати продукцію за вищою ціною, за рахунок гарантування якості продукції і послуг загальноприйнятими способами, тобто за допомогою сертифікованої системи якості.

У ряді випадків цікавість до впровадження і сертифікації систем якості може обумовлюватися намірами привернути значні інвестиції. Демонстрація інвесторові можливостей колективу, що добився сертифікації у авторитетній сертифікаційній організації, сприятливо позначається на упевненості в окупності засобів, що вкладаються у розвиток бізнесу.

До цього переліку входять інвестиційні фонди, що набувають підприємства для їх подальшого перепродажу за вищою ціною. Наявність сертифікованої системи якості підвищує ринкову вартість підприємства.

Виражається ефект від виконання очікувань власників в таких показниках, як: зростання прибутковості підприємства, підвищення заробітної плати вищих менеджерів і зниження частоти зміни керівництва, зростання вартості акцій підприємства, поліпшення решти показників. Точну вигоду від впровадження даного проекту прорахувати важко, тому що багато факторів впливає на кінцевій результат. Але, виходячи з досвіду інших підприємств, в середньому об'єм продаж вже на наступний рік збільшується на 10%.

Щодо впливу технічного вдосконалення системи управління якості продукції, результати будуть подані у виді розрахунку основних показників фінансової діяльності фірми.

1. Розрахуємо абсолютні показники діяльності підприємства.

1) обсяг виробництва в діючих цінах проектного року розрахуємо за

формулою:

(3.5)

= 5231800 - 2770,9 9 + 2650,3 15 = 5246,62 тис. грн.;

2) обсяг реалізованої продукції проектного року розрахуємо за алгоритмом формули 3.7:

= 4331000 - 2770,9 9 + 2650,3 15 = 4345,8 тис. грн.;

3) розрахуємо повні витрати проектного року:

І-й захід: = 4715200 - 2743,45 9 + 2607,82 15 = 4729,63 тис. грн.

4) прибуток від операційної діяльності проектного року розрахуємо за наступною формулою:

(3.6)

= 34800 + 398,34 = 35,3 тис. грн.

5) чистий прибуток проектного року розрахуємо за наступною формулою:

(3.7)

= 34900+ 298,76 = 35,2 тис. грн.

6) середньорічна вартість ОВФ становитиме:

ОВФкін.пр. р. = 2103150 - (11,0 - 2,4) + (39,0 - 8,5) = 2103,4 тис. грн.

ОВФсер.пр. = (2103,4 + 2103,4) / 2 = 2103,4 тис. грн.

7) середньорічна вартість активів:

а) активи середньорічні базисні = (3164,9 + 3560,2) / 2 = 3362,55 тис. грн.;

б) активи середньорічні проектні розрахуємо за наступною формулою:

(3.8)

=7148,28 тис. грн.

8) середньорічна вартість власного капіталу:

а) власний капітал базисний = (924,4 + 2038,3) / 2 = 1481,35 тис. грн.;

б) власний капітал проект = (1481,35 + 1481,35) / 2 = 1481,35 тис. грн.

2. Розрахуємо відносні показники діяльності підприємства:

1) продуктивність праці розрахуємо за формулою:

(3.9)

- ППбаз = 5231,8 / 156 = 33,54 тис. грн./чол.

- ППпр. = 5246,62 / 156= 33,63 тис. грн./чол.

2) фондовіддачу розрахуємо за наступною формулою:

(3.10)

- ФВбаз = 5231,8 / 2103,4 = 2,48 грн./грн.

- ФВпр = 5246,62 / 2103,4 = 2,5 грн./грн.

3) витрати на 1 гривню реалізованої продукції розрахуємо шляхом ділення повних витрат на чистий дохід від реалізації продукції:

- Витр.1 грн.баз. = 4715,2 / 4331,0= 1,08 грн.

- Витр.1 грн.пр. = 4729,6 / 4345,8 = 0,99 грн.

Таблиця 3.5. Вплив проекту на основні показники діяльності підприємства станом на перший рік впровадження проекту

Показники	Одиниці виміру	Базис	Проект І рік	Відхилення +/-
				Абсолютне	Відносне(%)
1. Обсяг в-ва в дію-чих цінах	тис. грн.	5231,8	5246,62	14,82	0,28
2. Реалізована про-дукція	тис. грн.	4331,0	4345,8	14,8	0,34
3. Повні витрати	тис. грн.	4715,2	4729,63	14,43	0,31
4. Операційний прибуток	тис. грн.	34,8	35,3	0,5	1,43
5. Чистий прибуток	тис. грн.	34,9	35,2	0,3	0,86
6. Середньорічна вартість ОВФ	тис. грн.	2103,15	2103,4	0,25	0,01
7. Середньорічна вартість активів	тис. грн.	3362,55	7148,28	3785,73	В 1,12 р.
8. Середньорічна вартість власного капіталу	тис. грн.	1481,35	1481,35	-	-
9. Продуктивність праці	тис. грн./ чол.	33,54	33,63	0,09	0,27
10. Фондовіддача	грн./грн.	2,48	2,5	0,02	0,81
11. Витрати на 1 грн. реалізованої продукції	грн.	1,08	0,99	-0,09	-8,33
12. Рентабельність діяльності	%	0,8	1,0	0,2	-
13. Рентабельність активів	%	1,03	1,5	0,47	-

4) рентабельність діяльності (продажів) розрахуємо за наступною формулою:

(3.11)

-= 34,9 / 4331,0 100% = 0,8%;

- = 35,2 / 4345,8 100% = 1,0%.

5) рентабельність активів розрахуємо за наступною формулою:

(3.12)

- = 34,9 / 3362,55 100% = 1,03%;

- = 35,2 / 7148,28 100% = 1,5%.

6) рентабельність власного капіталу обчислимо за наступною формулою:

(3.13)

= 34,9/ 1481,35 100% = 2,3%;

= 35,2/ 1481,34 100% = 2,4%.

Результати розрахунків зводимо в таблицю 3.7

Як видно з таблиці 3.4, за умови впровадження даної пропозиції, чистий прибуток зросте на 0,86%, операційний прибуток - на 1,43% продуктивність праці підвищиться на 0,27%, витрати на 1 грн. реалізованої продукції знизяться на 0,09 грн., що становитиме 8,33%.

В цілому проект можна назвати рекомендованим для впровадження на даному підприємстві. Процес оновлення технологічного обладнання є дуже важливим для підтримання високого рівня якості продукції. Проект потребує невеликих для даного підприємства інвестицій, тому строк окупності даної пропозиції є відносно незначний. Керівництву ДП «Зеландія» варто звернути увагу на цю проблему, яка існує на підприємстві.

Висновки

В даній магістерській дипломній роботі виконано розгляд та узагальнення теоретико-методичних засад системного управління якістю продукції та проведена розробка конкретних заходів, спрямованих на підвищення якості продукції, які виробляє ДП «Зееландія.

В умовах переходу до ринку успіх кожного конкретного товаровиробника оцінюється за рівнем ефективності виробництва, обумовленої в першу чергу ступенем задоволення потреб суспільства з найменшими витратами. При цьому в даний час визначальною характеристикою, яка формує суспільні потреби, стає якість продукції. Це пов'язано з тим, що якість продукції в умовах конкуренції є головним стимулом придбання продукції, одним з факторів її конкурентоспроможності.

В умовах сьогодення виготовляється багато продукції, яка б могла стати конкурентоспроможною на світовому ринку, але їй не вистачає забезпечення якості. Це може бути обумовлено тим, що підприємці не знають як досягти більш високої якості без великих витрат, або допускаються деяких помилок при забезпеченні якості своєї продукції.

Об'єктом дослідження є процес забезпечення управління якістю продукції на промислових підприємствах.

Предметом дослідження є сукупність теоретико-методичних та прикладних питань, які відносяться до системного управління якістю продукції.

Метою даної магістерської дипломної роботи є поглиблення та узагальнення теоретико-методичних засад системного управління якістю продукції (робіт, послуг) та розробка конкретних заходів щодо обраного підприємства в питаннях якості з відповідним обґрунтуванням.

В даній дипломній роботі задля досягнення поставленої мети виконані такі завдання:

* виконано порівняльний аналіз вітчизняних та зарубіжних систем якості та висвітлені головні напрямки вдосконалення системного управління якістю;

* проведено аналіз діючої на підприємстві системи управління якості та основних чинників, які впливають на існуючий стан управління якістю;

* розроблені та економічно обґрунтовані заходи щодо впровадження системного управління якістю продукції на обраному підприємстві;

* оцінено вплив запропонованих заходів на основні результати діяльності підприємства.

За результатами дослідження сформульовані основні напрямки вдосконалення системи управління якістю продукції та обґрунтовані.

Одержані результати можуть бути використані підприємством для розробки стратегії вдосконалення системи управління якістю продукції.

Аналізуючи результати діяльності ДП «Зееландія», слід зазначити, що у 2009 році відмічається незначне збільшення обсягу продукції в діючих цінах на 174,8 тис. грн. в порівнянні із 2008 роком, проте в порівнянні із 2007 роком обсяг продукції в діючих цінах значно зменшився. Випуск хлібобулочних виробів в натуральному виразі зменшено проти попереднього року на 326,2 тн., що складає 17,11%; випуск кондитерських виробів зменшено на 120,6 тн., який становив в 2009 році 300,4 тн., що значно менше ніж 2008 та 2007 роках. Обсяги виробництва по всім видам продукції мають тенденцію до зниження, надалі таке зниження може призвести до банкрутства підприємства.

Зменшення обсягу продукції в 2009 році у порівнянні із 2008 роком відбулося за рахунок зменшення виробництва на суму 64,8 тис. грн., зокрема: хлібобулочних виробів на 102,2 тис. грн., кондитерських виробів на 170,9 тис. грн.

За рахунок збільшення середніх оптових цін на хлібобулочні вироби та інші вироби на 14,5% зменшення обсягу продукції у 2009 році становило 64,8 тис. грн., збільшення середніх цін на кондитерську групу на 9,1%.

Здійснюючи оцінку фінансово-економічної діяльності ДП «Зееландія», слід зазначити, що діяльність є задовільною, підприємство отримало в 2009 році чистий прибуток в розмірі 34,9 тис. грн. Але з кожним роком сума чистого прибутку зменшується, що негативно позначається на всіх показниках прибутковості підприємства. В цілому, слід зазначити. що керівництву підприємства необхідно вживати заходів по підвищенню рентабельності виробництва та підняти його до рівня вищих прибутків, інакше подальше зниження рентабельності може призвести до зниження конкурентоспроможності, а можливо і до банкрутства підприємства.

Було розглянуто стан системи управління якістю. На фірмі не виявлено системного підходу до вирішення проблем якості. Отож, керівництву підприємства необхідно вживати заходів по впровадженню системи управління якістю відповідно вимогам стандартам ISO серії 9000. Був запропонований проект впровадження цієї системи. Процес впровадження розподілений на 4 етапи: попередній аналіз діяльності підприємства, підготовчий етап, етап впровадження системи управління якістю, етап сертифікації системи управління якістю. Затрати на впровадження становлять 60 тис. грн., очікувані результати від впровадження якого орієнтовно складають збільшення на 10% частки ринку, обсягів продажу, позиції у споживчих рейтингах, володіння преміями за якість, зниження претензій від споживачів щодо культури обслуговування.

На підприємстві також запропоновано впровадження інвестиційного проекту з оновлення технологічного обладнання, що дасть змогу збільшити обсяги виробництва сумішей з 9 тонн до 15 тонн на добу.

За умови впровадження даної пропозиції, чистий прибуток зросте на 0,86%, операційний прибуток - на 1,43% продуктивність праці підвищиться на 0,27%, витрати на 1 грн. реалізованої продукції знизяться на 0,09 грн., що становитиме 8,33%.

Крім того запропонований проект потребує невеликих для даного підприємства інвестицій, тому строк окупності даної пропозиції є незначний. В цілому проект можна назвати рекомендованим для впровадження на даному підприємстві.

Список використаних джерел

1. Господарський кодекс України від 16.01.2003 // Відомості Верховної Ради, 2003.

2. Закон України «Про підтвердження відповідності» від 17.05.01 №2406-111.

3. Закон України «Про захист прав споживачів» від 12.05.91 р. №1023-ХІІ - ВВР.

4. Закон України «Про стандартизацію і сертифікацію» від 11.06.97 р.

№333/97-ВР.

5. Закон України «Про якість та безпеку харчових продуктів і продовольчої сировини» №771/97 - ВР від 23.12.97 р.

6. Декрет Кабінету Міністрів «Про стандартизацію і сертифікацію» від 10.05.93 р. №46/93.

7. ДСТУ 3410-96. Система сертифікації УкрСЕПРО. Основні положення.

8. ДСТУ 3419-96. Система сертифікації УкрСЕПРО. Сертифікація систем

якості. Порядок проведення.

9. ДСТУ 3957-2000. Система сертифікації УкрСЕПРО. Порядок обстеження виробництва під час проведення сертифікації продукції.

10. Міжнародні стандарти ISO серії 9000.

11. Міжнародні стандарти ISO серії 14000.

12. ISO 9001:2002 Настанови щодо здійснення аудитів систем управління якістю і/або навколишнім середовищем.

13. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник - М.: Изд. Дом «Инфра-М», 2001.

14. Безфамильная Л.В. Экономика стандартизации, метрологии й качeства продукции. - М.: Изд-во стандартов, 1988.

15. Бичківський Р. Управління якістю. Навчальний посібник - Львів: ДУ

«Львівська політехніка», 2000.

16. Боженко Л.І. Управління якістю, основи стандартизації та сертифікації продукції: Навчальний посібник / Л.І. Боженко, О.И. Гутта. - Львів: 2001.

17. Віткін Л.М., Хімічева Г.І. Сучасні інструментарії управління конкурентоспроможністю вищого навчального закладу // Вісник КНУТД. - 2004. - №1.-С.

18. Гаркуша Н.М., Горошанська О.О. Аналіз основних засобів підприємств торгівлі: Навч.-метод. посіб. - Харків:ХДУХТ, 2006.

19. Джорж С., Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях. (Т() М). СПб., «Виктория плюс», 2002.

20. Забродська Л.Д. Стратегія підприємства в структурно-логічних схемах: Навч. посіб. - Харків: ХДУХТ, 2006.

21. Загорна Т.О. Конкурентоздатність фірми в системі стратегічного маркетингу // Торгівля і ринок України. - Донецьк: ДонДУЕТ, 2000. - Вип. 11. Т. 1.-С.

22. Зіміна Г.К. Стандартизація систем управління якістю, згідно стандартів серії ISO 9000-2000 (у схемах). - Київ. - видавництво «ШАУЗ». - 2003.

23. Зиньковская Н.В. Сертификация: теория и практика: Учебно-практическое пособие для вузов / Н.В. Зиньковская, М.В. Макаренко, О.В. Сельская. - М.:ПРИОР, 2002.

24. Інформаційні бюлетені з міжнародної стандартизації під загальною редакцією Держстандарта України. 2000-2005 р.р.

25. Кириченко Л.С. Основи стандартизації, метрології, управління якістю. - К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2007.

26. Комплексная система управлення качеством продукции. Под редакцией Е.Т. Удовиченко. - К.: Техніка, 1976.

27. Конти Т. Возможности и риски при использовании моделей делового совершенства // Стандарти и качество. - 2003. - №1. - С. 76-81.

28. Конти Т. Самооценка организациях - М.: Редакционно-

информационное агенство «Стандарти и качество», 2000.

29. Крейг Роберт Дж. ИСО 9000: Руководство по получению сертификата о регистрации. / Пер. с англ. Н.П. Плетневой. - М.: Редакционно-информационное агенство «Стандарти и качество», 2001.

30. Крылова Г.Д. Основи стандартизации, сертификации, метрологии - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001.

31. Леонов И.Г., Аристов О.В. Управление качеством продукции. - М: Изд-во стандартов, 1990.

32. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление качеством: Учебное пособие / Под ред. И.И. Мазура. - Высшая школа, М.: 2003.

33. Никитин В.А. Управление качеством на базе стандартов ИСО 9000:2000 - СПб.:Питер, 2002.