Стиль руководства и стратегии поведения руководителей в конфликтных ситуациях

Конфликт - это воспринимаемая несовместимость действий и целей. Составляющие таких конфликтов одинаковы на всех уровнях - у держав, наращивающих гонку вооружения, у воюющих сторон, у сотрудников компании, спорящих с руководством. Участники конфликта ощущают, что выигрыш одной стороны - это проигрыш для другой.

руководство конфликт поведение стиль

Как показывает сетка, человек, использующий стиль конкуренции, весьма активен и предпочитает идти к разрешению конфликта своим собственным путем. Он не очень заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, но зато способен на волевые решения. Рационалист может сказать: "Меня не беспокоит то, что думают другие. Я собираюсь доказать им, что у меня есть свое решение проблемы." Или, согласно описанию динамики процесса Томасом и Килменном, он старается в первую очередь удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая других людей принимать свое решение проблемы. Для достижения цели использует свои волевые качества; и если воля достаточно сильна, то человеку это удается.

Это может быть эффективным стилем в том случае, когда личность обладает определенной властью; знает, что решение или подход в данной ситуации правильны и имеет возможность настаивать на них. Однако это, вероятно, не тот стиль, который хочется использовать в личных отношениях; но стиль доминирования может вызывать в них чувство отчуждения. А если применяется такой стиль в ситуации, которая обладает достаточной властью, например, когда по какому-то вопросу точка зрения расходится с точкой зрения начальника, можно обжечься.

Вот примеры тех случаев, когда следует использовать этот стиль:

- исход очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

- вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения и представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;

- решение необходимо принять быстро и у вас есть достаточно власти для этого;

- вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и что вам нечего терять;

- вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования;

- вы не можете дать понять группе людей, что находитесь в тупике, тогда как кто-то должен повести их за собой;

- вы должны принять непопулярное решение, но сейчас вам необходимо действовать и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага.

Когда используется этот подход, человек может быть не очень популярным, но завоевывает сторонников, если он даст положительный результат. Но если основной целью является популярность и хорошие отношения со всеми, то этот стиль использовать не следует; он рекомендуется скорее в тех случаях, когда предложенное решение проблемы имеет для большое значение, когда чувствуется, что для его реализации необходимо действовать быстро, когда есть вера в победу, потому что личность обладает для этого достаточной волей и властью [38, с. 4-7].

Стиль избегания

Второй из пяти основных подходов к конфликтной ситуации реализуется тогда, когда человек не отстаивает свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения проблемы или просто уклоняетесь от разрешения конфликта. Эту стратегию можно использовать, когда затрагиваемая проблема не столь важна для, когда нет желания тратить силы на ее решение или когда человек чувствует, что находится в безнадежном положении. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда личность чувствует себя неправым и предчувствуете правоту другого человека или когда этот человек обладает большей властью. Все это - серьезные основания для того, чтобы не отстаивать собственную позицию. Можно попытаться изменить тему, выйти из комнаты или сделать что-нибудь такое, что устранит или отсрочит конфликт. Можно подумать: "Я не собираюсь заниматься этим сейчас". Короче говоря, когда не делаются попытки удовлетворить собственные интересы или интересы другого человека. Вместо этого человек уходит от проблемы, игнорируя ее, перекладывая ответственность за ее решение на другого, добиваясь отсрочки решения или используя иные приемы.

Стиль уклонения может оказаться подходящим в тех случаях, когда человек вынужден общаться со сложным человеком и когда нет серьезных оснований продолжать контакты с ним. Этот подход может быть полезным также, при попытке принять решение, но человек не знает, что предпринять, и принимать это решение сейчас же нет необходимости. Вместо того чтобы создавать напряженность, стараться немедленно решить проблему, человек может позволить себе роскошь отсрочки и может сознательно уклониться от выбора сегодня. Может быть, потребуется создать впечатление, что он вернется к этому вопросу при удобном случае; иными словами, этот подход может выглядеть как промедление или уход от ответственности. Этот стиль подходит также для тех случаев, когда чувствуется, что для решения конкретной проблемы человек не располагает достаточной информацией. Если надо занять выжидательную позицию и ответ может дать само время, то лучше признать это и сказать себе: "Сейчас я не могу заниматься этим. Я подожду."

Ниже приведены наиболее типичные ситуации, в которых рекомендуется применять стиль уклонения:

- напряженность слишком велика и вы ощущаете необходимость ослабления накала;

- исход не очень важен для вас и вы считаете, что решение настолько тривиально, что не стоит тратить на него силы;

- у вас трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности;

- вы знаете, что не можете или даже не хотите решить конфликт в свою пользу;

- вы хотите выиграть время, может быть, для того, чтобы получить дополнительную информацию или чтобы заручиться чьей-либо поддержкой;

- ситуация очень сложна, и вы чувствуете, что разрешение конфликта потребует слишком многого от вас;

- у вас мало власти для решения проблемы или для ее решения желательным для вас способом;

- вы чувствуете, что у других больше шансов решить эту проблему;

- пытаться решить проблему немедленно опасно, поскольку вскрытие и открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию.

Несмотря на то, что некоторые могут посчитать стиль уклонения "бегством" от проблем и от ответственности, а не эффективным подходом к разрешению конфликтов, в действительности уход или отсрочка могут быть вполне подходящей и конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию. Вполне вероятно, что, если постараться игнорировать ее, не выражать к ней свое отношение, уйти от решения, сменить тему или перенести внимание на что-нибудь другое, то конфликт разрешится сам собой. Если нет, времени можно заняться им позже, когда будет больше готовности к этому [38, с. 18-21].

Стиль приспособления

Третьим стилем является стиль приспособления. Он означает то, что личность действует совместно с другим человеком, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Он может использовать этот подход, когда исход дела чрезвычайно важен для другого человека и не очень существен для него. Этот стиль полезен также в тех ситуациях, в которых нет возможности одержать верх, поскольку другой человек обладает большей властью; таким образом, уступая и смиряясь с тем, чего хочет оппонент. Томас и Килменн говорят, что действуя в таком стиле, когда человек жертвует своими интересами в пользу другого человека, уступая ему и жалея его. Поскольку, используя этот подход, личность откладывает свои интересы в сторону, то лучше поступать таким образом тогда, когда его вклад в данном случае не слишком велик или когда он делает не слишком большую ставку на положительное для человека решение проблемы. Это позволяет чувствовать себя комфортно по отношению к желаниям другого человека. Но вы не захотите приспосабливаться к кому-то, если вы будете чувствовать себя обиженным. Если человек считает, что уступает в чем-то важном для него, и чувствует в связи с этим неудовлетворенность, то стиль приспособления в этом случае, вероятно, неприемлем. Он может оказаться неприемлемым и в той ситуации, когда вы чувствуете, что другой человек не собирается в свою очередь поступиться чем-то или что этот человек не оценит сделанного вами. Этот стиль следует использовать тогда, когда есть чувство, что, немного уступая, вы теряете мало. Или же можно прибегнуть к такой стратегии, если в данный момент необходимо несколько смягчить ситуацию, а потом предполагается вернуться к этому вопросу и отстоять свою позицию.

Стиль приспособления может немного напоминать стиль уклонения, поскольку можно использовать его для получения отсрочки в решении проблемы. Однако основное отличие состоит в том, что действуя вместе с другим человеком; личность участвует в ситуации и соглашается делать то, чего хочет другой. Применяя стиль уклонения, человек не делает ничего для удовлетворения интересов другого человека. А просто отталкивает от себя проблему.

Вот наиболее характерные ситуации, в которых рекомендуется стиль приспособления:

- вас не особенно волнует случившееся;

- вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другими людьми;

- вы чувствуете, что важнее сохранить с кем-то хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы;

- вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для вас;

- вы понимаете, что правда не на вашей стороне;

- у вас мало власти или мало шансов победить;

- вы полагаете, что другой человек может извлечь из этой ситуации полезный урок, если вы уступите его желаниям, даже не соглашаясь с тем, что он делает, или считая, что он совершает ошибку.

Уступая, соглашаясь или жертвуя своими интересами в пользу другого человека, можно смягчить конфликтную ситуацию и восстановить гармонию. Можно и в дальнейшем довольствоваться итогом, если считать его приемлемым для себя. Или же можно использовать этот период затишья для того, чтобы выиграть время, так, чтобы потом можно было добиться окончательного желательного решения [38, с. 40].

Стиль сотрудничества

Например, кажущейся причиной конфликта на работе может быть медлительность служащего. Но эта медлительность может скрывать более глубокий конфликт, причина которого - неудовлетворенность работой (недостаточное уважение, признание или недостаточная ответственность, что отчуждает человека от его работы). Если оказывать воздействие только на поверхностные проявления, то это будет подобно всего лишь внешнему косметическому ремонту, низкая эффективность которого проявится со временем, поскольку корни проблемы останутся. Человек может перестать быть медлительным, но тогда он будет прибегать к неосознанному саботажу, устраивая дополнительные перерывы в работе или используя в личных целях рабочее оборудование, убеждая самого себя в том, что он имеет на это право, поскольку его работа оценивается и оплачивается недостаточно. И это будет его способ получения некоторой компенсации. Стиль же сотрудничества побуждает каждого человека к открытому обсуждению его нужд и желаний. Служащий в описанной выше ситуации может прямо заявить о том, что он нуждается в признании, в более высокой оценке и ответственности. Если его начальник поймет это, то он пойдет этому человеку навстречу, а в результате служащий будет в большей степени посвящать себя работе, и, таким образом, проблема медлительности будет решена с дополнительными положительными эффектами.

Иными словами, для успешного использования стиля сотрудничества необходимо затратить некоторое время на поиск скрытых интересов и нужд для разработки способа удовлетворения истинных желаний обеих сторон. Раз двое понимают, в чем состоит причина конфликта, то они имеют возможность вместе искать новые альтернативы или выработать приемлемые компромиссы.

Такой подход рекомендуется использовать в описанных ниже ситуациях:

- решение проблемы очень важно для обеих сторон и никто не хочет полностью от него устраниться;

- у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

- у вас есть время поработать над возникшей проблемой (это хороший подход к разрешению конфликтов на почве долгосрочных проектов);

- и вы, и другой человек осведомлены в проблеме и желания обеих сторон известны;

- вы и ваш оппонент хотите поставить на обсуждение некоторые идеи и потрудиться над выработкой решения;

- вы оба способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга;

- обе вовлеченные в конфликт стороны обладают равной властью или хотят игнорировать разницу в положении для того, чтобы на равных искать решение проблемы.

Сотрудничество является дружеским, мудрым подходом к решению задачи определения и удовлетворения интересов обеих сторон. Однако это требует определенных усилий. Обе стороны должны выделить на это некоторое время, и они должны уметь объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и затем выработать альтернативные варианты решения проблемы. Отсутствие одного их этих элементов делает такой подход неэффективным. Сотрудничество среди прочих стилей является самым трудным, однако он позволяет выработать наиболее удовлетворяющее обе стороны решение в сложных и важных конфликтных ситуациях.

1.4 Стратегии разрешения конфликта

Выбор той или иной стратегии поведения в конфликте определяется многими факторами. Рассмотрим основные из них.

Культурная традиция. Способ поведения людей в конфликте во многом зависит от культуры, того, что считается приемлемым или недопустимым в различных социальных группах. Это могут быть, например, особенности национального характера, отраженные даже в языковых стереотипах («горячие» французы, «флегматичные» скандинавы, «чопорные» англичане). Специфика государственного уклада (демократия- тоталитаризм); групповые нормы (научная дискуссия - криминальная разборка).

Модель семейного воспитания, способы поведения в споре, с которыми ребенок сталкивался в детстве, могут существенно повлиять на его отношение к конфликтам в зрелом возрасте.

Особенности межличностного восприятия. Общеизвестно, что люди склонны делать об окружающих далеко идущие заключения, не располагая для того достаточной информацией. Образ любой ситуации (необязательно конфликтной) - это не столько реальность, сколько наши суждения по ее поводу, оценивание. В интерпретацию ситуации большой вклад делает так называемая базовая ошибка атрибуции или приписывания всей вины человека без достаточного учета объективных обстоятельств (например, кажущаяся невнимательность при ожидании важного телефонного звонка). Только продолжительное общение позволяет лучше понять человека («съесть вместе пуд соли») [16, с. 51].

На формирование первого впечатления о человеке влияют многие факторы:

Внешность. Физически привлекательные люди наделяются общечеловеческими достоинствами, как ум, успешность, карьера. Однако очень красивые вызывают настороженную реакцию, поскольку от них ждут эгоизма и неискренности.

Репутация. При первой встрече с человеком, о котором мы слышали, срабатывает «эффект ореола», имеющий два варианта: «эффект дьявола» («NN нельзя верить») и «эффект святого» («XX- надежный партнер).

Сходство. Большее доверие вызывают люди одного с нами пола и возраста, разделяющие наши вкусы и интересы.

Невербальные сигналы, такие как поза, походка, взгляд, манера речи.

Наиболее правильными и социально приемлимыми являются контроль импульсивных реакций и рационализация, обдумывание ситуации. Помимо соотношения цены конфликта и цены выхода из конфликта, полезно дать себе отчет в собственных приоритетах. Вопрос может быть сформулирован, например, следующим образом: что в данный момент важнее - достигнуть цели или сохранить хорошие отношения с оппонентом? Возможные варианты ответа представлены на него в таблице 1.

Приоритеты, влияющие на выбор стратегии поведения в конфликте.

Таблица 1

II. ИССЛЕДОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ВЫБОР СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

2.1 Программная часть

Цель - исследовать стиль руководства и стратегии поведения руководителей в конфликтных ситуациях.

Данная цель решается путем постановки следующих задач:

1) подбор и апробация методов исследования

2) проведение психодиагностического исследования

3) сравнительный анализ результатов исследования

Гипотеза: выбор стратегии поведения руководителя в конфликтной ситуации зависит от стиля руководства.

В исследовании принимали участие 10 руководителей мужского пола, в возрасте от 31 до 46 лет. Стаж работы на посту руководителя в организации “Казахстан темир жолы” составляет от 3-х до 8-ми лет.

Основным методом нашего исследования выступает психологический эксперимент ( констатирующий).

Для достижения поставленной цели и решения задач мы использовали следующие методики:

1. Методика «Личностный дифференциал».

Методика личностного дифференциала (ЛД) адаптирована сотрудниками психоневрологического института им. В.М.Бехтерева. Целью ее разработки являлось создание компактного и валидного инструмента изучения определенных свойств личности, ее самосознания, межличностных отношений.

Инструкция: В таблице представлены 21 личностная черта. Будьте добры, оцените себя по этим чертам личности и обведите кружочком более соответствующую для вас цифру. Тестовый опросник см. в приложении 1.

2. Методика “Самооценка стиля управления”.

Методика, приведенная в книге А.В.Аграшенкова “Психология на каждый день”, несколько модифицирована Е.П.Ильиным с целью сокращения количества пунктов опросника (вместо 60 оставлено 33) и исключения тех из них, которые имеют весьма далекое отношение к диагностируемым стилям.

Инструкция: по каждому пункту опросника ответьте, долго не задумываясь, “да” или “нет” на высказанные в нем утверждения и в бланке для ответов сделайте соответствующую пометку. Опросник см. В приложении 2.

3. Методика “Склонность к определенному стилю руководства” Е.П.Ильин.

Методика проверена на надежность и валидность в диссертации Нгуен Ки Тыонга (2000) и представляет из себя опросник, с помощью которого можно узнать о склонности субъекта к тому или иному стилю руководства.

Инструкция:Вам предлагается ответить, как бы вы осуществляли руководство в ситуациях, изложенных в опроснике. По каждому пункту опросника из трех вариантов ответа ( а, б, в ) выберите тот, который в большей степени характеризует ваше поведение в качестве руководителя и соответствующую ответу букву обведите кружочком. Опросник см. В приложении 3.

4. Методика диагностики индивидуальной меры выраженности свойства рефлексии.

Инструкция: «Вам предстоит дать ответы на несколько утверждений опросника. В бланке ответов напротив номера вопроса обведите, пожалуйста, цифру, соответствующую варианту Вашего ответа:

1-абсолютно неверно;

2-неверно;

3-скорее неверно;

4-не знаю;

5-скорее верно;

6-верно;

7-совершенно верно.

Опросник см. в приложении 2.

5. Опросник Стефансона.

Данная методика разработана В.Стефансоном и опубликована в 1958году. Достоинством методики является то, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, реальное «Я».

Методика позволяет определить 6 основных тенденций поведения человека в реальной группе: зависимость, независимость, общительность, необщительность, принятие борьбы и избегание борьбы.

Инструкция: Вам предлагается утверждение, поставьте галочку в графе с ответом «да», если оно соответствует вашему представлению о себе, а если не соответствует то галочку в графе «нет». Текст опросника см. приложение 5.

6. Рисуночный тест «Деловые ситуации».

Тест является модификацией ассоциативно - рисуночного теста С.Розенцвейга. Автор (Хитрова А.В.) создала типологию реакций на фрустрацию, которая положена в основу оценки эмоционального поведения личности в напряженных условиях, в ситуации принятия решения.

Процедура эксперимента следующая: испытуемым вручаются брошюра с рисунками и лист для ответов. Экспериментатор просит в листе для ответов указать фамилию, имя и другие необходимые данные испытуемого, затем излагает содержание инструкции.

Инструкция: « В брошюре имеется 20 рисунков, на каждом из которых изображены два говорящих человека. То, что говорит первый человек, написано в квадрате слева. Представьте себе, что будет отвечать другой в этой ситуации. Запишите самый первый ответ, который придет Вам на ум, на листке ответов под соответствующим номером. Работайте, как можно быстрее».

7. Тест Томаса.

Предлагаемый тест имеет целью определить характерную тактику поведения в конфликтных ситуациях.

Инструкция: тест состоит из 30 пунктов, в каждом их которых имеется два суждения, обозначенных буквами “а” и “б” (они иногда повторяются в разных пунктах). Сравнивая указанные в пункте два суждения, каждый раз выбирайте из них то, которое является более типичным для вашего поведения.

В бланке для ответов под номером пункта поставьте “а” или “б” в соответствии с вашим выбором.

2.2 Анализ и обработка результатов

В результате исследования мы пришли к следующим выводам.

Испытуемым в нашей выборке было предложено ответить на методику «Личностный дифференциал» для изучения определенных свойств личности, самосознания руководителей с последующим сравнением полученных данных с результатами других методик.

Фактор Оценки (О) свидетельствует об уровне самоуважения. По результатам у 10 испытуемых были получены высокие значения по этому фактору, то есть это говорит о том, что руководители принимают себя как личность, склонны осознавать себя как носителя позитивных, социально желательных характеристик, в определенном смысле удовлетворены собой.

К фактору Силы (С) относятся 9 (90%) руководителей. Так как этот фактор характеризует уровень развитии волевых сторон личности, то мы можем говорить о том, что эти руководители уверенны в себе, независимы, склонны рассчитывать на собственные силы в трудных ситуациях.

И лишь 1(10%) руководитель показал низкие значения, которые свидетельствуют о недостаточном самоконтроле, неспособности держаться принятой линии поведения и зависимости от внешних обстоятельств и оценок.

Для 90% руководителей свойственны такие качества как высокая активность, общительность, импульсивность.

10% - пассивность, спокойные эмоциональные реакции.

Все эти качества характерны фактору Активности (А).

Подводя итоги полученных результатов методики «Личностный дифференциал» можно сделать выводы о том, что все испытуемые (10), в данном случае руководители показали, что такие особенности личности как самоуважение, волевые стороны, общительность, активность характерны для них, так как это предполагает занимаемая ими должность руководителя.

Описав полученные данные руководителей по методике «Личностный дифференциал» мы перейдем к следующим двум методикам по стилю руководства и сравним полученные данные с предыдущей методикой.

Нами были предложены две методики для определения стиля руководства с тем, чтобы удостовериться, что показатели одной методики подтвердятся в другой.

Одна из методик направлена на самооценку собственного стиля, а другая на склонность к стилю, которого придерживается руководитель.

В самооценке своего стиля мы получили следующие результаты, что 5(50%) из 10 человек оценили себя на демократический стиль и подтвердили эти результаты во второй методике.

В свою очередь демократический стиль - это стиль, где решение принимается сообща, в результате групповой дискуссии, руководитель принимает во внимание мнение подчиненных, постоянно поддерживает обратную связь в группе, он позволяет вносить коррективы и замечания в свою работу. Взаимодействие обеспечивается посредством существования общей для всех членов группы цели. Демократический руководитель контролирует результат, а не процесс, и поощряет все способы самоконтроля группы.

5(50%) руководителей в двух методиках дали результаты по авторитарному стилю руководства.

Авторитарный (автократический, директивный) стиль, в котором руководитель собирает информацию и принимает решение самостоятельно. Сам оценивает положение дел в группе или организации и взаимодействует с подчинёнными в основном посредством ясных, чётких и конкретных приказов - указаний, не испытывая потребность в обратной связи и не допуская её. Средствами воздействия являются санкции со стороны лидера, определяемые им единолично.

Только руководитель в подобной ситуации обладает полной информацией, имеет общий план действий, может постоянно контролировать своих подчинённых. Сильной стороной подобной системы руководства является чёткое ограничение ответственности каждого члена группы или организации.

Ниже приведены полученные данные у руководителей по стилям руководства.

Результаты методики «Самооценка стиля руководства».

Таблица 2

Результаты методики «Склонность к определенному стилю руководства».

Таблица 3

Определив особенности личности руководителя, мы предложили им методику диагностики индивидуальной меры выраженности свойства рефлексии, с тем, чтобы выявить влияет ли уровень рефлексивности на выбор стиля руководства.

Обработав результаты, мы выявили, что:

- высокий уровень рефлексивности - 40% руководителей;

- средний уровень рефлексивности - 40% руководителей;

- низкий уровень рефлексивности - 20% руководителей.

При этом у руководителей с высоким уровнем рефлексией 3 руководителя с авторитарным стилем и 1 руководитель с демократическим стилем.

Со средней рефлексией - 4 руководителя с демократическим стилем.

И с низким уровнем выраженности рефлексии - 2 руководителя с авторитарным стилем.

Из описанных нами данных видно, что руководителям с высоким уровнем выраженности рефлексии характерен и авторитарный стиль и демократический. Из чего можно сделать вывод о том, что рефлексия не влияет на выбор стиля руководства.

Результаты диагностики индивидуальной меры выраженности уровня рефлексии

Таблица 4

Определив особенности личности, влияние уровня рефлексивности на сформировавшейся у них стиль руководства, мы предложили опросник Стефансона, целью которого было определить основные тенденции поведения руководителей в реальной группе: зависимость, независимость, общительность, необщительность, принятие борьбы и избегание борьбы.

Данная методика является дополнением к методике «Личностный дифференциал» и тесту Томаса для определения тактики поведения в конфликтных ситуациях.

7(70%) руководителей показали данные к тенденции «Независимость», «Зависимость» - 2(20%) руководителя. В свою очередь тенденция к зависимости определяется как внутреннее стремление индивида к принятию групповых стандартов и ценностей: социальных и морально - этических.

1(10%) руководитель дал одинаковые результаты по двум тенденциям (независимость, зависимость). По нашему мнению это объясняется тем, что данный руководитель в методике «Личностный дифференциал» в факторе Активности (А) показал результаты, свидетельствующие о пассивности и спокойных эмоциональных реакциях. А в методиках на стиль руководства - демократический стиль руководства.

1(10%) из 2-х руководителей зависим, это можно объяснить тем, что в методике «Личностный дифференциал» у этого руководителя были получены результаты по фактору Силы (С), которые характеризуют руководителя как обладающего недостаточным самоконтролем, неспособностью держаться принятой линии поведения и зависимость от внешних обстоятельств и оценок.

Общительность характерна для 80% руководителей, что в свою очередь свидетельствует о контактности, стремлении образовать эмоциональные связи, как в своей группе, так и за ее пределами.

2(20%) руководителя дали результаты по тенденции «Необщительность», то есть они не склонны к установлению контактов и эмоциональной связи с сотрудниками.

Один из таких руководителей с авторитарным стилем, который в свою очередь предполагает к общению лишь посредством четких, ясных и конкретных приказов - указаний, не испытывая потребности в обратной связи и не допуская ее.

Второй руководитель с демократическим стилем руководства, где решение принимается сообща, в результате групповой дискуссии, руководитель принимает во внимание мнение подчиненных, постоянно поддерживает обратную связь в группе, позволяет вносить коррективы и замечания в свою работу. В этом случае выбор тенденции «Необщительность» можно объяснить тем, что данный руководитель проявил такие особенности как пассивность, спокойствие.

50% склонны к принятию борьбы, то есть у этих руководителей присутствует активное стремление участвовать в групповой жизни, добиваться более высокого статуса в системе межличностных взаимоотношений.

Другим 50% стремление уйти от взаимодействия, сохранить нейтралитет в групповых спорах и конфликтах, склонности к компромиссным решениям - это соответствует тенденции «Избегание борьбы».

Ниже представлены процентные данные для более полного представления.

Полученные результаты по опроснику Стефансона

Таблица 5

По результатам методики рисуночный тест «Деловые ситуации», который является модификацией ассоциативно - рисуночного теста С.Розенцвейга, мы выявили следующие закономерности.

Руководители с демократическим стилем, уступчивы, заботятся о других. Доброжелательны, склонны «уступать дорогу другим». Эти руководители самокритичны, ответственны, но с несколько сниженным творческим и рациональным потенциалом в решении задач. Эмоционально стабильны, развито чувство долга, повышенная ответственность. Отличаются умениями правильно распределять работу, а также справедливо поощрять и наказывать, также гармонично сочетают такие личностные черты как упорство, ответственность, обязательность, с одной стороны, и конформность, внимание к мнению и интересам других людей - с другой.

Руководители с авторитарным стилем руководства общительны, независимы, деятельны, активны, инициативны, рационально подходят к решению задач. Обладают критичностью ума, невысокой чувствительностью по отношению к окружающим, умеют видеть новизну, проблемы. Такого рода людям свойственна самоуверенность, авторитетность в коллективе, реалистический настрой.

Далее руководители ответили на тест Томаса для определения стратегии поведения в конфликтных ситуациях. Результаты представлены в таблице 6.

Нами были получены следующие результаты.

50% руководителей придерживаются стратегии «доминирования». Остальные 50% стратегии «сотрудничество».

Эти же 50% руководителей со стратегией «доминирования» придерживаются авторитарного стиля руководства, а руководители со стратегией «сотрудничество» - демократического стиля.

Полученные результаты по тесту Томаса

Таблица 6

Таким образом, подводя итоги результатов нашего исследования можно составить типологию руководителей по параметрам, которые мы получили вследствие обработки и сравнения всех результатов методик.

Руководители с авторитарным стилем руководства общительны, независимы, деятельны, активны, инициативны, рационально подходят к решению задач. Обладают критичностью ума, невысокой чувствительностью по отношению к окружающим, умеют видеть новизну, проблемы. Такого рода людям свойственно самоуверенность, авторитетность в коллективе, реалистический настрой.

Эти руководители в конфликтных ситуациях принимают борьбу и придерживаются стратегии «доминирования».

Руководители демократического стиля общительны, независимы, доброжелательны, доверчивы, уступчивы, с развитым чувством долга. Это руководители с административно-организаторскими умениями, особенно умениями, правильно распределять работу, а также справедливо поощрять и наказывать; их также отличает такие черты личности, как ответственность, обязательность, конформность, внимание к мнению и интересам других людей.

В конфликтных ситуациях предпочитают избегать борьбу, а выбор стратегии поведения останавливают на «сотрудничестве».

Рефлексия не связана с выбором стиля руководства и стратегией поведения в конфликтных ситуациях.

Сравнительные результаты исследования представлены в таблице 7.

Таблица 7

Значимость коэффициента корреляции между стилем руководства и стратегией поведения в конфликтной ситуации

Таблица 8

Сравнительный анализ результатов исследования (таблица 7) выявил незначительные различия выборочных средних величин по шкалам «Стиль руководства» и «Стратегия поведения в конфликтной ситуации».

Из таблицы 8 видно, что коэффициент корреляции между стилем руководства и стратегией поведения при конфликте отличен от 0 и составляет 0,217 и 0,397. Данные показатели говорят нам о прямо пропорциональной связи между данными факторами. То есть, определённый стиль руководства формирует адекватную стратегию поведения руководителя в конфликтной ситуации.