Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Инновационная политика металлургического предприятия

Инновационная политика металлургического предприятия

Особенности инновационной политики металлургических предприятий России. Ранжирование факторов, сдерживающих инновационную деятельность региональных предприятий. Комплексный анализ деятельности, оценка инновационной политики ОАО "Мценский литейный завод".

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 23.06.2013
Размер файла 458,1 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Анализ технико-экономических показателей деятельности исследуемого предприятия проводится за период с 2010 по 2012 годы и основывается на данных бухгалтерских балансов (приложение В) и отчетов о прибылях и убытках.

Из расчетов видно, что в 2011 г. по сравнению с 2010 г. выручка от реализации продукции увеличилась на 83,34%, а в 2012 г. произошло дальнейшее увеличение выручки на 14,5%. Это вызвано повышением производительности труда работников, скидками на сырье и материалы от постоянных поставщиков, получением крупных кредитов, региональными дотациями на развитие производства.

Изменение совокупных и оборотных активов также имело положительную тенденцию в исследуемом периоде, что объясняется приобретением машин и оборудования на основе договора лизинга и получением кредитов и займов.

На рисунке 8 представлены данные о выручке от реализации, совокупных активах и прибыли от реализации за 2010-2012 годы.

Удельный вес себестоимости в общем объеме выручки имел незначительные изменения (1,68% и 1,55%), связанные с повышением объема производимой продукции.

Наиболее общим показателем использования основных фондов является фондоотдача, характеризующая выпуск продукции на 1 рубль стоимости основных фондов. В 2010-2012 годах данный показатель увеличивался на 94,61% и 15,5%, соответственно. Из этого следует, что к 2012 г. основные средства ОАО «МЛЗ» стали использоваться намного более эффективно, так как на 1 рубль основных фондов стало реализовываться в 2 раза больше продукции.

Показатель, который характеризует величину выпускаемой продукции приходящуюся на единицу материальных затрат называется материалоотдача, которая к 2012 г. снизилась на 7,5%, что свидетельствует об отрицательной работе предприятия в этом направлении. Также негативным моментом является увеличение доли материальных затрат в себестоимости продукции.

На протяжении исследуемого периода на ОАО «МЛЗ» наблюдается снижение среднесписочной численности работников и небольшое увеличение их заработной платы. В связи с этим производительность труда растет очень быстрыми темпами и в 2012 г. составляет 1327,3 тыс. руб. на человека, что в 2 раза больше производительности труда в 2010 г.

Показатели валовой и чистой прибыли снизились к концу 2012 г., следовательно и норма чистой прибыли составила 0,01%, что крайне негативно повлияет на работу предприятия в будущем периоде.

Эффективность хозяйствования организации оценивается с помощью показателей рентабельности продаж, продукции и активов, показывающих размер прибыли, которая была генерирована выручкой от реализации, себестоимостью и величиной активов предприятия, и характеризующих степень привлекательности объекта для вложения средств. Следовательно, на конец 2012 года ОАО «МЛЗ» является нерентабельным предприятием, стремящемся к банкротству.

В 2011 г. длительность одного оборота оборотного капитала снизилась на 27,87%, что свидетельствует о его неэффективном использовании, в 2012 г. ситуация стала меняться в лучшую сторону.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на протяжении всего периода соответствовал нормативному значению, что свидетельствует об увеличении «дешевых» источников покрытия потребности предприятия в оборотных средствах.

Показатели отношения дебиторской задолженности к совокупным активам и к кредиторской задолженности подвергались незначительным изменениям и соответствовали желаемому значению.

Коэффициент автономии показывает удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования. Так как данный коэффициент снижался на протяжении всего исследуемого периода и в 2012 г. был ниже норматива, повышался и риск невыполнения ОАО «МЛЗ» своих долговых обязательств.

Коэффициент текущей ликвидности в 2010-2012 гг. не соответствует нормативному значению, то есть предприятие не может мобилизовать все свои оборотные средства, для погашения части текущих обязательств по кредитам и расчетам.

Показатель обеспеченности обязательств активами характеризует величину активов должника, приходящихся на единицу долга. Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами за три исследуемых года далек от нормативного значения, значит, предприятие считается неплатежеспособным.

Динамику коэффициентов ликвидности и финансовой устойчивости можно проследить на рисунке 9.

Оценивая результаты деятельности предприятия ОАО «МЛЗ» за 2010-2012 годы необходимо отметить, что предприятие работало нестабильно. Как и следовало ожидать, в связи с высоким уровнем конкуренции в металлургической отрасли, подорожанием сырья и материалов, растут материальные затраты, так как металлургия и машиностроение являются материалоемким производством, себестоимость продукции также достаточно высокая. В 2012 г. снижение спроса на продукцию вызвало кризис на предприятии, соответственно рентабельность продукции, активов и оборота снизилась.

Коэффициенты ликвидности и финансовой устойчивости на протяжении всего периода исследования имеют негативные значения, тем самым показывая, что финансовое состояние акционерного общества остается тяжелым, риск бизнеса очень велик, что требует особого внимания к его финансовой политике.

В условиях рыночной экономики предприятие - независимый финансово-производственный механизм, который должен строить политику выживания в сложный для российской экономики период, исходя из реалий сегодняшнего дня, используя все возможные методы и способы экономического оборота. Финансовая служба ОАО «МЛЗ» обязана была предусмотреть возможность неплатежеспособности в определенные периоды времени и для предотвращения финансовых затруднений создать необходимый запас ликвидных активов.

2.4 Анализ состояния инновационной политики предприятия

Основная цель инновационной политики ОАО «МЛЗ» состоит в создании условий, обеспечивающих инновационное развитие предприятия, повышение эффективности производства и рост конкурентоспособности за счет освоения инноваций.

Задачи инновационной политики ОАО «МЛЗ» заключаются в:

- обосновании приоритетов и направлений инновационного развития;

- организации инновационных процессов, обеспечивающих эффективное взаимодействие всех субъектов инновационной деятельности;

- оценке инновационного потенциала предприятия;

- активизации инновационной деятельности;

- выборе и реализации инновационных проектов, обеспечивающих повышение эффективности и конкурентоспособности предприятия;

- разработке сценариев инновационной деятельности предприятия;

- концентрации ресурсов на приоритетных направлениях развития;

- реализации других мероприятий, способствующих осуществлению эффективной инновационной деятельности.

ОАО «Мценский литейный завод» в плане реализации новых идей и наукоемких технологий проводит активную политику научно-технического сотрудничества со многими ведущими отечественными и зарубежными научно-исследовательскими, проектными институтами и промышленными фирмами.

Так, например, к реализации идеи бесконечной прокатки привлечены многие известные научные институты.

В практике ОАО «МЛЗ» активно используются комплексные формы сотрудничества с иностранными партнерами. Это в первую очередь развитие непосредственной научно-производственной кооперации между отечественными предприятиями, а также с иностранными фирмами на договорной основе без объединения собственности, в т.ч. в форме консорциума.

Такое сотрудничество обеспечивает субъектам прибыль, повышает эффективность их деятельности и конкурентоспособность производимой продукции. В научно-производственной кооперации соединяются и материализуются передовые идеи, достижения в областях фундаментальной науки, НИОКР, производственных, управленческих и информационных технологий.

Необходимо отметить успешное сотрудничество с такими развитыми фирмами, как «ABB» (Австрия), «Тиссен Крупп» (Франция), «SYTCO» (Великобритания), «Тяжпромэкспорт» (Россия) и др.

Новаторскими среди заводов отрасли были решения относительно коренной ломки на ОАО «МЛЗ» старых схем управления и активного внедрения в хозяйственную практику принципов и методов современного стратегического менеджмента.

Проведенные фундаментальные структурные и системные изменения в организационно-управленческом обеспечении производства позволили в сжатые сроки:

- провести широкомасштабную диверсификацию основного производства и на этой основе почти на 40% обновить номенклатуру выпускаемой продукции

- разработать системный подход и реализовать новую стратегию управления конкурентоспособностью предприятия

- реформировать с учетом требований стратегического менеджмента мотивационный механизм управления персоналом.

Большой производственный и интеллектуальный потенциал, накопленный опыт, высокая квалификация специалистов, использование современных технологий производства металла позволяют предприятию производить продукцию, соответствующий мировому уровню и отличающееся высокой надежностью.

Решение задачи минимизации затрат предприятия в долгосрочном периоде связано с вовлечением в производство новой техники, технологии, проведение технического перевооружения, модернизации и реконструкции.

Станочный парк механического цеха предприятия, в особенности оборудование для финишных работ, систематически обновляется, внедряются новые технологии.

Благодаря новому электросталеплавильному комплексу сталь, выплавленная по новой технологии, имеет содержание серы до 0.005%, то есть в 3…4 раза меньше, чем после мартеновской печи. Одновременно с качеством решается проблема минимизации затрат, получая экономию топливно-энергетических ресурсов.

Для обеспечения качества поверхности идет отработка технологии по применению новой смазки для волочения.

В 2011 году внедрен новый ингибитор кислотной коррозии, улучшающий качество травления проката и экологическую обстановку на участке травления.

В настоящее время продолжаются работы по повышению эффективности применения огнеупорных материалов в сталеплавильном производстве, которое является одним из основных направлений технического развития на заводе.

С целью увеличения стойкости футеровки горелочных тоннелей на методических печах внедрено собственное изготовление горелочных камней из огнеупорного бетона. Продолжается освоение технологии и испытание низкоцементных бетонов собственного производства в футеровке сталеразливочных ковшей.

На сегодняшнем этапе развития предприятие придерживается стратегии развития рынка. При выборе данной стратегии предприятие стремится осуществить:

- удержание и расширение рынка сбыта продукции по сравнению с прошлыми периодами;

- обеспечение соответствия продукции мировым стандартам и ее сертификации на соответствие международным нормам и требованиям эксплуатации;

- производство и реализация продукции на экспорт в дальнее и ближнее зарубежье;

- расширение номенклатурного перечня выпускаемой продукции;

- повышение потребительских свойств выпускаемой продукции с целью повышения ее конкурентоспособности.

В 2014 г. предполагается выполнение следующих опытно-конструкторских работ, которые представлены в таблице 6.

На выполнение вышеперечисленных работ потребуется 220 млн. руб., в т. ч.:

- средства инновационного фонда - 120 млн. руб.

- собственные средства - 100 млн. руб.

Таблица 6. Предполагаемые опытно-конструкторские работы на ОАО «МЛЗ»

Наименование ОКР

Источники финансирования

Ориентировочная стоимость, млн. руб.

Ожидаемые сроки выполнения

Разработка технологии для подачи окатышей на аглоленту

Инновационный фонд

120

30.09.2014 г

Разработка манипулятора-кантователя в цех готовой продукции

Собственные средства

5

31.03.2014 г

Разработка механизма для сцепки тележек

Собственные средства

25

31.03.2014 г

Разработка конструкторской документации на очистную станцию

Собственные средства

5

31.05.2014 г

Разработка конструкторской документации для коробки грозозащиты на участок УФК

Собственные средства

5

28.02.2014 г

Разработка новой модификации загрузочного аппарата

Собственные средства

30

30.06.2014 г

Разработка конструкторской документации на оборудование для комплекса единой цифровой системы управления, контроля и мониторинга производства агломерата

Собственные средства

30

31.10.2014 г

Далее проведем оценку инновационной политики ОАО «МЛЗ» по следующим направлениям:

- инновационному климату в организации;

- реализации инноваций;

- содержанию инноваций.

Для проведения исследования была разработана анкета, в которой респонденты использовали 4-х бальную шкалу:

-1 балл означал - «не удовлетворен инновационной политикой предприятия»;

-2 балла - «не очень удовлетворен инновационной политикой»;

-3 балла - «в целом удовлетворен инновационной политикой»;

-4 балла - «полностью удовлетворен инновационной политикой».

Учитывая, что коэффициент, который характеризует качество инновационной политики, при значении от 0 до 2 (включительно) свидетельствует о неудовлетворительной инновационной политике, от 2 до 3 (включительно) - удовлетворительной и от 3 до 4 - хорошей, то можно констатировать, что у сотрудников, в целом, сложилось удовлетворительная оценка инновационной политики.

Таблица 7. Результаты опроса по инновационной политике

№

Инновационная политика

Средний бал

1

Инновационный климат

2,74

1.1

В нашей организации приветствуются инновации руководством

2,86

1.2

Сотрудники организации относятся к инновациям конструктивно

2,66

1.3

У нас постоянно обсуждаются результаты и эффективность инновационных проектов

2,62

1.4

Чаще всего предложения по инновациям поступают от руководства

2,83

2

Реализация инноваций

2,0

2.1

В организации имеется структурное подразделение, отвечающее за организационное развитие

2,38

2.2

Для организации инноваций у нас организуются экспериментальные площади

1,86

2.3

На разработку и реализацию инноваций сотрудники получают необходимые средства

2,07

3

Содержание инноваций

2,42

3.1

Инновации затрагивают расширение ассортимента продукции

2,69

3.2

Инновации затрагивают улучшение качества продукции

2,62

3.3

Инновации затрагивают создание новых рынков сбыта

2,38

3.4

Инновации затрагивают управленческую сторону деятельности

2,38

3.5

Инновации затрагивают административно-хозяйственную сторону деятельности

2,03

В наибольшей степени сотрудники удовлетворены инновационным климатом (2,74), при этом большинство отмечает, что инновации приветствуются руководством (2,86). Вместе с тем сотрудники не удовлетворены условиями, необходимыми для реализации инноваций - 2,0. Особенно остро стоят вопросы мотивации разработок и реализации инноваций - 1,86. Полученные данные по оценке инновационной политики свидетельствуют о том, что в ОАО «МЛЗ» не уделяется должного внимания обеспечению необходимых условий для реализации инноваций. За создание данных условий отвечает менеджмент организации.

3. Разработка бизнес-плана модернизации инновационной политики ОАО «Мценский литейный завод»

3.1 Концепция бизнес-плана

Бизнес-план составляется в целях эффективного управления и планирования бизнеса и является одним из основных инструментов управления предприятием, определяющих эффективность его деятельности.

В условиях рынка и жестокой конкурентной борьбы предприятие должно уметь быстро и адекватно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде и внутри самого предприятия.

Важное значение имеет структура бизнес-плана, что является достаточно сложным документом, который включает в себя описание деятельности, её потенциала, оценку внутренней и внешней среды бизнеса, конкретные данные про дальнейшее развитие.

Любой бизнес имеет свои особенности и поэтому не может существовать единого стандартного плана, приспособленного для всех случаев.

Предлагаемый проект бизнес-плана модернизации инновационной деятельности включает в себя разделы, представленные на рисунке 10.

Следует отметить, что обычно любой бизнес-план предваряет меморандум о конфиденциальности. Меморандум о конфиденциальности составляется в целях предупреждения лиц, знакомящихся с бизнес-планом, о конфиденциальности содержащейся в нем информации.

В меморандуме может содержаться напоминание о том, что знакомящийся с бизнес-планом берет на себя ответственность и гарантирует нераспространение содержащейся в нем информации без предварительного согласия автора.

Структура бизнес-плана модернизации инновационной политики ОАО «МЛЗ»

Рассмотрим подробнее разделы предлагаемого бизнес плана.

Раздел «Резюме» - самая важная часть любого бизнес-плана. В резюме необходимо максимально кратко изложить все основные положения и преимущества бизнес-плана, с тем, чтобы наиболее полно охарактеризовать предлагаемый бизнес и обоснование его прибыльности. Как правило, данный раздел пишется в последнюю очередь, когда все остальные разделы бизнес-плана уже составлены, проверены и просчитаны.

Раздел «Инициатор проекта (персона + команда + предприятие)». В данном разделе следует дать описание предприятия и отрасли, а также команды и руководителя проекта. Важно охарактеризовать предприятие, обратив внимание на его отличия от других компаний, присутствующих на рынке.

Не менее важно дать грамотную оценку отрасли в целом: анализ текущего состояния отрасли, тенденции развития и темпы роста, место предприятия в отрасли. Важно отметить характер спроса в данной отрасли, характер основной массы предприятий, работающих в данной сфере.

Раздел «Описание продукции». В этом разделе описывается продукт или услуга, которая предлагается на рынке покупателям. Написанию этого раздела предшествует предварительная работа по выбору продуктов и услуг, которые должны стать основой бизнеса.

Раздел «Анализ рынка и план маркетинга» является, как правило, основным стратегическим разделом бизнес-плана. Здесь описываются пошаговые инструкции по завоеванию предприятием рынка, приводится оценка рыночных возможностей компании. Объем сбыта продукции с точки зрения прогнозирования является наиболее важным и сложным, поскольку анализ существующего рынка и политика формирования спроса определяют эффективность реализации инновационного проекта в целом.

Очевидно, что важнейшим объектом при изучении рынка является потребитель. Найти своих клиентов поможет сегментация рынка. Значительным фактором внешней среды, который непосредственно оказывает влияние на деятельность компании, является конкуренция. Необходимо определить степень конкуренции: конкретные компании, продукцию, услуги, которые составляют подлинную конкуренцию. В конечном итоге при анализе рынка необходимо провести оценку:

- потенциальной емкости рынка,

- потенциального объема продаж (предложения),

- реального объема продаж.

Теперь рассмотрим содержание плана маркетинга. Цель этой части бизнес-плана - разъяснить, как предполагаемый бизнес намеревается воздействовать на рынок и реагировать на складывающуюся обстановку, чтобы обеспечить сбыт товара. План маркетинга предусматривает следующие позиции: цели и стратегии маркетинга, ценообразование, выбор системы распространения товара (услуги), продвижение товара (услуги).

При решении вопросов связанных с целями и стратегиями маркетинга, необходимо на основе общей стратегии компании детализировать цели маркетинга по продаже конкретных товаров или услуг, по проникновению на конкретные рынки, выпуску новых товаров, по конкурентной борьбе на рынках, методам стимулирования продаж, по бюджету маркетинга и т.д.

Раздел «Производственный план». Структура производственного плана может быть примерно следующей.

- описание производственного цикла. Графическая характеристика производственного цикла предлагаемого бизнеса. Корреляция с сезонными колебаниями спроса и загрузки производственных мощностей предприятия, влияние на уровень складских запасов.

- описание необходимых производственных мощностей и темпов их развития и замены. Для существующего предприятия необходимо описать ту

часть мощностей, которая уже имеется и будет задействована в проекте, а также те мощности, которые необходимо приобрести и ввести в эксплуатацию. Условия и сроки приобретения и монтажа нового оборудования.

- производственная стратегия предприятия. Описание сути производственного процесса, если речь о существующем предприятии, или философии будущего производства, основных ценностей руководства в производственных вопросах. Уровень брака, описание подходов к вопросам качества, анализ системы управления качеством на предприятии или предложения по ее построению и внедрению.

- стратегия снабжения предприятия. Система управления запасами на предприятии. Если производство существует - анализ эффективности системы снабжения с точки зрения издержек на содержание запасов.

- рабочая сила, система контроля квалификации персонала. Требования к профессиональной квалификации производственного персонала.

- взаимоотношения с государством и правовое регулирование производственной деятельности. Нормативные акты, имеющие отношения к производству, наличие ограничений, лицензирования, экологических санкций.

Раздел «Организационный план». Организационный план, как правило, состоит из двух частей: первая - деловое расписание (план-график) реализации проекта, вторая - организационная структура компании.

Первая часть дает представление о привязке проекта ко времени реализации каждого пункта в бизнес-плане, а также позволяет проиллюстрировать временные затраты на выполнение каждого пункта.

Расписание позволяет контролировать ключевые события всего проекта, предусматривать сбои и вносить своевременные корректирующие изменения в план, оценивать влияние подобных сбоев на конечный результат, с тем, чтобы минимизировать риски и снизить вероятность несвоевременного завершения проекта. Грамотно составленное деловое расписание, помимо прочего, демонстрирует потенциальному партнеру уровень профессиональной компетенции команды проекта, ее способности управлять всеми ресурсами, в том числе самым дорогим - временем. Как правило, начинающие предприниматели склонны недооценивать временные затраты на воплощение в жизнь этапов проекта, поэтому необходимо стараться быть как можно более объективно и обоснованно назначать сроки выполнения этапов. Вторая часть раздела - организационная структура компании. На стадии формирования структуры управления важно учитывать основные принципы ее построения: оптимальное распределение прав и обязанностей, заинтересованность исполнителей, информирование руководителей, наличие контроля. Работоспособность предприятия будет обеспечена лишь в случае нахождения согласованного равновесия между интересами производства и интересами и способностями работника.

Важно обратить внимание на структуру команды проекта - распределение ролей между членами управленческой команды, наличие вакантных позиций, история сплочения коллектива. В некоторых случаях полезно привести краткое резюме ключевых персоналий команды проекта, их послужной список. В бизнес-плане необходимо также отразить кадровую политику компании.

Раздел «Финансовый план и анализ эффективности проекта» Содержание финансового плана - это совокупность планово-отчетных документов:

- план-прогноз доходов (продажи);

- план-прогноз расходов (структура себестоимости продукции и затрат на реализацию);

- план-прогноз прибылей и убытков;

- план движения денежных средств;

- прогнозный баланс.

Раздел «Инновационный план». Данный раздел бизнес-плана ориентирован на предоставление прозрачной информации о целях инновации, направлениях использования вложенных денежных средств.

Раздел «Анализ рисков». Вопросы, связанные с рисками, их оценками, прогнозированием и управлением ими являются весьма важными, т. к. потенциальные инвесторы (кредиторы) хотят знать, с какими проблемами может столкнуться предприятие и как инициатор проекта предполагает выйти из сложившейся ситуации.

3.2 Инновационный план и оценка эффективности

Проектирование - процесс создания описаний нового или модернизируемого технического процесса (изделия, объекта), достаточных для изготовления или реализации этого процесса в заданных условиях.

Проектирование представляет собой разработку конструкторской и технологической документации в виде чертежей, пояснительных записок, спецификаций, программ для технологических автоматов и т.п. Процесс заключается в выполнении комплекса работ исследовательского, расчетного, конструкторского характера, имеющих целью преобразование исходного описания в окончательные описания. Исходное описание при этом есть техническое задание, отражающее назначение и основные требования к проектируемому объекту.

В настоящее время ОАО «МЛЗ» имеет два структурных подразделения, которые занимаются проектированием - проектное управление и Центральная заводская лаборатория автоматизации и механизации, которые в своей практике используют программное обеспечение BRL-CAD. Однако данный программный продукт имеет ряд недостатков при использовании:

- построение модели проекта вокруг временной шкалы;

- медленная работа при проектировании модели больших габаритов;

- значительное потребление ресурсов компьютера (загрузка процессора)

Данные недостатки не позволяют реализовывать все инновационные идеи специалистов предприятия.

В настоящее время на рынке программного обеспечения для проектирования существует программа Altium Designer, более функциональная и менее требовательная к ресурсам чем BRL-CAD.

Altium Designer представляет собой систему сквозного автоматизированного проектирования. Принцип сквозного проектирования подразумевает передачу результатов одного этапа проектирования на следующий этап в единой проектной среде (Altium Designer использует интегрированную платформу Design Explorer). При этом изменения, вносимые на любом этапе, отображаются во всех частях проекта. Такой принцип позволяет разработчику контролировать целостность проекта, отслеживать изменения и синхронизировать их.

Altium Designer предлагает инструменты новейших технологий и методов проектирования. В сочетании с современными возможностями управления данными, система предлагает усовершенствованные особенности уровня управления, включающие новые важные инструменты маршрутизации.

Унификация проекта объединяет не только процесс проектирования, но и данные проекта. Унифицированная среда Altium Designer поддерживает управление точными данными и позволит предприятию лучше управлять проектными данными через прямые интерфейсы CVS, Subversion и Microsoft's SCCI - интерфейсы управления версиями. Это означает, что файлы проекта могут быть непосредственно проверены или зарегистрированы в хранилище данных в рамках Altium Designer - не придется переплачивать и использовать тяжелые утилиты командной строки.

Кроме того, если существуют различные версии проекта, Altium Designer предоставляет пользователю возможность графического сравнения различий и быстрого определения изменения конструкции и их влияние на общий продукт на стадии разработки.

Правила проектирования - важная система защиты и инструмент управления при прокладке сложных конструкций. Они обеспечивают последовательность и технологичность проекта. Предотвращение ошибок во время проектирования сохранит деньги на этапе производственных затрат. Правила проектирования в Altium Designer не только более обширны, чем в BRL-CAD, но также могут быть более точными и гибкими.

Altium Designer поддерживает несколько мониторов и позволяет производить поперечное исследование между двумя документами одного проекта. Altium Designer также включает в себя революционный Smart PDF мастер, который позволяет создавать портативные и полностью индексированные PDF документы проектных данных. Это делает распространение проектных данных свободным, и позволяет всем заинтересованным сторонам просматривать проектную документацию без установки Altium Designer на свой компьютер.

Экономический эффект от внедрения программы может быть достигнут за счет снижения трудоемкости подготовки данных, обработки информации, анализа результатов, уменьшение расходов машинного времени.

Общие капитальные вложения (Ко) предприятия, связанные с приобретением, внедрением и использованием данного программного обеспечения рассчитываются по формуле 1.

Ко = Кпр + Кос+ Кр, (1)

где Кпр - затраты на приобретение лицензии Altium Designer;

Кос - затраты на обучения персонала;

Кр - затраты на сопровождение системы Altium Designer.

Ко = 2840500+88·9000+2840500·20%=4200600 руб.

В процессе использования нового проекта прибыль в конечном итоге возмещает капитальные затраты. Однако, полученные при этом суммы результатов (прибыли) и затрат (капитальных вложений) по годам приводят к единому времени - расчетному году (за расчетный год принят 2013 г.) путем умножения результатов и затрат за каждый год на коэффициент привидения (at), который рассчитывается по формуле 2.

at= (1+Eн) tp-t, (2)

где Ен - норматив привидения разновременных затрат и результатов;

tp - расчетный год, tp = 1;

t - номер года, результаты и затраты которого приводятся к расчетному (2013-1, 2014-2, 2015-3, 2016-4).

Норматив приведения разновременных затрат и результатов (Ен) для программного обеспечения - 0,13. При нормативе 0,13 коэффициентам приведения (at) по годам будут соответствовать следующие значения:

a1= (1+0,13) 1-1=1 - расчетный год;

a2= (1+0,13) 1-2=0,8850 - 2014 г.;

a3= (1+0,13) 1-3=0,7831 - 2015 г.;

a4= (1+0,13) 1-4=0,6931 - 2016 г.;

Результаты расчета показателей эффективности приведены в таблице 8.

Таблица 8. Расчет экономического эффекта от использования Altium Designer в тыс. рублях

Показатели

2013

2014

2015

2016

Результат:

Прирост прибыли за счет экономии затрат (Пч)

0

4200

4200

4200

То же с учетом фактора времени

0

3716,8

3289,2

2910,8

Затраты:

На приобретение лицензии Altium Designer (Кпр)

2840,5

-

-

-

На обучения персонала (Кос)

792

-

-

-

На сопровождение системы Altium Designer (Кр)

568,1

568,1

568,1

568,1

Всего затрат

4200,6

568,1

568,1

568,1

То же с учетом фактора времени

4200,6

502,743

444,906

393,722

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) по годам (п. 2 - п. 7)

-4200,6

3716,8

3289,2

2910,8

ЧДД нарастающим итогом

-4200,6

-4 83,8

2805,4

5716,2

Рентабельность инвестиций в приобретение программного продукта (Ри) рассчитывается по формуле:

Ри=Пчср/З * 100%, (3)

где Пчср - среднегодовая величина чистой прибыли за расчетный период, тыс. руб., которая определяется по формуле:

Пчср=Пчt/n, (4)

где Пчt - чистая прибыль, полученная в году t, тыс. руб.

Пчср = (0+4200+4200+4200) /4=3150 тыс. руб.

Ри = (3150 /4200,6) * 100%=75%

Срок окупаемости проекта рассчитывается по формуле:

N= З/Пч, (5)

N= 4200,6/4200= 1,001 г.

В результате технико-экономического обоснования применения проекта были получены следующие значения показателей их эффективности:

- чистый дисконтированный доход (ЧДД) за четыре года составит 5716,2 тыс. р.;

- все инвестиции окупаются за год, если считать статистическим (бухгалтерский) методом, при подсчете динамическим методом (дисконтный) внедрение программы окупиться на третий год.

- рентабельность инвестиций составляет 75%.

Таким образом, разработка и внедрение нового является эффективным.

Весь проект внедрения Altium Designer в целом является эффективным. Он принесет как финансовые так и другие выгоды, инвестиции в данный проект будут эффективны и проект скоро окупится и будет приносить прибыль. Таким образом, реализация проекта внедрения Altium Designer является обоснованной.

Внедрение программы позволит повысить производительность на 10%, разрабатывать новые изделия и внедрять новые технологии производства в рекордно короткие сроки, повысить качество готовой продукции, что приведет к повышению конкурентоспособности предприятия.

Заключение

Новые условия хозяйствования, в которых оказались современные российские металлургические предприятия, неизбежно приводят к появлению системных свойств хозяйственных структур, которые в прежних условиях не были востребованы. Поэтому успешного для развития металлургические предприятия должны быть способны к самостоятельному, рациональному и целенаправленному экономическому поведению, ориентированному на конкурентный рынок, и ведение расширенного воспроизводства в условиях рыночного хозяйства, что возможно только на основе внедрения и использования инновационной политики.

Формирование инновационной политики металлургического предприятия, адекватной современным экономическим условиям, является важнейшей задачей достижения конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе и повышения эффективности промышленного производства.

Необходимость осуществления модернизации является следствием следующих причин, сдерживающих развитие металлургической промышленности:

- использование устаревшего оборудования и технологий. Согласно опросу Центра промышленных и инвестиционных исследований ИМЭМО РАН, проведенному в 2012 году, 41% металлургических предприятий использует старые советские основные фонды, 44% - модернизированные советские фонды, 29% - импортное оборудование;

- высокий износ основных фондов, который составляет более 70%. При этом процесс обновления ведется крайне медленно и находится на уровне менее 5%, что не способствует повышению качества выпускаемой продукции;

- сокращение объема инвестиций в основной капитал.

- низкая инновационная активность предприятий.

Самым удачным годом для реализации инновационной политики оказался 2010 год, затем в последующие годы динамика данного индикатора стабилизировалась на достигнутой величине и даже начала понижаться. Во многом это связано со сложным экономическим положением в металлургическом производстве, темпы прироста которого в отдельные годы сокращались, все чаще отечественные товары е выдерживают конкуренции с зарубежными.

Наивысший уровень инновационной активности, приближающийся к среднеевропейским значениям, в 2012 г. продемонстрировали высокотехнологичные отрасли, в целом он более чем втрое превышает среднюю по промышленности величину и в 2012 году составил 31%.

Областным комитетом статистики по поручению правительства Орловской области было проведено исследование факторов, препятствующих инновациям на металлургических предприятиях Орловской области. 17 предприятиям была предложена анкета с возможностью выбора одного из десяти факторов, обуславливающих инновационную пассивность. Ответ предоставили 11 предприятия (64,9%). В исследовательской выборке более 60% предприятий осуществляли инновационную деятельность.

По данным Орелстата, в 2012 году удельный вес металлургических предприятий, занимавшихся инновационной деятельностью, в общем числе обследованных региональных предприятий отрасли составил 40,9% против 29,9% в 2012 г., что свидетельствует о возрастании инновационной активности. При этом большая часть таких организаций функционирует в сфере машиностроительного производства.

Объектом исследования выступало ОАО «Мценский литейный завод». В настоящее время ОАО «Мценский литейный завод» (ОАО «МЛЗ») - одно из крупнейших предприятий в России и Европе, изготавливающее отливки и изделия из алюминиевых и других цветных сплавов, отливки из чугуна для различных отраслей народного хозяйства: автомобилестроения, машиностроения, приборостроения, строительства, коммунального хозяйства. Проанализировав основные технико-экономические показатели работы предприятия сделали вывод, что к концу исследуемого периода, происходит снижение эффективности работы предприятия о чем свидетельствует рост убытка, увеличение продолжительности одного оборота оборотного капитала, снижение значений показателей ликвидности, что свидетельствует о увеличении финансовой зависимости предприятия от внешних источников финансирования.

Основная цель инновационной политики ОАО «МЛЗ» состоит в создании условий, обеспечивающих инновационное развитие предприятия, повышение эффективности производства и рост конкурентоспособности за счет освоения инноваций.

В работе была проведена оценка инновационной политики предприятия по направлениям:

- инновационному климату в организации;

- реализации инноваций;

- содержанию инноваций.

В наибольшей степени сотрудники удовлетворены инновационным климатом (2,74), при этом большинство отмечает, что инновации приветствуются руководством (2,86). Вместе с тем сотрудники не удовлетворены условиями, необходимыми для реализации инноваций - 2,0. Особенно остро стоят вопросы мотивации разработок и реализации инноваций - 1,86. Полученные данные по оценке инновационной политики свидетельствуют о том, что в ОАО «МЛЗ» не уделяется должного внимания обеспечению необходимых условий для реализации инноваций. За создание данных условий отвечает менеджмент организации.

Для повышения эффективности инновационной политики предлагается внедрение системы управления рисками, связанными с инновациями, а также внедрение программы по оптимизации конструкторских разработок.

В результате технико-экономического обоснования применения проекта были получены следующие значения показателей их эффективности:

- чистый дисконтированный доход (ЧДД) за четыре года составит 5716,2 тыс. р.;

- все инвестиции окупаются за год, если считать статистическим (бухгалтерский) методом, при подсчете динамическим методом (дисконтный) внедрение программы окупиться на третий год.

- рентабельность инвестиций составляет 75%.

Весь проект внедрения Altium Designer в целом является эффективным. Он принесет как финансовые так и другие выгоды, инвестиции в данный проект будут эффективны и проект скоро окупится и будет приносить прибыль. Таким образом, реализация проекта внедрения Altium Designer является обоснованной.

Внедрение программы позволит повысить производительность на 10%, разрабатывать новые изделия и внедрять новые технологии производства в рекордно короткие сроки, повысить качество готовой продукции, что приведет к повышению конкурентоспособности предприятия.

Список источников

1. Постановление Правительства РФ от 17.10.2006 №613 (ред. от 27.01.2008) «О федеральной целевой программе «Исследования и разработки по приоритетным направлениям развития научно-технологического комплекса России на 2009-2020 годы».

2. «Стратегия развития науки и инноваций в Российской Федерации на период до 2015 года» (утв. Межведомственной комиссией по научно-инновационной политике (протокол от 15.02.2009 №1)).

3. Аньшин В.М. Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: Учебное пособие / Под ред. В.М. Аньшина. - М.: Дело, 2008. - 462 с.

4. Афонин И.В. Инновационный менеджмент: учеб. пособие - М.: Гардарики, 2008. - 224 с.

5. Базилевич А.И. Инновационный менеджмент предприятия: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / А.И. Базилевич; под ред. В.Я. Горфинкеля. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 231 с.

6. Белов Г.В. Товары и услуги на потребительском рынке: производственно-практическое издание / Г.В. Белов, Г.Б. Белова. - М.: Академкнига, 2011. - 250 с.

7. Бляхман Л.С. Экономика, организация управления и планирование научно-технического прогресса: Учебное пособие / Под ред. Л.С. Бляхмана. - М.: Высшая школа, 2010 - 176 с.

8. Борисов А.Б. Большой экономический словарь. - М.: Книжный мир, 2011. - 895 с.

9. Бочаров В.В. Методы финансирования инвестиционной деятельности предприятий: Учебник для вузов / Под ред. В.В. Бочарова. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 160 с.

10. Васильева Л.С. Финансовый анализ: учебник / Л.С. Васильева, М.В. Петровская. - М.: КНОРУС, 2010. - 544 с.

11. Григорьев Д.В. Инновационный менеджмент: ресурсы и эффективность: Учебник для вузов / Под ред. Д.В. Григорьева. - М.: ЮНИТИ, 2012 - 380 с.

12. Инновационный менеджмент: Учебник. / Под ред. Проф. В.А. Швандара, проф. В.Я. Горкинкеля. - М.: Вузовский учебник, 2011. - 382 с.

13. Кругликов А.Г. Системный анализ научно-технических нововведений: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.Г. Кругликова. - М.: Наука, 2010 - 516 с.

14. Ланин А.Б. Управление научно-техническим прогрессом на предприятии: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.Б. Ланина. - М: ИНФРА-М, 2009 - 182 с.

15. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.: ИНФА-М, 2009. - 295 с.

16. Молчановой, О.П. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. О.П. Молчановой. - М.: Вита-Пресс, 2010 - 272 с

17. Научные исследования и инновации // Регионы России. Социально-экономические показатели. 2012. - М.: Росстат, 2013. - 819 с.

18. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 269 с.

19. Поршнева А.Г. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2010 - 298 с.

20. Российский инновационный индекс / Под ред. Л.М. Гохберга. - М.: Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», 2011. - 84 с. - 800 экз. - ISBN 978-5-7218-1184-5 (в обл.).

21. Савицкая Г.В. «Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - 5-е изд., перераб. И доп. - М.:ИНФРА-М, 2009.

22. Сурин А.В., Молчанова О.П. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.: ИНФА-М, 2008. - 368 с.

23. Тихонова А.Н. Менеджмент инновационной организации: Учебное пособие / Под ред. Тихонова А.Н. - М.: «Европейский центр по качеству», 2010 - 408 с.

24. Уткин Э.А. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под ред. Э.А. Уткина. - М.: АКАЛИС, 2010 - 254 с.

25. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд. - СПб.: Питер, 2010. - 448 с.

26. Фонотов А.Т. Россия от мобилизационного общества к инновационному: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.Т. Фотонова. - М., 2011 - 348 с.

27. В Ростове приняли программу, направленную на привлечение инвестиций // ЮГА.ру. 27.10.2011. [Электронный ресурс]. URL:http://news.mail.ru/inregions/south/61/7183302/

28. Деньги - в гору // Российская газета. 03.08.2011. [Электронный ресурс]. URL: http://www.rg.ru/tema/reg-ufo/ekonomika/industria/potreb/

29. Сербиновский Б.Ю. О содержании терминов «инновационная экономика», «новая экономика» и «экономика знаний» / Б.Ю. Сербиновский, О.С. Захарова // Научный журнал КубГАУ. - Краснодар: КубГАУ, 2010. - №07 (61). - [Электронный ресурс]. URL: http://ej.kubagro.ru/2010/07/pdf/11.pdf.

30. Стратегия социально-экономического развития Южного федерального округа на период до 2020 года // Министерство регионального развития РФ. - М., 2011. - 207 с. [Электронный ресурс]. URL: http://www.minregion.ru/upload/documents/2011/…/280911_1538_r.doc.

31. Стратегия социально-экономического развития Орловской области до 2020 года (Утверждена постановлением Законодательного Собрания Орловской области от 30.10.2007 №2067). - Орел, 2011. - 324 с. [Электронный ресурс]. URL: http://www.donland.ru/Default.aspx? pageid=85416.

32. Бовин А.А., Л.Е. Чередникова, В.А. Якимович. - Управление инновациями в организации. 3-е изд., стер. - М.: Издательство «Омега-Л», 2011. - 415 с.

33. Гершман М.А. Инновационный менеджмент: учеб. пособие. - М.: Маркет ДС, 2010. - 200 с.

34. Медведев В.П. Инновации как средство обеспечения конкурентоспособности организации. - М.: Магистр, 2009. - 159 с.

35. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 6-е изд. - СПб.: Питер, 2010. - 448 с.

инновационный политика региональный завод

Размещено на Allbest.ru

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены