Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы исследования инновационной деятельности
• 1.1 Инновационная деятельность и инновационный потенциал как основа для разработки инновационной стратегии
• 1.2 Общая характеристика инновационной стратегии предприятия
• Глава 2. Характеристика и разработка инновационной деятельности ООО «Завод металлоконструкций «VEKA»
• 2.1 Общая характеристика ООО «ЗМК «VEKA»
• 2.2 Разработка инновационной ООО «Завод металлоконструкций «VEKA»
• Глава 3. Исследование инновационных возможностей предприятия
• 3.1 Оценка Финансово-экономических показателей
• Введение
• В современном мире инновационная составляющая развития предприятий является основным источником роста. Мировая практика показывает, что устойчивое развитие производства и поддержание его конкурентоспособности в долгосрочной перспективе зависит от инноваций. Питер Друкер утверждает, что «единственная вещь, имеющая значение - это инновации». Инновационность становится неотъемлемой чертой современного предприятия. В связи с этим возрастает важность и роль управления инновационной деятельностью, инновационным развитием российских предприятий и разработка инновационной стратегии.
• Все современные экономические теории указывают на то, что инновации являются источником развития лишь при условии активного и эффективного их использования, а также создания благоприятной среды (атмосферы) для их инициирования (рождения). В этой связи необходимо говорить только о потенциальной способности новых идей, продуктов и технологий создавать новые ценности, что проявляется в конкретных стратегических бизнес-процессах лишь под воздействием заинтересованности собственников и грамотного управления людьми.
• Подавляющее большинство исследований по проблемам инновационной деятельности ориентируется на производственную концепцию инновационного развития, в которой акцент делают прежде всего на продуктовые и технологические инновации. Тем не менее, при условиях нестабильной, быстро изменяемой среды, обострение конкуренции на отечественном рынке и через то поиска новых резервов в предпринимательской деятельности, ключевыми факторами успеха становятся не только производственные нововведения, а и организационно-управленческие инновации. Ведь в современных условиях еще недостаточно эффективно разработать стратегию инновационного развития. Не менее важным являются вопросы адаптации инновации к нуждам целевого рынка, коммерциализации инновации, доставки инновации потребителю своевременно в надлежащее место с минимальными расходами финансовых ресурсов и времени.
• Рост роли отдельных субъектов хозяйственной деятельности, важность их ориентации именно на инновационный тип развития актуализирует проблему формирования их инновационной стратегии. Эффективное решение этой проблемы предусматривает использование существующих и перспективных рыночных возможностей, принятие стратегических и тактических решений относительно инновационного развития предприятия с целью достижения им стойких конкурентных преимуществ, максимизации показателей прибыльности, высокой благосклонности потребителей на рынке и т.п.. Решение этой проблемы даст возможность трансформировать стихийный, неуправляемый рыночными регуляторами или административно, интуитивный подход в научно обоснованный поиск путей формирования инновационного потенциала предприятий, обеспечив переход инновационной стратегии развития.
• Несмотря на рост количества исследований и публикаций, посвященных, с одной стороны, вопросам инновационного менеджмента, а с другой - проблемам разработки инновационной стратегии предприятий в условиях рыночной экономики, ощущается отсутствие общего подхода к теоретическому решению названных проблем.
• Цель работы заключается в разработке мероприятий инновационной стратегии ООО «Завод металлоконструкций «VEKA».
• Для достижения цели выпускной квалификационной работы были определены следующие задачи:
• 1. Изучить теоретические основы инновационной стратегии.
• 2. Определить методы развития инновационного потенциала предприятия.
• 3. Разработать мероприятия инновационной стратегии ООО «Завод металлоконструкций «VEKA».
• 4. Обосновать экономическую целесообразность разработанных мероприятий.
• Объект исследования является ООО «Завод металлоконструкций «VEKA», компания, осуществляющая развитие собственного инновационного потенциала.
• Предметом исследования является разработка инновационной деятельности ООО «Завод металлоконструкций «VEKA».

Глава 1. Теоретические основы исследования инновационной деятельности

инновационный финансовый экономический

Инновационная стратегия как составная часть общей стратегии организации представляет собой целенаправленную деятельность по определению приоритетов перспективного развития организации и их достижению, в результате которой обеспечивается новое качество производства и управления. Она реализуется посредством прогрессивных нестандартных обоснованных управленческих решений, принимаемых с учетом специфики работы организации.

Содержание инновационной стратегии обуславливается ее характером, особенностями инновационной деятельности организации и взаимосвязями между основными элементами единой организационной стратегии. Как показывает практика «характер» инновационной стратегии, реализуемой организацией, определяется рядом особенностей.

Особенности планирования проявляются в процессе определения его реальных временных и количественных границ, принципов формирования и распределения всех видов ресурсов организации, возможностей применения различных приемов и методов управления нововведениями, известных из практики.

Суть особенностей финансового регулирования составляют: принципы, критерии и факторы оценки эффективности инновационных программ, разрабатываемых и реализуемых в соответствии с инновационной политикой организации, условия и конкретные формы распределения финансовых ресурсов между этапами инновационного процесса, отдельными исполнителями и т.п.

Выявление особенностей организации работ и стимулирования персонала необходимо для обеспечения поступательности и непрерывности инновационного процесса, для активизации индивидуальной и коллективной творческой инициативы работников независимо от уровня квалификации и должностных обязанностей.

Специфика инновационной стратегии организации зависит от профиля ее деятельности, уровня производственно-технического развития, направленности и объема, реализуемых в производственных и исследовательских подразделениях работ в рамках инновационного цикла по различным видам новшеств, сферы их применения.

Оценивая инновационную стратегию организации, следует учитывать высокую зависимость перспектив ее развития от результатов деятельности предыдущих периодов, накопленного потенциала.

Большое влияние на содержание и результаты инновационной стратегии оказывают интенсивность и качество взаимодействия между специализированными и профессиональными подразделениями.

Ответственность за инновационную стратегию, от которой зависит выживание организации, лежит на управляющих, а задача высшего руководства - выявить управленческий потенциал для конкретных условий функционирования организации, систематически просматривать свои «внутренние» запасы управленческих талантов, устанавливать масштабы и цели необходимой управленческой подготовки и выделять соответствующие ресурсы.

Но в любом случае приоритеты инновационной стратегии товаропроизводителя ограничиваются ее инновационным потенциалом в сфере производственной (основной) деятельности.

Основные виды инновационной стратегии

В зависимости от условий микро- и макросреды организация может выбрать один из основных видов инновационной стратегии:

- адаптационный, оборонительный, пассивный

- творческий, наступательный, активный.

При разработке перспективных планов развития предприятие анализирует и определяет в первую очередь свои стратегические ориентиры на рынке. Затем эти общие долгосрочные направления конкретизируются и реализуются в форме различных стратегических программ и планов-проектов. Интеграция стратегического управления и инновационного менеджмента позволит установить взаимосвязь и взаимодействие между технологическими и нетехнологическими направлениями хозяйствования предприятий и послужит методологической основой эффективного вовлечения новых технологий в хозяйственный оборот.

Комплексная система стратегий роста и развития крупной экономической организации, как правило, включает в себя три уровня принятия управленческих решений:

1) общий, или корпоративный;

2) конкурентный, или производственно-хозяйственный;

3) операционный, или функциональный.

Общая, или корпоративная, стратегия определяет направление развития предприятия в целом. Производственно-хозяйственные стратегии описывают способ достижения конкурентных преимуществ по каждому основному направлению хозяйственной деятельности на уровне подразделений. Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб (производство, маркетинг, финансы, НИОКР, персонал) но достижение общей и конкурентных стратегий в оперативном режиме времени.

Разновидности общего корпоративного развития в системе стратегий сводятся к трем основным типам: рост, стабильность и сокращение. Стратегия роста направлена на развитие наиболее перспективных в долгосрочном аспекте сфер хозяйствования предприятия. Стратегия стабильности предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса. Стратегия сокращения применяется в силу сложившихся внешних конъюнктурных или внутренних структурных причин, приведших предприятие к критической ситуации.

В существующей системе стратегий выведение на рынок новых продуктов и услуг на основе внедрения продуктовых и технологических инноваций относится к стратегиям роста. Это означает, что в корпоративном плане стратегии инноваций не придается приоритетного значения. Данную стратегию принято отождествлять с производственно-хозяйственным, а не корпоративным менеджментом. Такая система иерархии корпоративных направлений роста приводит в настоящее время к тому, что на большинстве предприятий на освоение инноваций выделяется недостаточно ресурсов, потому как данная стратегия продолжает считаться дополнительной и не относится к основным. Отсюда потенциал новых технологий используется неполноценно и увеличивает технологическое отставание предприятий.

Такой подход к декомпозиции стратегий характерен для индустриального и постиндустриального уклада экономики и не является приемлемым для современных рыночных условий, когда экономический рост предприятия определяется в основном используемыми базовыми технологиями. Трансформация экономической среды, как было уже доказано, обусловливает необходимость усиления роли стратегии инновационного развития в корпоративном плане. Решение этой задачи возможно. На основе включения в состав корпоративных стратегий такого отдельного направления развития, как инновационное.

Перемещение управления по освоению новых технологий с производственно-хозяйственного и функционального уровней на корпоративный приведет к повышению роли инновационной деятельности в общей системе управления предприятием. Включение стратегии инноваций в число корпоративных способствует тому, что технологическое развитие становится общей стратегической целью хозяйствующего субъекта в целом и перестает быть частной функциональной задачей отдельного производственно-хозяйственного подразделения или бизнес-единицы, входящих в состав данного предприятия.

Кроме того, корпоративные стратегии при таком варианте, можно согласовать с фазами жизненного цикла изделий: рождение, рост, зрелость, спад. Приведение корпоративных стратегий в соответствие между собой согласно концепции жизненного цикла и с учетом их последовательного роста и развития, в свою очередь, позволяет предприятиям постоянно формировать сбалансированный бизнес-портфель, под которым традиционно понимается равномерное размещение ресурсов между зарождающимися и зрелыми рынками с целью рассредоточения рисков, диверсификации бизнеса, смягчения зависимости от определенных групп потребителей, разнообразия технологической ориентации и получения равновесного распределения прибыли в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Таковы должны быть современное место и роль инновационного управления в системе общекорпоративного менеджмента предприятия. Это позволяет не только повысить иерархический статус и стратегическое значение инновационного развития по отношению к другим направлениям роста, но и установить динамичное соответствие между инновационной и другой перспективной деятельностью предприятий.

С учетом полученных в ходе стратегического анализа результатов осуществляется планирование стратегии.

Связующим звеном между этапами планирования и реализации служит постановка задач. Она в процессе стратегического управления имеет двойное назначение. Так, при необходимости внесения в стратегическое поведение корректив, не требующих пересмотра миссии и проведения анализа внутренней среды, процесс управления целесообразно ограничить постановкой дополнительных, корректирующих задач.

Блок реализации в процессе стратегического управления является по своей сути подготовительным и способствующим эффективному достижению выбранных целей. А этап оценки и контроля замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл.

Напомним, что целью данной работы является формирование методологии инновационного развития предприятий на принципах стратегического управления. Поэтому не будем подробно раскрывать сущность и значение каждого из представленных на схеме этапов и рассматривать модели и механизмы, используемые при этом. Данные проблемы являются темой отдельных исследований, которые широко представлены в литературе, в том числе и автором в. Кокурин Д.И. Инновационная деятельность. - М.: Экзамен, 2012. - с.97 Считаем возможным исключить эти вопросы из числа рассматриваемых и перейти непосредственно к формированию механизма интеграции стратегического управления и инновационного менеджмента.

С тем чтобы инновационное развитие действительно стало общей корпоративной целью, необходимо в процесс формировать стратегического поведения включить основные этапы разработки и внедрения новых технологий. Для решения этой задачи условно объединим стратегическую и инновационную деятельность и представим ее в виде четырех ключевых блоков: анализ (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей); планирование (планирование стратегии, постановка задач); реализация (разработка планов, проведение структурных изменений); контроль (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка и контроль).

В каждом из этих блоков выделим этапы в процессе формирования общего корпоративного поведения предприятия на рынке, которые являются не только наиболее значимыми с позиции формирования политики инновационного развития, но и требуют дальнейшего совершенствования. Речь идет о том, чтобы включить в процесс разработки и реализации общего корпоративного поведения элементы инновационного процесса. Такая интеграция позволит ввести инновационные цели и задачи в формирование каждого стратегического плана.

Из представленной схемы видно, какие ключевые этапы формирования стратегического поведения требуют дополнения и усовершенствования, с тем чтобы предприятия при разработке каждой стратегии могли на корпоративном уровне анализировать и учитывать цели и задачи инновационного развития и своевременно осваивать новые технологии.

Выделенные этапы в процессе формирования стратегического поведения представляются наиболее значимыми с позиции инновационного развития. Так, оценка инновационного поведения предполагает определение внешних стратегических изменений, которые могут произойти у хозяйствующего субъекта в результате освоения технологических инноваций. Оценка инновационной активности, в свою очередь, направлена на то, чтобы при проведении анализа внутренней среды и формировании стратегических целей развития (например, наряду с проведением SWOT-анализа) предприятия рассматривали свой научно-исследовательский опыт и экономические возможности по внедрению новых технологий. Если у предприятий есть определенный положительный опыт реализации инновационный проектов, особенно в сфере создания принципиально новых продуктов, то такие хозяйствующие субъекты, как правило, выбирают стратегии исследовательского лидерства, радикального опережения, опережающей наукоемкое, стадийного преодоления. Жиц Г.И. Инновационный потенциал и экономический рост. - Саратов : Саратовский ГТУ, 2010. - с.85 Если же у предприятий превалирует опыт внедрения улучшающих технологий, которые модифицируют варианты широко известных товаров, то в данном случае к наиболее вероятным стратегиям инновационного развития можно отнести такие, как: выжидание лидера, следования за рынком, технологического трансферта, продуктовой имитации, сохранения технологических позиций, параллельной разработки или лицензионная.

Оценку инновационной активности можно построить на анализе состояния деятельности предприятия непосредственно в сфере НИОКР и взаимосвязанных с ней структурных элементов. В зависимости от степени текущего технологического и производственно-хозяйственного развития выбирают либо стратегию лидера, либо стратегию последователя. С учетом намеченных целей далее можно рассчитать затраты на реализацию альтернативных вариантов продуктовых и технологических нововведений. При этом целесообразно представлять рассматриваемые стратегии инновационного развития в форме инновационных проектов и осуществлять отбор наиболее перспективных из них на основе внешних и внутренних параметров эффективности инвестиций в продуктовые и технологические инновации.

Завершающим этапом в процессе разработки стратегий инновационного развития может стать оценка инновационного потенциала предприятия, которая проводится с целью определения достаточности финансово-экономических ресурсов для обеспечения не только стратегической инновационной, но и одновременно - текущей производственной деятельности.

По результатам оценки инновационного потенциала затем формируются бюджеты, которые позволяют распределять финансово-экономические ресурсы на реализацию текущих производственных планов и утвержденных долгосрочных стратегий. Далее наступает фаза реализации планов с последующей их оценкой, контролем и, в случае достижения намеченных стратегических ориентиров, - разработка новых стратегий. На этом этапе стратегического управления важно проанализировать результаты инновационного процесса в целом, а именно эффективность разработанных и реализованных инновационных проектов.

В настоящее время в теории инновационного менеджмента методы управления базисными и улучшающими технологиями носят общий характер и раскрываются вне зависимости от типа внедряемого нововведения. Такой подход, имевший распространение в период индустриальной экономики, когда инновационная деятельность выступала одним из второстепенных факторов экономического роста и развития, начинает изживать себя при экономике высоких технологий.

На место эклектичному соединению всех типов инноваций приходит осознание необходимости систематизировать деятельность по внедрению новых и усовершенствованных технологий и поставить ее на научную основу. Это позволит также повысить устойчивость процессов освоения различных нововведений. Основанием для этого могут служить принципиальные отличия в управлении базисными и улучшающими инновациями (табл. 1.2).

Таблица 1.2 Принципиальные отличия в управлении процессами внедрения базисных и улучшающих инноваций.

Совокупность выделенных принципиальных отличий может служить основой для формирования инструментария хозяйственной практики по эффективному вовлечению новых технологий в хозяйственный оборот. Смысл здесь состоит в том, чтобы предприятия во главу корпоративных планов не просто ставили цель инновационного развития, а сразу расставляли приоритеты и учитывали тип и масштаб внедряемых технологий. Это связано прежде всего с проблемами инвестиционно-финансового, организационно-управленческого и производственно-экономического обеспечения намеченных планов.

Предприятию целесообразно обозначить свои интересы и с самого начала представлять, на какие именно технологии - новые или только улучшающие - оно направит свои усилия. Это позволит в дальнейшем избежать ситуаций, связанных с недостатком средств на завершение начатых проектов. Принцип систематизации методических подходов в зависимости от учета типа и масштаба инноваций также следует положить в основу механизма интеграции стратегического и инновационного менеджмента.

Теперь перейдем к формированию практических методов и рассмотрению того, каким образом строить стратегии инновационного развития и как осуществлять выбор между принципиально новыми технологиями или только улучшающими продуктами для вовлечения в хозяйственный оборот предприятия. Но прежде еще раз обобщим основные выводы первой главы.

В настоящее время в связи с усилением значимости инноваций как фактора экономического роста и развития возникает необходимость повышения роли и места инновационного менеджмента в управлении хозяйствующими субъектами и выведении процессов разработки и реализации продуктовых и технологических нововведений на корпоративный уровень принятия решений. Это позволяет учитывать технологические возможности экономического роста предприятий при разработке стратегического поведения на рынке, при этом инновационное развитие хозяйственной деятельности перестает быть частной функциональной задачей.

Для повышения эффективности вовлечения новых продуктов и улучшающих технологий в хозяйственный оборот и создания на этой основе долгосрочных преимуществ конкурентоспособности целесообразно сформировать и использовать на практике механизм интеграции стратегического управления и инновационного менеджмента. Такой подход позволяет применять принципы стратегического управления в процессе инновационного развития предприятия.

При проведении экономической оценки эффективности разработки и реализации новых технологий и улучшающих продуктов важно использовать принципы стратегического планирования. В их числе, к примеру, оценки: инновационного поведения, инновационной активности, инновационных стратегий, инновационных проектов, инновационного потенциала, а также анализ инновационного процесса. Такие методы основаны на методологии стратегического управления, направлены на выработку долгосрочных конкурентных преимуществ и способствуют недопущению противопоставления перспективных целей текущим задачам.

Процесс формирования стратегий инновационного развития целесообразно строить с изначальным учетом типа и масштаба генерируемых новых и/ми улучшающих технологий. Это ориентирует хозяйствующие субъекты на разработку инновационных стратегий лидера или последователя. Исходя из этого, предприятие будет анализировать экономические возможности реализации планируемых стратегий, а также строить соответствующую патентно-лицензионную, маркетинговую, производственную, сбытовую, финансовую, инвестиционную, кадровую и другие разновидности функциональной политики в инновационной и хозяйственной сфере деятельности.

Глава 2. Характеристика деятельности ООО «Завод металлоконструкций «VEKA»

За анализируемый период наблюдается рост объема производства. На протяжении всего периода растет и производительность труда, и средняя заработная плата по предприятию. Однако помимо позитивных тенденций, анализ технико-экономических показателей выявил и негативные итоги работы трех лет предприятия (2011-2013 гг.) Это в первую очередь снижение на протяжении всех трех лет дифференциала - за три года он снизился с 39,8% до 0,5%. Причиной этому является понижательная тенденция экономической рентабельности. Кроме этого негативного итога работы за анализируемый период можно обнаружить снижение из года в год численности персонала, хотя и незначительное. Однако если эта тенденция сохранится, предприятие может ощутить потери персонала в снижении производительности труда, объема производства, размера выручки и в конечном итоге прибыли и рентабельности.

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод о том, что в целом на предприятии за анализируемый период наблюдается относительно стабильно удовлетворительное финансовое состояние.

2.2 Организационно-экономические показатели ООО «Завод металлоконструкций «VEKA»

Таблица 2.2.2. Затраты на производство продукции (работ, услуг) за 2011 - 2013 год, тыс. руб.

Из таблицы видно, что затраты на производство продукции в 2012г связаны с низкими темпами роста объемов производства а так же обусловлено общими конъюнктурными изменениями: рост цен на энергоносители, темпами инфляции, ростом заработной платы и т.д.

Таблица 2.3.2 Материальные затраты за 2011-2013 год, тыс. руб.

Таблица 2.4.2. Материальные затраты на 1 руб. товарной продукции.

Материальные затраты на 1 руб. товарной продукции за 2012 год по сравнению с 2013 годом увеличились на 607,61%. В абсолютном выражении материальные затраты за 2013 год по сравнению с 2012 годом увеличились на 27750 млн.руб..

Таким образом, темпы роста материальных затрат в абсолютном выражении увеличились больше, чем темпы роста объема производства продукции. Рентабельность производства за 2013г составила 8,6 %.что на 6,8 пункта выше чем в 2012 г. что явилось результатом проведения мероприятий по экономии топливно-энергетических ресурсов, по снижению материалоемкости за счет применения более прогрессивных технологий, снижения потерь от брака.

Затраты по работам и услугам производственного характера, выполненных другими организациями за 2013 год составили 112000 тыс.руб. (производился ремонт и обслуживание приборов, обслуживание охранно-пожарной сигнализации, производился текущий ремонт зданий).

Таблица 2.5.2 Расходы на оплату труда за 2011 - 2013 год, тыс. руб.

Расходы на оплату труда увеличились в связи с увеличением объема производства. Соответственно росту заработной платы пропорционально возросли отчисления на социальные нужды.

Амортизационные отчисления возросли за 2013 год по сравнению с 2012 годом на 42,2%, или на 174 млн. руб. Это связано с тем, что увеличилась остаточная стоимость основных фондов в результате переоценки основных фондов на 01.01.2013 года (15468 млн. руб.), приобретением основных средств за 2013 год на сумму 711 млн. руб., а выбытие основных средств за 2013 год составило 3991 млн. руб.

Таблица 2.6.2. Прочие затраты по предприятию, тыс. руб.

Прочие затраты за 2013 год возросли в меньшей степени, чем объемы производства товарной продукции (239%) и затраты на производство продукции в целом (382,0%). Это говорит о том, что удельный вес прочих затрат в общем объеме затрат на производство продукции снизился.

Платежи по страхованию увеличились в связи с обязательным государственным страхованием.

Начисленные налоги и отчисления, включаемые в себестоимость продукции, работ, услуг увеличились на 12,3% в связи с увеличением фонда заработной платы.

Глава 3. Исследование инновационных возможностей предприятия

3.1 Оценка Финансово-экономических показателей