Анализ условий труда персонала страховой компании

Так, анализ анкетных данных показал, что из 28 человек опрошенных лишь у 5-ти человек (17,86%) общий уровень удовлетворенности работой превышает 3 балла, т.е. данные респонденты относятся к категории приверженных компании сотрудников; 11 сотрудников (39,29%) в основном удовлетворенны своей работой и ближайшее время вряд ли соберутся ее менять; 12-ти сотрудникам (42,86%) степень удовлетворенность работы была оценена на уровне средней коммерческой организации, т.е. работа в которой практически ничем не отличается от работы в других компаниях.

В хода анализ было установлено, что сотрудники не выразили удовлетворение от существующей системы планирования и организации работы. Средняя оценка составила всего 1,02 балла. При этом 25% сотрудников указали на то, что не видят реальной возможности повлиять на планирование своей работы, при том 85,71% вообще не придают никакого значения процессу планирования, а 25% указали, что не представляют точно, чем будут заниматься в течение рабочего дня. 39,29% опрошенных отнеслись безразлично как к системе планирования, так и к самой организации рабочего процесса (Таблица 12).

Еще ниже оказалась оценка в ответах на вопрос о востребованности профессиональных знаний отрицательно ответили 78,58% человек, что составило в среднем - 0, 45 балла. Только 21,43% сотрудников указали, что не против приобрести дополнительные профессиональные знания.

Качество обратной связи было оценено в 2,12 балла, 53,57% сотрудников отметили на хорошее состояние данного показателя и лишь 17,86% дала отрицательную оценку.

По критерию «применение профессиональных знаний и навыков» 89,29% респондентов ответили утвердительно, показав средний балл 3,18. Но 53,57% сотрудников отметили, что их творческие возможности не реализуются, а 42,86% отметили игнорирование со стороны руководства их профессиональных знаний.

Таблица 12 - Сводная таблица оценки удовлетворенности персонала

№ п/п	Вопрос/оценка	Оценка удовлетворенности, в баллах (М)	Средний балл оценки удовлетворенности персонала
		-5	-2,5	1	2,5	5
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Устраивает ли Вас данный график работы	0	0	2	10	16	5,20
2	Удобно ли выбрано время перерыва на обед	0	0	5	10	13	2,30
3	Хорошо ли спланирована работа в Вашем отделе	0	0	11	15	2	1,18
4	Подходит ли Вам начало рабочего дня	0	0	7	11	10	1,64
5	Удовлетворены ли Вы качеством обратной связи	0	1	11	7	9	2,25
6	Есть ли у Вас в настоящее время возможность повлиять на планирование Вашей работы	2	5	4	15	2	1,36
7	Своевременно ли Вы получаете информацию о качестве выполненной работы	0	5	8	7	8	1,98
8	Всеми ли необходимыми средствами Вы располагаете для успешного выполнения работы	0	2	10	15	1	1,89
9	Эффективная ли организация рабочего процесса существует в компании	0	1	12	13	2	1,09
10	Интересуется ли ваш руководитель Вашими профессиональными знаниями	2	4	8	5	9	1,02
11	Устраивает ли Вас сверхурочная работа	5	7	8	5	3	-1,29
12	Полностью ли используются в работе все Ваши навыки и знания	0	0	3	18	7	3,18
13	Подходит ли Вам данный стиль руководства	0	0	4	17	7	3,55
14	Нравиться ли Вам ездить в командировки	0	3	6	3	7	1,3
15	Выполнимы ли цели, стоящие перед компанией	0	1	14	12	1	0,7
16	Удовлетворены ли Вы взаимоотношениями в коллективе	0	3	4	10	11	4,61
17	Хотели бы Вы работать в другой компании	2	7	17	2	0	-1,48
18	В ясной и понятной ли форме ставятся задачи со стороны руководства	0	0	1	22	5	3,75
19	Важно ли для Вас получение дополнительного профессионального образования	11	6	5	6	0	-0,45
20	Есть ли у Вас план-график работ на следующий месяц	6	12	6	3	1	-0,45
21	Хотели бы Вы обучать своих коллег в свободное время тому, что знаете и умеете делать хорошо	10	2	2	5	0	0,14
22	Определите, насколько приемлемыми для Вас являются цели компании	0	0	11	15	2	1,57
23	Важно ли для Вас иметь в компании программу негосударственного пенсионного страхования	13	7	4	4	0	-0,39
24	Важно ли для вас иметь в компании оплачиваемый отпуск	0	0	0	8	20	7,32
25	Устраивает ли Вас существующая система поощрения	0	2	8	11	7	2,82
26	Важно ли для Вас иметь в компании оплачиваемый больничный лист	0	4	12	5	7	1,52
27	Соответствует ли Вашим потребностям техническое обеспечение рабочего места	0	0	2	16	8	4,13
28	Программное обеспечение рабочего места позволяет ли эффективно выполнять Ваши функции	0	0	4	9	13	3,52
29	Достижимыми ли Вы считаете цели компании	0	1	17	7	3	0,98
30	Придя на работу, Вы всегда знаете, чем будете заниматься в течение дня	0	3	4	13	8	1,91
31	Соответствует ли Ваш заработок качеству и количеству Вашего труда	1	2	10	12	3	1,52
32	Удовлетворяют ли Вас взаимоотношения с Вашим руководителем	0	0	8	20	0	1,77
33	Как Вы оцениваете степень признания вашей личной деятельности	0	2	14	9	3	1,2
34	Полностью ли реализуются Ваши творческие возможности	0	2	13	8	5	1,25
35	Знаете ли Вы основные цели компании	0	1	12	8	7	1,38

84,52% сотрудников выразили удовлетворенность руководством, что составило 3,02 балла, а 28,57% не придают особого значения взаимоотношению с начальством.

Во взаимоотношении в коллективе наблюдается положительный результат, так 75% опрошенных указали на удовлетворенность данными взаимоотношениями, 14,29% не придали этому значения и только 10,71% оценили негативно, что в целом составило 4,61 балл.

При том, что 60,71% сотрудников указали на преемственность целей компании их собственным стремлениям 53,57% считают данные цели недостижимыми, что выразилось в средней оценке 0,84 балла.

Анализ вопросов относящихся к монетарной мотивации имеет весьма существенное значение при оценке удовлетворенности персонала. Так степень удовлетворенности существующей системой поощрения воспринимается сотрудниками скорее противоречиво и составляет в среднем 2,82 балла. 64% сотрудников в целом удовлетворены действующей системой материального стимулирования, из них абсолютно удовлетворены лишь 25%, однако треть сотрудников (36%) оценили ее отрицательно (рис. 5)

Опрос показал также, что средний балл удовлетворенности оплатой за свой труд, персоналом компании получил невысокую оценку и составил всего 1,52 балла. Лишь 53% работников ответили, что их заработная плата соответствует результатам их работы. При этом 47% сотрудников не удовлетворены соответствием оплаты результатам своего труда.

Оценка признания руководством результатов труда сотрудников оказалась еще ниже 1,2 балла. Всего 12 человек указали на относительную удовлетворенность по данному критерию, из них полностью удовлетворенными оказались лишь 3 человека, 14 человек (50% опрошенных) затруднились дать оценку по данному фактору, а 7% указали на неудовлетворенность признания своей деятельности.

Рисунок 5 - Удовлетворенность персонала системой поощрения в компании «РГС-Урал».

При этом готовность к смене рабочего места высказало 32% опрошенных и еще 61% сотрудников затруднились высказать определенное мнение по этому вопросу.

Интересен тот факт, что у сотрудников имеющих высокие косвенные оценочные показатели эффективности трудовой деятельности наблюдается и более высокая степень удовлетворенности самой работой, при этом им (троим из них) свойствен высокий показатель трудового участия. Также они имеют высокие показатели коммуникабельности, т.е. могут хорошо поддерживать отношения с различными по темпераменту людьми. И каждый при этом является в чем-то своего рода уникальным: одному присущи аналитические способности и организаторские способности, другому нестандартные решения, третьему умение находить нужный подход к людям и т.д.

Сотрудники, чья удовлетворенность составила от 1,5 до 3 баллов, относятся в основном к категории хороших специалистов тех, кто четко представляет чего хочет и как этого следует добиваться.

Сотрудники, оценившие удовлетворенность работой ниже 1,5 баллов получили и невысокие косвенные оценки по показателям трудовой деятельности.

Таким образом, можно предположить, что между косвенной системой оценок персонала компании и непосредственной оценкой собственной удовлетворенности от работы сотрудниками есть определенная взаимосвязь (зависимость). В целом данную зависимость можно охарактеризовать следующим образом: «При прочих равных (средних) условиях труда среди сотрудников организации происходит определенная дифференциация на тех, кто ими не обладает, либо очень сильно скрывает данные способности и считает, что условия труда не соответствуют его потребностям».

Были установлены основные факторы, которым сотрудники придают наибольшее значение при оценки степени удовлетворенности трудом, т.е. присвоили данному показателю уровень значимости 2 - т.е. близкий к 100%, это:

- соответствие получаемого заработка качеству и количеству затраченного труда (26 респондента);

- существующая система поощрения (22 респондента);

-обеспеченность средствами для выполнения работы (21 респондента);

- наличие в компании оплачиваемого отпуска (20 респондента);

- взаимоотношения в коллективе (19 респондента);

- своевременность получения информации о качестве выполненной работы (15 респондента);

- качество обратной связи (14 респондента);

- соответствие технического обеспечения рабочего места потребностям сотрудников (13 респондента);

- постановка задач со стороны руководства (10 респондента).

Особенное внимание заслуживает показатель «соответствии заработка количеству и качеству затраченного труда». Невысокая оценка по данному критерию может быть следствием слабой «обеспеченности средствами для выполнения трудовых функций», в зависимости от которых персонал компании ставит достижение определенных экономических показателей.

Отрицательные значения по таким показателям как «желание работать в другой компании» и «наличие плана графика работы на месяц» вызывают определенную степень беспокойства. Так это может быть связано либо с тем, что данным факторам не придают должного значения либо по данным показателям наблюдается сильная степень неудовлетворенности и это требует принятия корректирующих мер.

2.3 Исследование использования рабочего времени менеджеров среднего звена страховой компании Филиал ООО «РГС-Урал» «Управление по Челябинской области»

Проведенные нами анкетирование показало, что более чем не удовлетворены организацией своего рабочего времени, в связи, с чем возникает необходимость провести исследование и анализ рабочего времени и оценить эффективность деятельности менеджеров среднего звена.

Для проведения исследования нами определены следующие методики - хронометраж рабочего времени, анализ регламентированных отрезков рабочего времени, самофотография рабочего дня, анализ распределения затрат времени по критериям важности и срочности, анализ затрат рабочего времени, SWOT-анализ использования рабочего времени менеджеров среднего звена.

Рассмотрим методику хронометража рабочего времени управленческого персонала.[16,69]

В течение двух недель был проведен хронометраж рабочего времени ведущих менеджеров. Данные сотрудники подчинены вышестоящему руководителю и сами имеют в своем подчинении сотрудников собственного отдела. Общее количество принявших участие в исследовании 28 человек.

Сбор первичных данных проводился в течение двух рабочих недель.

Для облегчения аналитической работы, полученные первичные данные были классифицированы и внесены в карты самофотографии рабочего времени за первую и вторую неделю наблюдений (табл. 13 и 14 соответственно). Причем, для заполнения карт самофотографии рабочего времени использовались шифры элементов затрат рабочего времени, взятые из классификатора рабочего времени (табл. 15).

Обработка карт самофотографии рабочего времени показывает, что за весь период наблюдения данные специалисты выполнял работы в следующем объеме:

Изучение рабочих документов, литературы - 1200 мин.;

Подготовка нормативных документов, справок - 300 мин.;

Подготовка материалов, отчетов - 420 мин;

Консультации по работе - 720 мин;

Участие в совещаниях по теме - 300 мин;

Встреча с коллегами из других подразделений - 840 мин;

Разговоры по телефону - 720 мин;

Повышение квалификации - 180 мин;

Служебные командировки (поездки в пределах города) - 360 мин;

Выполнение общественной работы - 180 мин;

Регламентированные перерывы - 600 мин;

Взаимодействие с подчиненными и клиентами - 60 мин;

Нерегламентированные перерывы - 120 мин.

Таблица 15 - Классификатор затрат рабочего времени специалиста

Перечень элементов затрат	Шифр затрат
Изучение документов, литературы	01
Подготовка нормативных документов, справок	02
Подготовка материалов к изданию (печати), отчетов	03
Консультации по работе (в других подразделениях)	04
Участие в совещаниях по теме	05
Встреча с коллегами из других подразделений	06
Разговоры по телефону	07
Повышение квалификации	08
Служебные командировки	09
Выполнение общественной работы	10
Регламентированные перерывы (обед, курение, отдых, физ.паузы)	11
Взаимодействие с подчиненными и клиентами	12
Потери рабочего времени (нерегламентированные перерывы)	13

Далее определяем структуру фактических затрат рабочего времени менеджера, суммируя время, использованное на выполнение всех работ, за весь период наблюдений и определяем удельный вес в %, каждого вида выполненных работ. Полученные данных заносим в таблицу, в которой представлена структура фактических затрат рабочего времени (табл. 16).

Таблица 16 - Структура фактических затрат рабочего времени менеджера

Наименование работ (перечень элементов затрат)	Всего за период наблюдения, мин	Удельный вес, %
Изучение рабочих документов	1200	20
Подготовка документов, справок	300	5
Подготовка материалов, отчетов	420	7
Консультации по работе	720	12
Участия в совещаниях	300	5
Встречи с коллегами из других подразделений	840	14
Разговоры по телефону	720	12
Повышение квалификации	180	3
Служебные командировки	360	6
Выполнение общественных работ	180	3
Регламентированные перерывы	600	10
Взаимодействие с подчиненными, клиентами и заказчиками	60	1
Нерегламентированные перерывы	120	2

Проведенный анализ показал, что удельный вес каждого вида затрат в суммарных затратах рабочего времени менеджера равен:

Изучение рабочих документов, литературы - 20%;

Подготовка нормативных документов, справок - 5%;

Подготовка материалов, отчетов - 7%;

Консультации по работе - 12%;

Участие в совещаниях по теме - 5%;

Встреча с коллегами из других подразделений - 14%;

Разговоры по телефону - 12%;

Повышение квалификации - 3%;

Служебные командировки (поездки в пределах города) - 6%;

Выполнение общественной работы - 3%;

Регламентированные перерывы - 10%;

Прочие работы (взаимодействие с подчиненными и клиентами) - 1%;

Нерегламентированные перерывы - 2%.

Далее делаем анализ соответствия фактических затрат рабочего времени выполняемым функциям менеджера, на основании экспертного опроса руководителей организации о целесообразной структуре затрат рабочего времени для данного специалиста с точки зрения задач отдела и функций, порученных данному специалисту (табл. 10). При этом графа 2 таблицы 10 заполняется на основании экспертного опроса.

Таблица 17 - Анализ соответствия фактических затрат рабочего времени выполняемым функциям специалиста

Наименование работ (перечень элементов затрат)	Плановые затраты рабочего времени, мин	Фактические затраты рабочего времени, мин
Изучение рабочих документов	600	1200
Подготовка документов, справок	720	300
Подготовка материалов, отчетов	420	420
Консультации по работе	720	720
Участие в совещаниях	180	300
Встречи с коллегами из других подразделений	600	840
Разговоры по телефону	600	720
Повышение квалификации	600	180
Служебные командировки	300	360
Выполнение общественных работ	60	180
Регламентированные перерывы	600	600
Взаимодействие с подчиненными и клиентами	540	60
Нерегламентированные перерывы	60	120

Из этого анализа выявлено, что в два раза превышают нормы рабочего времени на изучение рабочих документов, нерегламентированные перерывы и выполнение общественных работ, на 240 минут превышают нормы использования рабочего времени на встречи с коллегами и друзьями. Также много времени используется на разговоры по телефону.

Для анализа рациональности использования рабочего времени менеджера Страховой компании Филиал ООО «РГС-Урал» «Управление по Челябинской области» за каждую неделю наблюдений, необходимо использовать результаты сравнения рекомендуемой и фактической структуры затрат рабочего времени (см. табл. 16). Здесь мы анализируем фактическую продолжительность выполняемых работ в минутах за неделю и рекомендуемую продолжительность выполняемых работ. На основании данного анализа выявляем позиции, по которым можно сократить время на выполнение данной работы, и позиции по которым время на выполнение данной работы сократить нельзя. Такой анализ делается для каждой недели наблюдений.

Рассмотрим анализ затрат рабочего времени менеджера за первую неделю наблюдений (табл. 18).



Таблица 18 - Анализ затрат рабочего времени специалиста за первую неделю наблюдений

Наименование работы (перечень элементов затрат)	Индекс (шифр затрат)	Продолжит. работ, всего	В том числе
			сократить нельзя	можно сократить или исключить
		мин	% к итогу	мин	% к продолж. данной работы	мин	% к продолж. данной работы
Изучение рабочих документов	01	600	20	300	50	300	50
Подготовка документов, справок	02	150	5	150	100
Подготовка материалов, отчетов	03	210	7	210	100
Консультации по работе	04	360	12	360	100
Участие в совещаниях	05	150	5	60	40	90	60
Встречи с коллегами из других подразделений	06	420	14	120	29	300	71
Разговоры по телефону	07	360	12	60	17	300	83
Повышение квалификации	08	120	4	120	100
Служебные командировки	09	150	5	25	17	125	83
Выполнение общественных работ	10	90	3	60	67	30	33
Регламентированные перерывы	11	300	10	300	100
Взаимодействие с подчиненными и клиентами	12	30	1	30	100
Нерегламентированные перерывы	13	60	2	30	50	30	50
Итого		3000	100	1825	61	1175	39

Данный анализ показал, что максимально затрачивается время на изучение рабочих документов, участие в совещаниях, на встречи с коллегами из других подразделений, служебные командировки и разговоры по телефону. Минимум времени используется на взаимодействие с подчиненными - всего 30 минут в неделю. Можно сократить или исключить время на изучение рабочих документов на 50% от всего используемого времени на данный вид работы, участие в совещаниях на 60 % от всего используемого времени на данный вид работы, встречу с коллегами из других подразделений на 71 % от всего используемого времени на данный вид работы, разговоры по телефону на 83 % от всего используемого времени на данный вид работы, служебные командировки (по городу) на 83 % от всего используемого времени на данный вид работы, нерегламентированные перерывы 50% от всего используемого времени на данный вид работы и выполнение общественных работ на 33 % от всего используемого времени на данный вид работы.

Таким образом, общая продолжительность выполненных работ за неделю составляет 3000 минут из которых 1175 минут или 39% от всего используемого времени, можно сократить или исключить

Рассмотрим анализ затрат рабочего времени менеджера за вторую неделю наблюдений (табл. 19).

Таблица 19 - Анализ затрат рабочего времени специалиста за вторую неделю наблюдений

Наименование работы (перечень элементов затрат)	Индекс (шифр затрат)	Продолжит. работ, всего	В том числе
			сократить нельзя	можно сократить или исключить
		мин	% к итогу	мин	% к продолж. данной работы	мин	% к продолж. данной работы
Изучение рабочих документов	01	600	20	300	50	300	50
Подготовка документов, справок	02	150	5	150	100
Подготовка материалов, отчетов	03	210	7	210	100
Консультации по работе	04	360	12	360	100
Участие в совещаниях	05	150	5	60	40	90	60
Встречи с коллегами из других подразделений	06	420	14	120	29	300	71
Разговоры по телефону	07	360	12	60	17	300	83
Повышение квалификации	08	60	2	60	100
Служебные командировки	09	210	7	35	17	175	83
Выполнение общественных работ	10	90	3	60	67	30	33
Регламентированные перерывы	11	300	10	300	100
Взаимодействие с подчиненными и клиентами	12	30	1	30	100
Нерегламентированные перерывы	13	60	2	30	50	30	50
Итого		3000	100	1775	59	1225	41

Данный анализ показал, что максимально затрачивается время на изучение рабочих документов, участие в совещаниях, на встречи с коллегами из других подразделений, служебные командировки и разговоры по телефону. Минимум времени используется на взаимодействие с подчиненными - всего 30 минут в неделю. Можно сократить или исключить время на изучение рабочих документов на 50% от всего используемого времени на данный вид работы, участие в совещаниях на 60 % от всего используемого времени на данный вид работы, встречу с коллегами из других подразделений на 71 % от всего используемого времени на данный вид работы, разговоры по телефону на 83 % от всего используемого времени на данный вид работы, служебные командировки ( по городу) на 83 % от всего используемого времени на данный вид работы, нерегламентированные перерывы 50% от всего используемого времени на данный вид работы и выполнение общественных работ на 33 % от всего используемого времени на данный вид работы.

Таким образом, общая продолжительность выполненных работ за неделю составляет 3000 минут из которых 1225 минут или 41% от всего используемого времени, можно сократить или исключить.

Для обеспечения возможности анализа затрат времени все виды затрат необходимо сгруппировать в отдельные, относительно самостоятельные группы. Для этого необходимо определить затраты времени по каждому виду затрат, используя шифры классификатора, приведенного в таблице 8:

(2.1)

где

- Затраты времени в j-й день наблюдения по i-му виду работ, мин.

Затем, необходимо определить удельный вес каждого вида затрат в суммарных затратах:

(2.2)

где

- Общее время наблюдений, мин. Находится по формуле:

(2.3)

где

- Количество часов, в течение которых в j-й день наблюдения не проводились, час

В данном случае значение для всех . Тогда:

(2.4)

Полученные таким образом данные заносятся в таблицу 20. При этом расхождение фактических и плановых затрат времени будет положительным, если фактические затраты времени меньше плановых, и отрицательным, если фактические затраты больше плановых.



Таблица 20 - Анализ соответствия затрат времени поставленной цели

Формулировка цели	Плановые затраты времени (эксперт.), %	Фактические затраты времени, %
Изучить документацию	10	20	-10
Подготовить документы, справки	12	5	7
Подготовить отчет	7	7	0
Проконсультироваться по работе, проконсультировать коллег	12	12	0
Принять участие в совещаниях	3	5	-2
Встретиться с коллегами	10	14	-4
Провести телефонные переговоры	10	12	-2
Повысить квалификацию	10	3	7
Осуществить служебные командировки	5	6	-1
Выполнить общественную работу	1	3	-2
Использовать регламентированные перерывы	10	10	0
Взаимодействие с подчиненными и клиентами	9	1	8
Выполнить нерегламентированные перерывы	1	2	-1

На основании мнения экспертов, представленного в таблице № 20 можно оценить структуру затрат рабочего времени менеджера среднего звена страховой компании Филиал ООО «РГС-Урал» «Управление по Челябинской области» Таким образом, данному менеджеру необходимо сократить затраты времени:

Изучение документации - на 10% от общего фонда времени;

Встречи с коллегами - на 4% от общего фонда времени;

Участие в совещаниях - на 2% от общего фонда времени;

Выполнение общественной работы - на 2% от общего фонда времени;

Телефонные переговоры - на 2% от общего фонда времени;

Служебные командировки - на 1% от общего фонда времени;

Нерегламентированные перерывы - на 1% от общего фонда времени.

Анализ затрат рабочего времени за весь период наблюдений (табл. 21), где наглядно показано необходимое сокращение затрат рабочего времени по каждому элементу затрат в процентном отношении к фактическим затратам рабочего времени на данную работу:

Таблица 21 - Анализ затрат рабочего времени специалиста за весь период наблюдений.

Наименование работы (перечень элементов затрат)	Индекс (шифр затрат)	Продолжит. работ, всего	В том числе
			сократить нельзя	можно сократить или исключить
		Мин	% к итогу	Мин.	% к продолж. данной работы	Мин	% к продолж. данной работы
1	2	3	4	5	6	7	8
Изучение рабочих документов	01	1200	20	600	50	600	50
Подготовка документов, справок	02	300	5	300	100	--	--
Подготовка материалов, отчетов	03	420	7	420	100	--	--
Консультации по работе	04	720	12	720	100	--	--
Участие в совещаниях	05	300	5	120	40	180	60
Встречи с коллегами из других подразделений	06	840	14	240	29	600	71
Разговоры по телефону	07	720	12	120	17	600	83
Повышение квалификации	08	180	3	180	100	--	--
Служебные командировки	09	360	6	60	17	300	83
Выполнение общественных работ	10	180	3	120	67	60	33
Регламентированные перерывы	11	600	10	600	100	--	--
Взаимодействие с подчиненными, клиентами и заказчиками	12	60	1	60	100	--	--
Нерегламентированные перерывы	13	120	2	60	50	60	50
Итого		6000	100	3600	60	2400	40

Таким образом, основываясь на мнении экспертов, у менеджера страховой компании Филиал ООО «РГС-Урал» «Управление по Челябинской области» продолжительность выполняемых работ составила 6000 минут, необходимо перераспределить 2400 минут или 40% рабочего времени. Можно сократить или исключить время на изучение рабочих документов на 50% от всего используемого времени на данный вид работы, участие в совещаниях на 60 % от всего используемого времени на данный вид работы, встречу с коллегами из других подразделений на 71 % от всего используемого времени на данный вид работы, разговоры по телефону на 83 % от всего используемого времени на данный вид работы, служебные командировки (по городу) на 83 % от всего используемого времени на данный вид работы, нерегламентированные перерывы 50% от всего используемого времени на данный вид работы и выполнение общественных работ на 33 % от всего используемого времени на данный вид работы. И более полно уделять внимание вопросам (см. табл.19):

взаимодействия с подчиненными клиентами - на 8% от общего фонда времени;

повышения квалификации - на 7% от общего фонда времени;

подготовки исходящих документов и справок - на 7% от общего фонда времени.

Для оценки результативности использования рабочего времени можно применить коэффициент экстенсивности, отражающий использование фонда рабочего времени:

(2.5)

где

- Регламентированные и нерегламентированные перерывы в работе, мин.

- Фактический фонд рабочего времени, мин.

Таким образом, в данном случае, из таблицы 21 видно, что регламентированные перерывы за весь период наблюдений составляют 600 мин., нерегламентированные перерывы составляют 120 мин., а весь фонд рабочего времени составляет 6000 мин. Тогда:

Полученное значение коэффициента экстенсивности для менеджера Страховой компании Филиал ООО «РГС-Урал» «Управление по Челябинской области» достаточно низкое и говорит об отсутствии нарушений режима труда и отдыха, однако указывает на имеющиеся резервы лучшего использования фонда рабочего времени.

Далее определим показатели, характеризующие величину потерь рабочего времени по различным причинам:

Коэффициент потерь рабочего времени, зависящих от исследователя, рассчитывается по формуле:

(2.6)

где

- Потери рабочего времени, зависящие от исследователя, мин.

В данном случае, потери рабочего времени составили примерно 5 минут за каждый день наблюдений, таким образом за весь период наблюдений ПР=50 мин. Тогда:

Полученное таким образом значение коэффициента потерь рабочего времени зависящее от менеджера говорит о том, что данный вид потерь незначителен и не влияет на исследуемую проблему.

Коэффициент потерь рабочего времени, вызванных причинами не зависящими от исследователя рассчитывается по формуле:

(2.7)

где

- Потери рабочего времени из-за нарушений режима работы, мин.

В данном случае, из таблицы 21 видно, что нерегламентированные перерывы за весь период наблюдений составили 120 мин., из которых 50 мин. - потери рабочего времени, зависящие от менеджера. Следовательно, потери рабочего времени из-за нарушений режима работы составили 70 мин. Тогда:

Полученное таким образом значение коэффициента потерь рабочего времени из-за нарушения режима работы также мало, однако указывает на имеющиеся недостатки в организации рабочего времени менеджера Страховой компании Филиал ООО «РГС-Урал» «Управление по Челябинской области»

Коэффициент потерь рабочего времени на регламентные перерывы, рассчитывается по формуле:

(2.8)

где

- Время на отдых и личные надобности, мин.

В данном случае, из таблицы 21 видно, что регламентированные перерывы за весь период наблюдений составили 600 мин., следовательно, коэффициент потерь составляет:

Полученное значение коэффициента потерь рабочего времени на регламентированные перерывы очень велико и говорит о больших резервах лучшего использования рабочего времени. Тем более что, по принятому нормативу регламентные перерывы в работе должны составлять 6% от фонда рабочего времени.

Таким образом, на основании вычисленных коэффициентов, можно говорить о том, что у менеджера Страховой компании Филиал ООО «РГС-Урал» «Управление по Челябинской области» не происходит нарушение режима труда и отдыха, а напротив, имеются значительные резервы лучшего использования рабочего времени.

Из данного анализа видно, что максимальное количество рабочего времени ведущего менеджера Страховой компании Филиал ООО «РГС-Урал» «Управление по Челябинской области» занимает работа с документами, совещания с сотрудниками на разных уровнях и другие виды работ. Данный анализ представлен на рисунке распределение затрат рабочего времени по видам деятельности за неделю (в минутах).

Рисунок 6 - Распределение затрат рабочего времени по видам деятельности за неделю (в минутах)

Для исследования рационализации использования затрат времени применялась матрица управления временем. С помощью нее были определены затраты времени на действия управленческого персонала по критериям важности и срочности.

По итогам фотографии рабочего дня было выявлено, что распределение затрат времени по критериям важности и срочности (в минутах) крайне неравномерно (см. таб. 22) Основное время занимают срочные и важные дела, а на не срочные, но важные дела практически не остается времени, что приводит к непониманию между руководителями и подчиненными, снижению мотивации труда у подчиненных и ухудшению морального климата в организации.

Таблица 22 - Распределение затрат времени по критериям важности и срочности (в %)

	Срочные	Кол-во времени	Не срочные	Кол-во времени
Важные	Критические ситуации	25%	Профилактические действия	0%
	Неотложные проблемы	10%	Восстановление сил	0%
	Проекты с «горящим» сроком исполнения	2%	Поддержание ресурсов и средств	0%
			Создание связей	1%
			Поиск новых возможностей	1%
			Планирование	4%
Не важные	Отвлечения, некоторые телефонные звонки	12%	Мелочи, отнимающие время	1%
	Какая-то корреспонденция, какие-то сообщения	8%	Корреспонденция	6%
	Некоторые заседания	20%	Звонки	1%
	Предстоящие неотложные дела	3%	Пустая потеря времени	5%
	Распространенные виды деятельности	1%	Праздное время провождение	0%

Рабочее время менеджера используется нерационально, что отрицательно сказывается на деятельности организации, а также вызывает состояние повышенного стресса у самого специалиста и у подчиненных вынужденных находиться в постоянном цейтноте. 37% рабочего времени занимают важные и срочные дела, 6% на важные несрочные, 44% на неважные срочные и 13% на неважные несрочные. Много времени уходит на изучение и исправление ошибок, допущенных при заполнении документации, на индивидуальную работу с сотрудниками, по причине неправильного выполнения функций, контроль по причине низкой дисциплины, на телефонные переговоры и поиск информации в ИНТЕРНЕТ, причем 5% - на пустую потерю времени.

На основании изученных данных нами был составлен SWOT - анализ использования рабочего времени управленческого персонала среднего звена.

Сильные стороны:

Дисциплинированность сотрудников.

Средний возраст сотрудников - 41 год

Наличие достаточных финансовых ресурсов.

Стремление организации внедрить более современные технологии.

Большой опыт работ персонала на рынке страховых услуг

Желание персонала работать в данной организации.

Слабые стороны:

Недостаточно развитые коммуникационные навыки у персонала

Высокая текучесть кадров

Нерациональное использование рабочего времени

- Наличие дублирования выполняемых функций в подразделениях компании;

Избыточная отчетность, отнимающая много времени на заполнение необходимых отчетов и материалов;

Недостаточное количество обустроенных рабочих мест;

Отсутствие систем корпоративных мероприятий;

Использование практики внезапного внедрения дополнительных условий в работу персонала;

Возможности внешней среды:

Широкий выбор обучающих программ для персонала.

Обучение персонала рациональному использованию рабочего времени.

Поощрение персонала, справляющихся с заданием более качественно.

Введение мониторинга.

Угрозы внешней среды:

Расширение штата за счет роста заказов и затрат рабочего времени.

Усложнение работ в результате изменений законодательства в сфере страхования.

В результате проведенного нами SWOT - анализа использования рабочего времени управленческого персонала можно сделать вывод:

Оптимально использовать возможности страховой компании Филиал ООО «РГС-Урал» «Управление по Челябинской области» в сочетании с его сильными сторонами, а именно: дисциплинированность сотрудников, наличие достаточных финансовых ресурсов, стремление организации внедрить более современные технологии, большой опыт работ персонала, желание персонала работать на данном предприятии, обучения персонала для более точного и быстрого выполнения своих обязанностей.

Минимизировать слабые позициями в сочетании с угрозами: создание четких инструкций по выполнению должностных функций, делегирование части ответственности на нижестоящий персонал организации; преодоление текучести кадров, путем материального и морального стимулирования персонала; оптимизация рабочего времени управленческого персонала, обучение персонала рациональному использованию рабочего времени, проведение обучения персонала искусству продаж, способам эффективного общения.

На основании вычисленных коэффициентов, можно говорить о том, что у менеджеров страховой компании Филиал ООО «РГС-Урал» «Управление по Челябинской области» не происходит нарушение режима труда и отдыха, а напротив, имеются значительные резервы лучшего использования рабочего времени.

Все выше изложенное позволило нам определить основные направления совершенствования условий труда персонала страховой компании Филиал ООО «РГС-Урал» «Управление по Челябинской области».

Таким образом, в данной главе рассмотрены используемые подходы к анализу деятельности страховой компании, такие как STEP - анализ внешней среды организации, оценка внутренней среды организации на основании матрицы БКГ, ситуационный SWOT-анализ и анализ конкуренции в отрасли с помощью модели Портера. Особое внимание было уделено кадровому аудиту компании. Проведен качественный анализ персонала, представлен анкетный опрос персонала компании. На практике в течение двух недель мы вели наблюдение за использованием рабочего времени менеджеров среднего звена, и попытались на основании исследования структуры временных затрат и применением методов делегирования повысить эффективность его использования. Положительный итог, достигнутый перераспределением обязанностей убедительно доказал, что время - это самый драгоценный ресурс в управлении. В следующей главе нами был предложен ряд рекомендаций по повышению эффективности деятельности персонала за счет совершенствования условий труда.

Глава 3. Разработка проекта совершенствования условий труда персонала в СК «Росгосстрах»

В Главе 3 изложены непосредственные проектные предложения по совершенствованию условий труда в компании СК «Росгосстрах» на основе проведенных в Главе 2 исследований и анализов.

3.1 Проектные предложения по совершенствованию условий труда персонала в СК «Росгосстрах»

Цель проекта - повысить эффективность деятельности персонала СК «Росгосстрах». В соответствии с обозначенными в Главе 2 организационными проблемами, необходимо разработать проектные мероприятия по повышению эффективности деятельности персонала за счет совершенствования условий труда.

Осуществление проекта помогает решить следующие задачи:

Сократить организационные потери времени сотрудников;

Повысить удовлетворенность сотрудников от трудовой деятельности;

Сформировать у сотрудников устойчивое положительное отношение к компании и действующим в ней правилам и стандартам, сформировать навыки применения корпоративных стандартов в рабочих ситуациях;

Обеспечить знание работниками процедур, действующих в компании;

Повысить эффективность деятельности сотрудников СК «Росгосстрах».

Необходимо признать, что существующие условия труда оцениваются персоналом крайне неудовлетворительно, что оказывает существенное негативное влияние на результаты деятельности кампании. Поэтому для получения поддержки сотрудников в реализации предлагаемого проекта, необходимо подробно информировать персонал о целях и задачах проекта, об ожиданиях и действиях руководства.

В этих условиях, для обозначения цели и этапов реализации проекта и представления их взаимосвязи составляется дерево целей проекта.

Решение каждой конкретной задачи необходимо тщательно спланировать и обосновать, для чего мы считаем целесообразным построить дерево решений проекта совершенствования условия труда персонала СК «Росгосстрах». Открытость и доступность информации по реализации каждой задачи для сотрудников позволит значительно облегчить коммуникацию и обеспечить поддержку проектных мероприятий в коллективах. Поэтому необходимо предусмотреть разработку и обеспечение эффективных коммуникаций с персоналом.

Рассмотрим приведенные мероприятия подробнее:

Внедрение процедур и методик тайм-менеджмента

Провести беседу с сотрудниками СК «Росгосстрах» по теме: «Тайм-менеджмент, основа личной эффективности. Разъяснить и убедить сотрудников, что бережное отношение к своему рабочему времени - залог эффективной работы, не только отдельно взятого сотрудника, но и всего предприятия в целом. При этом предложить вести планирование работы на каждый день, на неделю или на месяц.

Предложить вести ежедневник всем сотрудникам. Для этого закупить стандартные ежедневники делового человека. Поскольку некоторые сотрудники использовали попытку систематизировать свое рабочее время, различными путями - ставить закладки в календаре, клеить на монитор компьютера стикеры и пр.

Нами была предложена таблица-образец каждодневного планирования работы (табл.23):

Таблица 23 - Образец каждодневного планирования работы

Время	Сделать	Позвонить	Встреча
9.00
9.30
10.00
10.30
11.00

Для того чтобы планирование дня было быстрым и эффективным, предлагается исходить из плана работ на неделю. Ситуация меняется быстро, и для большинства людей именно недельное планирование оказывается наиболее эффективным. Для недельного планирования нами была предложена форма плана работ на неделю (табл.24). Данная форма отличается от всех других тем, что глядя на нее можно охватить все намеченные на неделю работы, дополняя незапланированные дела и переносить на следующую неделю невыполненные работы.

Задачи процесса недельного планирования:

способствует уяснению состава и характера работ, которые будут выполняться в течение предстоящей недели;

позволяет подготовиться к этим работам и помогает организовать их выполнение;

дает возможность воплотить цели, задачи и стремление к реальной действительности.

Таблица 24 - Форма плана работ на неделю

План работы по дням недели	План работ на неделю
Понедельник	1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. ___________________________________ Незапланированные на неделю операции 1. 2. 3. 4. 5.
Вторник
Среда
Четверг
Пятница
Суббота/Воскресенье

Иногда оказывается полезным спланировать предстоящую работу на большой период времени. Месячное планирование формирует общее представление о предстоящей работе и повышает эффективность недельного планирования. Оно, как правило, сводиться к простому перечислению ключевых событий предстоящего месяца не отводя точного времени на все операции, которые предстоят выполнить, образец формы месячного плана (табл.25).

Таблица 25 - Образец формы месячного плана

Воскр.	Пон.	Вт.	Ср.	Чет.	Пятн.	Суб.
	1	2	3	4	5	6
7	8	9	10	11	12	13
14	15	16	17	18	19	20
21	22	23	24	25	26	27
28	29	30	31

Провести реорганизацию офисного помещения, а именно объединить рабочие зоны начальников отделов и подчиненных им сотрудников. Это мероприятие поможет решить:

А) Проводить совещания внутри подразделения не покидая свои рабочие места.

Б) Контролировать работу подчиненных на месте, не высвобождая для этого специально свое рабочее время.

В) Организовать процесс планирования работы внутри отдела, т.е. составлять график работы подразделения на день, неделю, месяц. Рационально распределить рабочее время внутри недельного и дневного планов. Для оптимизации данной задачи рекомендовано иметь на рабочем столе каждого сотрудника график проведения совещаний, план работы на день.

Г) Оформить внутри офисного помещения информационную зону, в виде обычной школьной доски, где каждый из сотрудников мог бы фиксировать важные, срочные и текущие дела. Это мероприятие поможет визуально оценивать работу подразделения и вовремя принимать решения по их реализации.

Д) Совместная работа всего подразделения поможет максимально улучшить качество оказываемого сервиса, профессионально подойти к каждому клиенту, т.к. будет присутствовать элемент взаимозаменяемости, поддержки и наставничества, как со стороны руководителя подразделения, так и со стороны его подчиненных.

Е) Организовать запланированные перерывы для отдыха таким образом, чтобы офис не оставался пустым, а кто-то из сотрудников подразделения находился в нем и при необходимости, в пределах своей компетенции, мог решить возникающие вопросы.

Ж) Проводить беседы с подчиненными своего отдела, консультировать и давать рекомендации при возникновении текущих вопросов.

З) Быть в курсе личных и жизненных ситуаций, что поможет уравновесить морально-психологический климат в отделе.

И) Предложить использовать переходной флажок лучшего менеджера отдела, который будет избран по итогам продаж за месяц, это будет стимулом и дополнительно мотивировать сотрудников.

Внедрение дополнительного премиального фонда (за эффективность и результативность деятельности)

В настоящее время значительное большинство сотрудников СК «Росгосстрах» неудовлетворенно уровнем своей заработной платы. Мероприятия по изменению системы оплаты труда не входят в задачи данного дипломного проекта, но для успешной реализации предлагаемых мероприятий необходимо дополнительное стимулирование трудового энтузиазма работников. В каждом отделе, по результатам работы за месяц предлагается формировать премиальный фонд и затем распределять его в соответствии с вкладом каждого сотрудника подразделения.

Организация рабочих мест сотрудников

Мы предлагаем обязательную установку символики организации на рабочее место каждого сотрудника, а также - покупку новых письменных принадлежностей, единых для каждого отдела.

Организация социально-ориентированных программ: посещение спортзала

Посещение спортзала позволит как повысить уровень здоровья и работоспособности сотрудников СК «Росгосстрах», так и их удовлетворенность условиями труда. Реализация данных мероприятий принесет также значительный доход от повышения производительности труда и снижения количества неявок на работу по причине болезни.

Разработка и совершенствование операционных процедур деятельности сотрудников

Для того чтобы создать комфортные условия труда для сотрудников и повысить их эффективность, необходимо формализовать основные внутренние операции и максимально их стандартизировать. Это позволит значительно экономить время на их выполнение и позволит как снизить напряженность рабочего процесса для работников, так и повысить их производительность труда.

Организация наставничества и помощи более опытных коллег новичкам

Для того чтобы предлагаемые процедуры были успешно внедрены и использовались организацией необходимо организовать процесс управления знаниями в СК «Росгосстрах». Этот процесс должен обеспечить наиболее эффективное и быстрое вхождение в должность новых сотрудников и помочь разрешать текущие проблемы у действующего персонала. Для этой цели мы предлагаем организовать систему наставничества, которая на наш взгляд, существенным образом может повлиять на успешность реализации предлагаемого проекта.

Перед проведением изменения целесообразно рассмотреть факторы, которые вызывают изменение или препятствуют ему (движущие или сдерживающе силы изменения). Один из методов их представления - анализ поля сил К. Левина (рис. 8). Он предложил рассматривать организацию или ситуацию как находящуюся при определенном балансе или равновесии, между движущими и сдерживающими силами изменения. Для осуществления более глубокого анализа необходимо оценить относительную мощность сил, показав это на диаграмме дифференциацией стрелок по ширине или длине. Также большое значение имеет определение “потенциала для изменения” - те силы, которые в настоящий момент не используются, но могут быть использованы в проблемных ситуациях. Для успешного проведения изменения необходимо минимизировать действие сдерживающих сил или нейтрализовать их, переведя в ранг движущих. Прежде всего, необходимо определить их причины. Коттер и Шлезингер выделили четыре причины того, почему люди склонны сопротивляться изменениям:

узкособственнический интерес - убеждение человека в том, что он может потерять что-то ценное в результате изменения;

непонимание и недостаток доверия - характеризует уровень доверия между сотрудниками и руководством, неэффективность системы коммуникации между ними;

различная оценка ситуации - означает, что восприятие тех, кто планирует изменения, отличается от восприятия людей, которых вероятнее всего оно затронет;

низкая терпимость к изменению;

давление со стороны коллег - влияние сослуживцев, которые оказывают сопротивление изменениям;

усталость от изменений - сопротивление в пассивной форме;

предыдущий неудачный опыт проведения изменений.

Для СК «Росгосстрах» актуальны следующие движущие силы:

Поддержка проекта со стороны сотрудников и руководства;

Компетентность кадровых работников;

Необходимость повысить удовлетворенность сотрудников от труда;

Высокий уровень образования работников;

Дисциплинированность работников.

При этом реализации проекта препятствуют следующие сдерживающие силы:

Недостаточное взаимодействие руководителей и персонала;

Неудовлетворенность работников зарплатой;

Стабильность, консервативность коллектива;

Большое количество недавно работающих сотрудников.

Из проведенного анализа видно, что движущие силы проекта значительно превосходят сдерживающие, что говорит о высокой степени возможности и хороших условиях для реализации проекта.

Определим длительность и список проектных мероприятий. Длительность каждого мероприятия в днях и сроки реализации представлены в табл. 26.

Таблица 26 - Сроки реализации проектных мероприятий.

Название мероприятия	Длительность	Начало	Окончание
1. Анализ существующих условий труда персонала	5 дней	02.07.08	06.07.08
2. Обоснование целесообразности перепланировки офиса	4 дня	07.07.08	11.07.08
3. Расчет материальных и временных затрат на реализацию проектных мероприятий	3 дня	12.07.08	14.07.08
4. Выбор консалтинговой фирмы для обучения персонала тайм-менеджменту	3 дня	15.07.08	17.07.08
5. Организация обучения тайм-менеджменту сотрудников и внедрение планирования	12 дней	18.07.08	30.07.08
6. Организация совершенствования и формализации внутренних процедур и операций	70 дней	01.08.08	8.10.08
7. Организация рабочих мест сотрудников	10 дней	01.08.08	10.08.08
8. Разработка социальных мероприятий	10 дней	09.10.08	19.10.08
9. Обучение наставников	10 дней	20.10.08	30.10.08
10. Перепланировка офиса	30 дней	1.11.08	30.11.08
11. Разработка Положения о премировании	10 дней	1.11.08	30.11.08



Длительность разработки и внедрения проекта составляет 121 день (4 месяца). Далее необходимо определить затраты на каждом этапе разработки проекта. Данные по затратам на проект представлены в табл. 27.

Таблица 27 - Затраты на реализацию проекта

Название мероприятия	Период	Затраты, тыс.руб.
1. Анализ существующих условий труда персонала	июль	2
2. Обоснование целесообразности перепланировки офиса	июль	2
3. Расчет материальных и временных затрат на реализацию проектных мероприятий	июль	2
4. Выбор консалтинговой фирмы для обучения персонала тайм-менеджменту	июль	2
5. Организация обучения тайм-менеджменту сотрудников и внедрение планирования	июль	20
6. Организация совершенствования и формализации внутренних процедур и операций	август, сентябрь, октябрь	258
7. Организация рабочих мест сотрудников	август	18
8. Разработка социальных мероприятий	октябрь	2
9. Обучение наставников	октябрь	30
10. Перепланировка офиса	ноябрь	1300
11. Посещение спортзала	с ноября	40
12. Премирование	с ноября	70
13. Доплата за наставничество	с ноября	От 70

Особо необходимо отметить снижение затрат на наставничество к июлю 2009 года, т.к. предполагается, что постепенное снижение текучести персонала снизит потребность в наставниках. Представим графическое представление сроков реализации проектных мероприятий, используя диаграмму Ганта (рис. 10).

Мероприятия	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь
недели	1,2	3,4	1,2	3,4	1,2	3,4	1,2	3,4	1,2	3,4
1. Анализ существующих условий труда персонала
2. Обоснование целесообразности перепланировки офиса
3. Расчет материальных и временных затрат на реализацию проектных мероприятий
4. Выбор консалтинговой фирмы для обучения персонала тайм-менеджменту
5. Организация обучения тайм-менеджменту сотрудников и внедрение планирования
6. Организация совершенствования и формализации внутренних процедур и операций
7. Организация рабочих мест сотрудников
8. Разработка социальных мероприятий
9. Обучение наставников
10. Перепланировка офиса

Рисунок 10 - Диаграмма Ганта.

Как видно из представленной диаграммы большая часть проектных мероприятий будет осуществляться последовательно, что означает, что у организации в случае непредвиденных обстоятельств, будут резервы времени для окончания внедрения проекта в срок.

Рассмотрим экономическую эффективность предлагаемого проекта по совершенствованию условий труда персонала СК «Росгосстрах», с учетом разработанных мероприятий.



3.2 Расчет экономической эффективности проекта

Экономическая эффективность проекта характеризуется системой экономических показателей, отражающих соотношения связанных с проектом затрат и результатов и позволяющих судить об экономической привлекательности проекта. Для оценки эффективности внедрения проекта необходимо рассчитать следующие показатели: денежные потоки, срок окупаемости проекта, дисконтируемый доход и др.

Прибыль от проекта будет формироваться за счет снижения организационных потерь времени и повышения производительности труда, по оценкам экономического отдела составит от 1103 до 3360 тыс. руб. в зависимости от рассматриваемого периода (воздействие сезонности спроса). Поэтому данные по будущим доходам СК «Росгосстрах» от реализации проекта были взяты в процентном отношении от объема реализации услуг.

Для расчета ставки дисконта кредитную ставку примем равную 13%, уровень инфляции 8% и уровень риска проекта 3%. Период t равен одному месяцу.

Для оценки эффективности проекта рассчитаем следующие показатели:

1. Денежные потоки.

1.1. Вложения будем определять по формуле 3.

, (3)

где ЗТ - затраты;

t = 0 - нулевой период, т.к. на начало проекта должны быть определённые деньги.

Вложения на проект представлены в табл.21.

1.2. Поступления от реализации проекта определим по формулам 4,5.

Дt=поступления-Зt (4)

, (5)

где ДТ - доход;

t = 1 - первый период.

Поступления от реализации проекта представлены в табл.24.

2. Норму дисконта рассчитаем по формуле 6.

d = a + b + c + …, (6)

где а - цена денег (процент за пользование денежными средствами), кредитная ставка;

b - инфляция;

с - учёт рисков.

d = 13+8+3 = 24% = 0,24, так как расчет ведется из учета, что период t = 1месяц, сделаем поправку нормы дисконта на месяц 24%/12 = 2% = 0,02 в месяц.