Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, которые не приемлют командования, силового давления, личной опеки и пр.

Таким образом, принуждение уступает место убеждению, строгий контроль - доверию, подчинение - сотрудничеству, кооперации. Подобное "мягкое управление", нацеленное на создание "управляемой автономии", облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при создании новшеств.

В то же время либеральный стиль легко трансформируется в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки "выдвиженцев". Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам менеджер при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников. Печальный пример этому - "армейская дедовщина", сообщения о проявлениях которой не сходят с экранов телевизоров и страниц газет [3, с.342-343]

В отличие от Веснина В.Р. С. Робинс называет этот стиль стилем невмешательства и говорит, что лидер, придерживающийся данного стиля, вообще предоставляет коллективу полную свободу в ходе принятия решений и выполнения работы [18, с.82].

Для оценки эффективности каждого из стилей руководства американский ученый Ренсис Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

С. Робинс также пытался выяснить, какой же из этих стилей наиболее эффективен. На первый взгляд полученные ими результаты указывали на то, что самые высокие показатели эффективности и качество работы обеспечивал демократический стиль. Стало ли это окончательным ответом на вопрос о наиболее эффективном для лидера стиле поведения? К сожалению, оказалось, что не все так просто. Более поздние исследования авторитарных и демократических стилей лидерства дали очень неоднозначные результаты. Так, например, в некоторых ситуациях демократический стиль обеспечивал более высокую производительность и качество работы, чем авторитарный, но в других случаях результаты группы, работающей под руководством лидера-демократа, были ниже или одинаковыми по сравнению с группой авторитарного руководителя. Более согласованные и последовательные данные по этой проблеме ученым удалось получить, когда они обратили внимание на такой важный критерий, как удовлетворенность подчиненных работой. Оказалось, что в группах, которыми руководил начальник демократического склада, уровень удовлетворенности был, как правило, в целом выше, чем в коллективах, которыми управляли лидеры другого склада [18, с.82].

По моему мнению, в реальной жизни "чистого" стиля руководства не существует, в каждом из перечисленных в той или иной степени присутствуют элементы остальных.

1.2.4.2 Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке

Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократичного и демократичного континуумов. Ренсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям "X" и "Y" Мак-Грегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория "Х"), до другой - сосредоточенные на человеке (теория "У"). Этот континуум представлен на рисунке 1.3

Рисунок 1.3 - Континуум стилей лидерства Лайкерта.

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик У. Тейлор. Как мы упоминали ранее, Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он или она сосредоточивают внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он или она активно считаются с нуждами подчиненных, помогают им решать проблемы и поощряют их профессиональный рост. По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба этих качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. Позже ученые-бихевиористы выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Более того, из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя [14, с.546-547].

1.2.4.3 Стили лидерства Лайкерта

Ренсис Лайкерт в ходе своих исследований предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы, представленные на рис.4., помогут классифицировать поведение руководителей. Это доказательство того, что в континууме стиля руководства есть промежуточные варианты. Данные системы лидерства характеризуются различной степенью авторитарного и демократичного стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации.

Рисунок 1.4 - Стили лидерства Лайкерта.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении (теория "У"). Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. Обсуждая выгоды этого стиля для сбытовой организации, Лайкерт замечает: "Новые интересы, новые рынки и новые стратегии продажи, открытые каким-то одним специалистом по сбыту, тут же становятся достоянием группы, которые она развивает и совершенствует. взаимодействие человека с человеком на собраниях, где доминирует руководитель, не создает групповой лояльности и имеет гораздо менее благотворное воздействие на мотивацию сбытовиков, чем групповое взаимодействие и проведение собраний, где принимаются решения". Другие ученые пришли к аналогичным выводам. Однако, выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям [14, с.547-548].

1.2.4.4 "Управленческая решетка"

Признаки поведения, выявленные в ходе ранних исследований проблем лидерства, послужили основой для создания двумерной сетки для оценки успешности управленческого стиля. Она была предложена Р. Блейком и Дж. Моутон.

Рисунок 1.5 - "Управленческая решетка"

В этой так называемой "Управленческой решетке" (менеджерской сетке) использовались такие критерии стилей поведения, как "забота о людях" (вертикальная ось) и "забота о производстве" (горизонтальная ось), и с ее помощью стили поведения лидеров оценивались с этих двух точек зрения по шкале от 1 (низкий уровень) до 9 (высокий уровень). Хотя сетка, изображенная на рис.5, включала 81 потенциальную категорию, к которой относился тот или иной поведенческий стиль лидерства, лишь пять их них были выделены как основные стили руководства. По мнению С. Робинса, это "скудный менеджмент" (1:

1), "менеджмент задач" (9:

1), "менеджмент среднего уровня" (5: 5), "менеджмент загородного клуба" (1: 9) и "коллективный менеджмент" (9: 9).

· "Менеджмент загородного клуба": результатом внимательного отношения к потребностям людей в налаживании взаимоотношений с коллегами становится уютная дружеская атмосфера и высокие темпы роста в организации.

· "Коллективный менеджмент": залогом выполнения работы служит преданность людей; взаимозависимость работников вследствие "общей установки" на достижение целей организации приводит к созданию атмосферы доверия и взаимного уважения.

· "Менеджмент среднего уровня": Обеспечение надлежащего качества работы организации становится возможным благодаря надлежащему балансированию между необходимостью обеспечивать выполнение работы и поддерживать моральный дух работников на удовлетворительном уровне.

· "Скудный менеджмент": приложение минимальных усилий, необходимых для выполнения конкретного объема работ и достаточных для сохранения духа коллективизма в организации.

· "Менеджмент задач": эффективность выполнения работ является следствием создания условий труда, при которых человеческий фактор имеет минимальное значение [18, с.84]

Исследовав эти пять стилей, ученые пришли к выводу, что лучшие менеджеры получили оценку 9: 9. К сожалению, эта сетка не давала ответа на вопрос, что делает менеджера эффективным руководителем; она только обеспечила структуру для осмысления стиля руководства. Фактически, был сделан вывод, что во всех ситуациях наиболее эффективен управленческий стиль, получивший по менеджерской сетке оценку 9.9

1.2.4.5 Внимательность и структуризация

Данная классификация стилей разработана в американском университете штата Огайо. Выводы Лайкерта и работы Мак-Грегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако многие управляющие-практики были разочарованы результатами перехода к стилю руководства, ориентированному на человека. Начиная с 1945 г., группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила комплексное исследование в области руководства и нашла одну причину этого разочарования. Они выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Они обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может одновременно быть демократичным, но, тем не менее, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях. Это стало их главной находкой: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека.

Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Очень важно отметить, что уважение - это не внешнее проявление типа "похлопывания по спине". Рассмотри несколько самых распространенных типов поведения, подразумевающих внимание к подчиненным (см. таблицу 1.3)

Таблица 1.3 - Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчиненным

Структура
Распределяет производственные роли между подчиненными Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению Планирует и составляет графики работ Разрабатывает подходы к выполнению работ Передает свое беспокойство о выполнении задания
Внимание к подчиненным
Участвует в двустороннем общении Допускает участие подчиненных в принятии решений Общается в одобрительной и не угрожающей манере Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем; существуют четыре возможных комбинации этих элементов в руководстве (см. таблицу 1.4).

Таблица 1.4 - Комбинация размерностей стилей руководства по классификации Университета Огайо

Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям [14, с.548-550].

На мой взгляд, внимание к подчиненным может выражаться также в умении руководителя создавать на предприятии атмосферу взаимного уважения, доверия и взаимопомощи. При этом желательна способность руководителя безболезненно для своих подчиненных разрешать возникающие конфликты, умение заранее упредить еще не возникнувший конфликт, "чувствуя" ситуацию. При этом важно именно разрешить, а не ликвидировать конфликт с целью удовлетворить потребности всех сторон, участвующих в споре. Желательно добиться консенсуса (когда обсуждение вопроса происходит до тех пор, пока все стороны не будут уверены в принятой точке зрения).

Продолжая развивать тему стилей руководства, основанные на внимании к подчиненным, можно выделить стили, зависящие от уровня зрелости сотрудников организации. При этом зрелость эта может варьировать от низкого до высокого уровня. Тогда стили руководства:

приказание - соответствует коллективу с низким уровнем зрелости, когда подчиненные не желают брать на себя ответственность и не способны при этом выполнить возложенные на них задачи.

внушение - если уровень зрелости подчиненных в промежутке от низкого до среднего. Подчиненные при этом уже, хотя не имеют соответствующих способностей, но имеют желание взять на себя ответственность и выполнить производственное задание.

участие - уровень зрелости варьирует от среднего до высокого. При этом подчиненные уже обладают необходимыми знаниями, умениями, навыком для выполнения задания, но пока не готовы к этому.

делегирование - высокий уровень зрелости подчиненных. В этих условиях руководитель смело может делегировать подчиненным определенные полномочия, так как они имеют для этого способности и желание.

1.2.5 Ситуационный подход

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства - в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях [14, с.542-543].

Основными концепциями ситуационного лидерства являются следующие:

1. Континуум лидерского поведения Танненбаума - Шмидта.

В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации.

2. Модель ситуационного лидерства Фидлера.

Ф. Фидлер выявил три главные переменные, влияющие на отношение "лидер - группа" и эффективность групповой деятельности: характер взаимоотношений между лидером и членами группы (доверие и любовь к руководителю), степень структурированности задачи, позиционная власть лидера, определяемая его полномочиями [23, с.177].

3. Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшарда.

Ключевыми факторами ситуационности выделяется зрелость последователей, которая определяется наличием у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Выделяют 4 стадии зрелости последователей, и, соответствующий стиль поведения лидера:

люди не способны и не желают работать (приказание)

люди не способны, но желают работать (обучение)

люди способны, но не желают работать (участие)

люди способны и желают работать (делегирование).

4. Модель "путь - цель" Хауза - Митчелла.

Модель базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Идеальным признается вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации:

1. Директивное лидерство - высокий уровень структурирования работы

2. Поддерживающее лидерство - большое внимание нуждам работников и их благополучию

3. Лидерство, ориентированное на достижение - установление напряженных, но притягательных целей, внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высоких результатов работы

4. Участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к их предложениям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении

В отличие от модели Фидлера данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.

5. Модель Стинсона - Джонсона.

Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень работы при этом должен определяться лидером в зависимости как от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими. Согласно модели высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих ситуациях:

· Работа высокоструктурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости

· Работа не структурирована, последователи не испытывают потребности в достижении и независимости.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях:

· Работа высоко структурирована и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний

· Работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них достаточного опыта и знаний

6. Ситуационная модель принятия решений Врума - Йеттона - Яго.

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей: автократический I (руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него информацию, автократический II (руководитель принимает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение), консультативный I (руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей, не собирая при этом их в группу. Затем сам принимает решение), консультативный II (руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. Затем он принимает решение, которое может отражать, либо не отражать их вклад), групповой (руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса, относительно решения).

Отличительная особенность модели - в целом она делает большой упор на изучение ситуации, чем на личность лидера [4, с.481-498].

Однако чтобы понять, почему необходим ситуационный подход к лидерству, сначала нужно заложить некий фундамент. Рассмотрим поведенческий подход к руководству, который сосредоточивает свое внимание на понятии стиля руководства.

1.3 Черты эффективного лидерства

Вне зависимости от сложившегося стиля лидерства можно выделить черты, характеризующие эффективное руководство (лидерство).

Лидерство - это в значительной степени природный дар, искусство, мастерство, учение, талант. Эффективное лидерство формируется в процессе непосредственного руководства людьми. В то же время можно выделить ряд характеристик или даже советов, которые могут служить ориентиром при формировании эффективного лидерства.

Рисунок 1.6 - Черты эффективного лидерства

Вне зависимости от того, как вы работаете, нижеперечисленные принципы лидерства пригодятся вам для самопроверки, либо помогут направить вас к успеху в руководстве людьми.

1. Лидер должен быть оптимистом и энтузиастом. Энтузиазм заразителен так же, как и скука.

2. Лидер заботится о своих сотрудниках, умеет их защищать, всегда доступен и человечен.

3. Лидер должен быть смелым и решительным: "Король всегда должен выглядеть королем".

4. Лидер обладает широтой взгляда, у него развитая интуиция, стратегическое видение, чувство нового. Он способен рисковать и решать проблемы.

5. Лидер тактичен и внимателен. Вы добьетесь от людей больше с помощью меда, чем уксуса. Уважайте индивидуальность. Будьте любезны.

6. Лидер, прежде всего, справедлив, честен. Признание критики и собственных ошибок будет воспринято как свидетельство силы и власти, а не слабости. Не обрастайте любимчиками.

7. Лидер последователен, подает хороший пример, не дает необдуманных обещаний. Правило лидера: когда дела идут плохо - это моя вина, а когда дела идут хорошо - это заслуга моих работников.

8. Лидер скромен, он уверен в себе. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия - вот отличительные черты сильного лидера.

9. Лидер умеет делегировать поручения, не заваливая себя работой и "текучкой". Наделяйте подчиненных ответственностью, снимая ее с собственных плеч.

10. Лидер не пользуется особыми привилегиями. "Фаворитизм" разрушает атмосферу сотрудничества. Надо уметь установить баланс между фамильярностью и панибратством, чтобы сохранить свой авторитет [17, с.173-174]

Рассмотрим еще одну точку зрения на определение эффективного лидерства, предложенную Филоновичем С.Р. Он выделяет следующие качества, наиболее часто встречающиеся у успешного лидера [29, с.7-8].

Таблица 1.5 - Качества, наиболее часто встречающиеся у успешного лидера

Интеллектуальные способности	Черты характера личности	Приобретенные умения
Ум и логика Рассудительность Проницательность Оригинальность Способность к концептуализации Образованность Знание дела Умение выражать свои мысли Любопытство и способность осваивать новые знания и навыки Острая интуиция	Инициативность Гибкость Бдительность Созидательность и творчество Честность Целостность личности Смелость Уверенность в себе Уравновешенность Независимость Самостоятельность Амбициозность Потребность в достижениях Настойчивость и упорство Энергичность Властность Работоспособность Агрессивность	Умение заручаться поддержкой Умение кооперироваться Умение завоевывать популярность и престиж Такт и дипломатичность Умение брать на себя риск и ответственность Умение организовывать Умение убеждать Умение изменять себя Надежность Умение шутить и понимать юмор Умение разбираться в людях

При этом автор подчеркивает, что данный перечень вовсе не означает, что успешному лидеру необходимо обладать всеми перечисленными качествами. Однако многие из этих качеств можно развить с помощью целенаправленной работы. Основное условие при этом - овладение навыком самоанализа, который позволяет определять области самосовершенствования. Полезно, в частности, представлять, в какой степени вы на сегодняшний день обладаете необходимыми лидерскими качествами.

К данному списку качеств эффективного лидера, на мой взгляд, необходимо добавить крепкое здоровье и выносливость, так как, я считаю, что лидер должен выглядеть на высоте в любой жизненной ситуации. Тем самым, он будет подавать пример собственным опытом своим окружающим и укреплять при этом их веру в него как в удачливого, успешного человека.

Также, по моему мнению, такое качество, как любопытство, необходимо было бы рассматривать как любознательность. Любопытный руководитель, мне кажется, будет только отпугивать своих подчиненных от себя. А любознательный человек, если он интересуется всем, что происходит в окружающем мире, много читает, наоборот, будет вызывать уважение у сотрудников. Они, в свою очередь, будут стараться подражать своему начальнику, брать с него пример.

1.4 Выводы

Таким образом, были рассмотрены основные аспекты по анализу существующих стилей лидерства. Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора правил, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению поставленных целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа "лидер - последователь", чем "начальник - подчиненный". Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Современная теория менеджмента уделяет повышенное внимание вопросам лидерства в организации. Этой тематике посвящается немалое количество исследований и публикаций. Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами, которые в различных ситуациях должны быть разными. Признается, что лидерским качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером.

На сегодняшний день каждый руководитель должен являться лидером для своей организации.

2. Анализ стиля лидерства руководителя предприятия Производственный кооператив "Инза"

2.1 Характеристика деятельности ПК "Инза"

Производственный кооператив "Инза" располагается по адресу Ульяновская обл., г. Инза, ул. Пролетарская, 20. Данное предприятие занимается производством и переработкой сельскохозяйственного сырья, а также оказывает услуги оптово-розничной торговли.

Историческая справка

Агропромышленная предприятие "Инза" образовано на базе межхозяйственного объединения пчеловодства решением областного совета депутатов 17 августа 1987 года №414 и приказом агропромышленного комитета области 12.10.1987г. №579, в состав ее вошли:

1. Межхозяйственное объединение пчеловодство.

2. Завод фильтрованных порошков Инзенский.

3. Комбинат городской пищевой Инзенский.

В связи с приватизацией в 1992 году было создано ТОО Продовольственная фирма "Инза" 18.09.1992г. получено свидетельство на право собственности.

В марте 1994г. в состав ТОО Продовольственная фирма "Инза" в связи с приобретением на конкурсе вошел МУП ресторан станции Инза. В связи с изменением гражданского законодательства ТОО Продовольственная фирма "Инза" было преобразовано в ООО Агрофирма "Инза" постановлением главы администрации Инзенского района №21 от 1 февраля 1999 г.

В октябре 2001 года было создано дочернее общество продовольственная фирма Инза, которое затем 25 марта 2002г. было преобразовано в Производственный кооператив "Инза" распоряжением главы администрации Инзенского района № 114-Р, которое осуществляет свою деятельность по настоящее время.

На сегодняшний день в состав ПК "Инза" входят следующие подразделения:

пекарня (производство хлебобулочных изделий)

крупяной цех (обработка гречневой крупы)

пчеловодство (производство меда, медосодержащих продуктов).

ПК "Инза" внесено в единый государственный реестр юридических лиц, имеет самостоятельный баланс, круглую печать и штампы со своим наименованием, фирменный знак, товарный знак и иные средства индивидуальной идентификации, расчетный и иные счета в рублях (и ин. валюте) в учреждениях российских (и иностранных) банков. Филиалов и представительств кооператив не имеет. [28, с.2]

Предприятие является коммерческой организацией, основной целью которого является извлечение прибыли в результате:

производства и переработки сельскохозяйственного сырья;

производства товаров народного потребления продовольственной группы;

реализации производимой и иной продукции;

сдачи в аренду собственного имущества;

оказания оптово - розничной торговли.

ПК "Инза" в текущем году занимается переработкой сельхозпродукции - гречневой крупы, производством меда, хлебобулочных изделий, оказывает услуги по оптово - розничной торговли населению.

Произведенная собственная продукция реализуется через свою торговую сеть. Реализация считается по моменту отгрузки.

Потребителями являются жители города и района Инзы, индивидуальные предприниматели: г. Нижний Новгород - ИП Баранов, г. Орск - ИП Кирюшин, г. Екатеринбург - ИП Антонова, ИП Бирюков, г. Ульяновск - ЧП Лапшов.

Поставщиками (производство меда, хлебобулочных изделий) предприятия ПК "Инза" являются:

1. ОАО "Симбирскмука" г. Ульяновск

2. ООО "Хлебопродукт" г. Сызрань

3. ООО "Монтажное" г. Пенза

4. ООО "Соболь" г. Инза

5. ФГУП ОПППХ "Краснополянское" г. Сочи

6. ЗАО "Прибой" г. Волгоград

7. ЧП Горохов г. Инза

Учет ведется согласно учетной политике, принятой на 2002 год и налоговой политике.

Конкурентами предприятия ПК "Инза" по основным отраслям производства (мед, хлебобулочные изделия) являются:

1. ОАО "Хлебокомбинат" г. Инза

2. ИП Горохов г. Инза

3. ИП Мельников г. Инза

Цех по обработке гречневой крупы ПК "Инзы" в г. Инза, а также близлежащих районах (Карсунский, Базарно-Сызганский, Сурский и др.) конкурентов не имеет, занимая монопольное положение.

Доля предприятия (мед, хлебобулочные изделия) на рынке г. Инзы и Инзенского района является преобладающей по отношению к другим организациям города соответствующей отрасли, отличаясь высоким качеством, большой ассортиментной группой продукции.

Численность персонала производственного кооператива "Инза" на начало 2006 года составила 55 человек, из которых 13 человек имеют высшее образование, 26 человек - средне - специальное образование.

Организационная структура предприятия

Численность персонала предприятия ПК "Инза" - 55 человек

· Старшие продавцы - 6

· Продавцы - 10

· Мастера - 3

· Рабочие произв. Цеха - 16

· водители - 4

· сторожа - 3

Рисунок 2.1 - Организационная структура предприятия Производственный кооператив "Инза"

Данный тип организационной структуры, относящийся к предприятию ПК "Инза", относится к функциональной организационной структуре, когда организация делится на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности, то есть группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. В нашем случае это несколько подразделений (бухгалтерский, юридический, производственный отделы, и др.). Функциональные организационные структуры широко используются, как правило, на предприятиях среднего размера.

На мой взгляд, тип функциональной орг. структуры наиболее соответствует фирме, т.к. данное предприятие выпускает относительно ограниченную номенклатуру продукции с небольшим объемом производства в относительно узком масштабе (сотрудничает с отдельными предприятиями Ульяновской обл., г. Самары, г. Тольятти) и для обеспечения своего функционирования требует решения стандартных управленческих задач.

Что касается мотивации работников, то основными стимулами побуждения сотрудников к деятельности являются денежные вознаграждения: фиксированные оклады у специалистов; сдельная форма оплаты у рабочих. Размер заработной платы имеет средний уровень по сравнению с другими аналогичными организациями г. Инзы. В результате нехватки финансовых средств никаких дополнительных поощрений работникам не было несколько лет. Руководство предприятия делает все для того, чтобы заинтересовать работников в выполнении задач, путем создания соответствующих условий для работы. Текучесть кадров на предприятии за последние несколько лет характеризуется относительной устойчивостью (среди специалистов - 7,6 % в год; среди рабочих - 14,3 % в год). По причине невысокого уровня предложения рабочих мест в г. Инза сотрудники ПК "Инза" даже в условиях небольшой зар. платы привержены соей работе. Однако численность персонала ПК "Инза" за последние 7 лет была значительно сокращена (с 120 чел. в 1999 году до 55 чел. в 2006 году) в результате постепенного сокращения рабочих мест. Так, начиная с 1999 года на предприятии были ликвидированы такие производственные отрасли, как консервный цех, кондитерский цех, сырцех. Также по причине низкой рентабельности было продано кафе, которое оказывало услуги общественного питания, начиная с 1994 года.

ПК "Инза" на своем балансе имеет производственные цеха и склады со значительной площадью. В результате отсутствия денежный средств данные производственные мощности работают не в полную нагрузку: отрасль пчеловодства - 72 % из 100 %; цех по обработке гречневой крупы - 52 % из 100 %. Таким образом, предприятие каждый год несет большие расходы по содержанию имущества.

В результате нехватки денежных средств объемы производства ПК "Инза" имеют тенденцию к уменьшению. Выручка организации за 2004 год составила 10,66 млн. руб.; в 2005 году - 9,8 млн. руб. Таким образом сократилась на 862,1 тыс. руб. (8,1%).

При оценке коммуникационной сети Агрофирмы "Инза" нужно отметить важную особенность: вследствие относительно небольшой масштабности деятельности предприятия цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя включает зачастую 1-2 этапа, то есть сводится к минимуму. Поэтому, плюсом является отсутствие такой проблемы в коммуникациях, как неправильная интерпретация поставленной задачи.

Что касается вертикальных коммуникаций внутри организации, то руководство принимает все меры с целью их совершенствования. Периодически проводятся общие рабочие совещания, на повестку дня которых ставятся важнейшие вопросы деятельности кооператива. Коммуникации проходят как по нисходящей (от руководителя до работников), так и по восходящей (от непосредственных исполнителей до директора) линии. С целью быть в курсе всех текущих дел кооператива, директор постоянно посещает производственные цеха, напрямую общается с рабочими, дает советы относительно тех или иных вопросов.

2.2 Анализ стиля лидерства руководителя предприятия ПК "Инза"

Руководящую роль на предприятии ПК "Инза" выполняет директор. Именно от эффективности его работы непосредственно зависит и эффективность организации в целом.

С целью выявления стиля лидерства руководителя предприятия, определения сильных и слабых сторон его управленческой деятельности мною использовались такие методы анализа как наблюдение, анкетирование руководителя, анкетирование подчиненных.

Анкетирование

Анкеты, анализ которых послужил базой для выявления стиля лидерства руководителя, его сильных и слабых сторон, были разработаны и предложены как для самого директора предприятия, так и для его подчиненных.

Результат обработки анкеты "Лидер", предложенной руководителю ПК "Инза", с целью определить является ли он лидером (Приложение А), составил сумму баллов 31. Согласно ключу (Приложение Б) - это средняя выраженность лидерства. Следовательно, лидерские качества присутствуют, но не в полной мере. Это приводит к тому, что руководитель не всех без исключения случаях способен повести за собой коллектив. Работники признают его авторитет, но в некоторых случаях могут действовать по-своему. Результатом являются заниженные показатели деятельности предприятия (объем производства в 2005г. меньше на 8% по сравнению с 2004г.).

Руководителю предприятия ПК "Инза" была предложена анкета "Выявляющая ориентацию руководителя на задание и на человека". (Приложение В)

Цель анкетирования: выявить ориентацию руководителя либо на задание, либо на человека.

На каждый из предложенных вопросов опрашиваемый отвечал исходя из своих управленческих позиций.

Результат анкетирования был отмечен на управленческой решетке Блейка и Моутона. Количество очков, характеризующих направленность руководителя на человека, составило 5, а количество очков, характеризующих направленность руководителя на производство, составило 9.

Рисунок 2.2 - "Управленческая решетка"

Отсюда видно, что направленность руководителя на производство выше, чем на человека на 55%. Это приводит к тому, что руководитель уделяет недостаточно внимания своим подчиненным. Результатом является низкая мотивация сотрудников на хорошую работу, а, следовательно, снижение объемов производства с каждым годом.

Анализ анкеты для подчиненных:

С целью выявления стиля лидерства руководителя предприятия ПК "Инза" было проведено анкетирование среди его подчиненных. Из них:

· специалисты отделов - 10 человек

· рабочие - 20 человек

1. Цели руководителя сотрудники предприятия охарактеризовали следующим образом:

8 специалистов из 10, 14 рабочих из 20 считают личные цели своего руководителя неточными, неясными. Личные цели всегда связаны и с целями организации. Руководитель не определяет четко организационных целей, не доводит их до персонала. Либо цели постоянно меняются, независимо от того, достигнуты или нет. В результате цели персонала разобщены, сотрудники не стремятся к достижению общей организационной цели. Результатом является значительное сокращение за последние 7 лет объемов производства; выручка от реализации продукции в 2005 году по сравнению с 2002 годом снизилась на 8,1 %. Это явный недостаток директора ПК "Инза", который накладывает отпечаток на работу всей организации. Персонал, конечно же, не одобряет такую неоднозначность в выборе целей, таким образом, он недостаточно заинтересован в своей работе.

2. На вопрос о том, стремится ли руководитель повышать свой уровень развития, 12 рабочих из 20 и 6 специалистов из 10 ответили, что редко.

Сотрудники организации не считают, что руководитель регулярно повышает свой уровень развития. Значит, персонал не замечает каких-либо изменений в стиле управления их директора, он всегда стабилен, не подвержен каким-либо новым веяниям, руководитель не посещает программы обучения, не следит за современными технологиями управления. Следовательно, можно сделать вывод, о том, что руководитель практически не уделяет внимания своему индивидуальному и профессиональному развитию. Тогда как саморазвитие - важный для каждого руководителя процесс. Невнимание к данной проблеме ведет к отставанию в наиболее значимых для предприятия областях вследствие снижения компетентности руководителя. Показателями этого является ликвидация за последние 7 лет таких производственных отраслей организации, как кондитерский цех, сырцех, консервный цех в результате отставания от своих конкурентов и невозможности снижения себестоимости продукции.

3. На вопрос о характере влияния руководителя на своих подчиненных были получены ответы:

Мнения рабочих и специалистов по данному вопросу различаются. Если на первых руководитель влияет в основном через вознаграждение (16 ответов из 20) и частично через авторитет должности, то на специалистов - также через вознаграждение (5 ответов из 10) и с помощью личного примера (4 из 10). Причиной такого несовпадения является то, что руководитель в неодинаковой степени взаимодействует с подчиненными разных уровней, в результате чего он не подает личного примера рядовым сотрудникам. Это приводит к снижению мотивации рабочих, т.к. они не наблюдают заинтересованности руководителя их работой. Текучесть кадров среди рабочих составляет 14, 3 % за последние несколько лет. Плюсом руководителя является отсутствие использования влияния на подчиненных через принуждение. Следовательно, этот признак автократичного стиля не присущ руководителю данного предприятия. Недостатком можно считать отсутствие влияния через компетентность. Персонал не наблюдает его. Такое влияние считается разумным, так как при его использовании решение исполнителей подчиняться является сознательным и логичным. Это также приводит к снижению мотивации работников. Однако следует учитывать, что сегодня руководитель не способен быть экспертом во всех аспектах деятельности организации.

4. Основными недостатками системы поощрения деятельности на предприятии 12 рабочих из 20, 6 специалистов из 10 считают недостаток похвалы и признания им со стороны их руководителя. Это объясняется тем, что в случае эффективной работы руководитель не выражает признания своим подчиненным, не хвалит за хороший результат. Это снижает мотивацию сотрудников. Результатом является нежелание их работать на повышение показателей производства, поэтому объем произведенной продукции за последние несколько лет падает. Данный факт является слабой стороной руководителя, так как известно, что кроме материального, сотрудники должны получать и моральное, эмоциональное вознаграждение.

Отсутствие системы планирования карьеры персонала, по мнению сотрудников предприятия, является недостатком системы поощрения труда и, следовательно, уничтожает стремление работать и добиваться каких-либо целей. По-видимому, сотрудники не видят заинтересованности руководителя в повышении их квалификации и карьерном росте. Некоторые новые работники ПК "Инза", не видя перспективы карьерного роста, работают на предприятии только для получения необходимых навыков, опыта и стажа, чтобы впоследствии применить полученные знания в других, более перспективных в этом плане предприятиях. Никто из сотрудников предприятия не сталкивается с препятствиями на пути к самовыражению и творческой деятельности. Руководитель не ставит четкого порядка выполнения заданий, главное для него результат. Это является значительным преимуществом руководителя, поскольку сотрудники, имеющие возможность удовлетворять потребность в самовыражении, более преданны предприятию и высоко оценивают менеджера.

5. Контроль руководителя предприятия над деятельностью подчиненных, сотрудники оценивают следующим образом:

18 рабочих из 20 и 10 специалистов из 10 считают контроль руководителя над их деятельностью разумным и достаточным. Значит руководитель не надоедает подчиненным постоянным промежуточным контролем, не требует бесчисленных отчетов, отвлекая при этом их от основной деятельности. Такая черта демократичного стиля руководства способствует повышению заинтересованности работников в достижении поставленных целей организации и как следствие увеличению эффективности деятельности своей работы, в то время как чрезмерный контроль может поглотить внимание работников, а недостаточный - приводит к расхолаживанию сотрудников и слишком позднему выявлению ошибок.

6. Способ принятия решений руководителем на предприятии сотрудники оценили следующим образом:

16 рабочих из 20 считают, что руководитель принимает решения с учетом их мнения. В случае возникновения какой-либо проблемы руководитель старается довести ее до персонала, советуется при принятии важных решений, выслушивает их мнение. Такая черта присуща демократическому стилю руководства, повышает заинтересованность сотрудников в выполнении своих производственных заданий, поскольку в принятых решениях учитывается их мнение. Результатом является стабильная работа таких подразделений как пекарня (производство хлебобулочных изделий с высокими вкусовыми качествами и большой ассортиментной группой) и крупяной цех (предприятие занимает монопольное положение в Инзенском и близлежащих районах). Единоличное принятие решений руководителем также было отмечено сотрудниками (7 специалистов из 10, 4 рабочих из 20). В некоторых ситуациях руководитель склонен к тому, чтобы вводить сотрудников в курс дела, не интересоваться их мнением. Это несомненно является чертой авторитарного стиля руководства. Возможно, что в некоторых ситуациях это правильное решение, но с целью повышения эффективности работы, совместное принятие решений должно быть для руководителя правилом для постоянного соблюдения.

7. На вопрос об отношении руководителя к условиям труда сотрудников были получены следующие результаты:

16 рабочих из 20 и 7 специалистов из 10 считают, что руководитель старается поддержать условия труда на достаточно хорошем уровне. Значит руководитель следит за состоянием рабочих мест, стремится к тому, чтобы работников они устраивали, и персонал это видит. Таким образом он проявляет заботу о своих подчиненных. Эффект от улучшения условий труда заключается в повышении уровня мотивации и, соответственно, производительности труда, повышении качества продукции, а также в усилении преданности сотрудников своей организации. Минусом является то, что никто из сотрудников не отметил наличие у руководителя стремления к постоянному повышению условий труда. Необходимо учитывать тот факт, что в настоящее время из-за ограниченности финансовых ресурсов, осуществлять это достаточно проблематично, следствием является отсутствие начиная с 1993 года капитального ремонта офисных помещений. Также в виду той же причины не вкладываются деньги и в улучшение производственной базы.

На вопрос, в какой мере руководителю ПК "Инза" присуща способность обучать подчиненных, 16 рабочих из 20 и 9 специалистов из 10 считают, что их руководитель проявляет желание обучать подчиненных, но не имеет для этого достаточных способностей. Это объясняется тем, что руководитель старается уделить внимание повышению квалификации подчиненных, но у него нет для этого необходимых навыков. Причина кроется в том, что невнимание к своему индивидуальному и профессиональному развитию руководителя накладывает и на обучение подчиненных свой отпечаток. Это приводит к снижению заинтересованности и воодушевления работников, результатов работы. Сотрудники без лишнего энтузиазма относятся к возможности расширения объемов производства. Они заинтересованы лишь в сохранении стабильности своего рабочего места. В настоящее время каждый руководитель должен уметь заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Менеджер, который развивает людей, тем самым увеличивает их профессионализм, следовательно, повышает эффективность труда.

9. Сотрудники ПК "Инза" считают, что их руководитель признает свою некомпетентность в каких-либо вопросах: