Мнения сотрудников разных уровней по данному вопросу не совпадают.

Рабочие считают, что руководитель признает некомпетентность в случае, если нет возможности скрыть ее (12 из 20) и если он действительно некомпетентен (8 из 20). Специалисты (8 из 10) считают, что руководитель признает свою некомпетентность, если это действительно так. Это различие во мнениях является следствием того, что руководитель стремится скрыть свою некомпетентность перед рядовыми сотрудниками, так как заботится о сохранении своего авторитета. В случае со специалистами он признает свою некомпетентность, так как именно они помогают руководителю ее компенсировать за счет собственных знаний по тем или иным вопросам.

10. Атмосферу в коллективе сотрудники оценивают следующим образом:

16 рабочих из 20 и 9 специалистов из 10 считают, атмосфера в их коллективе доброжелательно-продуктивная, так как руководитель уделяет этому фактору достаточно большое внимание, конфликты разгораются редко, среди сотрудников присутствуют взаимовыручка и взаимопонимание. Такая черта присуща демократическому стилю руководства. Эффект от создания доброжелательно-продуктивной атмосферы выражается в росте чувства принадлежности сотрудников к организации в целом и комфортном психологическом и эмоциональном состоянии сотрудников.

11. На вопрос, проявляет ли руководитель интерес к проблемам подчиненных, в том числе и личным, сотрудники ПК "Инза" ответили следующим образом:

14 рабочих из 20 и 8 специалистов из 10 считают, что руководитель предприятия всегда старается помочь сотрудникам в решении возникающих проблем. Это можно объяснить тем, что руководитель интересуется не только организационными, но и личными и семейными делами, проблемами сотрудников, принимает участие в их разрешении. Безусловно, эта черта демократичного стиля руководства способствует повышению его авторитета среди работников, а также доброжелательного морально-психологического климата. Предприятие ПК "Инза" имеет небольшую численность персонала, где все всех знают в лицо и по именам, поэтому личные проблемы сотрудников не обходит внимание руководителя.

12. По мнению сотрудников ПК "Инза" руководитель ведет себя в конфликтной ситуации следующим образом:

16 рабочих из 20 и 7 специалистов из 10 считают, что руководитель в ситуации конфликта часто занимает нейтральную позицию. Значит исходя из прежнего опыта сотрудники наблюдали факт того, что их руководитель старался не вмешиваться в возникающий конфликт, пускал дело на самотек. Это черта либерального стиля руководства. Она ведет к слабому контролю над деятельностью работников. К тому же, при недостаточном внимании к возникающей в рабочем коллективе конфликтной ситуации, есть вероятность раскола среди работников, что может неоднозначно сказаться на эффективности работы предприятия в целом. Следствием является снижение объемов производства на 8,1 % за 2005 год по сравнению с 2004. Также это негативно влияет на текучесть кадров. Единственным преимуществом организации в сохранении специалистов и рабочих является низкий уровень в г. Инза предложения рабочих мест.

Таким образом, исходя из результатов анкетирования, проведенного между сотрудниками ПК "Инза", можно сделать вывод о стиле руководства их директора. В большей степени ему присущ демократический стиль руководства, который характеризуется следующими признаками:

· влияние на подчиненных через положительное подкрепление и с помощью личного примера

· создание доброжелательно-продуктивной атмосферы в коллективе, способствующей повышению эффективности работы предприятия

· отсутствие боязни признать свою некомпетентность перед сотрудниками по тем или иным вопросам

· стремление поддерживать условия труда на достаточно хорошем уровне

· разумный контроль над деятельностью подчиненных

· помощь сотрудникам в решении их проблем

· совместное принятие решений

Однако были выявлены следующие недостатки:

· Неясные цели руководителя

· Невнимание к проблеме самосовершенствования

· Отсутствие способностей к обучению подчиненных

· Недостаток похвалы и признания сотрудников.

· Нейтральная позиция в конфликтных ситуациях.

Анализ анкеты для руководителя:

1) Как Вы обычно ведете себя, встретившись с трудностями?

трудности заставляют его действовать активно;

Выводы: это говорит о проявлении лидерских качеств у руководителя. Руководитель не боится возникающих трудностей и сможет вывести организацию из кризисного состояния, мобилизуя силы всей фирмы, используя свои лидерские качества.

2) На собрании или совещании Вы один имеете мнение, противоположное мнению других, но вы уверены в своей правоте. Как вы поведете себя?

будет отстаивать свою точку зрения

Выводы: Это также говорит о лидерских качествах руководителя. Значит, руководитель не боится отстаивать свою точку зрения, даже если эта точка зрения отличается от мнений большинства. Руководитель сможет отстоять права своей организации перед внешними организациями, конкурентами. С таким руководителем сотрудники должны чувствовать себя уверенно.

3) Если мероприятие, которым Вы занимаетесь, не дает намечавшихся результатов:

сумеет взять всю ответственность за решение, которое было принято, на себя

Выводы: отсюда можно сделать вывод, что руководитель, встречаясь с похожими ситуациями, признавал свои ошибки, значит, он обладает таким качеством, как ответственность, а это свойственно только сильному человеку, который не боится показать свои промахи. Это позитивный факт.

4) С Вашей точки зрения, истинный лидер группы тот, кто:

обладает харизмой

Выводы: Это говорит о том, что руководитель располагает ограниченными знаниями о таком понятии, как "лидерство", он не имеет экономического образования, необходимого для эффективного управления. Не зная о лидерстве и руководстве, невозможно управлять организацией эффективно. Отсюда недостаток - отсутствие самосовершенствования.

5) Если Вам предоставят выбрать задание, то вы выберите:

сложную, но интересную работу

Выводы: Значит, руководитель не боится трудностей, а выбирает ту работу, которая ему интересна. Этот выбор также является признаком лидерства. Руководитель не боится столкнуться с проблемами, которые связаны со сложной работой. Это положительно влияет на организацию при возникновении нестандартных, новых ситуаций.

6) Какой тип руководителя кажется Вам наиболее значительным (предпочтительным)?

тот, который все решает сам

Выводы: из этого ответа можно сделать вывод, что руководитель старается в работе принимать решения самостоятельно. Это характеристика авторитарного стиля. Известно, что данный стиль имеет свои плюсы и минусы. Применение его может привести к высокой текучести кадров, в силу того, что руководитель не уделяет должного внимания к сотрудникам организации, к их потребностям.

7) Что Вы предпочли бы в своей профессиональной деятельности?

руководить группой подчиненных

Выводы: руководителю нравится его работа как управленца, он находится на своем месте. Если работа интересна руководителю, то эффективность ее будет максимальна.

8) Какое из мнений приближено к вашему собственному?

настоящий руководитель должен уметь управлять

Выводы: Выбор руководителем этого варианта можно объяснить тем, что он осознает необходимость у эффективного менеджера такой функции как управление людьми. Это положительный факт. Но эффективный руководитель ради достижения организационных целей также должен делегировать свои полномочия подчиненным. Этот вариант не был отмечен руководителем. Поэтому является характеристикой авторитарного стиля.

9) Поясняете ли вы причины, заставившие Вас принять то или иное решение?

иногда, когда это не вредит репутации руководителя

Выводы: данный ответ объясняет отсутствие эффективного делегирования полномочий руководителем, его использование характеризуется непостоянством. Это может грозить для руководителя перегруженностью работой, невыполнением обязательств. А это, в свою очередь, ведет к возникновению множества проблем.

10) Если Ваша организация не укладывается в сроки выполнения задания:

будет требовать от сотрудников ускоренных темпов работы

Выводы: в похожих ситуациях руководитель не пускает не дело на самотек, он заинтересован в выполнении заданий, поэтому требует от сотрудников ускоренных темпов работы. Если такой подход используется только в экстремальных ситуациях, он помогает "встряхнуть" персонал, в нужный момент сплотить коллектив для достижения общей цели. Однако, показатели деятельности организации говорят о другом (объем производства за 2005 год сократился на 8,1 %).

11) Если Вам предоставят информацию о том, что Ваш стиль руководства неэффективен, ваши действия:

будет стараться изменить его, если это будет на благо организации.

Выводы: это означает, что руководитель не боится признать свою некомпетентность, готов к переменам и, при возникновении похожей ситуации, последует рекомендациям консультанта по повышению эффективности своей работы. Это положительно влияет на достижение поставленных им целей.

Таким образом, проанализировав стиль лидерства руководителя ПК "Инза" с помощью данной анкеты, можно сделать вывод о том, что ему присущ демократический стиль руководства. При этом выявленными положительными фактами являются следующие:

· Руководитель не боится отстаивать свою точку зрения

· Выбирает сложную, но интересную работу

· Заинтересован в правильном выполнении заданий

· Не боится признать свою некомпетентность.

· Высокая ответственность

Недостатками руководителя выступают следующие моменты:

· Отсутствие самосовершенствования

· Ориентация на самостоятельное принятие решений

· Отсутствие эффективного делегирования полномочий

Анализ анкеты по выявлению сильных и слабых сторон руководителя (Приложение Е)

Целью данного анкетирования выделить сильные и слабые стороны руководителя, его личностные ограничения для дальнейшего составления рекомендаций по их совершенствованию.

Тест был предложен сотрудникам ПК "Инза" с той целью, чтобы они попытались проанализировать и оценить своего руководителя. Для этого я подобрала одиннадцать человек, которые, на мой взгляд, в состоянии всесторонне оценить деятельность своего руководителя в качестве менеджера. Достоверность этой анкеты зависит от того, насколько хорошо эти люди знают его в качестве начальника.

Сотрудникам предприятия было предложено прочитать каждое ограничение и решить, в какой степени оно отражает или не отражает слабые стороны лидерства их руководителя. Данные ограничения необходимо было проранжировать от 1 (менее всего подходит для руководителя) до 5 (Совершенно точно подходит для руководителя). Я попросила тестируемых быть максимально правдивыми, не стесняться выражать своих субъективных впечатлений, на этой основе оценивались результаты.

Анализ результатов анкетирования

Всего было опрошено 11 человек.

1-му ограничению "Неумение управлять собой" были присвоены следующие оценки: 9 чел. - "1"; 2 чел. - "2"

2-му "Размытые личные ценности": 5 чел. - "2"; 1 - "3"; 5 - "1"

3-му "Неясные личные цели": 4 - "5"; 6 - "3"; 1 - "4"

4-му "Остановленное саморазвитие": 7 - "5"; 2 - "4"; 2 - "3"

5-му "Недостаточность навыка решать проблемы": 7 - "1", 4 - "2"

6-му "Недостаток творческого подхода": 5 - "3"; 4 - "4"; 2 - "2"

7-му "неумение влиять на людей": 9 - "1"; 2 - "2"

8-му Недостаточное понимание особенностей управленческого труда": 7 - "2"; 3 - "1"; 1 - "4"

9-му "Слабые навыки руководства": 6 - "1"; 5 - "2"

10-му "Неумение обучать": 4 - "5"; 6 - "4"; 1 - "2"

11-му "Низкая способность формировать коллектив": 3 - "4"; 6 - "2"; 2 - "1"

Далее данные всех опрошенных были обобщены, были подсчитаны общие баллы по каждому ограничению.

Таким образом, суммарные оценки:

1 - 13; 2 - 18; 3 - 42; 4 - 49; 5 - 15; 6 - 35; 7 - 13; 8 - 21; 9 - 16; 10 - 46; 11 - 26

В результате проведенного опроса были выявлены следующие ограничения руководителя:

· Остановленное саморазвитие (всего 42 балла)

· Неумение обучать (всего 49 баллов)

· Неясные личные цели (всего 46 баллов)

К сильным сторонам (малые суммарные оценки) руководителя были отнесены высокая способность управлять собой, четкие личные ценности, навык решать проблемы, способность влиять на людей, достаточно сильные навыки руководства.

Таким образом, высокая оценка персонала такого ограничения как "Остановленное саморазвитие" говорит о том, что, возможно, сотрудниками организации было замечено, что управленческие принципы и навыки руководителя не подвержены каким-либо изменениям с течением времени. Следовательно, проблема адаптации руководителя к изменениям в окружающем мире превратилась для него в личную. Происходит это от того, что сдвиги, происходящие в технологиях, организационных структурах, изменениях на рынке, в производственных отношениях учащаются и углубляются с каждым годом. Лишь немногие пытаются предсказать свое будущее. Для менеджеров личный рост важен потому, что работа, которой они занимаются, предъявляет значительные требования к их свободе, жизненной позиции и стойкости.

В рекомендательной части работы будут предложены рекомендации по развитию самосовершенствования.

Второе ограничение, получившее самую высокую оценку (49 баллов) - "неумение обучать". Опыт персонала организации говорит о том, что руководитель не ориентирован на необходимость повышения их квалификации, не организует прохождение ими различных курсов обучения. Можно сказать, что неумение руководителя обучать своих подчиненных ведет к недостаточному их развитию, и, в некоторой степени, отражает влияние на моральный климат и жизненный тонус в коллективе, не затрагивая напрямую производственные показатели, но воздействуя на них косвенно. Люди, лишенные собственного развития могут казаться разочарованными в своей работе, неуверенными в себе, также это ведет к отсутствию гибкости в решении производственных вопросов. Менеджер, который развивает людей, тем самым увеличивает их энергетические ресурсы, а также повышает эффективность их труда.

Еще одним ограничением руководителя, которому была присвоена высокая оценка (46 баллов) - "неясные личные цели". По-видимому, организационные цели либо часто меняются, независимо от степени их достижения, либо не четко представлены персоналу. Это негативно сказывается на эффективности организации [6, с.281-295]

В рекомендательной части работы предложены рекомендации по совершенствованию данных ограничений.

3. Рекомендации по совершенствованию стиля руководства директора ПК "Инза"

3.1 Меры по устранению выявленных в ходе анализа недостатков стиля лидерства руководителя ПК "Инза"

В качестве рекомендаций по достижению выявленных недостатков предлагается следующее:

1. Установление ясных, четких целей деятельности организации, доведение данных целей до сотрудников ПК "Инза". Необходимо, чтобы руководитель дал ответы на такие вопросы как "Куда мы идем?" "Зачем мы туда идем?" "Каков результат мы достигнем в конце?" Этого можно достичь с помощью:

· постоянного совместного обсуждения руководителем и сотрудниками перспектив компании, устанавливая то, как она будет функционировать, когда добьется успеха. Руководитель должен обладать стратегическим мышлением и стараться переносить его на своих сотрудников. В условиях динамично меняющейся внешней среды данный принцип эффективной работы необходим. Даже если работа краткосрочная, персонал должен знать, к чему нужно стремиться. Тема общей цели должна быть постоянно в центре внимания, обсуждаться в официальной и неофициальной обстановке, на совместных совещаниях, а также с каждым работником отдельно. При этом необходимо устанавливать как конечные так и промежуточные цели.

2. Необходимо ввести систему обучения и повышения квалификации руководителя и сотрудников ПК "Инза". Данная мера позволит повысить уровень знаний, навыков персонала, что положительно скажется на производительности их труда.

Данная мера может быть осуществлена за счет:

· Обучения на внешних курсах повышения квалификации г. Москвы;

· Обучения на внешних курсах повышения квалификации г. Ульяновска;

· Организации корпоративного обучения (приглашение консультанта со стороны). Прохождение краткосрочных семинаров-тренингов для руководителей и специалистов предприятий, которые проводятся с использованием активных методик, кейс-стади; рассматриваются видео-сюжеты; слушатели обеспечиваются печатными материалами. Содержание тренингов корректируется с учетом специфики бизнеса организации-заказчика;

· Структурированного саморазвития (чтение специальной литературы, целенаправленное освоение знаний, приобретение новых навыков на работе, организация подписки на технические и экономические журналы, книги, обновление баз данных, компьютерных программ).

При этом необходимо осуществить эффективное планирование объема обучения, в зависимости от планирования карьеры или личного развития; систематическое (раз в год) повышение квалификации руководителя и сотрудников на соответствующих курсах; своевременное прохождение специализированных управленческих тренингов (связанных с непосредственной или предстоящей производственной деятельностью - обучение "точно в срок"); стремиться к сокращению разрыва между обучением и практическим применением полученных знаний и навыков [1, с.517-521].

Обучение персонала организации может осуществляться

· В компании, на рабочем месте;

· В компании, вне рабочего места;

· За пределами компании.

3. Верное перепоручение - отличный стимул для мотивации всех причастных лиц, тогда как плохо выполненное делегирование повлечет значительное ее снижение. Для эффективного делегирования полномочий, осуществляемого руководителем, необходимо:

Определить задачу, которую он намерен перепоручить, выбрать наиболее подходящего для ее выполнения сотрудника, проверить нынешнюю загрузку этого сотрудника, обсудить план по выполнению задачи вместе с ним, объяснить важность задачи; почему для выполнения руководитель выбрал именно его, получить согласие сотрудника на принятие работы, учить сотрудника, пока оба не почувствуют верный результат от того, что сотрудник справляется. При этом делегированию подлежат: проекты, способствующие развитию индивидуальных способностей; ответственность и задачи в полном объеме, а не часть; "окончательные результаты вместо точных методов выполнения задания [8, с. 19-20].

4. С целью повышения эффективности процесса принятия организационных решений, увеличения участия в нем сотрудников предлагаю систематически, (1 в неделю) проведение общих совещаний руководителя с заинтересованными в рассматриваемых вопросах специалистами, рабочими ПК "Инза". С целью повышения результативности данных совещаний необходимо:

составить и конкретизировать повестку дня совещания, довести ее до всех участников до начала совещания; обеспечить, если это необходимо, раздаточный материал; тщательно продумать место и время совещания; начать совещание с уяснения всеми его целей; обеспечить свободный обмен информацией между членами группы; поощрять их участие, необходимо постараться создать атмосферу доверия, в случае возникновения конфликта рассматривать его как положительный фактор, эффективно управлять им; заканчивая совещание кратко изложить его выводы, если нужно, назначить ответственных.

Интересные принципы совместного принятия решений изложены в книге одного из основателей и впоследствии президента известной и преуспевающей компании "Sony" А. Морита: "Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работника нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом… Сегодня мы получаем от каждого из наших работников восемь предложений в год, как облегчить их собственную работу, как сделать ее более надежной… Действуйте не ожидая инструкций" [16, с.43].

5. С целью улучшения позиций руководителя в конфликтной ситуации необходимо:

· Научиться в ходе конфликта признавать своего оппонента.

· Выслушать до конца не перебивая.

· Демонстрировать понимание роли другого.

· Выяснить отношение другого к конфликту и как он чувствует себя при этом.

· Четко сформулировать предмет обсуждения.

· Устанавливать общие точки зрения (по которым совпадают мнения).

· Выяснить, что разъединяет.

· Описать содержание конфликта, упростить, увидеть веселые моменты, показать вредные последствия.

· Искать общее решение.

· Подвести итоги, принять общие выводы [27, c.530-532].

6. С целью совершенствования мотивации на ПК "Инза" необходимо расширить использование нематериальных стимулов (уважение и признательность, необычный статус, разработка и реализация программ наставничества, инструктажа на предприятии). Также необходимо наладить эффективную обратную связь с персоналом организации путем проведения систематических (раз в 1-2 месяца) опросов. Помочь в создании благоприятной атмосферы в коллективе сможет организация мероприятий активного отдыха сотрудников (совместные выезды на природу, посещения спортзала, образование традиции отмечать праздники всем коллективом).

Организационная эффективность зависит от удовлетворенности работников качеством и условиями труда.

Исследования показывают огромные различия между стилями руководства, которые являются предпочтительными в разных странах.

Например, фирма "Marks & Spenser", основанная в 1884г. началась с прилавка самообслуживания и выросла до крупнейшей торговой компании Великобритании. В настоящее время фирма сформулировала миссию своего бизнеса: "Предлагать потребителям ассортимент товаров хорошего качества по доступным для них ценам". "Marks & Spenser" представляет собой открытую организацию с минимумом деловых секретов. Секрет ее заключается в управлении на основе человеческих отношений - фирма устанавливает и поощряет добрые человеческие отношения с персоналом, покупателями, поставщиками, а именно: уважение личности работающего, внимание к проблемам и трудностям каждого отдельного сотрудника; полный и искренний двусторонний обмен мнениями, мотивация работников, признание их стараний и вознаграждение достижений, систематическое обучение и повышение квалификации [15, с.73].

Эти принципы проявляются в магазинах "Marks & Spenser" всегда и везде.

А вот примеры из практики российских предприятий:

Все, что делают "успешные" российские организации в направлении создания конструктивной атмосферы на предприятии, построено на уверенности в том, что, как выразился директор фабрики одежды Санкт-Петербурга (ФОСП) Владимир Михеев, "очень многие люди способны понять, если им объяснить". "Объясняю", "разъясняю", "добиваюсь, чтобы понимали" - вот так "успешные" директора меняют привычку работать по-старому.

Для того чтобы объяснить, например, почему нужно работать больше, а заработная плата задерживается, директор должен к чему-то призывать.

"Успешные" главной темой "объяснений" сделали описание перспективы предприятия как стабильно работавшей системы, принадлежностью к которой сможет гордиться каждый работник. А дальше - что для этого нужно от каждого работника.

На заводе "Русские самоцветы" генеральный директор и все директора по направлениям регулярно ходят в цехи. Там построена целая система информирования людей о состоянии дел на фабрике и ее перспективах, о том, что делается и что предстоит сделать. Ежемесячно проводятся совещания, где присутствуют все руководители среднего звена; генеральному директору можно задавать любые вопросы. Есть радиоузел, по которому тоже регулярно выступает руководство предприятия. То есть информация доводится практически до каждого, кто хочет ее знать.

Такая работа с людьми дает свои результаты. Например, на ФОСП, где вопросами информирования людей тоже уделяют очень много внимания, отметили, что если раньше при встрече с руководством рабочие на линии спрашивали о том, когда повысят зарплату, то сейчас - все ли хорошо с заказами и достаточно ли у фабрики работы. Естественно, в работе с людьми используются не только объяснения. Порой, когда руководители предприятий понимали, что не имеют возможности обеспечить всех работой и достойной заработной платой, они шли на сокращения. Но при этом - и здесь отличие "успешных" - они не пускали дело на самотек, не дожидались, пока люди уйдут сами, недовольные низкой зарплатой или ее отсутствием. Потому, что понимают: первыми уходят лучшие, люди, которые могут, хотят и умеют.

На "Балтике" уже несколько лет действует принцип постепенного повышения заработной платы - на 10-15%. Но параллельно с ростом зарплаты повышается спрос с работников - дисциплина, объем работ. В итоге на предприятие приходят работники более высокого уровня, а те, кто в таких условиях работать не может, - уходят. "Кадровые изменения не обязательно означают, что кого-то нужно выгонять, а кого-то приглашать. Нужно платить, и этот отбор произойдет сам собой", - говорит директор завода "Балтика" Таймураз Боллоев. Интересно, что благодаря такому подходу на заводе удалось закрепить довольно много демобилизованных офицеров в возрасте 40-50 лет. Их привычка к дисциплине, исполнительность, обязательность, честность оказались именно теми качествами, которые нужны заводу.

Итак, чтобы создать коллектив с высоким потенциалом развития, способный решать все более сложные задачи, успешные директора выстраивают следующую систему работы с людьми:

· Увольняют ту часть людей, которую не могут в ближайшее время загрузить, и делают это так, чтобы не ушли лучшие.

· Выдерживают жесткость позиции: поощрение всех, кто способен развиваться, и увольнение всех, кто не может работать по-новому.

· Активно привлекают новых людей, отбирая суперкадры.

· Стараются объяснять людям все свои шаги, увязывая их с будущим предприятия. [29, с.293-297].

3.2 Пути совершенствования руководства

Руководители признают, что для решения серьезных проблем необходимо определенное время и что лучше удовлетвориться синицей в руках, чем журавлем в небе, их потребности и ожидания сводятся к трем пyнктaм - дисциплина, поддержка и стойкость на пути к намеченной цели.

Лидер побеждает, только опираясь на помощь членов команды. Команда - это коллектив людей, объединенных общим делом, задачами, целью, духом, подходами к решению проблем и не вызывающих аллергии друг у друга. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Принцип спортивной команды: "Во лбу солнце, в затылке луна, по бокам звезды".

Лидер - это генератор объединяющих идей. Первичным и основным для него является его дело, и он должен безоговорочно верить в него и вселять эту уверенность коллективу. Лидер не обязательно должен быть самым умным в команде. Задачей лидера данной организации является умело использовать ум, знания, таланты и динамичность других людей, таким образом, он не только экономит свои силы и время, но и получает неограниченную власть, силу и славу.

Задача команды может быть выполнена и без обязательного личного участия в процессе лидера. При всей привлекательности личного примера лидер вовсе не обязательно должен быть хорошим исполнителем. Лидер данной организации одержим манией делегирования полномочий, он полагается на свои силы настолько, что способен возвысить и приблизить тех, кто дозревает до соперничества с ними. Данные способности не присутствуют в списки качеств руководителя ПК "Инза". Вопросы, которые лидер должен задавать себе постоянно:

Ясно ли каждый член команды осознает общую цель?

Работает ли каждый ради достижения общей цели?

Работает ли в команде принцип взаимовыручки?

Честны ли друг с другом члены команды?

Обладает ли команда всем набором профессиональных и человеческих качеств для успешного выполнения конкретно поставленной задачи?

Четко ли распределены обязанности между членами команды?

Вовлечены ли все члены команды в процесс принятия решений?

Имеете ли Вы как лидер высокий авторитет у команды?

Большинство людей устраивает быть ведомыми, подчиняться. Они осознанно или неосознанно ищут ведущего, за кем идти, кто возьмет ответственность за их будущее. для лидера важно найти объединяющую силу, способную увлечь ведомых и тем самым превратить их из бездушных, хладнокровных исполнителей в добровольных, увлеченных, рьяных сподвижников. Успешный лидер работает с высокой мотивацией. Вера в себя, в свое дело, настроенность на победу - вот главные критерии мотивации. Успех членов своей команды лидер воспринимает как норму. Он должен постоянно внушать каждому из членов команды: "Ты способен на большее".

Существуют качества, необходимые для повышения продуктивности команды. Причем качества эти выделяются непосредственно во время работы:

· Разделяющий стиль лидерства

· Пересечение обязанностей

· 56

· Определенность целей

· Сглаженность коммуникации

· Сфокусированность на будущем

· Сфокусированность на задачах

· Наличие творческих талантов

· Быстрая реакция.

Преобразования требуют времени, напряженного труда и настойчивости. Менеджеры среднего звена, ведущие за собой рядовых исполнителей, должны быть уверены в том, что руководителю фирмы не придет в голову свернуть с выбранного пути, даже если будет очень трудно. Нельзя и слишком рано объявить о победе, рассчитывая на усиление активности своих помощников, - эффект может оказаться прямо противоположным. Для руководителя крайне важно, чтобы менеджеры вновь и вновь акцентировали внимание персонала фирмы на главных направлениях преобразований, убеждая, таким образом, сотрудников в своей долгосрочной приверженности провозглашенному курсу. В связи с этим к руководителю предъявляются следующие требования:

Создавайте возможности для развития лидерских качеств. Чтобы накопить новые знания и навыки, необходимые для проведения реформ, требуется постоянно решать самые разные практические проблемы непосредственно на рабочем месте. Книгами и семинарами подобный опыт не заменишь. Следует предпринимать целенаправленные шаги для создания такой обучающей среды, которая обеспечит появление резерва менеджеров-лидеров.

Работайте с непосредственными исполнителями. Руководитель ПК "Инза" должен узнавать о происходящем на нижних уровнях сам, а не через посредников. Не обязательно погружаться в соответствующие процессы слишком глубоко, но можно, например, провести несколько дней вместе с командой, решающей важную проблему или запускающей ответственный пилотный проект. Такое участие - не просто символ отеческой заботы, это самый лучший способ понять, как воспринимается опьяняющий дух перемен отдельными личностями.

Оказывайте содействие в разработке комплекса методов, способствующих преобразованиям. Наверное, разнообразие применяемых инструментов и подходов - это самый ценный ресурс для поддержки внутренней динамики процесса трансформации. Реформы вполне могут замедлиться, и тогда сотрудники с радостью вернутся к привычному укладу. Чем шире спектр используемых средств, тем быстрее удается справиться с ослаблением энергии перемен. Менеджер, конечно, сами разрабатывают подобные методы, но они будут весьма признательны руководителю за любую помощь.

Для эффективного функционирования данной фирмы руководитель должен быть не только "душеприказчиком", но и лидером, объединяющим вокруг себя всех менеджеров.

Чтобы деятельность подчиненных была более продуктивной руководителю необходимо стать хорошим психологом. Не нужно обладать специальными знаниями, а нужно четко изучить свой коллектив, потребности и возможности каждого сотрудника. Чтобы заставить человека эффективно работать нужно четко представлять себе его качества, такие как:

· степень общительности;

· способность поддерживать деловые отношения с партнерами, не зависимо от их характера;

· манеру поведения, чтобы в известной степени прогнозировать его поступки;

· деловые и профессиональные качества;

· потенциальные возможности и условия, в которых они могут проявиться. [2, с.286-291]

Практика деловых переговоров

С рабочими

Установление оптимальных взаимоотношений между руководителем и подчиненными - важнейшая социально-психологическая, во многом определяющая результаты управленческой деятельности. Установлено, что разногласия, возникающие в процессе общения, приводят к снижению производительности труда минимум на 30%.

В настоящее время наметилась проблема ухудшения взаимоотношений между рабочими и менеджерами. В качестве основной причины выдвигается тезис о том, что большинству занятых (например 43% в США) присуще циничное отношение к жизни и своей работе. Потому прежде всего необходимо выяснить, что занятые ожидают от них. В связи с этим анализируются необходимые шаги руководителей по созданию реалистических ожиданий у занятых:

· Люди должны иметь реалистические представления о своей работе уже при найме.

· Необходимо делегировать людям права и ответственность за принятие решений в их повседневной деятельности.

· Необходимо укрепить профессиональную этику занятых.

Большое значение в современном менеджменте уделяется вопросам деловой и поведенческой этики. Ряд фирм на западе уже открыли курсы и выпускают пособия с рекомендациями по методам общения и поведения. В последние годы более двух тысяч корпораций США разработали для своих служащих всех уровней кодексы и наставления по вопросам этики делового общения. Например, как показали результаты опросов 73 менеджеров, 61 % обследованных фирм имеют четкие письменные правила поведения управляющего в отношении сотрудников. Более 56% имеют конкретные инструкции о контроле за рациональным использованием рабочего времени, а 36% обследованных организаций - правила поведения с сотрудниками, имеющими семейные проблемы. [32]

Именно установление правил рационального использования рабочего времени я рекомендую установить в ПК "Инза". Но не просто установить, а соблюдать их. Ведь работникам не нравится, когда их задерживают на работе выше положенного времени, что вызывает у них агрессивный настрой.

С заместителями

Зарубежные исследователи считают, что распределение обязанностей между руководителем и заместителем должно определить перечень функций и проблем, по которым замеcтитeль уполномочен сам принимать решения.

Девятнадцать способов делового общения

Умение общаться занимает не последнее место в деловой жизни предприятия. Бизнесменам приходиться поддерживать контакт со множеством людей. И это тоже наука, в которой существуют свои правила и законы:

1. Выясни cyть проблемы и реши ее в возможно короткий срок.

2. Полагайся на переговоры, как на основное средство.

3. Быстро ликвидируй конфликт.

4. При возникновении конфликта обращайся непосредственно к его учacтникам и поощряй других делать то же самое. Избегай выслушивать критику и замечания относительно третьего лица или лиц. Избегай принимать чью-либо сторону.

5. Бери на себя ответственность и ясно говори о том, что ты думаешь или чувствуешь.

6. Не обвиняй других людей за то, какие они есть, и за возникающие из этого проблемы.

7. Избегай нападать на кого-либо и не занимай оборонительную позицию.

8. Не будь скрытным. Oткpытo говори о том, о чем говорят редко или вообще не говорят.

9. Будь активным в своих взаимоотношениях с другими людьми. Не уходи от контактов и не замыкайся в себе.

10. Юмор и признание ошибки - твои союзники.

11. Поощряй сотрудничество.

12. Цени и поощряй достижения других.

13. Развивай эффективные способы обратной связи.

14. Проявляй заботу и внимание, создавай атмосферу, в которой приветствуются открытые отношения, основанные на взаимном признании.

15. Создавай микроклимат, в котором приветствуются изменения и царит рискованность.

16. Помни - никто не бывает абсолютно прав, даже ты.

17. Помни - люди могут ошибаться много раз - совершенства не существует.

18. Помни - человеческая инициатива за пределами индивидуального "Я" имеет свой смысл. Содействуй развитию общества, в котором ты живешь.

19. Помни - люди гораздо важнее всех вещей [13, с.87-93].

Двенадцать правил хорошего руководителя

Руководитель не должен быть погонщиком. Погонщик погоняет, руководитель ведет за собой. Погонщик полагается на свою власть, руководитель - на содействие тех, кого он ведет. Погонщик заставляет своих подчиненных жить в мире слухов, догадок и толков. Руководитель держит в курсе дела, привлекает к решению различных проблем.

Руководитель должен верить в свое дело, быть смелым, целеустремленным, решительным и уметь эти качества показать своим подчиненным. Прямая походка, поднятая голова, четкий шаг сразу помогут выработать привычку уверенности в себе.

Руководитель должен знать науку об организации и управлении.

Он должен научиться ценить время подчиненных.

Руководитель должен быть строгим и требовательным. Но строгость и

требовательность никогда не должны переходить в придирчивость и жестокость.

Уметь критиковать и воспринимать критику.

· Уметь наказывать и прощать. Причем первый выговор нужно делать наедине.

· Руководитель должен быть приветливым и тактичным.

· Обладать чувством юмора. Юмор обычно связан с хорошим настроением, а хорошее настроение способствует производительности труда.

· Уметь говорить и слушать.

· Уметь молчать.

· Руководитель должен знать своих подчиненных. Это очень важный психологический момент, особенно в больших коллективах, где всегда есть опасность, что человек может ''потеряться''. [13, с.56].

Каждый руководитель должен заниматься самоанализом своей деятельности

· Насколько я теоретически и практически соответствую своей должности.

· Уделяю ли достаточно времени организации своей работы.

· Умею ли поддерживать дисциплину среди подчиненных.

· Понимаю ли людей, знаю ли их жизненные нужды и производственные заботы, доброжелателен ли к ним.

· Обладаю ли энтузиазмом и оптимизмом, способен ли ими "заражать" подчиненных, создавать деловую обстановку в коллективе.

· Обладаю ли выдержкой, спокойствием, справедлив ли, не подавляю ли людей своим мнением.

· Достаточно ли доверяю общественному активу, есть ли в коллективе подчиненные, которые способны заменить меня, а так же осуществить руководство во время моего отсутствия.

· Сработался ли я со своими коллегами и с другими руководителями.

· Принимаю ли самостоятельные решения, насколько они оптимальны, каково мнение общественного актива, специалистов об этих решениях.

4. Эколого-правовое обеспечение мероприятий по совершенствованию стиля руководства и правовые основы деятельности предприятия ПК "Инза"

4.1 Правовые нормы трудовых отношений и деятельности предприятия ПК "Инза"

Ведущее место в системе законодательства государства занимает Конституция. Конституция Российской Федерации, являющаяся основным законом государства, была принята всенародным голосованием 12.12.1993 г. В ней изложены принципы и условия развития законного предпринимательства, права граждан, занимающихся предпринимательской и иной не запрещенной законом экономической деятельностью, и даны гарантии этих прав.

В соответствии со статьей 6 Конституции РФ, каждый гражданин РФ обладает на ее территории всеми правами и свободами и несет равные обязанности [20]. Согласно части 1, статьи 2 Гражданского кодекса Российской Федерации (ГК РФ) гражданское законодательство определяет правовое положение участников гражданского оборота, основания возникновения и порядок осуществления права собственности и других вещных прав, интеллектуальной деятельности (интеллектуальной собственности), регулирует договорные и иные обязательства, а также другие имущественные и связанные с ними личные неимущественные отношения, основанные на равенстве, автономии и имущественной самостоятельности их участников.

Часть 1, статья 1 ГК РФ гласит что, граждане (физические лица) и юридические лица приобретают и осуществляют свои гражданские права своей волей и в своем интересе. Они свободны в установлении своих прав и обязанностей на основе договора и в определении любых, не противоречащих законодательству условий договора.

Гражданские права могут быть ограничены на основе федерального закона и только в той мере, в какой это необходимо в целях защиты основ конституционного строя, нравственности, здоровья, прав и законных интересов других лиц, обеспечения обороны страны и безопасности государства [19].

Что касается налогообложения, то согласно п.1 ст.38 Налогового кодекса РФ объектами налогообложения могут являться операции по реализации товаров (работ, услуг), имущество, прибыль, доход, стоимость реализованных товаров (выполненных работ, оказанных услуг) либо иной объект имеющий стоимостную, количественную или физическую характеристики, с наличием которого у налогоплательщика законодательство о налогах и сборах связывает возникновение обязанности по уплате налога. При этом работой для целей налогообложения признается деятельность, результаты которой имеют материальное выражение и могут быть реализованы для удовлетворения потребностей организации и (или) физических лиц (п.4 ст.38 Налогового кодекса РФ) [35].

Таким образом, российское законодательство предоставляет возможность реального развития контроля, оценки и учета финансово-хозяйственной деятельности предприятий и организаций.

Федеральный закон "Об экологической экспертизе" регулирует отношения в области экологической экспертизы, направлен на реализацию конституционного права граждан Российской Федерации на благоприятную окружающую среду посредством предупреждения негативных воздействий хозяйственной и иной деятельности на окружающую природную среду и предусматривает в этой части реализацию конституционного права субъектов РФ на совместное с Российской Федерацией ведение вопросов охраны окружающей среды и обеспечения экологической безопасности. Государственная экологическая экспертиза проводится экспертной комиссией, образованной федеральным органом исполнительной власти в области экологической экспертизы для проведения экологической экспертизы конкретного объекта.

Экологическое сопровождение предприятия ПК Инза" предполагает осуществление комплекса регламентированных процедур, направленных на обеспечение экологической безопасности в районе расположения предприятия, оказывающего воздействие на состояние окружающей среды, связанных с разработкой и проведением мероприятий, направленных на охрану природы и здоровья населения от вредных воздействий этого объекта на всех стадиях его жизненного цикла [33].

Производственный Кооператив "Инза" располагается по адресу Ульяновская обл., г. Инза, ул. Пролетарская, 20. Данное предприятие занимается производством и переработкой сельскохозяйственного сырья, а также оказывает услуги общественного питания и оптово-розничной торговли.

Производственный кооператив "Инза" создан путем преобразования дочернего общества ООО Продовольственная фирма "Инза" 25 марта 2002 года.

ПК "Инза" внесен в единый государственный реестр юридических лиц.

ПК "Инза" имеет самостоятельный баланс, круглую печать и штампы со своим наименованием, фирменный знак, товарный знак и иные средства индивидуальной идентификации, расчетный и иные счета в рублях (и ин. валюте) в учреждениях российских (и иностранных) банков. Филиалов и представительств кооператив не имеет.

Предприятие ПК "Инза" осуществляет свою деятельность на основании Устава, который является его учредительным документом.

Кооператив является коммерческой организацией, основной целью которой в соответствии с утвержденным Уставом является извлечение прибыли в результате:

производства и переработки сельскохозяйственного сырья;

производства товаров народного потребления продовольственной группы;

реализации производимой и иной продукции;

сдачи в аренду собственного имущества;

оказания услуг общественного питания и розничной торговли.

Членами кооператива могут быть внесшие установленный Уставом паевой взнос граждане РФ достигшие возраста 16 лет. Число членов кооператива не принимающих личного трудового участия в его деятельности не может превышать 25% числа членов кооператива, принимающих личное трудовое участи е в его деятельности.

Паевой фонд ПК "Инза" определяет минимальный размер имущества кооператива, гарантирующего интересы его кредиторов, он формировался в течение первого года его деятельности.

Паевой фонд кооператива не момент его регистрации образуется за счет имущества участников дочернего общества "Общество с ограниченной ответственностью "Продовольственная фирма "Инза", распределен между его членами и составляет 1 859 000 руб.

Паевым взносом для вновь принимаемых членов кооператива могут быть деньги, имущество, в том числе имущественные права, а также объекты гражданских прав. Земельные участки и другие природные ресурсы могут быть паевым взносом в той мере, в какой их оборот допускается законами о земле и природных ресурсах. При вступлении в кооператив новых членов они обязаны внести не менее 10 000 рублей вступительного взноса. Конкретный размер взноса устанавливается общим собранием учредителей.

Кооператив ведет реестр своих членов. Внесению в реестр подлежат следующие данные:

1. О размере паевого фонда, количестве и номинальной цене паев;

2. О каждом члене кооператива - Ф.И.О., количество паев, владельцем которых он является, дата приобретения, место работы (цех, отдел и т.п.), должность, место жительства;

3. О паях, выкупленных у членов кооператива, их количестве, номинальной цене;

4. О выплате дивидендов на одни пай, всего.

Кооператив ведет журнал выписок из реестра, содержащий сведения о членах кооператива. Журнал соответствующим образом пронумерован, прошнурован и скреплен подписью ответственного лица, печатью кооператива. Каждый член кооператива имеет право удостовериться, что данные в нем внесены в реестр, они верны, а держатель реестра обязан предъявить члену кооператива касающиеся его записи.

Кооператив имеет неделимый фонд, составляющий 80% принадлежащего ему имущества согласно прилагаемого к Уставу списка.

Высшим органом управления кооперативом является общее собрание его членов. В состав исполнительных органов кооператива входят правление и председатель кооператива. Правление кооператива избирается общим собранием членов кооператива на срок четыре года.

Кооператив ведет бухгалтерский учет и отчетность на основании Приказа об учетной политике Производственного кооператива "Инза", утверждаемого на отчетный год. Приказ об учетной политике включает:

1. Задачи бухгалтерского учета;

2. Организацию бухгалтерского учета;

3. Правила бухгалтерского учета.

Трудовые отношения членов кооператива регулируются Законом РФ "О производственных кооперативах", Трудовым кодексом РФ, а также Уставом.

Кооператив самостоятельно определяет формы и системы оплаты труда членов кооператива и его наемных работников. Оплата труда может производиться в денежной и (или) натуральной формах на основании положения об оплате труда, разрабатываемого кооперативом.

Члены кооператива, принимающие личное трудовое участие в его деятельности, подлежат социальному и обязательному медицинскому страхованию и социальному обеспечению наравне с наемными работниками кооператива. Для членов кооператива в возрасте до восемнадцати лет, принимающим личное трудовое участие в его работе, устанавливается сокращенный рабочий день и другие льготы, предусмотренные законодательством о труде.

Трудовые отношения членов кооператива, являющихся одновременно его наемными работниками, регламентируются статьей 18 Устава, в которой трудовые отношения членов кооператива с его наемными работниками возникают на основе заключения ими трудового договора в письменной форме.

Продолжительность и распорядок рабочего дня в кооперативе, порядок предоставления выходных дней, отпусков, а также другие условия труда определяются правилами внутреннего трудового распорядка кооператива. При этом продолжительность отпусков устанавливается на основании действующего законодательства о труде.

Члены кооператива вправе по своему усмотрению выйти из него, предупредив в письменной форме председателя правления не позднее чем за две недели [28].

По вопросам охраны труда ПК "Инза" в своей деятельности руководствуется гл.33-33 ТК РФ [21].

Реорганизация кооператива в формах, предусмотренных ГК РФ, осуществляется добровольно по решению общего собрания членов кооператива, согласно части первой ГК РФ и Федеральным Законом РФ "О производственных кооперативах" [34].