Численность и структура персонала ОАО "СЕВЕРСТАЛЬ" определяется штатным расписанием.

Анализ работников ОАО "СЕВЕРСТАЛЬ" по четырем возрастным категориям (до 30 лет; 30-40 лет; 40-50 лет; 50 лет и старше) (рисунок 4) показал следующее:

Рисунок 5 - Структура персонала ОАО "СЕВЕРСТАЛЬ" по возрасту: средний возраст работников ОАО "СЕВЕРСТАЛЬ" (около 39 лет) указывает на сбалансированность коллектива. Основной состав обладает хорошим профессиональным и жизненным опытом, что необходимо для работы в медицинском учреждении; вместе с тем, доля работников в возрасте до 30 лет - 17%, тогда как доля выбывающей части (свыше 50 лет) составляет 24%.

В случае, если численность персонала в течение 10 лет сохранится на уровне 2013 г., придется увеличить прием молодых работников на 7 процентных пунктов, по отношению к последнему десятилетию.

В случае, если численность персонала ОАО "СЕВЕРСТАЛЬ" будет сокращаться за счет закрытия вакансий выбывающих по возрасту - численность молодых работников может оставаться стабильной.

В области управления персоналом ОАО "СЕВЕРСТАЛЬ" решает следующие задачи:

создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого работника и среднего медицинского работника;

развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело организации;

социальная защита сотрудников;

предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации.

Мероприятия по управлению персоналом в ОАО "СЕВЕРСТАЛЬ" осуществляют специалисты по управлению персоналом в следующем составе (рисунок 5).

Рисунок 5 - Структура сектора по управлению персоналом ОАО "СЕВЕРСТАЛЬ"

Сектор по управлению персоналом в своей деятельности руководствуется действующими законодательными актами Российской Федерации о труде, нормативными и нормативно-методическими актами Правительства РФ, основными положениями Государственной системы документационного обеспечения управления (ГСДОУ), государственными стандартами, разработками Росархива, инструкцией о порядке ведения трудовых книжек, должностными инструкциями персонала и иными организационными документами организации, приказами и указаниями руководителя, правилами внутреннего трудового распорядка.

Сектор по управлению персоналом создан с целью формирования кадрового состава, подбора, учета, расстановки, профессиональной адаптации и организации повышения квалификации сотрудников ОАО "СЕВЕРСТАЛЬ".

В августе 2013 года руководством учреждения перед сектором по управлению персоналом были поставлены следующие задачи:

подготовить правовое обеспечение деятельности сектора;

обеспечить стабильную систему мотивации и стимулирования труда;

усилить работу по укреплению трудовой дисциплины;

повысить уровень профессиональной подготовки медицинских работников;

провести упорядочение, техническую обработку и передать на хранение в архив документы постоянного срока хранения;

осуществлять работу по связям с общественностью и рекламную деятельность.

На постоянной основе организована работа со средствами массовой информации в целях освещения успехов в области.

Задачи сектора по управлению персоналом:

Осуществление эффективной кадровой политики ОАО "СЕВЕРСТАЛЬ", используя при этом новейшие кадровые технологии.

Выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров.

Определение потребности в новых сотрудниках и создание системы поиска, отбора, найма, ввода и высвобождения сотрудников.

Организация ежегодной плановой аттестации.

Выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации.

Ведение кадрового документооборота согласно Трудовому законодательству РФ.

В настоящее время разработаны следующие локальные нормативные акты, которые лежат в основе регулярного организационного управления персоналом:

"Коллективный договор";

"Правила внутреннего трудового распорядка";

"Положение о секторе по управлению персоналом";

"Процедура действия руководителей служб и подразделений при невыходе работника на работу по невыясненной причине";

"Положение о подборе персонала", "Программа подбора персонала";

"Положение о разработке должностных инструкций";

должностные инструкции;

рабочие инструкции и процедуры.

Одной из важнейших управленческих проблем ОАО "СЕВЕРСТАЛЬ" является разработка и практическая реализация научно обоснованной политики управления персоналом, которая включает следующие компоненты:

комплектацию штата путем конкурсного отбора;

повышение квалификации специалистов с освоением смежных специальностей;

аттестацию персонала по окончании обучения и периодическую аттестацию в период профессиональной деятельности;

использование сдельно-премиальной оплаты труда с дифференцированными расценками и различных форм поощрения;

наличие перспективы профессионального роста;

привитие работникам ценностей и норм, принятых в учреждении, повышение корпоративной культуры;

формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Существенным условием эффективного труда является конкурсный отбор работников с учетом профессиональной подготовки, личных качеств, ценностных установок.

Подбору кадров отводится особая роль, так как характер межличностных отношений в коллективе не только в значительной мере формирует социально-психологический климат, но и оказывает существенное влияние на уровень работы.

Среди важнейших элементов кадровой политики следует отметить аттестацию работников ОАО "СЕВЕРСТАЛЬ". Аттестация проводится как после окончания обучения в вузах (первичная), так и в процессе профессиональной деятельности (периодическая, как правило, ежегодная).

Результат аттестации в известной мере субъективен и несет на себе отпечаток личности того, кто проводит аттестацию. Поэтому естественным желанием администрации ОАО "СЕВЕРСТАЛЬ" является повышение объективности аттестационной процедуры. Именно для решения этой проблемы планируется постепенно осуществлять пересмотр как подготовки, так и проведения аттестации с учетом особенностей ее явных и латентных функций.

Явной функцией аттестации является установление факта пригодности медицинского работника к осуществлению профессиональной деятельности, оказанию определенных медицинских услуг. При проведении периодической аттестации учитывается мнение пациентов, престиж и авторитет работника.

Важно также учитывать и латентные функции аттестационной процедуры, в том числе:

углубленное знакомство с подчиненными, их способностями и возможностями;

разрушение круговой поруки и взаимной нетребовательности подчиненных;

придание отдельным сотрудникам и коллективу в целом дополнительных стимулов для повышения качества работы;

определение готовности каждого работника к внедрению новых организационных форм работы и т.д.

обеспечение коллегиальности, повышения профессионализма и объективности принятия решения по кадровым вопросам.

В плане совершенствования аттестационной процедуры, в первую очередь, необходимо привести в соответствие с явной и латентными функциями аттестации, основными направлениями формирования модели все основные элементы аттестации, а именно: извещение об аттестации, процедуру аттестации, письменные характеристики и решение аттестационной комиссии.

Извещение о проведении аттестации должно быть по-настоящему подготовительным этапом важной управленческой процедуры. Большое внимание на этом этапе в фирме уделяется подготовке пакета документов, регламентирующих предстоящую аттестацию.

Пакет документов включает приказ о проведении аттестации с указанием даты и времени, список аттестуемых и состав аттестационной комиссии, программу аттестации с примерами тестовых заданий, перечень практических навыков, которыми должен владеть аттестуемый.

Решение аттестационной комиссии включает в себя не только общепринятые заключения о соответствии аттестуемого определенной должности. Задачей аттестационной комиссии является и определение творческого потенциала каждого работника, степени его вертикальной мобильности, то есть возможностей профессионального роста.

Важным разделом кадровой политики является разработка современной системы мотивации высокоэффективного труда, повышения приоритета экономических и социально-психологических методов управления. Разработка научно обоснованной системы, стимулированной с учетом специфики трудовых отношений и менталитета работников - один из наиболее важных разделов эффективного управления.

Важным элементом стимулирования является адекватное использование различного рода вознаграждений, которые условно можно разделить на две группы: внутренние и внешние.

К первой группе относятся удовлетворенность от достижения определенных результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда, удовлетворение от общения с коллегами во время работы.

Среди основных видов используемого в ОАО "СЕВЕРСТАЛЬ" внешнего вознаграждения следует отметить: заработную плату, премии, возможность служебного роста, символы статуса и престижа, льготы и другие поощрения.

Разумное использование системы мотивации коллективного труда в ОАО "СЕВЕРСТАЛЬ" позволяет форсировать инновационные процессы, укреплять положение организации на рынке металлургических компаний. Способность устоять перед неблагоприятным воздействием внешней среды возрастает и благодаря повышению корпоративной культуры РЖД, представляющей собой совокупность ценностей и убеждений, разделяемых работниками компании, которые предопределяют нормы их поведения и характер ее жизнедеятельности.

Сотрудники участвуют во всероссийских конкурсах, проходят стажировку в ведущих российских и зарубежных учебно-методических центрах. К тому же, персонал прошел обучение по клиентоориентированному сервису и тренингу "самопрезентация". В ОАО "СЕВЕРСТАЛЬ" разработана программа обучения персонала с проведением тренингов, которые проводят внешние провайдеры.

В целом, по ОАО "СЕВЕРСТАЛЬ" почти 80% специалистов имеют сертификат. Наибольший уровень сертификации имеют специалисты в возрасте от 30 до 40 лет, со стажем работы от 10 до 14 лет. Наименьший уровень сертификации имеют специалисты в возрасте до 30 лет, со стажем работы до 4 лет и специалисты от 40 до 60 лет.

Результатом всех форм повышения квалификации является присвоение квалификационной категории - 37,4% специалистов ОАО "СЕВЕРСТАЛЬ" имеют высшую квалификационную категорию, 11,7% - первую, 9,3% - вторую, 41,6 % не имеют квалификационной категории. Выявляется высокая настроенность работников на профессиональный рост. Практически 90% работников планируют свой профессиональный рост.

Были систематизированы данные по выявленным проблемным зонам профессиональной и служебной карьеры работников ОАО "СЕВЕРСТАЛЬ" (таблице 1).

Таблица 1 - Проблемные зоны профессиональной и служебной карьеры работника в различных возрастно-стажевых группах (в %)

Эти данные позволяют видеть проблемные и оптимальные "зоны" профессиональной и служебной карьеры работников ОАО "СЕВЕРСТАЛЬ" в зависимости от возраста, стажа профессиональной деятельности, занимаемой должности, что дает возможность управления профессиональным и служебным ростом персонала.

Карьера работника, включающая вопросы найма, назначения на должность, адаптацию, продвижение по службе, повышение квалификации, завершение трудовой деятельности, имеет проблемные и оптимальные зоны. Проблемной зоной является этап найма на работу. Каждый десятый работник не знает своей профессионально-должностной инструкции. Практически 17% работников не могут полностью адаптироваться к работе. Это связано с двумя базовыми причинами: системой оплаты труда и несоответствием подготовки работника в вузе требованиям практики. На деятельность работника негативное влияние оказывает современное состояние общества и здравоохранения.

Зоны оптимального влияния на карьеру работника связаны, прежде всего, с системой повышения квалификации работников. До 66% работников рассматривают ее как главный фактор профессионального и карьерного роста. Вне зависимости от возраста от 70 до 90% работников видят возможности своего профессионального роста. До 75% молодых работников ориентированы на карьерный рост, чему способствует система подготовки резерва руководящих кадров.

5. Анализ мотивации персонала ОАО "Северсталь"