Использование трудовых ресурсов предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

95

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Трудовые ресурсы предприятия являются важнейшим фактором производства в современном мире. Эффективное использование трудовых ресурсов всегда имеет высокую важность в процессе достижения предприятием своих стратегических целей и остается одной из основных функций административно-управленческого персонала. В этом заключается актуальность темы данной выпускной квалификационной работы.

В процессе осуществления своей деятельности на предприятии между работниками возникают различные социальные отношения, среди которых особое место отводится отношению работника к труду. Это отношение выражается в трудовом поведении работника, его социальной активности, внутренней удовлетворенностью трудом. Мотивация трудовой деятельности является определяющим фактором, направленным на формирование отношения к труду.

Любой человек, находясь в рабочей обстановке, изначально испытывает сомнения в возможности успешного выполнения работы. Это может быть беспокойство по следующим причинам:

- работа невыгодна;

- работа бесполезна;

- работа непривлекательна и скучна;

- возможна неудача в работе;

- работа создает неприятные ощущения;

- недостаточно ясно, с чего начинать работу;

- некомпетентность.

Руководителю следует не только предвидеть возможность развития такой ситуации, но и осуществить соответствующие меры по ее разрешению. Необходимо стараться даже в невыгодной, не престижной работе находить позитивный результат и соответствующим образом мотивировать людей.

Не смотря на огромное количество теорий, книг, научных трудов на тему эффективного использования трудовых ресурсов можно сказать, что этот вопрос не изучен достаточно глубоко. На практике применить научно-обоснованные модели эффективного использования персонала встречает ряд сложностей.

С помощью социальных исследований было выяснено, что каждые три года в любой организации наступает мотивационная, а у сотрудника - профессиональная «пустота». Это выражается немотивированным поведением персонала, отсутствием интереса к выполнению работы, снижением производительности труда, резким ростом текучки, попытками пойти учиться или поменять профиль работы. Все это может привести к неэффективному использования трудовых ресурсов и к неэффективной работе предприятия в целом, снижению показателей его деятельности. И если в организации нет мотивационной поддерживающей системы, то остановить этот процесс не получится.

Чтобы система мотивации была эффективной, необходимо понимать природу человеческих мотивов. Для этого необходимо изучить систему потребностей персонала, его интересов, установок, ценностей, ценностных ориентиров, идеалов, а также стимулы повышения трудовой активности работников.

Действительность такова, что говоря об учреждении культуры, мы в первую очередь подразумеваем в качестве их работников людей искусства. Соответственно, все системы (в т.ч. система мотивации) построены с учетом особенностей именно их труда. Все направлено на создание условий для реализации таланта артистов. Но в таких учреждениях трудятся также работники нетворческих профессий и составляют значительную часть персонала. Они и создают эти условия для реализации творческого таланта. Однако в действующих системах им уделяется мало внимания. От этого снижается их мотивация и вовлеченность, они начинают работать с меньшей производительностью, поскольку любому человеку требуется признание его труда. В этом и заключается сложность управления учреждениями культуры, что подтверждается на примере Русского драматического театра «Мастеровые». Можно увидеть, что, несмотря на достаточно сильную и грамотно построенную систему мотивации персонала, она также имеет свои недостатки.

Цель данной выпускной квалификационной работы: разработать и обосновать предложения по эффективному использованию трудовых ресурсов с помощью совершенствования мотивации персонала Русского драматического театра «Мастеровые» (далее РДТ «Мастеровые»).

Задачи работы:

1) рассмотреть теоретические основы эффективного использования трудовых ресурсов;

2) провести анализ основных показателей деятельности театра и использования трудовых ресурсов;

3) разработать мероприятия по повышению эффективности трудовых ресурсов предприятия.

Объект исследования: трудовая деятельность Русского драматического театра «Мастеровые».

Предмет исследования: эффективность трудовых ресурсов Русского драматического театра «Мастеровые».

Работа выполнена с использованием методов статистического анализа, графического представления данных, анализа литературы и публикаций. Также работа выполнена на основе изучения нормативно-законодательных актов, методических материалов, специальной литературы, источников удаленного доступа, а также материалов деятельности РДТ «Мастеровые».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

трудовой ресурс мотивация

1.1 Сущность и роль трудовых ресурсов предприятия

Еще со времен Аристотеля труд считался одним из основных экономических ресурсов. Подобного взгляда придерживалась и первая экономическая школа в мире - меркантилизм. Следующая экономическая школа физиократов особое значение приписывала земле как экономическому ресурсу. Позднее Адам Смит предложил выделять такие факторы производства, как труд, земля и капитал. Четвертый фактор - предпринимательские способности - добавил английский экономист Альфред Маршалл.

Маршалл подчеркивал: «В известном смысле существуют только два фактора производства -- природа и человек. Капитал и организация являются результатом работы человека, осуществляемой с помощью природы и его способностью предвидеть будущее... С любой точки зрения человек является центром проблемы производства, как и проблемы потребления». Человек выступает одновременно целью производства и его фактором». [1, с. 24]

Как пишет Генкин Б.М. в учебнике «Экономика и социология труда»: «Поведение людей в процессах производства и обмена благ является основным объектом анализа экономической теории. Человек предстает в ней прежде всего как производящий, потребляющий, выбирающий, обменивающий, сберегающий. Во всех этих ролях человек стремится к повышению своего благополучия, которое каждый понимает и оценивает по-своему». [1, с. 43]

Подводя итог, можно сказать, что люди с давних времен являются наиболее ценным ресурсом предприятия, а также в масштабах страны. Поэтому основой управления любой организации должно быть управление человеческими ресурсами.

Приведем некоторые определения трудовых ресурсов.

Трудовые ресурсы (труд) - это совокупность физических и умственных способностей людей, применяемых ими в процессе создания экономических благ. [2]

Трудовые ресурсы -- это население, обладающее физическими и интеллектуальными способностями, необходимыми для участия в трудовой деятельности. [3]

Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения (работающая и неработающая) в трудоспособном возрасте, которая в силу своих интеллектуальных, физических и психофизиологических свойств и практического опыта способны производить материальные блага и услуги.

Качественные характеристики трудовых ресурсов неразрывно связаны с такими понятиями как человеческий потенциал и трудовой потенциал.

Человеческий потенциал - это совокупность качеств конкретного индивида, сформировавшаяся под воздействием социальных сил и взаимодействия общества и личности. Человеческий потенциал становится трудовым ресурсом только тогда, когда он включен в систему общественного производства.

Трудовой потенциал - это совокупность всех трудовых возможностей как отдельного человека, так и различных групп работников общества в целом. Трудовой потенциал характеризует качество трудовых ресурсов и их потенциальные возможности, а также количество трудовых ресурсов.

С точки зрения качества трудовых ресурсов можно выделить три составляющие трудового потенциала: физическую, интеллектуальную и социальную.

Физическая составляющая трудового потенциала - это физические и психологические качества трудовых ресурсов, зависящие от здоровья людей. Основными факторами физической составляющей являются уровень жизни, качество жизни, уровень здравоохранения, состояние окружающей среды, условия труда и так далее.

Интеллектуальная составляющая трудового потенциала - это накопление людьми знаний и опыта по различным аспектам трудовой и общественной деятельности. Факторами здесь выступают уровень и система образования, научные исследования, восприимчивость трудовых ресурсов к новым научным достижениям, врожденные способности отдельных индивидуумов и их развитие.

Социальная составляющая трудового потенциала - это восприимчивость трудовых ресурсов к факторам социальной сферы. К таким факторам можно отнести социальную среду, социальную справедливость и социальную защищенность. [3]

Трудовые ресурсы предприятий как по своей численности, структуре, так и профессионально-квалификационному составу складываются под влиянием технических, технологических, организационно-хозяйственных, социальных и демографических факторов. Качественный состав трудовых ресурсов предприятия определяется общеобразовательной, специальной и научной подготовкой, квалификацией работников, их возрастным составом, опытом работы, творческим отношением к труду и т.д. Учет влияния каждой группы факторов на формирование численности и состава трудовых ресурсов предприятий представляется весьма важным для совершенствования механизма формирования этих ресурсов. [2]

Процесс управления трудовыми ресурсами включает фазы формирования, распределения и использования трудовых ресурсов.

На формирование трудовых ресурсов влияют следующие факторы:

- демографическое развитие общества, под воздействием которого формируется численность населения, его половозрастная структура, численность экономически активного населения;

- миграция, как внутренняя так и внешняя, оказывает влияние на структуру, количество и качество трудовых ресурсов;

- уровень развития профессионального образования и его доступность, что оказывает влияние на профессионально-квалификационную структуру трудовых ресурсов;

- наличие в экономике легальных доходов, не связанных с трудовой деятельностью;

- уровень оплаты труда.

Воздействие на данные факторы позволяет государству управлять формированием трудовых ресурсов.

Фаза распределения и перераспределения трудовых ресурсов состоит в первичном распределении ресурсов по видам работ, роду деятельности, предприятиям, организациям и регионам страны.

Использование трудовых ресурсов - это включение их в трудовую деятельность, в процессе которой непосредственно реализуется способность людей к труду.

Важнейшим показателем эффективного формирования и использования трудовых ресурсов является соответствие между человеческим потенциалом индивидуумов (физическими и интеллектуальными качествами) и их рабочими местами. [3]

В современном мире принято считать, что существует три основных аспекта эффективного управления персоналом на предприятии - обоснованный подбор кадров, профессиональное развитие сотрудников и, наконец, их мотивация. Однако для того чтобы любой организации достичь поставленных целей одной только квалификации сотрудников недостаточно. Необходимо организовать трудовой процесс так, чтобы каждый работник прилагал максимум своих усилий для выполнения задач, поставленных перед ним компанией. А для этого человек должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

На предприятии важнейшими задачами управления человеческими ресурсами являются:

- определение потребности в рабочих различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы;

- отбор персонала;

- планирование профессионального и административного роста сотрудников;

- обеспечение благоприятных условий труда;

- организация трудовых процессов, анализ результатов труда;

- разработка систем мотивации эффективной деятельности;

- управление конфликтами и др. [1, с. 28]

1.2 Методика анализа показателей использования трудовых ресурсов предприятия

К задачам анализа использования трудовых ресурсов предприятия относят:

- Изучение показателей численности, динамики, состава, структуры, квалификационного уровня персонала;

- Исследование уровня производительности труда;

- Оценка обоснованности применяемых форм и систем оплаты труда.

Этапами анализа использования трудовых ресурсов предприятия являются:

1) оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами;

2) определение показателей текучести кадров;

3) оценка использования рабочего времени;

4) анализ производительности труда;

5) анализ фонда заработной платы.

Анализ начинается с оценки обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификациям.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию. [4]

К анализу привлекают данные о среднесписочной численности работающих по категориям: руководители, основной персонал, вспомогательный персонал, технический персонал.

Руководители - работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений (функциональных служб), а также их заместители. [5]

Основной персонал - это работники, непосредственно создающие товарную (валовую) продукцию предприятий.

К вспомогательному персоналу относятся рабочие, занятые обслуживанием оборудования и рабочих мест, а также все рабочие вспомогательных цехов и хозяйств. [6].

Технический персонал - это люди, на которых возложены обязанности по организации технического и оперативного обслуживания, проведения ремонтных, монтажных и наладочных работ.

Численность работников определяется исходя из организационной структуры предприятия и рациональной численности, необходимой для обеспечения функций управления. [7]

Для анализа обеспеченности трудовыми ресурсами рассчитывают коэффициенты оборота по приему работников (К_пр), оборота по выбытию (К_в), а также коэффициент обеспеченности предприятия персоналом (К_об):

К_пр =

(1.1)

К_в = (1.2)

К_об = (1.3)

Для характеристики движения рабочей силы необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращению кадров, из-за нарушения трудовой дисциплины и др.).

Анализ использования трудовых ресурсов проводится и по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени. Для этого определяются сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП) и причины их образования:

(1.4)

(1.5)

где Дф - отработано дней фактически

Дпл - предусмотрено дней по плану;

КРф - количество работников фактически;

Ппл - продолжительность рабочего дня плановая;

Пф - продолжительность рабочего дня фактическая.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (Ч_р), количества отработанных одним рабочим дней в среднем за год (Д), средней продолжительности рабочего дня (t):

ФРВ = КР*Т_яв*П (1.6)

где Тяв - явочное рабочее время.

В ходе анализа необходимо выявить причины образования сверхплановых потерь рабочего времени. Среди них могут быть: дополнительные отпуска с разрешения администрации, невыходы на работу по болезни, прогулы, отсутствие работы, материалов и т. д.

Следующий этап - факторный анализ наиболее обобщающего показателя производительности труда.

Производительность труда - это количество продукции, произведенное за определенный период в расчете на одного работника или затраты рабочего времени на единицу продукции. [8]

Показатель производительности труда является обобщающим показателем работы хозяйствующих субъектов. Данный показатель отражает как положительные стороны работы, так и все недостатки.

Производительность труда характеризует результативность, плодотворность и эффективность конкретного вида труда. [9]

Среднегодовая выработка рассчитывается по формуле:

где (1.7)

где ГВ - среднегодовая выработка;

УД - удельный вес рабочих в общей численности персонала;

Д - количество отработанных дней одним работником за год;

П - средняя продолжительность рабочего дня;

СВ - среднечасовая выработка продукции.

Для более детального анализа определяют влияние факторов, связанных с изменением трудоемкости продукции и стоимостной ее оценки, на уровень среднечасовой выработки.

Сначала рассчитывают условные показатели среднечасовой выработки:

(1.8)

(1.9)

(1.10)

где ВПф - фактический объем производства, тыс. руб.;

ДВПстр - изменение объема производства в результате структурных сдвигов, тыс. руб.;

Тф - фактическое общее отработанное время всеми рабочими за год, чел.-час;

Тн - непроизводительные затраты времени (на изготовление и исправление брака), чел.-час;

Тэ - сверхплановая экономия времени от внедрения мероприятий НТП, чел.-час.

Далее определяют изменение среднечасовой выработки за счет:

интенсивности труда в связи с улучшением его организации:

(1.11)

за счет сверхплановой экономии времени:

(1.12)

непроизводительных затрат времени:

(1.13)

структурных сдвигов производства продукции:

(1.14)

Для определения влияния факторов изменения среднечасовой выработки на среднегодовую выработку рабочих, работников и на изменение объема выпуска продукции использую следующие формулы:

где (1.15)

где - среднегодовая выработка рабочих.

(1.16)

(1.17)

где ПППф - фактическая среднесписочная численность промышленно-производственного персонала.

Анализ использования трудовых ресурсов завершают анализом фонда заработной платы.

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо проводить в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда необходимо использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства.

Фонд оплаты труда включает:

1) расходы на оплату труда, относимые к текущим издержкам предприятия;

2) выплаты за счет чистой прибыли;

3) выплаты социального характера.

В первую очередь рассчитывают абсолютное (ДФЗПабс) и относительное (ДФЗПотн) отклонения фонда заработной платы фактического от его плановой величины:

(1.18)

(1.19)

где ФЗПпл_пер, ФЗПпл_пост - соответственно переменная и постоянная части планового фонда заработной платы;

Квп - коэффициент выполнения плана по выпуску продукции.

Далее проводят факторный анализ переменной и постоянной частей фонда заработной платы.

Факторная модель переменной части фонда заработной платы выглядит следующим образом:

(1.20)

где Vобщ - общий объем производства продукции;

УДi - удельный вес i-го вида продукции;

УТЕi - удельная трудоемкость i-го вида продукции;

ОТi - уровень оплаты труда за 1 чел.-час.

В заключение анализа использования трудовых ресурсов устанавливают соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительности труда.

Средняя заработная плата - это экономический показатель, характеризующий размер начисленной заработной платы, приходящейся на одного работника предприятия, организации, отрасли, народного хозяйства. Определяется делением общей суммы начисленной заработной платы, т. е. фонда заработной платы, на среднесписочную численность работников. [10]

Сначала рассчитывают индекс средней зарплаты работающих (Iсз) и индекс производительности труда (Iгв):

(1.21)

где СЗ₁, СЗ₀ - средняя зарплата в отчетном и базисном периодах соответственно.

где(1.22)

где ГВ₁, ГВ₀ - среднегодовая выработка в отчетном и базисном периодах соответственно;

Потом определяют коэффициент опережения:

(1.23)

Коэффициент опережения показывает, превышает ли темп роста производительности труда темп увеличения оплаты труда, что может свидетельствовать о неэффективном планировании фонда заработной платы и нерациональном использовании средств на оплату труда.

1.3 Повышение эффективности использования трудовых ресурсов за счет совершенствования мотивации

Для эффективного управления любым процессом, а тем более для управления персоналом, руководителю необходимо знать все движущие силы этого процесса. Тогда руководитель сможет не только грамотно управлять, но и даже прогнозировать результаты принимаемых управленческих решений.

В современном мире принято считать, что существует три основных аспекта эффективного управления персоналом - обоснованный подбор кадров, профессиональное развитие сотрудников и, наконец, их мотивация. Однако для того чтобы любой организации достичь поставленных целей одной только квалификации сотрудников недостаточно. Необходимо организовать трудовой процесс так, чтобы каждый работник прилагал максимум своих усилий для выполнения задач, поставленных перед ним компанией. А для этого человек должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

Хорошая мотивация гарантирует успех компании: если сотрудники заинтересованы в выполнении своей работы, стремятся достигнуть цели, поставленные организацией, и им небезразлично её будущее, компания успешна в реализации данной функции.[12, с. 20]

Что же такое мотивация? В основе теорий мотивации лежат такие понятия, как «потребность», «мотив», «мотивация», «стимулирование».

Существует множество определений этих понятий в различных науках: психологии, менеджменте, экономике, социологии и пр. Вот некоторые из них.

В «Настольной книге менеджера по кадрам» автора Шкатулла В.И. сказано: «Потребность - внутреннее состояние психологического или функционального ощущения недостаточности чего-либо». [13, с. 306]

Потребности по-разному проявляются в зависимости от ситуационных факторов. Потребности различают:

- по сферам деятельности: потребности труда, познания, общения, отдыха;

- по объекту потребностей: материальные, духовные, этические, эстетические и др. потребности;

- по функциональной роли: доминирующие/второстепенные, центральные/периферические, устойчивые/ситуативные потребности;

- по субъекту потребностей: групповые, индивидуальные, коллективные, общественные. [14]

Мотив -- это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. [15] Мотивы - это активные силы, определяющие поведение работника. [13, с. 312]

Также под мотивом понимаются побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Мотивы делятся на внутренние (индивидуально значимые для самого человека) и внешние (важные для человека через признание его окружающими). Внутренние факторы мотивации: мечта, самореализация, идеи, творчество, самоутверждение, убежденность, любопытство, здоровье, нужность кому-то, личный рост, потребность в общении и прочие. Внешние факторы мотивации: деньги, карьера, статус, признание, престижные вещи, эстетика быта, возможность путешествовать и т.п.

В учебном пособии «Организация и мотивация как функции управления» под редакцией Алтухова С.И. сказано: «Мотивация - это процесс побуждения сотрудника или коллектива к деятельности для достижения целей организации».[12, с. 20] Другие понятия мотивации примерно о том же - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации, как сказано в учебнике «Менеджмент» авторов Максимцова М,М, и Комарова М.А.[16, с. 365] Или - совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости, как сказано в учебном пособии Грачева М.В. «Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации». [17, с.73]

С помощью мотивации руководство способно координировать деятельность сотрудников; повысить их трудовую активность; улучшить моральное и материальное состояние работников, применяя разные формы вознаграждения.

Главными функциями мотивации можно назвать:

- побуждение к осуществлению деятельности;

- поддержание заинтересованности работника в выполнении своей работы.

В основу управления мотивацией персонала положены следующие принципы:

- создание атмосферы взаимного доверия между работодателем и работником;

- равные для всех возможности для осуществления своей деятельности, повышения по должности, вознаграждения в соответствии с результатами;

- защита здоровья, создание нормальной рабочей среды;

- справедливое распределение дохода между работниками и предпринимателями. [18]

Мотивацию можно классифицировать по самым разным основаниям:

а) Материальная и нематериальная мотивация. Материальная мотивация - это мотивация через деньги (зарплата, премии, поощрения). Нематериальная мотивация - это все, что побуждает нас к действию, помимо денег.

б) Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной (благодарность, премирование, повышение в должности). Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, называется отрицательной (наказания, штрафы, увольнения).

в) Устойчивая и неустойчивая мотивация. Устойчивой считается мотивация, которая основана на нуждах человека, так как она не требует дополнительного подкрепления. Неустойчивая - зависит, например, от настроения человека; т.е. одно и то же в разный момент может либо мотивировать, либо нет. [15]

Мотивационный процесс в общем виде включает следующие этапы:

1) Возникновение у человека потребности, т. е. ощущения необходимости чего-либо;

2) Поиск путей устранения потребности - ее удовлетворения, подавления или игнорирования;

3) Определение направлений деятельности. Здесь оценивается объем предстоящей деятельности, величина ее результата, размер вознаграждения за достижения результата и степень удовлетворения потребности ожидаемым вознаграждением;

4) Деятельность по достижению целей;

5) Получение вознаграждения;

6) Оценка устранения потребности (ее полное, частичное удовлетворение либо отсутствие удовлетворения). [12,с. 20]

Стимулирование является внешним воздействием на человека с целью получить от него желаемое поведение. Стимул дает ожидаемый эффект, если он соответствует мотивации сотрудника. Если стимул не совпадает с мотивацией, то он имеет краткосрочное влияние или вообще не дает эффекта. [19]

Традиционно различаются четыре вида стимулирования персонала и соответствующие его методы:

- материальное поощрение: премии, перевод на более высокооплачиваемую должность, ценные подарки и т. п.;

- материальное наказание: депремирование, перевод на низкооплачиваемую работу, штрафы, вычеты, начеты и т. п.;

- моральное поощрение: благодарность в приказе и устная, публикация об успехах в СМИ, представление к награде, фотографии, грамоты, вымпелы, почетные звания и т. п.;

- моральное наказание: выговоры устные и письменные, отношение руководства и коллег и т. д. [20, с.240]

Но что бы в качестве метода стимулирования ни выбрала любая организация, непосредственное влияние на удовлетворенность работой и качество ее выполнения оказывают влияние следующие факторы:

1) заработная плата;

2) рабочая среда;

3) стабильность;

4) собственное развитие;

5) полезность работы;

6) интерес к работе.

1) Заработная плата. Как сказано в учебно-практическом пособии под редакцией Травинина В.В. и Дятлова В.А.: «Заработная плата является важнейшим инструментом воздействия на эффективность труда работника. Это вершина системы стимулирования персонала компании (рисунок.1.1).» Суть успешной работы современного предприятия также в первую очередь подразумевает справедливое вознаграждение за труд. [21]

Между тем, труд всегда индивидуален. Для того чтобы труд соответствовал результатам и получил объективную оценку в форме соответствующей оплаты, руководителю нужно учитывать многие показатели. Это могут быть: квалификация, стаж работы, образование, качество и количество труда, инициатива, способности и др. Установить шкалу зарплаты по данным показателям -- дело непростое. Единого подхода здесь нет, каждый руководитель должен найти собственный точный и объективный критерий. Чем больше объективности и беспристрастности, тем больше это стимулирует труд работников, раскрывает их возможности и способности. И наоборот, уравнительная система, субъективность резко снижают мотивацию труда, вызывают недовольство и текучесть кадров.

Рис. 1.1 - Формы стимулирования персонала

Вознаграждение за труд в последние десятилетия принимает несколько иную форму, чем просто заработная плата и прочие выплаты. Все большее значение приобретают дополнительные стимулы. Компания может предложить ценному работнику варианты компенсации его труда, которые, возможно, будут иметь для него большее значение. Это может быть жилье, медицинское обслуживание, страхование жизни и имущества, персональные автомобили, оплаченное питание и отдых, бесплатные товары, программа участия в прибыли, низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на повышение квалификации и др. Используя эти возможности поощрения работников, руководитель может решить сразу две задачи: материальное поощрение труда и создание здорового социально-психологического климата, атмосферы доверия и сотрудничества в коллективе. [6]

2) Рабочая среда. В современном обществе все чаще содержание и условия труда имеют большее значение, чем материальное вознаграждение. Одним из вариантов организации работы персонала, способствующей более высокой мотивации труда, является работа по гибкому графику. Такой метод предусматривает определенные промежутки времени, в течение которых может начинаться и заканчиваться работа, вместо точно установленного начала и конца работы, а также фиксируемый период, когда сотрудник должен находиться на своем рабочем месте. Кроме того, он может выполнять работу, например на компьютере, в домашних условиях. Предоставление возможности работать по нестандартному режиму является хорошим моральным стимулом повышения производительности и качества работы.

3) Стабильность. Люди редко могут с максимальной эффективностью выполнять свою работу в атмосфере отсутствия стабильности. Если работник постоянно живет под реальной угрозой увольнения, от него невозможно ждать заинтересованности и максимальной отдачи в работе. Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие.

4) Собственное развитие. Развитие и опыт неразделимы. Какие-то из усилий, предпринимаемых для развития, могут не устраивать сотрудников или быть не слишком желанными для них, поэтому важно активно вовлекать людей в принятие решений по поводу их собственного развития и роста. Лучшее обучение -- то, которое увязывается с непосредственными функциями сотрудника и осуществляется на рабочем месте. Здесь не обойтись и без такого понятия, как квалификация - непрерывное обновление профессиональных знаний и навыков в ходе творческого решения возникающих задач.

5) Полезность работы. Большинству людей нравится ощущение полезности работы. Работники хотят чувствовать себя частью организации, в которой они работают. Необходимо сообщать работникам информацию о работе предприятия, так как это помогает им понять суть происходящего. При этом должна быть налажена обратная связь, обеспечивающая информацию о результативности и качестве труда.

6) Интерес к работе. Многие люди ищут такую работу, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может мотивировать работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не представляют особых требований. Менеджер может многое сделать в этом направлении, изучив то, как организуется работа, в какой степени в ней присутствует интерес.

Одним из вариантов повышения интереса к работе и создания дополнительной мотивации к труду является ротация персонала (замена одного сотрудника другим). Повышение по должности не всегда возможно в складывающейся на предприятии ситуации. Если руководитель уверен, что работник еще не готов для работы на более высокой должности, он может просто доверить ему другой, новый для него, участок работы. Новизна работы часто стимулирует работника лучше повышения по должности. [6]

С учетом сказанного выше можно выделить следующее:

- Работники чувствуют удовлетворение от своей работы, приносящей положительный результат. Признание руководством и коллегами его заслуг имеет большое значение.

- Работнику важно чувствовать, что он незаменим для коллектива.

- Работник вложит максимум энергии в достижение цели, которую он сам перед собой поставил или в разработке идеи которой он принимал активное участие.

- По тому, каким образом и в какой форме сотрудники получают от менеджера информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства.

- Необходимо информировать работников о качестве их труда. Информация должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

- Любая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля.

- Повышенные требования к работникам, дающие шанс для дальнейшего развития, воспринимаются ими с гораздо большей охотой, чем заниженные.

- Инициатива работников снижается, если их усердие приводит лишь к дополнительной нагрузке и не компенсируется оплатой труда;

- Организация производства должна позволять сотруднику быть хозяином на своем рабочем месте.

1.4 Особенности мотивации персонала организаций сферы культуры

Сфера культуры традиционно объединяет специалистов творческих профессий: художников, музыкантов, писателей, актеров. Каким образом можно способствовать этим специалистам в самореализации, направлять их творческую энергию в нужное русло, повышать их производительность труда?

Питер Друкер пишет: «Производительность работников умственного труда определяется шестью факторами:

- Производительность работника умственного труда требует четкого ответа на вопрос: «В чем заключается производственное задание?»

- Ответственность за производительность целиком возлагается на самого работника. Работники умственного труда должны сами собой управлять. Им необходима независимость.

- Непрерывная инновационная деятельность должна стать неотъемлемой частью умственной работы и включаться в производственное задание работника умственного труда;

- Работнику умственного труда надо, с одной стороны, постоянно учиться, а с другой - постоянно учить.

- Производительность работников умственного труда не измеряется количеством или объемом, зато качеству придается огромное значение.

- Наконец, для повышения производительности работника умственного труда необходимо смотреть на него не как на «издержки», а скорее как на «капитал». Необходимо, чтобы работники умственного труда хотели работать на данную организацию и предпочитали этот вариант всем прочим возможностям». [25, с. 190-191]

Такую характеристику можно полностью отнести к работникам творческого труда. Так, писатель видит перед собой определенную задачу, например, написать роман; актер - сыграть определенную роль; художник - написать картину.

Шеков Е.Л. в своей статье «К вопросу о мотивации персонала в сфере культуры» написал: «Если физический труд на протяжении всего развития менеджмента рассматривался как затратный, а эволюция его производительности шла по пути сокращения издержек, то творческий труд в рамках сферы культуры можно рассматривать как своеобразный основной капитал. Так, никто еще не нашел возможности сократить затраты на исполнение квартета Шуберта в течение 45 минут, равные трем человеко-часам». [25, с. 117]

Сферу культуры традиционно отличает низкий уровень оплаты труда. Действительность в России такова, что многие актеры, писатели, музыканты, художники остаются безработными. Это дает театрам, музеям, издательствам право выбора: люди часто согласны работать за небольшую заработную плату. Кроме того, в организациях культуры для творческих работников отсутствует как таковая карьерная лестница, которая есть в предпринимательских структурах. Тем не менее, компенсацией низкого уровня заработной платы и карьерного роста в ряде случаев можно считать более высокую, чем в других отраслях, степень морального удовлетворения от работы - своеобразный «психологический доход». [25, с. 118] К психологическому доходу можно отнести престиж в обществе, реализацию собственных идей, свободу творчества и т. д.

При работе с творческими людьми необходимо точно определить, в чем заключается их производственное задание. Это позволит им сконцентрироваться на выполнении определенной задачи, не отвлекаясь ни на что лишнее. Работа с творческими людьми требует от руководителей знаний психологии. Неосторожная критика, малейшее сомнение в таланте работника могут повлечь за собой полный разрыв отношений.[24]

Важную роль в формировании лояльности, преданности сотрудников играет миссия организации. Под миссией понимается основная общая цель организации, выражающая причину ее существования. Это то, чем организация полезна окружающему миру, то полезное (продукты, услуги), чем организация обменивается с внешней средой для получения ресурсов, необходимых для собственного выживания. [27, с. 106]

Интересен тот факт, что миссия отдельного творческого работника практически совпадает с миссиями большинства организаций культуры. Большинство творческих людей объединяет идея причастности к «миру искусства», который позволяет творить и самосовершенствоваться. В то же время организации культуры призваны нести в этот мир «прекрасное», занимаясь выставочной, просветительской, образовательной деятельностью. Таким образом, миссия организации культуры может выступать сильнейшим инструментом мотивации.

В силах руководителя заинтересовать творческих специалистов идеей, привлечь их системой ценностей, которые несет организация. В результате миссия организации культуры становится важнейшим инструментом мотивации творческих работников.

В соответствии с этими критериями появляется ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:

- Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом.

- Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

- Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

- Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА МАУК РДТ «МАСТЕРОВЫЕ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Полное официальное наименование Русского драматического театра «Мастеровые» на русском языке: муниципальное автономное учреждение культуры города Набережные Челны «Русский драматический театр «Мастеровые». Юридический и фактический адрес театра: 423810, Республика Татарстан, город Набережные Челны, улица Академика Рубаненко, дом 7 (3/18).

Театр «Мастеровые» был основан в 1975 году и прошел долгий путь становления - от любительской театральной студии к профессиональному театру. [26]

Как указано на официальном сайте Русского драматического театра «Мастеровые», день рождения театра -- 8 мая 1975 г., место рождения -- премьера спектакля «Дороги, опаленные войной», поставленного по стихам фронтовых поэтов. Это была дипломная работа выпускника Московского Государственного института Культуры Юрия Колесникова. Актеры -- молодые рабочие строящегося города, отсюда и название театра -- «Мастеровые». [27]

За время своего существования театр несколько раз менял свой адрес - это были и Дворец культуры КАМАЗа, и общежитие № 1/16 с проходной сценой и залом на 75 мест. В канун 2006 года театр переехал в здание Интерклуба и обрел, наконец, собственный дом.

Многие актеры пришли в коллектив еще школьниками, росли вместе с театром и, став настоящими профессионалами, составляют нынешний костяк труппы. В начале 90-х были набраны два актерских курса в Санкт-Петербургскую и Казанскую академии культуры и искусств -- эти выпускники составляют ядро труппы. Но на сегодняшний день в труппу приняты и новые молодые актеры и актрисы, которые быстро влились в коллектив и уже прочно закрепились в репертуаре театра.

В августе 1997 г. скончался Юрий Михайлович Колесников, руководивший театром два десятилетия. Осиротевшая труппа пригласила возглавить театр бывшего актера «Мастеровых» Анатолия Яковлева. С 2006 года художественным руководителем являлся Валентин Ярюхин. С 2014 года театром руководил Георгий Цнобиладзе, который вскоре покинул «Мастеровые» и сейчас администрация театра занята поиском нового художественного руководителя.

Учредителем театра является муниципальное образование город Набережные Челны. Функции и полномочия учредителя театра осуществляет Исполнительный комитет муниципального образования город Набережные Челны. Координацию и регулирование деятельности театра осуществляет управление культуры Исполнительного комитета муниципального образования город Набережные Челны.

Основными целями Русского драматического театра «Мастеровые» являются формирование и удовлетворение духовных и социально-культурных потребностей зрителей в театральном искусстве, повышение уровня культуры, эстетического воспитания подрастающего поколения, организация культурно-просветительской деятельности и культурных форм досуга, сценическое воплощение произведений классической и лучшей современной драматургии.

Основной деятельностью РДТ «Мастеровые» является выполнение работ, оказание услуг в сфере культуры. Для достижения поставленной цели театр осуществляет следующие виды деятельности:

1) создание, показ спектаклей и других представлений;

2) производство декораций, костюмов, аксессуаров;

3) аренда сценических приспособлений, устройств и механизмов, индивидуальной осветительной и цветомузыкальной сценической аппаратуры;

4) организация театрально-зрелищных мероприятий;

5) организация и проведение лекций, мастер-классов;

6) проведение творческих смотров, фестивалей, конкурсов. [28]

Органами управления РДТ «Мастеровые» являются:

- наблюдательный совет;

- художественный руководитель;

- директор;

- общее собрание работников учреждения.

Наблюдательный совет является высшим органом управления театром. К компетенции наблюдательного совета относится рассмотрение:

а) Предложений учредителя или художественного руководителя, директора о внесении изменений в устав;

б) Предложений учредителя или художественного руководителя, директора о реорганизации театра или о его ликвидации;

в) Предложений учредителя или художественного руководителя, директора об изъятии имущества, закрепленного за театром на праве оперативного управления;

г) Проекта плана финансово-хозяйственной деятельности театра;

д) По представлению художественного руководителя, директора проекты отчетов о деятельности театра и об использовании его имущества, об исполнении плана его финансово-хозяйственной деятельности, годовую бухгалтерскую отчетность театра;

е) Предложений художественного руководителя, директора о совершении сделок по распоряжению имуществом, которым в соответствии с уставом театр не вправе распоряжаться самостоятельно;

ж) Предложения директора о выборе кредитных организаций, в которых театр может открыть банковские счета;

з) Вопросов проведения аудита годовой бухгалтерской отчетности театра и утверждения аудиторской организации.

Художественный руководитель и директор являются исполнительным органом управления театра. Художественный руководитель по согласованию с директором:

а) Утверждает репертуар;

б) Утверждает план показа спектаклей;

в) Исключает спектакли из репертуара;

г) Определяет сроки, места и состав участников гастролей и гастрольного репертуара;

д) Утверждает проведение на сценических площадках театра гастрольных или выездных спектаклей других организаций.

К компетенции художественного руководителя относятся:

а) Выпуск к публичному исполнению новых или возобновленных постановок;

б) Распределение ролей в новых или в возобновленных постановках;

в) Внесение на рассмотрение директора предложений по вопросам поощрения и дисциплинарного воздействия по отношению к артистам, художественному персоналу и другие вопросы художественно - творческой деятельности.

Художественный руководитель несет персональную ответственность за творческие результаты деятельности театра.

Руководство организационно-производственной и финансовой деятельностью театра осуществляет директор. Директор по согласованию с художественным руководителем:

а) Утверждает производственно-финансовый план и штатное расписание театра;

б) Принимает решения по вопросам сдачи в аренду помещений, транспорта;

в) Принимает решение об использовании денежных средств;

г) Принимает решение о заключении и расторжении трудовых договоров (контрактов) с артистами, художественным персоналом, работниками театра;

д) Принимает решение о применении в соответствии с трудовым законодательством российской федерации мер поощрения и дисциплинарного воздействия по отношению к артистам, художественному персоналу, работникам театра;

е) Заключает сделки от имени театра, подписывает финансовые документы, утверждает годовую бухгалтерскую отчетность театра и регламентирующие деятельность театра внутренние документы, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками театра.

К компетенции директора относятся:

а) Вопросы осуществления текущего руководства деятельностью театра;

б) Организация проектных, строительных, реставрационных и иных работ, изменение функционального назначения помещений, если эти решения не затрагивают интересы художественно-творческой части театра и другие вопросы финансово-хозяйственной деятельности.

Директор несет персональную ответственность за обеспечение надлежащих организационно-технических условий для работы театра.

Общее собрание работников является коллегиальным органом управления театром. Общее собрание работников театра:

а) Обсуждает и принимает проект коллективного договора;

б) Избирает представителей работников в комиссию по трудовым спорам;

в) Утверждает коллективные требования к работодателю.

Структурная схема РДТ «Мастеровые» представлена в приложении А.

Вопросы, связанные с улучшениями условий и охраны труда, рабочего времени и времени отдыха, оплаты труда, выплаты пособий и компенсаций, занятости, обучения и переобучения, условий высвобождения работников, социальных гарантий, регламентированы Коллективным договором, принятым собранием трудового коллектива театра. Так, например, стороны коллективного договора принимают на себя такие обязательства, как:

- ежегодно выпускать не менее 2-х спектаклей;

- играть не менее 200 спектаклей за сезон;

- обслуживать не менее 28 тысяч зрителей за сезон. [29]

С 1975 года в репертуаре театра насчитывается более 40 спектаклей разных жанров - от детских сказок до глубоких драматических постановок.

Помимо театральных постановок, РДТ «Мастеровые» принимает активное участие и в общегородских мероприятиях, таких как торжественное мероприятие, посвященное Международному Дню театра; театрализованное представление, посвященное 70-ой годовщине Победы в ВОВ; «Сабантуй - 2014»; «День строителя»; «Фестиваль цветов»; театрализованное представление, посвященное встрече Нового 2015 года и других.

В мае 2012 года театром «Мастеровые» была разработана и предложена новая услуга для детей нашего города - занимательная экскурсия с элементами мастер-классов по актёрскому мастерству, хореографии и театральному гриму. Таким образом, за это время в театре была проведена 141 экскурсия, которую посетило 11 178 человек.

Театр - участник различных российских и международных конкурсов. Ежегодно лучшие работы актеров театра отмечаются наградами и премиями различного уровня.

Выпуск спектаклей и удовлетворение определенной общественной потребности в услугах культурного досуга - основное назначение рассматриваемого предприятия. Однако театр должен выпускать ровно столько спектаклей и различных видов услуг и в таком объеме, которые он может реально реализовать. Ежегодно управление культуры Исполнительного комитета муниципального образования города Набережные Челны разрабатывает муниципальное задание для МАУК РДТ «Мастеровые», в котором отражаются ключевые моменты, которые рассматриваемое предприятие должно осуществить, в том числе и сколько спектаклей за сезон театр обязан показать зрителю.

В современных условиях экономики для удовлетворения разнообразных потребностей потребителей, в том числе и работ и услуг в сфере культуры, театру необходимо не только поддерживать существующий объем предлагаемых спектаклей и других услуг, а также их качество, но и быть готовыми к изменению их предложения или даже возможности перейти на выпуск совершенно новых видов услуг.

2.2 Анализ производственных показателей деятельности МАУК РДТ «Мастеровые»

Основные характеристики деятельности РДТ «Мастеровые» представлены в таблице 2.1.

В целом можно отметить, что данные по деятельности театра соответствуют обязательствам, описанным в коллективном договоре и муниципальных заданиях.

Таблица 2.1 - Основные характеристики деятельности РДТ «Мастеровые» в 2012-2014 гг.

Показатель	2012 год	2013 год	2014 год
Количество спектаклей,	223	206	224
в т.ч. детских	106	116	126
взрослых	117	90	99
Количество зрителей, чел.	31054	30768	32704
Средняя наполняемость зала, человек за спектакль	138	149	146
% наполняемости от числа стационарных мест	99%	107%	102%

В 2012-2014 годах общее число сыгранных спектаклей примерно одинаково - 220 спектаклей. В 2013 году снижение количества спектаклей вызвано тем, что в 2013 году не был выпущен премьерный вечерний спектакль. При этом в динамике соотношения детских и взрослых постановок количество сыгранных детских спектаклей неизменно растет (рисунок 2.1).