Разработка мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия на примере ОАО "Уралсвязьинформ"

Роль и значение трудовых ресурсов, анализ их использования. Реструктуризация как изменение системы управления и использования человеческих ресурсов предприятия. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии ОАО "Уралсвязьинформ".

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 20.10.2011
Размер файла 710,9 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

На дипломную работу: "РАЗРАБОТКА МЕРОПРЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ОАО "УРАЛСВЯЗЬИНФОРМ"

Данная дипломная работа выполнена на ____ листах машинописного текста (без учета приложений).

Количество таблиц - 27 (без учета приложений)

Количество рисунков - 22 (без учета приложений)

Количество формул - 15 (без учета приложений)

Ключевые термины: персонал, оптимизация численности штата.

Дипломная работа состоит из введения, трех частей, заключения, библиографического списка, приложений.

В теоретической части представлены методологические и теоретические понятия, основы трудовых ресурсов, роль и значение трудовых ресурсов, анализ использования трудовых ресурсов, реструктуризация как существенное изменение системы управления и использования человеческих ресурсов предприятия.

В практической части описываются предложения по совершенствованию структуры ЦЭС и оптимизации штата, рациональное использование рабочего времени, мероприятия, направленные на исследования привлекательности организации, проведен анализ оценки персонала. На основе полученных данных разработан проект мероприятий по оптимизации численности штата ЦЭС с экономическим эффектом от реструктуризации.

В заключении подведены итоги в соответствии с поставленными задачами.

Содержание

  • Введение
  • 1. Методологические и теоретические понятия, основы трудовых ресурсов
  • 1.1 Роль и значение трудовых ресурсов
  • 1.2 Анализ использования трудовых ресурсов
  • 1.3 Реструктуризация как существенное изменение системы управления и использования человеческих ресурсов предприятия
  • 2. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии ОАО "Уралсвязьинформ"
  • 2.1 Характеристика предприятия
  • 2.2 Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии Тавдинского ЦЭС
  • 2.3 Анализ кадрового состава
  • 3. Предложения по совершенствованию структуры ЦЭС и оптимизации штата
  • 3.1 Рациональное использование рабочего времени
  • 3.2 Объединение двух отделений электросвязи
  • 3.3 Мероприятия, направленные на исследования привлекательности организации
  • 3.4 Оценка персонала
  • 3.5 Проект мероприятий по оптимизации численности штата ЦЭС
  • 3.6 Экономический эффект от реструктуризации
  • Заключение
  • Библиографический список
  • Приложения

Введение

Стратегия функционирования и развития любого предприятия немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет. Выделяют три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти - подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле - продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

В современных условиях реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий. B рамках реструктуризации предприятия должны решить не только задачу модернизации существующей производственно-технологической базы предприятия но и изменить систему управления и использования человеческих ресурсов предприятия. В современных условиях кризиса проводится оптимизация и реструктуризация трудовых ресурсов, в том числе и на нашем предприятии проводятся мероприятия оптимизации трудовых ресурсов. Эти факторы определили актуальность выбранной темы работы.

Целью исследования является анализ использования трудовых ресурсов и разработка на этой основе мероприятий по повышению эффективности их использования.

При достижении указанной цели необходимо решить следующие задачи:

ѕ Рассмотреть систему управления предприятием, его организационную структуру;

ѕ Определить долю предприятия на рынке услуг связи в регионе;

ѕ Изучить вопросы производственной деятельности предприятия;

ѕ Провести анализ использования трудовых ресурсов на предприятии;

ѕ Рассмотреть вопросы оптимизации штата предприятия;

ѕ Определить возможности реструктуризации организации

ѕ Изучить методы изучения: анализ документации, экономический анализ.

ѕ Повести статистический анализ, оценку социально психологического климата методом анкетирования.

Объект исследования - персонал Тавдинского ЦЭС.

Предметом исследования являются способы оптимизации трудовых ресурсов предприятия.

Структура работы: в первой главе рассмотрим методологические и теоретические понятия, основы трудовых ресурсов, во второй главе проведем анализ эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии ОАО "Уралсвязьинформ", в третьей главе дадим предложения по совершенствованию структуры ЦЭС и оптимизации численности штата.

В теоретическом анализе использовались труды авторов по управлению персоналом: Кибанов А.Я., Веснин В.Р., Егоршин А.П.

1. Методологические и теоретические понятия, основы трудовых ресурсов

1.1 Роль и значение трудовых ресурсов

Современный рынок труда представляет собой систему общественных отношений, отражающих уровень развития и достигнутый на данный период баланс интересов между присутствующими на рынке силами: предпринимателями, трудящимися и государством.

Механизм регулирования рынка труда охватывает весь спектр экономических, юридических, социальных и психологических факторов, определяющих функционирования рынка труда.

Он осуществляется:

· через систему трудоустройства, включая широкую сеть бюро по занятости;

· банки данных о рабочих местах;

· государственные программы помощи в приобретении профессиональных знаний и трудоустройстве не занятому, но желающему работать населению;

· целевые программы предприятий, предусматривающие переподготовку кадров в связи с планируемой модернизацией производства;

· проведение на предприятии политики стабилизации кадров и т.п.

Важнейшими социально-трудовыми показателями на отечественных предприятиях в условиях рыночных отношений являются обеспечение полной занятости трудовых ресурсов и высокой продуктивности труда, создание нормальных условий для работы персонала и повышение уровня оплаты труда, достижение надлежащего экономического роста и качества жизни работников [9, с.39]. В осуществлении данных экономических целей главную роль призваны играть трудовые ресурсы.

трудовой ресурс реструктуризация управление

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Экономический потенциал страны, национальное богатство и качество жизни определяются главным образом состоянием трудовых ресурсов, уровнем развития трудового или человеческого потенциала.

Под эффективной занятостью в условиях рыночных трудовых отношений понимают такую степень использования рабочей силы, при которой достигается соответствие или превышение результатов над затратами. При этом для восстановления используемой рабочей силы уровень оплаты труда каждого работника должен быть не ниже фактически существующего прожиточного минимума.

В рыночных отношениях потребность персонала на различных предприятиях или фирмах определяется величиной спроса на изготовляемую ими продукцию, производимые работы и оказываемые услуги. Спрос на трудовые ресурсы является в условиях рынка производным от готовых товаров и услуг, которые выполняются с помощью данных человеческих ресурсов. Как на действующих предприятиях, так и на проектируемых и вновь создаваемых фирмах годовые объемы спроса на производство продукции должны служить основой расчета потребности всех категорий работников.

Персонал предприятия представляет собой совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на получение прибыли или дохода и удовлетворение своих материальных потребностей. В условиях рынка необходимый профессионально-квалификационный состав работников каждого предприятия формируется с учетом действующих на рынке труда и производства законов спроса и предложения [9, с.31].

Под персоналом мы будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.[9, 27].

Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организации и соответственно менеджера по персоналу. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе такие особенности персонала организации:

особенности индивидуального поведения;

особенности группового поведения;

особенности поведения руководителей, членов управленческой команды.

Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых:

индивидуальные способности, склонности и одаренность - предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;

специфика мотивации - специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;

индивидуальные ценности - общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;

демографические - половые и возрастные особенности;

национальные и культурные особенности - усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.

Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основные:

особенности корпоративной культуры - ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;

феномены групповой динамики - этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как:

субъектов, имеющих индивидуальные особенности;

членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;

функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения [9].

На отечественных предприятиях, организациях и фирмах различных форм собственности принято всех работников подразделять на две группы: промышленно-производственный и непромышленный персонал. В состав промышленно-производственного персонала входят рабочие, инженерно-технические работники и служащие, а также ученики. Предусматривается также подразделение работников этой категории на административно-управленческий и производственный персонал. К непромышленному персоналу обычно относят работников, занятых в транспортном хозяйстве, жилищно-коммунальном обслуживании, сфере социального обеспечения и других непроизводственных подразделениях.

В последние годы все большее распространение получила практика подразделения персонала предприятия в зависимости от выполняемых функций на три основные категории: руководители, специалисты и исполнители.

Создание нормальных условий труда на всех рабочих местах служит основой высокой трудовой отдачи персонала различных категорий. Работоспособность человека и результаты его труда определяются множеством взаимосвязанных факторов, среди которых на одно их первых мест выступают условия труда, его тяжесть и интенсивность, характеризующие в конечном счете затраты и результаты труда. Поэтому рациональное использование труда, управление персоналом должно предусматривать создание на всех предприятиях с различными формами собственности, в каждом трудовом процессе соответствующих условий для оптимального расходования рабочей силы, то есть умственных, физических и предпринимательских способностей работников.

1.2 Анализ использования трудовых ресурсов

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей [9, 17].

Анализ трудовых показателей - это один из основных разделов анализа работы предприятий.

Основными задачами анализа эффективного использования трудовых ресурсов являются:

§ изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;

§ определение и изучение показателей текучести кадров;

§ выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования [9,17].

Эффективность использования производственных ресурсов влияет на все качественные показатели деятельности субъекта хозяйствования - себестоимость, прибыль и т.д. Поэтому при оценке деловых партнеров необходимо анализировать наравне с показателями основных фондов и материальных ресурсов и обобщающие показатели эффективности использования трудовых ресурсов.

При проведении комплексного анализа использования трудовых ресурсов рассматривают следующие показатели:

§ обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами;

§ характеристика движения рабочей силы;

§ социальная защищенность членов трудового коллектива;

§ использование фонда рабочего времени;

§ производительность труда;

§ рентабельность персонала;

§ трудоемкость продукции;

§ анализ фонда заработной платы;

§ анализ эффективности использования фонда заработной платы [9,17].

В условиях нестабильности экономики фактическая потребность предприятия в персонале определенных категорий непрерывно меняется под воздействием внутренних и внешних факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение потребности в рабочей силе. Внедрение новых технологий, освоение производства конкурентоспособной продукции, сокращение рыночного спроса на производимые товары и услуги может привести к уменьшению численности персонала, как по отдельным категориям, так и по всему составу. Поэтому определение реальной потребности в рабочей силе и прогноз ее изменения должны стать основой совершенствования управления персоналом на предприятиях.

Любые блага, материальные или духовные, удовлетворяющие потребностям человека, если их получение предполагает трудовую деятельность, следует называть стимулами труда. Или можно сказать, что благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Вообще говоря, стимулами является все то, что человек считает для себя ценным.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно [27].

Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений [27].

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

1.3 Реструктуризация как существенное изменение системы управления и использования человеческих ресурсов предприятия

Реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (организаций). B рамках реструктуризации предприятия должны решить три основные задачи:

1. Модернизация, замена или сокращение излишков существующей производственно-технологической базы предприятия.

2. Существенное изменение системы управления и использования человеческих ресурсов предприятия.

3. Качественное изменение взаимоотношений c потребителями и/или создание новой целевой клиентской группы [9].

Исследуя практику реструктуризации, можно говорить o том, что изменение системы управления и качественного состава персонала предприятия является наиболее перспективными направлениями при разработке планов реструктуризации. Именно от руководителей и специалистов напрямую зависит как успех преобразований на предприятии, так и в конечном итоге его реальное благосостояние.

Наиболее актуальные и часто встречающиеся проблемы реструктуризации российских промышленных предприятий можно разделить на проблемы, имеющие внутреннюю и внешнюю природу.

K первым относятся:

1) Кадровая - большинство менеджеров высшего и среднего уровней до сих пор не владеют необходимым для конкурентной экономики арсеналом знаний и методов, не говоря уже o неадаптивных целях и ценностях;

2) Система маркетинга все еще ориентирована на производство, а не на рынок, это не позволяет проводить эффективную инновационную, a следовательно и инвестиционную политику;

3) Система бухгалтерского учета по-прежнему решает в основном проблему сохранности имущества, а не оптимизации расходов и платежей, при этом часто и задача сохранности не решается из-за отсутствия автоматизации.

4) Устаревающая, изношенная производственно-техническая база, низкий коэффициент ее использования, что порождает высокие амортизационные и эксплуатационные расходы [9].

K проблемам внешнего характера относятся:

1) проблема излишне высокой текущей дебиторской и кредиторской задолженности, именуемой обычно кризис неплатежей, задержка заработной платы и задолженность перед бюджетом, сейчас уже объясняется в основном внешними причинами (денежно-кредитной политикой государства и крупных московских коммерческих банков), а не деятельностью руководителей предприятий;

2) высокие затраты на содержание социальной сферы, резко снижающие инвестиционную привлекательность предприятий;

3) низкая покупательная способность потребителей сегодня представляется наименьшей проблемой, потому что ее падение практически прекратилось;

4) результирующей проблемой можно назвать отсутствие инвестиционных источников и ресурсов для развития производства [9].

Реструктуризация - это один из существенных путей решения проблем предприятия. При грамотном проведении реструктуризации финансово неблагополучных предприятии большая их часть вынуждена находить собственные резервы для дальнейшей успешной работы. Так как не нужно ожидать, что после реструктуризации предприятия приобретут инвестиционную привлекательность и конкурентные преимущества. Они или есть, или их нет независимо от реструктуризации. Реструктуризация позволяет установить контроль в самых различных его формах [9].

Известно, что предприятию c большим количеством разнообразных бизнес-процессов неэффективное управление обходится очень дорого. Для организации эффективного управления подобными и структурами следует объединить разобщенные самостоятельные и полусамостоятельные структуры в один холдинг, который должен включать и торговое подразделение - торговый дом. Его стратегическая задача - полностью аккумулировать наиболее серьезные финансовые и товарные потоки, постепенно наращивая долю контролируемых закупок и продаж. Сразу выполнить эту объемную работу сложно: сначала можно это сделать по основным позициям, составляющим 90 % расходной части бюджета. Это пресечет ряд злоупотреблений и сделает управляемым материально - техническое снабжение, позволит получить первые реальные финансовые результаты за счет оптимизации ценообразования и т д.

Другая схема - это аккумулирование холдингом и синхронизация деятельности в области ценообразования, сбыта, в области движения товарных и финансовых потоков. Это еще более важно для предприятия, имеющего внешнеэкономические связи [9].

Но каковы бы, ни были внешние обстоятельства, непременным условием достижения предприятием финансового благополучия является построение рациональной схемы управления. Важнейшим инструментом здесь являются современные информационные технологии, и в частности комплексная информационная система управления предприятием. Предприятию, занимающему большую территорию и осуществляющему разнообразные бизнес-процессы, подобная система может помочь в достижении "прозрачности" и управляемости финансовыми и товарными потоками.

На успех реструктуризации влияют следующие главные факторы:

Перспектива и финансовое состояние предприятия. Каждое предприятие, начинающее реструктуризацию, должно представлять возможные изменения долговременной конкурентоспособности и финансовой ситуации, которые предоставляли бы достаточно времени для достижения определенных финансовых результатов. C одной стороны, если существует риск неразрешимости проблем, то реорганизация должна концентрироваться на быстрых и прямых средствах для сохранения оборотного капитала и реструктурирования долгов. C другой - если y предприятия нет будущего на рынке, это не означает, что при проведении преобразований нужно концентрировать внимание только на улучшении текущей ситуации без изменений в стратегии.

Обязательства руководства. Управленческий состав и главный акционер должны понимать цели проекта реструктуризации и поддерживать его внедрение, предоставляя достаточное количество ресурсов и принимая своевременные решения.

Соответствие ожиданий руководства u консультантов. Руководство предприятия должно понимать, каких результатов можно ожидать от деятельности консультантов и как работать совместно с ними [9].

Реструктуризация - это процесс внедрения структурных изменений в производственную деятельность предприятия для сохранения или увеличения прибыльности под давлением изменяющихся экономических условий [9].

Реструктуризация предъявляет повышенные требования к кадровому потенциалу. B ходе реструктуризации, как правило, значительным изменениям подвергается организационная структура и тем самым персонал предприятия, поэтому важно оценить кадровый потенциал предприятия в целом и качества каждого работника, чтобы определить стратегию управления персоналом в процессе реструктуризации. Таким образом, реструктуризация конкретного предприятия - это сложный процесс изменений, затрагивающий все функции менеджмента. Однако, одной из ключевых задач реструктуризации является повышение эффективности деятельности организации за счет более эффективного использования трудовых ресурсов [9].

Достижение цели реструктуризации обеспечивается посредством решения следующих задач:

оптимизация структуры капитала;

оптимизация структуры управления и штата работников;

оптимизация структуры активов (включая дебиторскую задолженность, финансовые вложения, незавершенное строительство и объекты консервации, неликвидные активы);

реорганизация системы управления формирование оргструктуры - системы бизнес-процессов, соответствующей стратегии [9, 27].

В ходе реструктурирования циклически решаются одни и те же задачи:

производится оценка ситуации и своих возможностей;

ставятся цели, определяются приоритеты, намечается программа этапа реструктуризации;

эта программа обеспечивается технологиями, организацией и финансово - экономическим управлением [9, 27].

Основными, принципиальными задачами концепции реструктуризации являются:

1) комплексная бизнес-диагностика предприятия;

2) определение основных целей, задач и принципов реструктуризации;

3) определение бюджета, сроков и необходимых мероприятий для реализации проекта реструктуризации;

4) определение ожидаемой эффективности проекта, основных рисков и способов их минимизации [9, 27].

Для эффективного проведения реструктуризации необходима разработка комплексной программы реструктуризации предприятия. Она призвана синтезировать результаты работы и на их основе четко определить задачи, пути, способы, условия достижения поставленных целей, предстоящие мероприятия, ресурсы и их источники.

Реструктуризация предприятий имеет внешние и внутренние предпосылки.

Главными составляющими, обеспечивающими конкурентоспособность предприятий, являются:

качество продукции и услуг;

стратегия маркетинга и сбыта;

квалификация персонала;

технологический уровень производства;

налоговая среда, в которой действует предприятие;

доступность источников финансирования [9, 27].

Основные проблемы, возникающие перед отечественными предприятиями, осознающими необходимость реструктуризации, - это проблемы законодательного регулирования реструктуризации, инвестиций, государственной поддержки.

Внутренними аспектами реструктуризации являются интересы различных участников и заинтересованных лиц.

Практика реструктуризационных проектов показывает, что процесс реорганизации неизбежно затрагивает интересы ряда групп, тем или иным образом связанных c предприятием. Если цели и методы реструктуризации нарушают интересы данных групп, то противодействие последних ведет к провалу реструктуризации.

Все связанные c предприятием группы интересов, будучи в той или иной степени сходными между собой, прямо противоречат долгосрочным интересам бизнеса самого предприятия, которые и призвана обеспечивать реструктуризация. Практически единственной группой потенциально поддерживающей реструктуризацию, являются менеджеры среднего звена - та группа, которая теоретически считается наиболее активным противником любых преобразований. C одной стороны, менеджеры среднего звена достаточно компетентны, чтобы увидеть долгосрочныe последствия положительных или отрицательных действий для предприятия, c другой - они не участвуют в распределении прибыли предприятия, не заинтересованы в сохранении статус-кво. Они охотно взаимодействуют c консультантами, участвуют в выработке эффективных решений. Но из всех групп она наименее организованная и влиятельная [9, 27].

2. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии ОАО "Уралсвязьинформ"

2.1 Характеристика предприятия

Полное название предприятия: Ирбитский территориальный узел электросвязи Екатеринбургского филиала электросвязи Открытое акционерное общество "Уралсвязьинформ"

Предприятие находится по адресу: 623950 Свердловская область, г. Тавда. Павлика Морозова,

5. Является обособленным структурным подразделением ОАО "Уралсвязьинформ", которое осуществляет хозяйственную деятельность на территории двух районов, Тавдинского и Таборинского. Географически данные районы находятся на востоке Свердловской области. ОАО "Уралсвязьинформ" создано в 2003 году, путем слияния отдельных областных кампаний ОАО "Уралтелеком".

Этапы развития предприятии электросвязи на территории Свердловской области.

В июне 1991 года на базе Свердловского производственно-технического управления связи было создано Государственное предприятие связи и информатики "Россвязьинформ" Свердловской области. Из его структуры были выделены предприятия Междугородняя телефонная сеть, Городская телефонная сеть, Свердловский телеграф.

18 февраля 1994 года в результате приватизации Государственное предприятие связи и информатики "Россвязьинформ" Свердловской области было образовано акционерное общество открытого типа АООТ "Уралтелеком" Свердловской области.

Решением внеочередного общего собрания акционеров в результате реорганизации путем присоединения к открытому акционерному обществу "Уралтелеком" Свердловской области 26 декабря 2000 года прекратили свою деятельность следующие юридические лица:

ОАО "Екатеринбургская междугородная телефонная станция",

ОАО "Екатеринбургская телефонная станция",

ОАО "Екатерин6ургский телеграф",

ОАО "Уральское конструкторское бюро связи".

Перечисленные юридические лица присоединились к ОАО "Уралтелеком" Свердловской области по решению совета директоров в качестве филиалов.

C 1 апреля 2001 года прекратили свою деятельность филиалы ОАО "Уралтелеком" Свердловской области, на их базе созданы филиалы ОАО "Уралтелеком" Свердловской области - "Екатеринбургский городской узел электросвязи" и "Уралтелекомсервис".

C 30 сентября 2003 года ОАО "Уралтелеком" Свердловской области реорганизовано путем присоединения к ОАО "Уралсвязьинформ" - лидеру уральского региона - в качестве Екатеринбургского филиала электросвязи.

На момент присоединения ОАО "Уралтелеком" Свердловской области к ОАО "Уралсвязьинформ" структура присоединяемого общества представляла собой сложную, иерархическую систему, построенную по принципу подчиненности субъектов управления низшего звена - высшему. Это многочисленная сеть филиалов, находящихся под управлением аппарата АО, состоящая из 48 областных филиалов и 7 филиалов в областном центре.

Такая структура областных филиалов, построенная по территориальному принципу c учетом концентрации функций обеспечения финансово-экономической и эксплуатационной деятельности внутри филиалов, имела ряд недостатков: наличие большого количества филиалов затрудняло осуществление управленческих и контрольных функций, не обеспечивало необходимой финансовой и экономической дисциплины. Экономическое и техническое состояние филиалов различно. Были высокорентабельные филиалы, которые оказывали услуги на территории промышленных городов, и убыточные - оказывавшие услуги связи преимущественно в сельской местности.

ОАО "Уралсвязьинформ" руководствуется своей деятельностью, законодательством РФ, законодательством и другими правовыми актами субъектов федерации. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в арбитражном и третейском судах.

Все виды деятельности предприятия подлежат лицензированию и осуществляются после получения лицензий в установленном законодательством порядке.

Форма собственности, Акционерное общество открытого типа, доля государства составляет 51%. Организационная структура предприятия ЕФЭС представлена в приложении А.

Основные недостатки данной организационной структуры:

§ размытые и пересекающиеся функции между структурными единицами аппарата управления общества;

§ большое количество областных филиалов;

§ дублирование функций в присоединяемых городских филиалах в части

оказания услуги расчетов c абонентами.

Такая структура в совокупности c неадекватной информационной поддержкой не обеспечивала должного уровня управляемости, не способствовала обеспечению единой технической политики, препятствовала развитию новых услуг, затрудняла рациональное использование кадровых ресурсов.

Предприятия электросвязи Свердловской области не избежали проблем, присущих российским предприятиям, которые вынуждены искать внутренние резервы для дальнейшего развития, обратиться к совершенствованию структуры управления. Низкая эффективность управления заставляет укрупнять организационные структуры.

Совершенствование организационной структуры межрайонных филиалов проходило путем создания сквозных цехов (единых структурных подразделений) в близлежащих населенных пунктах. При проведении данных мероприятий снижаются затраты на производство и в основном за счет уменьшения затрат на содержание персонала.

Также эффективность системы управления обеспечивается построением

структуры c функциональной подчиненностью подразделений и отдельных узлов электросвязи структурным единицам межрайонного филиала. Это является продолжением идеологии построения матричной структуры управления территориальными узлами электросвязи.

Исходя из сложившейся ситуации, была проведена реорганизация существующей филиальной сети, основными целями которой были: повышение управляемости, укрупнение и централизация финансовых потоков, адаптация предприятия к новым рыночным условиям, увеличение доходов предприятия за счет четкой организации продаж услуг, внедрения новых, повышение конкурентоспособности предприятия, увеличение количества и повышение качества предоставляемых услуг.

Была разработана модель укрупнения филиалов по кустовому принципу, путем присоединения 37 областных филиалов к 8 базовым. B этой модели учитывались как территориальная расположенность, состояние экономики, техническая оснащенность филиалов, так и наличие линий связи между объединяемыми филиалами.

Укрупнение филиалов проводилось путем упразднения филиалов и создания на их базе соответствующих подразделений (узлов электросвязи) межрайонных филиалов Общества.

На сегодня Екатеринбургский филиал электросвязи ОАО "Уралсвязьинформ" состоит из дирекции филиала и 10-ти обособленных структурных подразделений. На территории г. Екатеринбурга осуществляют деятельность следующие обособленные подразделения:

1. Сервисный центр "Уралтелекомсервис";

2. Екатеринбургский городской узел электросвязи;

3. Центр эксплуатации внутризоновых сетей;

4. Уральское конструкторское бюро Связи;

5. База эксплуатационно-технического обслуживания мобильных средств.

На территории Свердловской области оказание услуги эксплуатацию

сооружений связи осуществляют 5 территориальных узлов электросвязи (ТУЭС):

1. Ирбитский ТУЭС;

2. Каменский ТУЭС;

3. Краснотурьинский ТУЭС;

4. Нижнетагильский ТУЭС;

5. Первоуральский ТУЭС;

Данное изменение организационной структуры предприятий электросвязи на территории Свердловской области позволило контролировать финансовые потоки, консолидировать средства, выбирать наиболее приоритетные направления развития, привести к единой нормативной базе отчетность, вследствие использования единых программных продуктов.

Компания "Уралсвязьинформ" осуществляет свою деятельность на территории Уральского округа, Тюменской области, Ханты - Мансийского и Ямало-Ненецкого округов. Население регионов составляет 15,4 млн. человек.

Телефонная плотность фиксированной связи составляет 24%. Телефонная плотность мобильной связи составляет 65%.

Объём телекоммуникационного рынка региона по данным 2008года составляет 1,5 млрд. руб. В настоящее время насчитывается около 4 млн. абонентов фиксированной связи, более 5млн. человек являются абонентами подвижной связи.

Компания традиционно являлась монополистом в регионе по предоставлению услуг связи и интернет.

Но, начиная с 2000 года на рынке телекоммуникаций появляются новые игроки:

· Компании сотовой связи (МТС, БиЛайн, Мегафон - представляющие федеральный уровень).

· "Мотив" и др. - работающие на региональном уровне.

· Кроме этого появились компании, оказывающие услуги интернет и передачи данных.

· Согласно нового закона "О связи", возникли компании по предоставлению услуг междугородной и международной связи "Ростелеком" и др.

В связи с этим, доля рынка компании несколько упала, хотя и в настоящее время компания занимает доминирующее положение на рынке телекоммуникаций.

Это подтверждается следующими цифрами:

· Доля рынка местной связи составляет - 86%

· Доля рынка дальней связи составляет - 80%

· Доля рынка мобильной связи составляет - 40%

· Доля рынка интернет и передачи данных-43%

Имея такую долю рынка телекоммуникационных услуг компания может не только диктовать свои цены на рынке, но и, учитывая опыт последних лет, должна грамотно строить свою ценовую политику и стратегию развития, с учётом своих конкурентов.

Изучив сильные и слабые и слабые стороны конкурентов, можно сделать вывод, что компания находится в довольно сложном положении, т.к. доминировать на рынке услуг компании очень сложно, большую долю бизнеса занимает фиксированная связь, требующая при эксплуатации больших затрат.

Структура управления ТУЭС построена на основе принципов матричной структуры управления. Цеха и отдельные исполнители функционально подчинены структурным единицам ТУЭС. Данная модель организационной структуры ТУЭС образовалась в результате совершенствования путем объединения областных филиалов вокруг базовых, экономически и технически наиболее сильных. Схема организационной структуры Ирбитского ТУЭС приведена в приложении Б.

Данная организационная структура относится к типу функциональная. Основным принципом построения такой структуры является объединение всех элементов по признаку подобия производственных и хозяйственных функций под руководством функциональных руководителей, которые подчиняются руководству предприятия.

B состав Ирбитского ТУЭС входят цеха:

Тавдинский цех электросвязи, который имеет следующую организационную структуру:

во главе ЦЭС стоит начальник цеха, назначаемый на должность директором ТУЭС, начальник осуществляет общее руководство цехом, акцентируя свое внимание на вопросах экономики, осуществления представительских функций, кадровых вопросов юридического характера.

Инженер по нормированию труда, вопросы экономики, нормирования, статистическая отчетность.

Инспектор по кадрам: ведение делопроизводства и вопросов кадрового производства.

Юрисконсульт: представление интересов предприятия в судах общей юрисдикции, заключение и расторжение договоров, работа с юридическими лицами, консультация руководителей цеха по вопросам юридического характера.

Абонентская группа: Работа по заключению договоров с физическими лицами, работа с дебиторской задолженностью, ведение вопросов связанных с движением абонентов сети ТФОП.

Бухгалтер: Ведение бухучета, совмещенная с обязанностями кассира.

Зам. Начальника ЦЭС - отвечает за всю техническую эксплуатацию оборудования, развитие новой техники, осуществление планов тех перевооружений, является ответственным за энергохозяйство, ответственным за эксплуатацию тепловых сетей, ответственным за охрану труда, охрану окружающей среды. Подчиняется непосредственно начальнику ЦЭС.

Инженер ОТиТБ: отвечает за соблюдение правил и норм охраны труда, на предприятии, подчиняется непосредственно зам. начальника ЦЭС.

Группа АСУ: Занимается сопровождением всего производственного оборудования, применяемого в ЦЭС, внедрением новых программных продуктов, обслуживанием линий связи предприятия и оргтехники.

Станционный участок: занимается эксплуатацией, обслуживанием и ремонтом станционного оборудования, подчиняется непосредственно зам. начальника ЦЭС

Линейный участок: занимается эксплуатацией, обслуживанием и ремонтом линейных сооружений связи, подчиняется непосредственно зам. начальника ЦЭС.

Участок механизации и транспорта: Занимается обслуживанием и ремонтом авто-тракторной техники, подчиняется непосредственно зам. начальника ЦЭС.

Участок МТДС: занимается предоставлением услуг междугородней, телеграфной, документальной связи (телеграф, факс, телекс), подчиняется непосредственно зам. начальника ЦЭС

Линейно-технический участок (Таборы): занимается ремонтом, обслуживанием и эксплуатацией станционного и технического оборудования и линейных сооружений связи, подчиняется непосредственно зам. начальника ЦЭС.

Производственно-техническая группа: занимается вопросами разработки и экспертизы проектов ведения их на этапе внедрения, участвует в приемке законченных строительством объектов, ведет вопросы технического учета, подчиняется непосредственно зам. начальника ЦЭС.

Производственно-техническая лаборатория: ведение вопросов по гарантийным ремонтам, ведение документации по разрешительным документам радиосвязи, ремонт аналоговой аппаратуры радиосвязи, ведение вопросов метрологии и поверке средств защиты, эксплуатация, ремонт и обслуживание энергоустановок ЦЭС, подчиняется непосредственно зам. начальника ЦЭС.

Тавдинский ЦЭС осуществляет функции по предоставлению всего спектра услуг электросвязи:

· Услуги фиксированной связи (традиционная телефония)

· Услуги документальной связи (телеграф, телетайп, телекс, факс)

· Услуги по предоставлению проводного вещания.

Проводное вещание до настоящего времени является востребованной услугой несмотря на широкое развитие УКВ ЧМ вещания, одновременно выполняя важную роль при осуществлении задач гражданской обороны страны.

· Предоставление услуг мобильной связи (сотовая связь)

Оператор связи U-tel предоставляет услуги мобильной связи стандарта GSM в диапазоне 900-1800 Мгц.

· Предоставление услуг ТВ

Трансляция общероссийских программ в диапазоне МВ и ДМВ.

· Предоставление услуг эфирного вещания УКВ ЧМ

· Трансляция общероссийских программ

В настоящее время компанией взят курс на изменение спектра предоставляемых услуг. Основной акцент делается на предоставление населению и юридическим лицам новых видов услуг, предлагаемых пакетом. Это подразумевает под собой наполнение традиционных видов услуг, например, фиксированной телефонии дополнительными возможностями:

Фиксированная телефонная связь + скоростной доступ в интернет + 30 ТВ программ, транслируемых в цифровом формате.

Предоставление возможности доступа к IP-телефонии юридических и физических лиц.

Проведение сеансов видео конференции

Предоставление универсальной услуги, посредством таксофона на всей территории Уральского региона

Предоставление скоростных каналов связи юридическим и физическим лицам

Предоставление широкополосного доступа в интернет общеобразовательным школам, почтовым отделениям, медицинским учреждениям в полном объёме на территории Уральского региона.

2.2 Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии Тавдинского ЦЭС

B деятельности Ирбитского ТУЭС выделены два основных направления: работа c клиентами и эксплуатация производственного оборудования.

Политика использования трудовых ресурсов в компании ОАО "Уралсвязьинформ" и, аналогично в Тавдинском подразделении строится на следующих принципах:

1. Компания относится к отрасли народного хозяйства, имеющей в своем ведении оборудование, требующее при эксплуатации высокого интеллектуального и технического уровня обслуживающего персонала. (Более 65% работающих имеют высшее и среднетехническое профессиональное образование).

2. При работе имеют место вредные и опасные условия труда.

3. Уровень заработной платы не может опережать рост уровня производительности труда.

4. Для получения инвестиционной привлекательности, уровень доходов должен стабильно увеличиваться.

Для регулирования уровня оплаты труда в компании основополагающим документом является "Отраслевое тарифное соглашение". Согласно этому документу принимается минимальная ставка 1го разряда. На 27.03.2010 года она составляла 2270 рублей. Так же согласно "Отраслевому тарифному соглашению", коэффициент пересчета заработной платы (в зависимости от инфляции), в течении года должен составлять не менее 17,5%. Таким образом осуществляется защита работников от инфляционных процессов.

Для мотивации и стимулирования труда работников, генеральной дирекцией общества принимается положение "Об организации и стимулировании труда персонала ОАО "Уралсвязьинформ" Данным положением регулируются условия начисления (не начисления) премии, условия повышения (снижения) начисленного размера премии, порядок расчета и ее относительный размер.

Кроме того, оговариваются единовременные поощрительные выплаты:

премия за выполнение особо важных работ (Регламентируется положением "О порядке поощрения работников ОАО "Уралсвязьинформ" за выполнение особо важных работ");

Премия за выполнение дополнительного задания (регламентируется положением "О порядке поощрения работников ОАО "Уралсвязьинформ" за выполнение дополнительного задания");

Единовременное вознаграждение к профессиональному празднику "День радио, праздник работников всех отраслей связи" (В соответствии с положением "О материальном поощрении работников ОАО "Уралсвязьинформ" к профессиональному празднику").

Другие виды единовременных премий в пределах средств, направляемых на оплату труда, утвержденных в бюджете на основании положений, действующих в филиале или по решению директора филиала - за разовое выполнение работы, необходимость в которой продиктована обстоятельствами, а так же выполнение важной для филиала работы, от которой зависит последующее течение производственного процесса. Максимальный размер премии ограничивается окладом.

Основанием для выплаты единовременных поощрительных выплат является приказ генерального директора, заместителя генерального директора, директора филиала.

Расходы на выплату единовременных поощрительных выплат, кроме вознаграждения к профессиональному празднику "День радио", относится на расходы по обычным видам деятельности (выплаты по коллективному договору).

Оплата труда работников кампании производится по повременно-премиальной системе, согласно штатного расписания и должностных окладов, с учетом надбавок за совместительство, расширенную зону обслуживания, высокий профессионализм.

Существует возможность корректировки оклада в зависимости от квалификации работника, путем повышения разряда или категории инженерно - технического работника.

Таким образом, к персоналу организации предъявляются высокие квалификационные требования. Предприятие на данном этапе деятельности предпочитает проведение силовой политики по сокращению персонала, что приведет к ухудшению как финансового состояния предприятия, так и качества предоставляемых услуг. Это происходит из-за неверного сокращения работников, которые являются ключевыми звеньями в структуре управления. Для проведения анализа деятельности и использования трудовых ресурсов Ирбитского и Тавдинского ТУЭС использованы следующие показатели 2008 года: выручка, прибыль до налогообложения, доходы от новых услуг связи, расходы, средняя численность работников, средняя заработная плата, фонд оплаты труда, производительность труда.

Рисунок 2.1 Динамика прибыли Ирбитского и Тавдинского цехов

B течение всего года в Тавдинском цехе электросвязи наблюдался рост выручки. Наибольший показатель в 4 квартале - 41,5 %. Это превышает аналогичный показатель в целом по ТУЭС.

Производительность труда работников в Тавде выше среднего показателя по ТУЭС. Значит, увеличение расходов на заработную плату, при сокращении численности работников происходит за счет премиального вознаграждения работников за высокую производительность труда.

Доля затрат в структуре расходов в Тавдинском цехе выше, чем в среднем по ТУЭС. Это является резервом для снижения затрат на заработную плату в цехе. Доля зарплаты в расходах Ирбитского и Тавдинского цеха представлены на рисунках 2.2 и 2.3.

Рисунок 2.2 Доля зарплаты в расходах Тавдинского цеха

Рисунок 2.3 Доля зарплаты в расходах Ирбитского цеха

По численности персонала Тавдинский цех занимает предпоследнее место объединении. Численность персонала в Тавдинском и Ирбитском цехе представлена на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 Доля Ирбитского и Тавдинского цехов в общей численности работников ТУЭС

Темпы роста расходов в Ирбитском и Тавдинском цехах представлены на рисунке 2.5 Из диаграммы на рисунке 2.5 видно, что темпы роста расходов в Ирбитском и Тавдинском цехах ниже, чем темпы роста доходов, что говорит о достаточно эффективной деятельности этих участков электросвязи.

Рисунок 2.6 Доля расходов Ирбитского и Тавдинского цеха в расходах ТУЭС

Доля расходов Ирбитского цеха в расходах ТУЭС составляла в 2008 году - 33 %, Тавдинского - 12 %

Рисунок 2.7 Доля доходов Ирбитского и Тавдинского цеха в доходах ТУЭС

Доля Ирбитского цеха в прибыли ТУЭС составляет 38 %, Тавдинского цеха - 30 %. Рисунки 2.3 и 2.7 дают наглядную информацию о высоком уровне эффективности использования трудовых ресурсов на этих предприятиях. Это также подтверждается динамикой доходов от новых услуг связи этих подразделений, представленной на рисунке 2.8.

Рисунок 2.8 Динамика доходов от новых услуг связи

Динамика доходов от новых услуг связи говорит o сезонных колебаниях этого показателя внутри года. B третьем квартале доход от новых услуг связи в Тавде сократился меньше, чем в Ирбите. Доля доходов от новых услуг связи Тавдинского цеха составила 29 %, Ирбитского - 37 %.

Доля доходов от новых услуг связи в выручке y Тавдинского цеха наибольшая по ТУЭС. Среднегодовое значение составляет 2,4 %. Колебания этого показателя внутри года наименьшие. Тавдинский и Ирбитский цехи активно занимаются продвижением новых услуг связи.

Доля доходов от новых услуг связи представлена на рисунке 2.9.

Рис.2.9 Доля доходов от новых услуг связи

Таким образом проанализировав существующую схему связи, и изучив возможность передачи части функции в аутсорсинг, передачи части функций сторонним организациям или вышестоящим структурам и учитывая проблемы национальных проектов, приходим к выводу, что существующая структура ЦЭС не сможет обеспечить выполнение поставленных задач и обеспечить эксплуатацию оборудования связи и предоставления услуг надлежащего качества.

На основании полученных данных сделаны выводы, относительно производственно - хозяйственной деятельности данного предприятия и эффективности использования ею трудовых ресурсов компании:

1. На сегодняшний день предприятие имеет устойчивое финансовое положение.

2. Сегмент рынка, занимаемый компанией, позволяет компании чувствовать себя уверенно на рынке телекоммуникационных услуг.


Подобные документы

  • Характеристика деятельности предприятия в сфере строительных услуг (на примере ООО "Центр-А-Строй"). Анализ трудовых ресурсов организации. Разработка основных мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии.

    курсовая работа [56,3 K], добавлен 23.04.2015

  • Роль трудовых ресурсов в национальной экономике. Анализ кадрового состав предприятия, влияние факторов производства на эффективность использования трудовых ресурсов. Практические предложения по повышению эффективности использования трудовых ресурсов.

    дипломная работа [122,3 K], добавлен 05.02.2014

  • Роль, сущность и значение трудовых ресурсов на предприятии. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов на примере предприятия ООО "Авокадо". Анализ движения кадров в организации, использования фонда рабочего времени и производительности труда.

    курсовая работа [75,1 K], добавлен 25.10.2013

  • Показатели эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. Характеристика ОАО "Каменское" и анализ трудовых ресурсов предприятия. Оценка изменения эффективности использования трудовых ресурсов при реализации разработанных мероприятий.

    курсовая работа [822,3 K], добавлен 24.04.2018

  • Понятие трудовых ресурсов. Значение, задачи и источники анализа трудовых ресурсов предприятия. Мероприятия по повышению эффективности использования трудовых ресурсов. Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами на примере СП "Унибел".

    курсовая работа [201,0 K], добавлен 28.05.2015

  • Экономическая сущность и значение трудовых ресурсов на предприятии. Особенности анализа эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии ООО "Селена". Разработка основных направлений для повышения эффективности использования трудовых ресурсов.

    курсовая работа [70,0 K], добавлен 25.06.2012

  • Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами. Показатели эффективности использования трудовых ресурсов. Направления анализа эффективности использования трудовых ресурсов. Рентабельность труда персонала. Анализ использования фонда рабочего времени.

    курсовая работа [138,5 K], добавлен 28.05.2014

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.