Разработка мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия на примере ОАО "Уралсвязьинформ"

Роль и значение трудовых ресурсов, анализ их использования. Реструктуризация как изменение системы управления и использования человеческих ресурсов предприятия. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии ОАО "Уралсвязьинформ".

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 20.10.2011
Размер файла 710,9 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

3. Жесткая конкуренция заставляет компанию перестраивать стратегию развития.

4. Компания и ее подразделения вынуждены перестраивать политику в отношении использования трудовых ресурсов в связи с выбранной стратегией развития направленной на предоставление новых видов услуг, инновационные технологии, пополнение традиционных услуг новым содержанием.

5. Направление политики в отношении использования трудовых ресурсов направлено в основном на жесткое сокращение персонала работников подразделений.

2.3 Анализ кадрового состава

Работать эффективно - это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику, оценку, позволяющую определить действительную ситуацию в организации в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения. Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижении по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики.

Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы.

Известно, что успехи и неудачи организации во многом зависят от кадрового состава и от поведения членов коллектива.

Для увеличения объема продукции и повышения эффективности производства большое значение имеет обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование. От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и их эффективного использования зависти объем и своевременность выполнения всех видов работ, качество их выполнения и эффективность использования машин и оборудования.

Трудовая деятельность работников Тавдинского ЦЭС основана на функциональном разделении труда, которое предусматривает деление всех работников предприятия на группы в зависимости от их роли в осуществлении производственного процесса и характера выполняемой работы. В таблице 2.1 представлен категорийный состав работников ЦЭС.

Таблица 2.1 - Категорийный состав работников ЦЭС

Категория персонала

Численность на 01.01.2010 г.

Структура,%

Руководители

Специалисты

Рабочие

3

43

87

2,25

32,33

65,42

Итого

133

100

Из таблицы видно, что на предприятии фактическая численность на 01.01.2010 года составляет 133 человек. Из них 3 руководителя, 43 специалистов и доминирующую часть занимают рабочие - 87 человека, что составляет 65,42%.

Для наглядности категорийного состава работников Тавдинского ЦЭС представим их на рисунке 2.10

Рисунок 2.10 - Категорийный состав работников

Основное внимание в данном разделе уделяется распределению работников по образованию, т.е. на тех, кто имеет высшее, средне-специальное и среднее образование, а также тех, кто еще учится в ВУЗах. Рассчитывается общее количество работников по этим критериям и их удельный вес в каждой категории.

Данные по образованию приведены в таблице 2.2

Таблица 2.2 - Уровень образования работников ЦЭС

Образование

Количество работников, чел.

Удельный вес,%

высшее

средне-специальное

среднее

5

88

40

3,76

66,16

30,08

Итого

133

100

Наглядно уровень образования работников ЦЭС приведен на рисунке 2.11

Рисунок 2.11 - Уровень образования работников

По полученным результатам видно, что высшее образование имеют всего 5 человека (3,76%), из них 3 руководителя, наибольший удельный вес занимают работники со средне-специальным образованием 88 человек (66,16%).

В настоящее время получают высшее образование - 5 человек.

Работа предприятия не должна ограничиваться только в удержании старых работников, но и в привлечении молодых специалистов. Для удобства анализа возрастного состава работников ЦЭС сведена в таблицу 2.3, которая представлена ниже.

Таблица 2.3 - Анализ возрастного состава ЦЭС

Возраст

Количество

работников, чел.

Удельный вес, %

до 30лет

31-40

41-50

51-60

20

46

39

28

15,04

34,59

29,32

21,05

133

100

Рисунок 2.12 - Возрастной состав работников

Итак, из полученных данных мы видим, что основную часть персонала предприятия составляют работники в возрасте 31-40 лет - 46 человек (34,59%), вторая по численности группа работников в возрасте 41-50 лет - 39 человек (29,32%).

Проведем анализ распределения по возрасту категорий работников, данные сведем в таблицу 2.4

Таблица 2.4 - Анализ распределения категорий по возрасту

Категория персонала

до 30 лет

31-40

41-50

51-60

Количество работников, чел.

Руководители

Специалисты

Рабочие

-

9

11

-

10

36

2

16

21

1

8

19

3

43

87

Итого

20

46

39

28

133

Из полученного анализа можно видеть, в каждой возрастной группе преобладают категория рабочих.

Проведем анализ кадрового состава по стажу, данные сведем в таблицу 2.7

Для наглядности данные кадрового состава по стажу покажем на рисунке 2.13.

Таблица 2.5 - Кадровый состав по стажу

Стаж

До 5 лет

5-10 лет

10-15 лет

15-20 лет

20-25 лет

25-30 лет

Больше 30 лет

всего

Количество работников, чел.

19

28

49

12

17

4

4

133

Удельный вес, %

14,3

21,07

36,8

9,03

12,8

3,0

3,0

100

Наибольшее число работников на предприятии имеют стаж работы от 10 до 15 лет (36,8%), что говорит о большом опыте и высокой квалификации работников.

Рисунок 2.13 - Кадровый состав работников по стажу

Проанализируем распределение работников по полу, данные сведем в таблицу 2.6

Таблица 2.6 - Распределение работников по полу

Пол

Количество, чел

Структура, %

Женский

Мужской

26

107

19,55

80,45

133

100

Наибольший удельный вес занимает мужской пол - 107 человек (80,45%).

Одним из главных условий эффективности работы предприятия является стабильность кадров. Поэтому движение работников, текучесть кадров и причины увольнения являются важным объектом анализа.

Движение работников характеризуется следующими показателями:

Оборот по приему

, (2.1)

где К об. пр. - коэффициент по приему,%

Тпр - численность работников, принятых на работу в течении года, чел.;

- среднесписочная численность работников, чел.

Оборот по выбытию

, (2.2)

где К об. выб. - коэффициент по выбытию,%

Твыб - численность работников, выбывших в течении года по всем причинам, чел.

- среднесписочная численность работников, чел.

Общий оборот

, (2.3)

где К об. об. - коэффициент общего оборота (движения),%

Коэффициент текучести кадров

, (2.4)

где К тек. - коэффициент текучести кадров,%

Тс. ж. - численность работников, уволившихся в течение года по собственному желанию, чел.

Тн. д. - численность работников, уволенных в течение года за нарушение трудовой дисциплины, чел.

Расчет данных показателей представлен в таблице 2.7

Коэффициент текучести кадров в 2010, 2011 годах большой по сравнению с допустимым значением коэффициента текучести 3-3,5%.

Коэффициент общего оборота превышает эталонное значение, которое установлено по отрасли связи в пределах 6-7 %, что говорит о высоком движении работников.

Организованные источники комплектования ЦЭС персоналом в 2010 году:

Выпускники ВУЗов - 1 человек,

Выпускники техникумов (колледжей) - 1 человек,

Комплектование с помощью служб занятости - нет.

Таблица 2.7 - Движение работников ЦЭС.

Наименование показателей

год

изменение

2010

2011

абсолютное

%

Среднесписочная численность работников, чел.

Количество принятых на работу, чел.

Количество уволенных работников, чел.

В том числе по причинам:

за нарушение трудовой дисциплины

в связи с уходом на пенсию

по собственному желанию

140

3

9

1

1

7

133

4

11

0

2

9

7

1

2

1

1

2

95

133,3

122,2

Коэффициент оборота по приему, %

Коэффициент оборота по выбытию,%

Коэффициент общего оборота,%

Коэффициент текучести кадров, %

2,14

6,43

8,57

5,71

3,0

8,27

11,28

6,77

0,86

1,84

2,71

1,06

Если рассмотреть движение работников в 2010 году по категориям, то можно увидеть следующее, данные приведены в таблице 2.7

Из таблицы видно, что 2 человека (специалисты) ушли на пенсию и 9 человек - по собственному желанию. Основными причинами увольнения работников являются: недостаток в оплате труда, плохие условия труда, плохой психологически климат, отсутствие жилья и прочие причины.

Таблица 2.8 - Движение кадров по категориям

Категория персонала

выбыло

принято

всего

в том числе

всего

в т. ч. после окончания учебных заведений

по собственному желанию

выход на пенсию

по инициативе администрации

1. Руководители

2. Специалисты

3. Рабочие

-

2

9

-

9

-

2

-

-

1

3

-

1

1

11

9

2

0

4

2

Наглядно движение работников по категориям изобразим на рисунке 2.14.

Рисунок 2.14 - Движение кадров по категориям

3. Предложения по совершенствованию структуры ЦЭС и оптимизации штата

3.1 Рациональное использование рабочего времени

Сокращение численности или штата работников проводится, как правило, в целях совершенствования работы организации и рационального использования персонала. Перед кадровой службой организации всегда стоит проблема, как провести мероприятия по сокращению численности или штата эффективно и максимально учесть интересы и работодателя, и работников.

Основа всех мероприятий по сокращению численности или штата работников - соблюдение требований ТК РФ и других нормативных правовых актов.

Основной предпосылкой к увольнению работников является решение о проведении в организации сокращения численности или штата ее работников, которое закрепляется соответствующим распорядительным актом (приказом). Изданию приказа предшествует большая подготовительная совместная работа руководителей структурных подразделений, отделов организации труда и заработной платы, юристов и кадровой службы.

В целях проведения организационно-штатных мероприятий составляется план. (Приложение Г).

Затем организуются мероприятия по уведомлению работников о предстоящем высвобождении:

- подготовка кадровой службой общих списков работников, подлежащих сокращению;

- непосредственное уведомление работников о сокращении занимаемых ими должностей персонально и под расписку.

Сокращение численности работников осуществляется за счет внедрения новой техники, совершенствования организации труда и эффективности использования рабочего времени. Для оценки использования рабочего времени применяются различные методы.

Для исследования использования рабочего времени работниками, а именно бухгалтера и кассира, проводится расчет объема их работ. Для этого проводится хронометраж их рабочего времени. Данные сведены в таблицы 3.1 и 3.2.

Из полученных данных видно, что у бухгалтера выходит 0,73 ставки, а у кассира - 0,45 ставки. Предлагается сократить ставку кассира, а его функции будет выполнять бухгалтер. Все функции кассира бухгалтеру известны, дополнительных затрат на его обучение не потребуется, только обучение на рабочем месте.

Таблица 2.9 - Расчет объема работ, выполняемых бухгалтером

Наименование операции

Ед. изм.

Норма времени

Объём

Кол - во ч/ч

Начисление заработной платы, на одного среднесписочного работника за месяц.

работник

0,17

58

9,86

Составление журнала-ордера, ф.11, ж. ф.10, на весь комплекс работ.

журнал

5,0

4

20,0

Подготовка сведений о зарплате и всех начислениях для ф. П - 4, на вид работы.

отчёт

1,0

1

1,0

Разноска компьютерных распечаток о начислениях по лицевым счетам, на одного работника.

работник

0,025

73

1,83

Распределение затрат на эксплуатацию по подразделениям и видам, на одно подразделение.

подразделение

0,3

3

0,9

Начисление отпускных, на одного работника.

работник

0,3

5

1,5

Начисление по больничным листам, на один больничный лист.

работник

0,2

5

1,0

Расчет премиальных (квартальных, разовых), на одного работника.

работник

0,02

58

1,16

Выдача справок о зарплате, на одну справку.

справка

0,17

10

1,7

Составление отчетов по всем видам страхования (медицинскому, социальному и др.) и всем налогам, на весь комплекс.

отчёт

5,0

8

40,0

Сведения в ГНИ по подоходному налогу на договорников, на одного работника-договорника.

работник

0,4+Тд

73

29,2

Начисление дивидендов, на одного акционера.

работник

0,05

10

0,5

Ведение оборотной ведомости по депонированной зарплате и дивидендами, на одного работника.

работник

0,3

1

0,3

Начисление компенсации на содержание детей.

0,06

2

0,12

Составление ведомости на выдачу аванса вручную, на одного работника.

работник

0,02

58

1,16

Составление ведомости на выдачу аванса вручную, на одного работника.

работник

0,02

58

1,16

Служебные разговоры по телефону

разг.

0,05

25

1,25

Повышение квалификации.

работник

2,5

1

2,5

Итого

114,78

Единиц

0,73

Таблица 3.0 - Расчет объема работ, выполняемых кассиром

Наименование операции

Ед. изм.

Норма времени

Объём

Кол - во ч/ч

Прием наличных денег с клиента (занесение в реестр, проведение по кассовому аппарату)

клиент

0,17

60

10,2

Прием наличных денег с организации (проведение по кассовому аппарату, выписка приходного ордера)

организация

0,17

30

5,1

Получение выписок в Банке

выписка

1,0

25

25,0

Прием наличных денег от сельских операторов, выписка кассовой справки

работник

0,25

30

7,5

Прием наличных денег с операционной кассы.

операция

0, 2

25

5

Подсчет наличных денег и сдача выручки в Банк

операция

0,3

20

6,0

Ведение бланков строгой отчетности и чип-карт

бланк

0,1

25

2,5

Сбор данных по эл. энергии

реестр

0,15

1

0,15

Прием отчета у оператора операционной кассы

отчет

0,15

23

3,45

Выдача музыкальных, художественных, телеграфных бланков

бланк

0,12

20

2,4

Выдача наличных денег (п/отчет, проездные), выписка расходного кассового ордера

работник

0,12

25

3,0

Ежедневный отчет по кассе, сверка остатка денежных средств на конец дня

отчет

0,15

23

3,45

Итого

73,75

Единиц

0,45

Общий фонд рабочего времени бухгалтера и кассира составит:

ФРВ общ = 114,78+73,75 =188,53 час.

Необходимая численность работников

, (3.1)

где ФРВ общ - общий фонд рабочего времени бухгалтера и кассира

165,5 - среднегодовая норма времени, час.;

К отп - коэффициент отпусков.

чел.

Сокращение численности работников составит

Т = 2 - 1,23 = 0,77 ед.

, (3.2)

где Д0 - доходы, тыс. руб.; Т0 - среднесписочная численность

Производительность труда до внедрения предлагаемого мероприятия составляет 272, 28 тыс. руб.

Производительность труда после внедрения предлагаемого мероприятия:

Рост производительности труда:

% = 1,01=101%

Экономия фонда оплаты труда составит

Д ФОТ = (3.3)

где Твысв. - количество высвободившихся единиц,

- средняя заработная плата кассира, тыс. руб.

Д ФОТ = 0,77х9930х12=91,753 тыс. руб.

Д ЕСН = 26% Д ФОТ= 23,856 тыс. руб. (3.4)

Общая экономия фонда оплаты труда составит

91,753+23,856=115,609 тыс. руб.

3.2 Объединение двух отделений электросвязи

На территории Тавдинского ЦЭС имеются два отделения связи (ОС) № 3 и № 5, которые находятся на расстоянии 700 метров друг от друга. Отделение № 5 находится в арендуемом помещении, а ОС № 3 в здании, принадлежащем Тавдинскому ЦЭС. Описание рабочих мест и перечень выполняемых на них работ приведены в таблице 3.1

Таблица 3.1 - Режим работы и рабочие места ОС № 3 и ОС № 5

№ ОС

Режим работы ОС

№ рабочего места

Численность рабочего места

Операции, выполняемые на рабочих местах

3

Ежедневно

с 8.00-20.00

1

3

прием телеграмм на кассе

прием входящих телеграмм

передача исходящих телеграмм

прием платежей за услуги связи

2

3

2.1 прием заказов на междугородные разговоры

2.2 подключение кабин АПП, расчет за состоявшиеся разговоры по АПП

2.3 прием платежей за услуги связи

5

с понедельника

по пятницу:

с 08.00-20.00

суббота:

с 08.00-18.00

Воскресенье - выходной

1

2

прием телеграмм на кассе

передача исходящих телеграмм

прием заказов на междугородные разговоры

подключение кабин АПП, расчет за состоявшиеся разговоры по АПП

прием платежей за услуги связи

Схема расположения рассматриваемых рабочих мест ОС № 3 приведена на рисунке 3.1, ОС № 5 на рисунке 3.2

Клиентский зал

1

2

Рабочие места операторов связи

Рисунок 3.1 - Схема организации рабочих мест ОС № 3

Клиентский зал

1

Рабочее место оператора связи

Рисунок 3.2 - Схема организации рабочего места ОС № 5

Затраты на содержание ОС № 3 и ОС № 5 приведены в таблице 3.4

Таблица 3.2 - Затраты на содержание ОС № 3 и ОС № 5

№ ОС

Ед. изм.

Аренда помещения

Техническое обслуживание

Коммунальное обслуживание

Охранно-пожарная сигнализация

Итого

За год

3

Руб.

-

8724,0

1268,0

4800,0

14792,0

177504,0

5

Руб.

7926,0

7539,0

1096,0

4800,0

21361,0

256332,0

После проведения анализа работы обоих подразделений электросвязи выяснилось, что объем предоставленных услуг в ОС № 5 в 2,5 раза ниже, чем в ОС № 10, а также среднемесячная выручка на ОС № 10 в 2,5 раза выше, чем в ОС № 3.

Далее проведем анализ по загруженности рабочих мест и рассчитаем трудоемкость (Тн) выполнения операций и коэффициент занятости Кз работников двух отделений электросвязи.

Нагрузка по отдельным рабочим местам на ОС № 3 и ОС № 5 в течение смен и местные номы выработки представлены в таблицах 3.3 и 3.4

Рассчитаем трудоемкость выполнения операций по действующим нормам выработки по формуле

(3.1)

где qi - объем работы в натуральном выражении, ед.

Hbi - установленные нормы выработки, оп/час на основании отчета о научно - исследовательской работе по теме "Разработка нормативов численности производственного штата для ГТС и СТС", приказа № 307 "Нормативы численности производственного штата районных, городских узлов и отделений связи".

Для определения коэффициента занятости операторов связи на ОС № 3 и ОС № 5 используем формулу

, (3.2)

где Тн - расчетная трудоемкость по норме

Тф - фактическая занятость равная продолжительности работы по графику дежурств без обеденного перерыва.

Расчет трудоемкости и коэффициента занятости приведен в таблице 3.7

Таблица 3.3 - Нагрузка рабочих ОС № 3 в течение смены и расчет трудоемкости выполнения операций

Наименование видов работ

Действующие нормы выработки

Нагрузка по сменам (утро, вечер)

Трудоемкость Тн, час

8.00-14.00

14.00-20.00

8.00-14.00

14.00-20.00

1.1 Прием телеграмм на кассе

27

8

12

0,30

0,44

1.2 Прием входящих

телеграмм

23

11

14

0,48

0,61

1.3 Передача исходящих

телеграмм

43

13

19

0,30

0,44

1.4 Прием платежей за услуги связи

41

120

138

2,93

3,37

1.3 Передача исходящих

Телеграмм

43

12

20

0,28

0,47

2.1 Прием заказов на междугородные разговоры

24

4

6

0,17

0,25

2.2 Подключение кабин АПП

59

9

9

0,15

0,15

2.3 Прием платежей за услуги связи

41

120

145

2,93

3,54

Таблица 3.4 - Нагрузка рабочих ОС № 5 в течение смены и расчет трудоемкости выполнения операций

Наименование видов работ

Действующие нормы выработки

Нагрузка по сменам (утро, вечер)

Трудоемкость Тн, час

8.00-14.00

14.00-20.00

8.00-

14.00

14.00-20.00

Прием телеграмм

на кассе

27

0

1

0

0,04

Передача исходящих

телеграмм

43

2

3

0,05

0,07

Прием заказов на

междугородные

разговоры

24

0

1

0

0,04

1.4 Подключение кабин

АПП

59

1

2

0,02

0,03

Прием платежей

за услуги связи

41

98

105

2,39

2,56

Таблица 3.5 - Расчет трудоемкости и коэффициента занятости ОС № 3 и ОС № 5

Наименование видов работ

Нормы выработки, оп/час

Объем работ (q), трудоемкость (Тн), часов по сменам

Коэффициент занятости (Кз)

08.00 - 14.00 Тф = 6 часов

14.00 - 20.00 Тф = 6 часов

08.00-14.00 Тф= 6 часов

14.00-20.00Тф=6 часов

q, ед.

Тн

Общая трудоемкость выполнения операций, час

q, ед.

Тн

Общая трудоемкость выполнения операций, час

ОС № 3

1.1 Прием телеграмм на кассе

23

11

0,48

6,70

14

0,61

7,34

1,12

1,22

1.2 Прием входящих телеграмм

21

15

0,71

18

0,86

1.3 Передача исходящих телеграмм

38

19

0,50

21

0,55

1.4 Прием платежей за услуги связи

34

170

0,50

181

5,32

1.3 Передача исходящих телеграмм

38

19

0,50

6,11

22

0,58

6,52

1,02

1,09

2.1 Прием заказов на междугородные

Разговоры

22

9

0,41

11

0,50

2.2 Подключение кабин АПП и последующий

Расчет с абонентом

54

11

0, 20

11

0, 20

2.3 Прием платежей за услуги связи

3

169

5,00

178

5,24

ОС № 5

1.1 Прием телеграмм на кассе

23

1

0,04

3,06

2

0,09

3,36

0,51

0,56

1.2 Передача исходящих телеграмм

38

2

0,05

2

0,05

1.3 Прием заказов на междугородные

Разговоры

22

1

0,05

2

0,09

Подключение кабин АПП и последующий расчет с абонентом

54

2

0,04

2

0,04

1.5 Прием платежей за услуги связи

34

98

2,88

105

3,09

Из таблицы 3.5 видно, что общая занятость на рабочих местах ОС № 3 превышает продолжительность смены, в то же время анализ занятости работников показывает, что на ОС № 5 имеются потери времени из-за отсутствия нагрузки.

С целью разгрузки рабочих мест на ОС № З, уплотнения рабочего времени работников ОС № 5 и экономии затрат на содержание целесообразно объединить два отделения.

Организуем на территории ОС № 3 три рабочих места.

Схема расположения рабочих мест на объединенном отделении связи показана на рисунке 3.3

Клиентский зал

1

2

3

Рабочие места операторов связи

Рисунок 3.3 - Схема расположения рабочих мест на объединенном отделении связи

В результате объединения двух отделений связи можно сократить одну штатную единицу оператора связи.

Режим работы после объединения двух отделений связи:

1 и 2 рабочие места:

Ежедневно по две смены с 08.00 до 14.00 и с 14.00 до 20.00.

3 рабочее место:

С понедельника по пятницу с 09.00 до 18.00

Обеденный перерыв 13.00 - 14.00

Выходной - суббота, воскресенье.

На подмену отпусков в штате имеется резерв.

Результатом данного предложения будет снижение потерь рабочего времени. Расчет трудоемкости и коэффициента занятости на объединенном ОС представлен в таблице 3.8

Таблица 3.6 - Расчет трудоемкости и коэффициента занятости на объединенном ОС

Наименование видов работ

Нормы выработки, оп/час

Объем работ (q), трудоемкость (Тн), часов по сменам

Коэффициент занятости (Кз)

08.00 - 14.00 Тф = 6 часов

14.00 - 20.00 Тф = 6 часов

08.00-14.00

Тф= 6 часов

14.00-20.00

Тф=6 часов

q, ед.

Тн

Общая трудоемкость выполнения операций, час

q, ед.

Тн

Общая трудоемкость выполнения операций, час

1,2 рабочие места

1.1 Прием телеграмм на кассе

23

8

0,35

5,4

10

0,43

5,80

0,90

1,00

1.2 Прием входящих телеграмм

21

15

0,71

18

0,86

1.3 Передача исходящих телеграмм

38

14

0,37

15

0,39

1.4 Прием платежей за услуги связи

34

135

3,97

140

4,12

1.3 Передача исходящих телеграмм

38

14

0,37

4,3

15

0,39

4,96

0,72

0,83

2.1 Прием заказов на междугородные

Разговоры

22

5

0,23

7

0,32

2.2 Подключение кабин АПП и последующий

Расчет с абонентом

54

9

0,17

10

0, 19

2.3 Прием платежей за услуги связи

3

120

3,53

138

4,06

3 рабочее место 09.00 - 18.00 Тф=8 часов

1.1 Прием телеграмм на кассе

23

7

0,03

5,62

0,70

1.2 Передача исходящих телеграмм

38

11

0,29

1.3 Прием заказов на междугородные

Разговоры

22

9

0,41

Подключение кабин АПП и последующий расчет с абонентом

54

5

0,09

1.5 Прием платежей за услуги связи

34

154

4,53

Из таблицы 3.6 видим, что после объединения отделений связи в одно потери времени снизились и коэффициент загрузки на 1 и 2 рабочих местах снизился.

Также будет получена экономия за счет содержания ОС № 5 и его текущего ремонта.

Результаты экономии затрат путем объединения двух отделений связи приведены в таблице 3.6

Таблица 3.6 - Результаты экономии за счет объединения двух отделений связи

Наименование мероприятия

Годовая экономия затрат, тыс. руб

Экономия по ФОТ

57,120

ЕСН

14,851

Экономия затрат на содержание ОС № 5

256,332

Итого

328,303

В связи с уменьшением численности работников при условии, что доходы не изменятся, произойдет повышение производительности труда.

Производительность труда до внедрения предлагаемого мероприятия составляет 272, 28 тыс. руб. Производительность труда после внедрения предлагаемого мероприятия:

(3.3)

Рост производительности труда:

% = 1,07=107%

Экономия фонда заработной платы составит

Д ФОТ =4,760х1х12=57,120 тыс. руб.

где 4,760 - среднемесячная заработная плата оператора связи, тыс. руб.

Д ЕСН = 26% Д ФОТ= 14,851 тыс. руб.

Общая экономия фонда заработной платы составит:

Д ФОТ= 57,120 +14,851=71,97 тыс. руб.

3.3 Мероприятия, направленные на исследования привлекательности организации

В декабре 2010 года был проведено исследование имиджа организации, в ходе которого были выявлены внешние и внутренние факторы, которые могут влиять на привлекательность организации. Было опрошено 80 % сотрудников и 75 % потребителей с целью выявления этих факторов. После опроса были отобраны 8 наиболее часто повторяющихся факторов, влияющих на привлекательность организации с точки зрения сотрудников и с точки зрения потребителей.

Результаты опроса приведены в таблице 3.7

Таблица 3.7 - Результаты опроса

Факторы с точки

зрения сотрудников

Факторы с точки

зрения потребителей

Уровень оплаты труда

Уровень организации труда

Психологический климат в коллективе

Правильное распределение функций и ответственности сотрудников

Уровень квалификации сотрудников

Своевременная и грамотная реклама предоставляемых услуг

Современное оборудование и технологии для предоставления услуг

Организационная и координационная деятельность для повышения конкурентоспособности в целом.

Качество предоставляемых услуг

Тарифы на услуги связи

Культура обслуживания потребителей

Скорость обслуживания потребителей

Своевременная и грамотная реклама предоставляемых услуг

Большой ассортимент предоставляемых услуг

Высокий уровень знаний сотрудников

Внешний вид сотрудников

Затем по данным факторам выставлялись оценки, и после обработки результатов были посчитаны средние баллы. Результаты сведены в таблицу 3.11, где приведены количественные и рейтинговые оценки факторов с точки зрения сотрудников.

Для наглядности количественную оценку и рейтинг факторов с точки зрения сотрудников изобразим на рисунке 3.4

Из таблицы по факторам, влияющих на имидж организации с точки зрения сотрудников можно сделать выводы, что самое первое рейтинговое место занимает фактор "уровень оплаты труда". Уровень оплаты труда зависит от квалификации сотрудника. При необходимости можно предложить работнику пройти обучение. Обучение - метод подготовки персонала, направленной на повышение эффективности работы организации. Оно позволяет:

повысить эффективность и качество работы;

сократить потребность в контроле;

быстрее решить проблему дефицита кадров (обучение привлекает нужных людей);

сократить текучесть и затраты, вызванные ею.

Таблица 3.8 - Количественная и рейтинговая оценка факторов с точки зрения сотрудников

Факторы

Оценка

Рейтинг

Уровень оплаты труда

Уровень организации труда

Психологический климат в коллективе

Правильное распределение функций и ответственности сотрудников

Уровень квалификации сотрудников

Своевременная и грамотная реклама предоставляемых услуг

Современное оборудование и технологии для предоставления услуг

Организационная и координационная деятельность для повышения конкурентоспособности в целом.

4,9

4,79

4,83

4,51

4,87

3,56

4,44

3,99

1

4

3

5

2

8

6

7

Современному производству необходим уровень образования не менее 10-13 лет. В момент окончания молодым человеком высшего учебного заведения оно уже будет отставать от реальных условий жизни на 5-6 лет, через 10-12 лет работы по специальности стартовые профессиональные и управленческие знания устаревают на 50%, через 24 года - на 75%, к концу работы - на 90%.

В соответствии с данными опросов полностью удовлетворены полученным образованием 18 % российских работников, профессией - 46 %, творческими возможностями - 22 %, профессиональным ростом - 18 %. В этих условиях люди сами должны осознавать потребность в обучении.

84% опрошенных считают, что для большей эффективности труда им нужны дополнительные знания, 79 % - регулярное повышение профессионального уровня, 82 % руководителей и 77 % специалистов стремятся повышать квалификацию.

В результате обучения у людей происходят определенные изменения в деятельности: совершенствуются и автоматизируются движения, снижается утомляемость, повышается ответственность, развивается чувство времени.

Рисунок 3.4 - Количественная и рейтинговая оценка факторов с точки зрения сотрудников

Различают три вида обучения:

1. Профессиональная подготовка кадров - приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленных на выполнение определенных производственных задач. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления соответствующей деятельности.

2. Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

3. Профессиональная переподготовка кадров (переквалификация) - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений и способов общения в связи с овладением новой профессией или сильно изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Существует обучение на рабочем месте, которое характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь может являться то, что обучение организовано и проводится специально для сотрудников данной организации. Обучение на рабочем месте может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников.

Есть обучение вне работы, которое включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.

Все перечисленные выше методы обучения необходимо использовать в своей работе кадровой службы. В конце каждого года в организацию поступает учебный план по повышению квалификации и переподготовке кадров в учебно-курсовом комбинате г. Екатеринбурга и других регионов России на новый календарный год. С учетом уровня квалификации работников, их пожеланий, необходимо составлять свой внутренний план обучения и направлять желающих на обучение.

А в конце года нужно давать оценку эффективности обучения. Необходимо убедиться, что изменение рабочих показателей произошло именно в результате обучения (это возможно путем сопоставления показателей эффективности работы сотрудников, прошедших обучение, и тех, кто не участвовал в обучении). Убедиться в улучшении качества работы, увеличения скорости работы персонала, снижение потерь, связанных с неправильной оценкой ситуации и неверными действиями работников, возникновении и росте коммуникативных связей между работниками предприятия, что все это произошло в результате обучения персонала.

"Положение об организации оплаты и стимулировании труда персонала", действующее в организации необходимо пересмотреть и доработать:

работникам, которым по роду профессиональной деятельности приходится временами задерживаться на работе для выполнения поручений и заданий руководства, предусмотреть оплату за ненормированный рабочий день;

с целью материального поощрения труда наиболее квалифицированных и инициативных работников, устанавливать им надбавки за профессиональное мастерство и высокие достижения в труде;

рабочим за расширение зоны обслуживания, увеличенный объем работы устанавливать доплату в зависимости от объема дополнительной работы;

дифференцировать размер тарифных ставок и окладов в зависимости от процента инфляции;

за выполнение особо важных работ разработать систему единовременных поощрительных выплат.

Настораживает фактор "Психологический климат в коллективе", который занимает третье рейтинговое место.

Психологический климат как термин появился в менеджменте сравнительно недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли мало внимания и рассматривали преимущественно технические моменты, связанные с экономической стороной. Лишь в 20 - е годы XX века впервые широко был поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности.

Социально-психологический климат формируется под влиянием многих факторов. В их число входят организационные; социально-бытовые условия труда; стиль руководства трудовым коллективом; удовлетворенность профессией и сложившимися взаимоотношениями между сотрудниками, индивидуально-психологическими особенностями персонала и прочие.

Социально-психологический климат проявляется в особенностях настроений членов коллектива, в индивидуальном самочувствии каждого из них и в их удовлетворенности профессией. Взаимоотношения, установившиеся в коллективе, могут характеризоваться следующими признаками: симпатией или антипатией; сотрудничеством или соперничеством; совместимостью или несовместимостью и прочими.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. В конечном итоге социально-психологический климат влияет на эффективность совместной работы, провоцирует конфликтные ситуации, приводит к неоправданной текучести кадров.

Для оценки "Психологического климата" проводилось анкетирование (приложение Д) с целью выяснения, что же не устраивает сотрудников и на основании полученных результатов сделаны соответствующие выводы.

Для оценки социально-психологического климата использовалась методика А.Ф. Фидлера. Методика используется для оценки психологической атмосферы в коллективе. В основе лежит метод семантического дифференциала. В приложении Ж таблица П. Е.1 представлен бланк методики.

По итогам анализа можно сделать вывод, что атмосфера в коллективе неопределенная (набрано 34 балла).

На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в коллективе. Методика интересна тем, что допускает анонимное обследование, а это повышает ее надежность.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях и успешность их реализации. Управлять людьми труднее всего, потому что они самый трудный объект для этого, и руководителю необходимо постоянно помнить, что "правильное" их поведение может быть вызвано только "правильным" его поведением. Поэтому он не может требовать от других, что не требует от себя сам. Руководитель должен быть спокойным и дружелюбным, вежливым и тактичным, не выходить из себя по любому поводу, ибо грубость подрывает авторитет; уверенным, естественным, последовательным, принципиальным, одинаковым в служебной и неслужебной обстановке, рассматривать сотрудников как равных себе и не стремиться подавлять, уважать их право на личное мнение. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Но не значит, что при идеальном психологическом климате в организации не будет конфликтов, они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, так как именно с их помощью в процессе управления (совещания, собрания, семинары) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден. И стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать - разрешать и пресекать.

Можно предложить сотрудникам провести анкетирование "Ваше самочувствие на работе". (Приложение И). По итогам провести совместное обсуждение и на основании его сделать соответствующие выводы и принять их к сведению.

Оценка имиджа организации с точки зрения потребителей сведена в таблицу 3.12

Наглядно количественную оценку и рейтинг факторов, влияющих на имидж организации с точки зрения потребителей, изобразим на рисунке 3.5

Таблица 3.9 - Количественная и рейтинговая оценка факторов с точки зрения потребителей

Факторы

Оценка

Рейтинг

Качество предоставляемых услуг

Тарифы на услуги связи

Культура обслуживания потребителей

Скорость обслуживания потребителей

Своевременная и грамотная реклама предоставляемых услуг

Большой ассортимент предоставляемых услуг

Высокий уровень знаний сотрудников

Внешний вид сотрудников

4,99

5,00

4,76

4,82

3,82

4,04

4,69

3,65

2

1

4

3

7

6

5

8

Что же касается оценок факторов с точки зрения потребителей, то здесь самое первое место занимает фактор - тарифы на услуги связи, повременный учет тарификации разговоров. Но тарифы устанавливает не предприятие. При нем потребители уже смогут выбирать наиболее для себя оптимальный вариант оплаты услуг.

Следует также обратить внимание на фактор "Своевременная и грамотная реклама предоставляемых услуг". Необходимо в клиентском зале оформлять стенды, где достаточно полно информировать обо всех услугах, которыми могут пользоваться потребители, давать расшифровку той или иной услуги, их стоимость и своевременно давать какие - либо изменения и дополнения, если они произошли. Также такую информацию можно помещать в средствах массовой информации. Можно порекомендовать выпускать буклеты, календари, где будут отображаться предоставляемые услуги связи, которые предоставляет организация, что соответственно будет являться своего рода рекламой.

Рисунок 3.5 - Количественная и рейтинговая оценка факторов с точки зрения потребителей

Также хочется сказать о факторе "Внешний вид сотрудников". Всегда приятно приходить туда, где тебя встречают с улыбкой и на должном уровне, весь обслуживающий персонал в униформе. Хочется пожелать, чтобы и при последующем опросе, этот фактор был на лидирующих позициях. Ведь внешний вид сотрудников, имидж, привлекательность - это марка предприятия.

Имидж в переводе с английского - образ. Визуальная привлекательность личности. Имиджем человека называют комплекс его внешних и внутренних качеств, ставший достоянием общественности.

Что же является составляющими частями имиджа? Это привлекательный внешний вид, умение вести себя в обществе, представить себя и свою работу путем организации презентации.

Аккуратный, со вкусом одетый, подтянутый - таков внешний облик делового человека, доброжелательно воспринимаемого окружающими клиентами. И дело здесь не в какой-то изысканности вкуса, а в том, что внешность такого человека свидетельствует о его уважении к людям.

Наши жесты - телесное проявление эмоций и мыслей. Их даже называют духовными инструментами общения, в чем нет никакого преувеличения. Действительно, они несут в себе огромное количество разнокачественной информации. И, чаще всего, наиболее искренней, чем произносимые слова.

Необходимо, чтобы имидж соответствовал не только высшим внутренним качествам. Но и подходил к долгосрочным целям карьеры, равно как и характеру своей организации, и был привлекательным для самых широких слоев населения.

По результатам проведенного исследования видно, по каким основным направлениям в будущем необходимо работать руководству организации для улучшения качества трудовой жизни работников, их удовлетворенности условиями труда, оплаты, социальными гарантиями и т.д.

3.4 Оценка персонала

Под оценкой понимается деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц (представителей администрации, коллектива, служб персонала) по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых для работы качеств.

По мнению западных менеджеров, в организации необходимо периодически (один - два раза в год) проводить профессиональную и личностную оценку персонала. Это позволит увидеть сильные и слабые стороны сотрудников, сформировать планы обучения, создать гибкую систему мотивации персонала, обеспечивающую индивидуальный подход, сформировать команду и кадровый резерв.

Наиболее распространены следующие случаи, при которых проводится оценка персонала:

необходимо оценить вновь принятых на работу сотрудников или выбрать наиболее достойного кандидата на вакантное место;

оценка необходима руководителю для выявления истинных причин возникающих конфликтов. Вполне возможно, что причиной может быть недостаточная компетентность или добросовестность некоторых работников;

Важность оценки эффективности работы своих сотрудников признают все без исключения руководители, однако очень немногие делают это достаточно профессионально. Процедура оценки эффективности работы персонала, прежде всего, ориентирована на будущее. Она должна способствовать профессиональному росту сотрудников и достижению ими более высоких результатов в работе. Вместе с тем процедура оценки эффективности дает возможность оценить вклад каждого сотрудника в общий трудовой процесс за прошедший год и способствует выявлению перспективы профессионального роста каждого работающего.

Практика проведения оценки персонала показывает, что в качестве оценивающих зачастую выступают линейные руководители, представители службы персонала, члены аттестационной комиссии, коллеги по работе, подчиненные и сами работники. Каждый из приведенных способов имеет свои преимущества и недостатки. В этом ряду оценка коллегами является достаточно специфическим способом и требует учета существенных обстоятельств, сопутствующих такой оценке.

Комплексная оценка персонала осуществляется с помощью оригинальной авторской методики, результативность которой проверена в различных областях управленческой, производственной, финансовой, научной и иной деятельности. Применение модульной методики комплексной оценки персонала позволяет весьма объективно измерить основные параметры, характеризующие качество деятельности коллективов, руководителей и каждого сотрудника.

Модульный социотест позволяет:

1) комплексно и объективно оценить положение дел в структурных подразделениях организации, в частности:

определить качество работы персонала каждого структурного подразделения;

сравнить качество работы всех структурных подразделений организации между собой, определить лучших и худших;

выявить общий уровень профессиональных знаний и напряженности труда персонала;

определить общую ориентацию коллектива на целенаправленную деятельность, то есть на достижение целей организации или решение личных проблем;

дать сравнительную оценку нравственных качеств сотрудников разных структурных подразделений;

выявить общее состояние, характер и особенности взаимоотношений сотрудников;

установить наличие и остроту всех явных и скрытых конфликтов между сотрудниками;

2) провести комплексную и объективную оценку деятельности и личности каждого сотрудника, в том числе руководителей, то есть:

определить авторитетность руководителей коллектива и особенности стиля их руководства по 4-9 критериям;

оценить деловые качества каждого сотрудника - профессиональные знания, работоспособность, преданность интересам организации, способность к совместной работе в команде;

оценить личностные качества каждого сотрудника - порядочность, коммуникабельность, конфликтность;

выявить лидеров и аутсайдеров во всех основных областях, обеспечивающих успех деятельности организации;

выявить сотрудников, достойных по своим деловым и нравственным качествам выдвижения на вышестоящие должности или заслуживающих увольнения;

определить другие важные индивидуально - психологические особенности руководителей и всех сотрудников, влияющие на качество их работы и авторитет;

3) дать каждому руководителю и сотруднику конкретные и обоснованные рекомендации по совершенствованию стиля их деятельности, в частности:

проинформировать каждого сотрудника о его месте в коллективе, оценке сослуживцами его деловых и личностных качеств;

показать сильные и слабые стороны в деятельности каждого сотрудника, в том числе руководителя;

дать всем руководителям объективную оценку положения дел в возглавляемых ими коллективах;

предложить руководителям конкретные рекомендации по совершенствованию качеств их управленческой деятельности;

вооружить руководителя знанием общественного мнения коллектива о деловых и нравственных качествах всех сотрудников, что позволит принимать оптимальные управленческие решения;

4) при системном ежегодном применении методики с целью комплексной оценки персонала руководитель получает возможность:

существенно повысить качество деятельности большинства сотрудников за счет эффекта соревнования;

своевременно выявить и учесть позитивные или негативные тенденции в развитии каждого структурного подразделения и организации в целом;

своевременно выявить и учесть позитивные или негативные тенденции в развитии и работе каждого руководителя и сотрудника;

оценить результативность любых управленческих нововведений, эффект от работы комиссий, проверок и т.д.;

количественно и качественно оценить некоторые другие социально - психологические факторы, влияющие на эффективность работы персонала.

Системное применение модульной методики комплексной оценки персонала позволит руководителю максимально объективно, разносторонне и детально оценить положение дел в организации, узнать о каждом сотруднике то, чего не знает никто, принять обоснованные управленческие решении, а также заметно повысить управляемость и качество деятельности организации.

Для изучения взаимоотношений в коллективе, определения личностных и профессиональных качеств сотрудников предлагается оценить членов вашего коллектива. Оценка дается по шкале от + 5 до - 5 или от 0 до 10 баллов.

Модульный социотест Анцупова. [3] (Приложение И)

Сокращенные названия модулей, применяемые в таблице 3.10, приведены в приложении К.

Итоговые оценки сотрудников приведены в таблице 3.10

Таблица 3.10 - Обобщенные результаты социотеста по отделу продажи услуг.

Отношение группы к человеку

Отношение человека к группе

Интересы группы - Личные интересы

Помогает-Мешает

Качество выполнения должностных обязанностей

Нравственные качества

Организаторские

способности

Интеллектуальные качества

Стандартное отклонение МО

Средняя оценка МО

Ранг по модулю МО

Стандартное отклонение ОМ

Средняя оценка ОМ

Ранг по модулю ОМ

Стандартное отклонение ИГ

Средняя оценка ИГ

Ранг по модулю ИГ

Стандартное отклонение М - П

Средняя оценка М-П

Ранг по модулю М-П

Стандартное отклонение ДО

Средняя оценка ДО

Ранг по модулю ДО

Стандартное отклонение НК

Средняя оценка НК

Ранг по модулю НК

Стандартное отклонение ОРГ

Средняя оценка ОРГ

Ранг по модулю ОРГ

Стандартное отклонение ИК

Средняя оценка ИК

Ранг по модулю ИК

1

0,80

5,60

5

2,14

6,40

3

0,89

6,00

5

1,02

7,40

4

1,62

7,60

3

1,09

8,00

3

1,17

6, 20

5

1,33

7, 20

5

2

1,72

5,80

4

0,89

8,00

1

0,89

9,00

1

2,06

8,50

1

0,50

7,50

4

1,02

7,60

5

0,63

7,00

2

0,98

7,80

2

3

1,25

8,67

1

0,89

6,00

5

1,79

6,75

4

2,24

7, 20

5

1,29

7,75

2

0,75

8,80

1

1,80

6,50

4

1,09

7,25

4

4

1,50

6,40

2

1,09

6,25

4

1,36

8,40

2

0,83

7,75

3

1,02

8,60

1

1,36

8,40

2

1,72

6,80

3

1,66

7,50

3

5

1,89

6,00

3

1,72

7, 20

2

0,86

8, 20

3

1,26

8,00

2

1,33

6,80

5

0,57

6,75

4

0,50

7,50

1

0,77

8,60

1

Ср

1,43

6,50

1,35

6,77

1.16

7,67

1,48

7,77

1,15

7,65

0,96

7,91

1,16

6,80

1,15

7,67

Таблица 3.11 - Итоговые оценки

Средняя оценка

Статус в группе

1

6,80

5

2

7,65

1

3

7,37

4

4

7,51

2

5

7,39

3

Ср.

7,34

Пример индивидуальных результатов комплексной оценки по модульному социотесту сотрудника № 4

Средние оценки сотрудника № 4 по обследуемым характеристикам сведем в таблицу 3.15.

Таблица 3.12 - Средние оценки сотрудника № 4

Отношение группы к человеку

Отношение человека к группе

Интересы группы - Личные интересы

Насколько Вы помогаете (мешаете) в работе другим

Ваше качество выполнения должностных обязанностей

Нравственные качества

Ваши организаторские способности

Ваши интеллектуальные качества

Ваш неформальный статус

Мнение коллектива

6,40

6,25

8,40

7,75

8,60

8,40

6,80

7,50

7,51

Сравнительную характеристику средних оценок в целом по отделу и средних оценок сотрудника Кирилловой О.С. представим на рисунке 3.6

Вывод: Данный сотрудник занимает общее 2 место по авторитетности в отделе. Это обобщенный ранг, полученный им в результате усреднения оценок по восьми индивидуальным характеристикам, которые были оценены коллегами.

Самая высокая оценка получена по модулю "Качество выполнения должностных обязанностей", он занимает лидирующее положение с результатом 8,6 баллов. Это говорит о добросовестном отношении сотрудника к своим должностным обязанностям.

Рисунок 3.6 - Сравнительная характеристика средних оценок в целом по отделу и средних оценок сотрудника № 4

Также высокие оценки получены по модулям "Отношение человека к группе", "Интересы группы - Личные интересы" и "Нравственные качества". Здесь он занимает второе место с результатами 6,4; 8,4 и 8,4 балла соответственно. Это говорит о высокой оценке коллективом личностных качеств сотрудника. Несколько ниже оценка сотрудника по модулю "Насколько каждый помогает (мешает) Вам в работе (учебе)" и "Степень развития интеллектуальных качеств" - третье место с результатами 7,75 и 7,50 баллов соответственно.

Наиболее низкая оценка получена по модулю "Организаторские способности" - 6,80 баллов, но эта оценка равна средней оценке по данному модулю.

У сотрудника отмечены устойчивые, несколько наряженные отношения с коллегами. Об этом в ходе опроса было заявлено одним из них, которые как сам испытывает несколько негативные отношения к данному сотруднику, так и ожидает подобного отношения к себе с его стороны.

Проанализируем разброс оценок, полученных сотрудником № 4 по обследуемым характеристикам, и наглядно представим на рисунке 3.7

Рисунок 3.7 - Разброс оценок, полученных сотрудником № 4

Наибольший разброс оценок качеств сотрудника выявлен по модулю "Ваше отношение к коллективу", "Организаторские способности" и "Степень развития интеллектуальных качеств". Это означает, что оценки разными коллегами этих качеств имеют наиболее заметные отличия.

Наименьший разброс оценок качеств сотрудника выявлен по модулям "Помогает - мешает" и "Качество выполнения должностных обязанностей". Это означает, что большинство коллег единодушны в данной оценке.

Общий вывод: по мнению коллектива, данный сотрудник является одним из наиболее уважаемых членов коллектива как лично, так и, исходя, из профессиональных данных и вполне соответствует своей должности. Дальнейшее развитие должно включать мероприятия по совершенствованию стиля общения с коллегами, основанного на уважении к ним, обучению неконфликтным способам взаимодействия в коллективе.

По таким социотестам можно выявить лидера и аутсайдера коллектива, выявить резерв на должность отдела или предприятия.

3.5 Проект мероприятий по оптимизации численности штата ЦЭС

В результате анализа развития ОАО Уралсвязьинформ, и, в том числе Тавдинского ЦЭС, и положения компании на рынке телекоммуникационных услуг, был сделан вывод, что проведение чисто силовой политики по сокращению персонала приведет к ухудшению как финансового состояния предприятия, так и качества предоставляемых услуг.

Рекомендуется разработка программы не сокращения штатов, а их оптимизации. Программа оптимизации численности штата позволяет существенно улучшить эффективность деятельность предприятия не только механически сокращая штат, но и повышая эффективность деятельности предприятия путем внедрения новой техники, технологий, перепрофилирования видов деятельности. Это в свою очередь позволяет минимизировать "потери" конкретных людей, при максимальном экономическом эффекте.

Предлагается концепция по проведению оптимизации штата и проведении мероприятий по модернизации и техническому перевооружению ЦЭС и выхода на рынок телекоммуникационных услуг. Необходимы не только новые должностные инструкции и должности, но и новые люди со знанием цифровой техники, а так же некий координационный центр для направления работы подразделений ЦЭС (что касается новых технологий и новых видов услуг связи)


Подобные документы

  • Характеристика деятельности предприятия в сфере строительных услуг (на примере ООО "Центр-А-Строй"). Анализ трудовых ресурсов организации. Разработка основных мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии.

    курсовая работа [56,3 K], добавлен 23.04.2015

  • Роль трудовых ресурсов в национальной экономике. Анализ кадрового состав предприятия, влияние факторов производства на эффективность использования трудовых ресурсов. Практические предложения по повышению эффективности использования трудовых ресурсов.

    дипломная работа [122,3 K], добавлен 05.02.2014

  • Роль, сущность и значение трудовых ресурсов на предприятии. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов на примере предприятия ООО "Авокадо". Анализ движения кадров в организации, использования фонда рабочего времени и производительности труда.

    курсовая работа [75,1 K], добавлен 25.10.2013

  • Показатели эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. Характеристика ОАО "Каменское" и анализ трудовых ресурсов предприятия. Оценка изменения эффективности использования трудовых ресурсов при реализации разработанных мероприятий.

    курсовая работа [822,3 K], добавлен 24.04.2018

  • Понятие трудовых ресурсов. Значение, задачи и источники анализа трудовых ресурсов предприятия. Мероприятия по повышению эффективности использования трудовых ресурсов. Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами на примере СП "Унибел".

    курсовая работа [201,0 K], добавлен 28.05.2015

  • Экономическая сущность и значение трудовых ресурсов на предприятии. Особенности анализа эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии ООО "Селена". Разработка основных направлений для повышения эффективности использования трудовых ресурсов.

    курсовая работа [70,0 K], добавлен 25.06.2012

  • Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами. Показатели эффективности использования трудовых ресурсов. Направления анализа эффективности использования трудовых ресурсов. Рентабельность труда персонала. Анализ использования фонда рабочего времени.

    курсовая работа [138,5 K], добавлен 28.05.2014

  • Понятие трудовых ресурсов, их классификация, роль в эффективности предприятия. Основные факторы формирования и использования трудовых ресурсов. Анализ процесса формирования и использования трудовых ресурсов Оренбургского филиала ДОАО "Центрэнергогаз".

    дипломная работа [170,2 K], добавлен 11.01.2015

  • Теоретические основы анализа эффективности использования трудовых ресурсов. Особенности оценки их использования. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов на РСП №31 СКДРП структурном подразделении ЦДРП филиала ОАО "РЖД", рекомендации.

    курсовая работа [74,9 K], добавлен 15.12.2009

  • Сущность и роль трудовых ресурсов предприятия в процессе его деятельности. Анализ показателей работы Русского драматического театра "Мастеровые" и эффективности использования трудовых ресурсов. Разработка мероприятий по улучшению мотивации сотрудников.

    курсовая работа [672,1 K], добавлен 11.07.2015

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.