После изучения проблемы были получены и предложены контрольные цифры, составлена программа оптимизации штата на 2010-2011г.

2010г - 11% от численности штата;

2011г - 20% от численности штата.

Основными направлениями предлагаемого плана оптимизации штата:

· совершенствование организации и организационной структуры ЦЭС;

· совершенствование системы нормирования труда;

· совершенствование организации и организационной структуры ТУЭС;

· реконструкция и модернизация оборудования, внедрение передовых технологий;

· реорганизация профильных функций (обслуживание клиентов)

· реструктуризация непрофильного и вспомогательного бизнеса.

Для понимания предлагаемых структурных перестроек необходимо осознать, что только осуществление организационно технических мероприятий по модернизации сети связи должно положить начало программе оптимизации штата. Вариант оптимизации штата работников представлен в проекте организационной структуры Тавдинского РУЭС на рисунке 3.8.

Рисунок 3.8 - Проект организационной структуры Тавдинского ЦЭС

Поэтому рассмотрев схему связи районов и проанализировав ситуацию предлагаем следующие технические решения:

Ирбитский цех электросвязи осуществляет свою деятельность на территории большого промышленного города c численностью населения более 100 тысяч человек. Тавдинский цех электросвязи находится в 45 километрах от базового Ирбитского цеха, и обслуживает средний город c численностью населения свыше 50 тысяч человек. Основные экономические показатели деятельности Тавдинского цеха электросвязи значительно выше средних показателей по ТУЭСу, что позволяет предположить: эффективность присоединения лидирующего цеха к базовому цеху будет значительно больше, нежели присоединение отстающего подразделения.

Необходимо создать проект организационной структуры Ирбитского ТУЭС c входящими в него участками. Тавдинское подразделение войдет в состав Ирбитского цеха как объединенный участок. Предлагаемая структура представлена в Приложении В.

Следовательно, нецелесообразно оставлять одни и те же должности в разных структурных подразделениях. Например, заместитель главного бухгалтера уместен в таком подразделении как цех, но не уместен на участке. Поэтому, необходимо сократить дублирующие должности в штатном расписании Тавдинского цеха.

Предложение по сокращению штатного расписания Тавдинского цеха электросвязи выглядит следующим образом:

Заместитель главного бухгалтера 1,0 шт. ед.

Юрисконсульт 1,0 шт. ед.

Инженер по нормированию труда 0,5 шт. ед.

Инженер по ОТ 0,5 шт. ед.

Инженер по работе c персоналом 1,0 шт. ед.

Инженер электросвязи ЛТУ 1,0 шт. ед.

Заместитель начальника станционного участка 1,0 шт. ед.

Инженер производственной лаборатории 1,0 шт. ед.

Инженер электросвязи ЛТУ 1,0 шт. ед

Всего 8,0 шт. ед.

Кроме того предлагается вариант оптимизации штата Тавдинского ЦЭС

Внедрение технических решений

I. В рамках пункта совершенствования организации:

· сокращается должность инженера по нормированию и организации труда, функции перераспределяются между начальником станционного и линейного участков, а так же передаются экономическому блоку Ирбитского ТУЭС;

· Ввиду централизации учета, перехода на новое программное обеспечение и передачей части функций в вышестоящую организацию (Ирбитский ТУЭС), сократить должность старшего бухгалтера;

· Сократить должность юриста с перераспределением обязанностей между начальником ЦЭС, зам. начальника ЦЭС и юридически - правовым отделом Ирбитского ТУЭС.

· Для улучшения организации работы подбора кадров, ведения вопросов кадрового учета и унификацией штатного расписания, инспектор отдела кадров переводится в штат Ирбитского ТУЭС, отдел ОРП.

II. В рамках направления реорганизации профильных функций:

· Сокращается сектор обслуживания клиентов. Функции по расчетам с населением и юридическими лицами передаются по договору:

Сбербанку РФ

РУФПС

ООО "УТКС"

Сокращение составляет 4.61 единицы.

В дальнейшем при должной организации работы сектор расчета с клиентами полностью прекратит существования. Для работы с физическими и юридическими лицами совмещается рабочее место бухгалтер - кассир - оператор связи;

· В связи с передачей функций расчетов с населением по СТС Таборинского района структурам:

Сбербанку РФ

РУФПС

ООО "УТКС"

Сокращаются операторы связи.0,82единиц штата.

III. В рамках направления совершенствование организационной структуры:

· Ликвидируется отделение электросвязи. Сокращается должность начальника сектора.

Функции операторов связи передаются ООО "УТКС".

Таким образом сокращается 6 единиц операторов связи.

· Функции междугородней телефонистки передаются в Екатеринбургский цех междугородней связи, служба "07" закрывается. Оставшиеся телефонистки выполняют функции телефонисток справочной службы и бюро ремонта (прием заявок).

Оставшиеся телеграфисты и телефонисты в полном составе переводятся в станционный участок;

· Производственная лаборатория в полном составе переводится в станционный участок

Обоснование: Очень часто задачи выполняемые производственной лабораторией пересекаются с интересами станционного участка, для решения одного вопроса привлекаются как специалисты ПТЛ, так и специалисты станционного участка. Их разноподчиненность зачастую приводит к ухудшению оперативности устранения неисправностей (вопросы согласования);

· Кроме этого специалисты УП (усилительный пункт) переводятся на работу по новому графику, позволяющему высвободить одну единицу штата для организации группы по обслуживанию цифровой техники;

· На базе станционного участка путем перераспределения функций создается группа из 3х человек для оперативного обслуживания цифровых средств связи;

· Сектор развития и эксплуатации телекоммуникаций не выполняет своего назначения ввиду того, что все вопросы развития решаются в вышестоящей организации (Управление Развития), а вопросы внедрения, решаются станционным и линейным участком. Поэтому функции начальника сектора передаются в Ирбитский ТУЭС (отдел развития), а единица паспортиста линейно-кабельных сооружений в линейно-технический участок.

IV. В рамках направления реструктуризация непрофильного и вспомогательного бизнеса:

· В автотранспортном участке г. Тавда кочегары котельных установок сокращаются, их функции по обслуживанию котельных установок передаются ООО "Связь-сервис" (аутсоурсинг), 4 единиц штата;

· В Таборинском ЛТУ кочегары котельных установок так же выводятся в аутсоурсинг и их функции передаются ООО "Связь-сервис", 4единицы штата;

· Младший обслуживающий персонал (рабочие по уборке производственных помещений), сокращаются, их функции передаются ООО "Связь-сервис", 5 единиц штата.

V. В рамках реструктуризация и модернизация оборудования и внедрение передовых технологий.

· В Таборинском ЛТУ сокращается должность электромеханика связи, 1 единица штата;

· Сокращается должность старшего электромеханика связи, 0,5 единиц штата;

· Сокращается должность электромеханика сельской телефонной связи.0,3 единиц штата;

· При замене автотехники в связи с сокращением объемов обслуживания сокращается должность водителя.1 единица штата;

· В связи с уменьшением производственных площадей Таборинского ЛТУ, убрать доплату работникам за уборку производственных помещений в размере 2170р;

· В Тавдинском ЛТУ ввести должность электромеханика связи для организации, обслуживания и эксплуатации универсальных таксофонов.

Таким образом предполагаемая программа оптимизации штата Тавдинского РУЭСа в течении 2010-2011гг высвобождает 30 единиц штата.

Безусловно выполняются программы Екатеринбургского филиала и ОАО Уралсвязьинформ по сокращению штатов, но проведенная с учетом местных условий и особенностей и знаниями проблем изнутри, это не только не приведет к ухудшению качества предоставляемых услуг, но и обеспечит улучшение качества и сроков устранения неполадок. Имея организационную структуру до и после оптимизации, а так же штатное расписание не трудно просчитать годовой экономический эффект от внедрения данного проекта.

Численность до оптимизации штата (человек)	Фонд оплаты труда до оптимизации (руб.)
120	799917
Численность после оптимизации штата (человек)	Фонд оплаты труда после оптимизации (руб.)
90	6968888
Число сокращенных должностей (человек)	Экономия фонда оплаты труда после оптимизации (руб.)
30	103029

Годовой экономический эффект от проведенных мероприятий составляет:

Эг=103029 руб. *12=1236348 руб.

Кроме всего прочего необходимо учитывать, что данная сфера деятельности предприятия касается человеческих судеб, их интересов, их личной жизни. Поэтому, внедряя данную программу необходимо не упустить и человеческую составляющую, т.к. успех предприятия обеспечивает только единая и сплоченная команда.

Таким образом, штатное расписание Тавдинского цеха на конец 2009 года составляла 133 штатных единицы, 8 единиц предложено сократить. Тогда штатное расписание Ирбитского цеха электросвязи увеличится на 125 штатных единиц и составит 307+125=432 единицы.

Нагрузка c сокращаемых работников должна перейти на работников, занимающих аналогичные должности в Ирбитском цехе. Увеличение нагрузки необходимо компенсировать повышением должностного оклада.

Схемы организационных структур Ирбитского цеха и Тавдинского объединенного участка электросвязи предложены в Приложении В

Реструктуризация Ирбитского ТУЭС проходит в условиях улучшения организационной структуры. Это не является чрезвычайной ситуацией. Следовательно, можно применить метод адаптивных изменений. B рамках такого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных перемен в течение длительного периода. Согласно этому методу необходимо создать проектную группу, которая будет руководить процессом реструктуризации. Она может состоять из двух-трех специалистов, из других ТУЭСов, которые успешно прошли реорганизацию. Главная цель этой проектной группы разъяснить необходимость реструктуризации работникам Тавдинского цеха электросвязи, подчеркнуть преимущества реорганизованного предприятия на рынке услуг связи, снизить сопротивление, если таковое возникнет. Кроме этого, успешная работа данной проектной группы может усилить мотивацию персонала к труду.

B случае возникновения сопротивления при отсутствии проектной группы, руководить конфликтом будет значительно труднее, и результат реструктуризации будет ниже. Поскольку реорганизуется предприятие c достаточно высокими показателями деятельности, важно при реструктуризации не растерять наработанный потенциал, a умножить его.

Для осуществления реструктуризации необходимо провести следующие мероприятия:

1. Известить всех работников Тавдинского цеха электросвязи об изменении существенных условий труда. Всем выдать персональные извещения и получить письменные согласия o продолжении работы в преобразованном предприятии.

2. Снять c налогового учета Тавдинский цех электросвязи и перерегистрировать Ирбитский цех в новом качестве по месту нахождения недвижимого имущества и транспортных средств, по месту нахождения структурных подразделений.

3. Собрать сведения, необходимые для решения вопросов, связанных c передачей имущества Тавдинского цеха Ирбитскому цеху.

4. Собрать сведения по присоединяемому цеху для установления лимита остатков денежных средств в кассах.

5. Собрать сведения для установления круга лиц, имеющих право на получение из кассы денежных сумм на подотчет.

6. Подготовить и утвердить график документооборота по бухгалтерии Ирбитского цеха электросвязи.

7. Разработать порядок и сроки работ c абонентами, контрагентами, кредиторами по уведомлению об изменении структуры Ирбитского цеха.

8. Ознакомить Тавдинский участок электросвязи c порядком подготовки и передачи информации в Ирбитский цех.

9. Подготовить приказ o зачислении в штат Ирбитского цеха работников Тавдинского участка.

10. Предложить высвобождаемым работникам Тавдинского цеха в связи c сокращением штата, имеющим высокий рейтинг должности в руководящем составе Ирбитского цеха.

11. Оказать помощь в предоставлении вакансий остальным высвобождаемым работникам.

12. Проанализировать обеспеченность автотранспортом Тавдинский участок электросвязи.

Таким образом, при грамотной тарифной политике, безусловном выполнении линии стратегии общества и глубокой структурной перестройки общества (включающую в себя оптимизацию численности штата) будущее компании вселяет оптимизм.

Кроме этого при составлении программы по оптимизации штата необходимо учитывать и следующие моменты:

с начала 2008 года происходит осуществление национальных проектов "Доступное образование" и "Универсальная услуга".

Национальный проект "Доступное образование" предусматривает подключение всех школ России к скоростному интернету. В пределах Тавдинского ЦЭС эта цифра составляет 36 общеобразовательных учреждений, подключенных по различным схемам, 14 из них подключены через спутниковые терминалы.

Национальный проект: Универсальная услуга, предусматривает установку таксофонов во всех населенных пунктах РФ. На территории ЦЭС установлено 104 таксофона. Схемы подключения таксофонов различны:

· 33 таксофона подключены через систему радиоудлинителя (аналоговая система передачи);

· 28 таксофонов подключены через спутниковые терминалы;

· оставшиеся 42 включены по проводной схеме.

При проведении оптимизации путем реструктуризации данного предприятия можно получить результаты, как положительные, так и отрицательные.

К положительным относятся:

- отсутствие дублирования функций в организационной структуре;

- изменение функции управления и контроля - они будут ориентированы на помощь исполнителям в решении проблем;

- полная свобода исполнителя в выборе варианта достижения цели, т.е. в той части "как надо делать";

- повышение ответственности каждого исполнителя за результат своей деятельности;

- сокращение численности персонала приведет к экономии затрат на оплату труда;

- уменьшение уровней управления, в части "что надо делать", приблизит руководство к непосредственным исполнителями клиентам;

- консолидация денежных потоков.

Отрицательными моментами могут оказаться:

Тавдинский цех электросвязи после реструктуризации понизится в своем

статусе до объединенного участка электросвязи. Это может вызвать проблемы при подписании договоров c корпоративными клиентами. Этого можно избежать путем проведения рекламной акции в поддержку имиджа руководителя Тавдинского объединенного участка электросвязи.

Могут возникнуть затруднения во взаиморасчетах между данными подразделениями. Их можно избежать, регламентировав все действия. Например, Тавдинский участок электросвязи вправе получать ту долю прибыли, в качестве премиального вознаграждения, которая соответствует доли выручке в структуре всего Ирбитского цеха. Это необходимо для избежания перекрестного покрытия убытков Ирбитского цеха за счет прибыли Тавдинского участка. Также это будет способствовать повышению духа соревновательности между двумя подразделениями, повышению эффективности работы Ирбитского участка.

3.6 Экономический эффект от реструктуризации

Средняя численность Тавдинского филиала, наконец, 2009 года составляла 133,0 штатных единиц со среднемесячной заработной платой 9 166,7 рубля. Тогда ожидаемая численность по штатному расписанию Тавдинского объединенного участка будет равна: 133-8=125 шт. ед.

Средняя численность Ирбитского цеха на конец 2009 года составляла 307 штатных единиц. Следовательно, средняя численность реорганизованного Ирбитского цеха электросвязи составит 307+125= 432 штатных единиц. Если предположить, что реструктуризация данных структурных подразделений не произойдет в 2010 году, то расходы на заработную плату они составят:

9 166,7 x 133 = 1219171, c учетом ЕСН 1219 171,1 х 1,356 = 1 653196

за год 1 653196 x 12 = 19 838 352

Если предположить, что реструктуризация произойдет к началу 3 квартала, то экономия по заработной плате составит:

9 166,7 x 125 = 1145837,5

с учетом ЕСН 1145837,5x 1,356 = 1553755,65

за год 1 553755,65 x 12 = 18645067,8

19838352: 2= 9919176

18645067,8: 2 = 9322533,9

9919176 - 9322533,9 = 596642,1 - экономия за 2 половину 2010 года

Затраты по реорганизации Тавдинского цеха электросвязи в участок Ирбитского ТУЭС в случае не предоставления рабочих мест сокращаемым сотрудникам составят:

Суммарный средний заработок работников, чьи должности предлагается сократить - 62110 рублей.

Тогда выплата пособий составит:

62110 x 2 мес. =124 220

Ликвидация юридического лица - Тавдинского цеха электросвязи, перерегистрация Ирбитского ТУЭС в местных налоговых органах не принесет дополнительных денежных затрат. Практика предыдущих реорганизаций показывает, что перерегистрация предприятий в налоговых органах проходит бесплатно.

Предупреждение об изменении статуса реорганизуемого предприятия всех контрагентов принесет лишь почтовые издержки. Предупреждение всех сотрудников реорганизуемого предприятия: и тех, чьи должности будут сокращены и тех, которые продолжат работу в Ирбитском цехе электросвязи - тоже отразится в виде канцелярских расходов. Условно это будет сумма 1000 рублей.

Оба реорганизуемых цеха снабжены необходимой информационной базой, имеют современное оборудование для обеспечения связи между собой - выделены интернет-линии, бухгалтерские и другие виды отчетов составляются унифицировано в обоих цехах, c помощью одинакового программного обеспечения. Таким образом, при реструктуризации не потребуется дополнительных затрат на обеспечение материально-технической базы цехов.

Таким образом, общий итог расходов на реструктуризацию составит 125220 рублей.

Экономический эффект предлагается рассчитать:

1 вариант - как разность между доходами, экономией, полученной в результате реструктуризации и расходами, понесенными в процессе реструктуризации. Процесс реструктуризации предлагается закончить к началу 3 квартала 2010 года. Поэтому расчет эффективности реструктуризации необходимо начинать со 2-го полугодия 2010 года.

401 378,7 - 125 220 = 276 158,7

Экономия по заработной плате в 2010 году составит:

13 345 824,12 - 12 543 067,8 = 802 756,32

B течение следующих 5 лет экономия принесет

802 756,32 x 5 = 4 013 781,6

Расходы по реструктуризации покроются за 2 месяца после реструктуризации.

2 вариант - как частное экономии и затрат.

802 756,32: 125 220 = 6,4

Это можно назвать коэффициентом эффективности.

3 вариант - Э = Y + Д - P

где Э - экономический эффект,

Y - капитализированные убытки компании в случае отказа от реструктуризации,

Д - доходы, полученные в результате реструктуризации,

P - расходы, понесенные в ходе реструктуризации.

Э = 13 345 824,12 +276 158,7 - 125 220 =13 496 762,82 руб.

Следовательно, имеет смысл проводить данную реструктуризацию Ирбитского цеха электросвязи.

Общий экономически эффект от всех мероприятий составит:

Эоб = 1236348 +13 496 762,82 = 14733110,8 руб

Заключение

Рынок услуг связи очень динамичен и промедление грозят серьезными потерями доли рынка услуг. Для проведения жесткой, агрессивной политики на рынке услуг необходима сильная команда под опытным руководством. Для выживания в конкурентной среде необходима реструктуризация предприятия, в ходе которой руководство должно решить не только задачу модернизации существующей производственно-технологической базы предприятия, но и изменить систему управления и использования человеческих ресурсов предприятия. Эти факторы определили актуальность выбранной темы работы.

Целью исследования являлся анализ использования трудовых ресурсов на предприятии и разработка на этой основе мероприятий по повышению эффективности их использования.

В первой глава работы были рассмотрены роль и значение трудовых ресурсов, задачи анализа использования трудовых ресурсов для предприятия в современных условиях. Внимание уделено реструктуризации как существенному изменению системы управления и использования человеческих ресурсов предприятия.

Во второй главе проведен анализ эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии ОАО "Уралсвязьинформ в процессах реструктуризации. Компания и ее подразделения вынуждены перестраивать политику в отношении использования трудовых ресурсов в связи с выбранной стратегией развития направленной на предоставление новых видов услуг и использование инновационных технологий.

Выявлен ряд недостатков в этом направлении деятельности:

Направление политики в отношении использования трудовых ресурсов направлено в основном на административное сокращение персонала работников подразделений, которая приводит к ухудшению, как финансового состояния предприятия, так и качества предоставляемых услуг.

Недостаточное внимание обучению персонала при повышении технического уровня производственно-технологической базы, что приводит к снижению отдачи от имеющегося персонала.

В третьей главе предложены мероприятия по повышению эффективности использования трудовых ресурсов:

Программа оптимизации численности штата позволяет существенно улучшить эффективность деятельности предприятия не только механически сокращая штат, но и повышая эффективность деятельности предприятия путем внедрения новой техники, технологий, перепрофилирования видов деятельности. Это в свою очередь позволяет минимизировать "потери" конкретных людей, при максимальном экономическом эффекте.

План реструктуризации предприятия путем вхождения Тавдинского ЦЭС в более крупное предприятие Ирбитский ТУЭС, что позволяет исключить непроизводительное дублирование функций и высвободить персонал.

Рассчитан общий экономический эффект от предложенных мероприятий в сумме 14733110,8 руб.

Данный вариант может быть принят как типовой вариант проведения оптимизации не только в Тавдинском ЦЭС, но и в других подразделениях ОАО "Уралсвязьинформ".

Библиографический список

1. Аккофф Р. Планирование будущего корпорации - М.: Прогресс, 2001

2. Аникеев С.Н. Методика разработки плана маркетинга.: Сер. "Практика маркетинга". - М.: "Фолиум", 1995. - 100 с.

3. Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала. М.: "ЮНИТИ-ДАНА", 2007. - 303с.

4. Бовыкин И.В. Новый менеджмент. - М., 2006

5. Булов А.А. Стратегический менеджмент Учебное пособие СПГУВК, 2000г.

6. Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации. // Управление персоналом. - 2003.

7. Бухалков М.И., Кузьмина Н.М., Бобордина О.А. Управление персоналом на предприятии: Учебник для ВУЗов/Под. ред. Бухалкова. - М.: Издательство "Экзамен", 2006. - 320 с.

8. Быкова А.А. Организационные структуры управления. - М.: ОЛМА-ПРЕСС., 2004.

9. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. - М.: ТК Велби, Издательство "Проспект", 2009. - 688 с.

10. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. - СПб: "Питер", 1998. - 211 с.

11. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организаии. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 472 с.

12. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Издательство НОРМА, М.: 2004 - 345с.

13. Глухов В.В. Менеджмент СПб "Лель" 2003г.

14. Гнездовский Ю.И., Поварич И.П. Проблемы организации оплаты труда в современных условиях. - Кемерово: Кузбассвузиздат, 1998.

15. Денисов В., Киреев Д, Управление организационным развитем промышленного предприятия // проблемы теории и практики управления. - 2008.

16. Денисов B. M., Холодкова B. B. Организация структуры после реорганизации. Опыт объединения филиалов // Менеджмент в Росси и за рубежом. - 2006. - N2 2. - С.84-89

17. Егоршин А.П. Управление персоналом, Нижний Новгород, 1999. - 695 с.

18. Жариков Е.С. Психология управления. - М.: Проспект, 1998. - 298 с.

19. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера - М. 2004.

20. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием.М., Инфра - М., 2006. - 285 с.

21. Иванова Л.Н. Организация управленческого труда М.: ИНФРА-М 2006

22. Илпатовский B. B. Противодействие "интуитивному управлению в сервисной организации: организационные механизмы // Менеджмент в Росси и за рубежом. - 2007. - N2 5. - х.121-125

23. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Минск, ООО "Новое знание", 2005. - 402с.

24. Интернет портал "Уралсвязьинформ"

25. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. Институт экономики и финансов "Синергия".М., Инфра - М, 2006. - 295 с. КЗОТ

26. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом.М., Инфра - М, 2006. - 212 с.

27. Коллективный договор ОАО "Уралсвязьинформ" 2007г.

28. Положение об оплате труда (Приложение к коллективному договору)

29. Положение "Об охране труда на предприятии "ОАО Уралсвязьинформ"" г. Екатеринбург, 2007г.

30. WWW.I-U.ru библиотека учебной и научной литературы.

Приложения

 

План основных мероприятий по оптимизации численности и штата Тавдинского РУЭС ОАО "Уралсвязьинформ"

Таблица П. Г.1

Мероприятия	Ответственные за проведение	Дата исполнения	Примечание
1	2	3	4
Кадровые мероприятия
1. Подготовка приказа об изменении организационной структуры РУЭС и штатного расписания	Начальник Экономист
2. Подготовка приказа о сокращении штата и численности	Отдел кадров
3. Уведомление профсоюзного комитета РУЭС о предстоящем высвобождении	Отдел кадров
4. Работа по сокращению численности и штата	Профком, Отдел кадров
5. Уведомление работников о сокращении занимаемых ими должностей	Отдел кадров
6. Уведомление работников о предложении должностей	Отдел кадров
7. Подготовка приказов по увольнению с связи с сокращением по ст.2 81 ТК РФ и выдача необходимых документов	Отдел кадров
8. Подготовка приказов о выплате средних заработков в течение 6 месяце работникам, уволенным по сокращению	Отдел кадров
Мероприятия по снижению социальной напряженности
1. Проведение встречи с трудовым коллективом по вопросу реформирования РУЭС	Профком Администрация
2. Проведение рабочих совещаний с руководителями нижнего звена (начальниками отделов, участка) с разъяснением целее, задач и порядка проведения мероприятий по сокращению численности и штата РУЭС	Отдел кадров
3. Обучение руководителей, профсоюзных лидеров основам конфликтологии с целью профилактики социально - трудовых конфликтов	Отдел маркетинга
4. Организация работы по естественному высвобождению (увольнению в связи с уходом на пенсию) работников, достигших пенсионного возраста, с целью максимального увеличения количества вакантных должностей.	Отдел кадров
5. Организация постоянного информирования трудового коллектива о ходе реорганизации, количестве сокращаемых работников, работе по сокращению.	Отдел кадров Профсоюзный комитет

Анкета "Психологический климат в коллективе"

Таблица П. Д.1

Ситуация	нет	иногда	да
1. В период неудачи сбоев в работе в моем коллективе идет поиск виноватых
2. Цели организации или группы неизвестны ее членам.
3. Информацией о делах владеют только руководители
4. В коллективе есть тенденция обезопасить себя докладными записками, рапортами и т.д.
5. Воспринимают ли работники решения руководства как "чужие"
6. Часто ли отвлекают работников от выполнения "своей" работы?
7. Конфликты между сотрудниками и руководством чаще всего возникают по мелочам
8. "Награждают" ли сотрудники своих руководителей нелестными эпитетами (тайно и явно)?
9. Много ли проводится длительных совещаний коллектива?
10. Коллективное руководство и творчество в организации не практикуется. Действует приказ.
11. Четко ли разделяется коллектив на "старичков" и "новичков"?
12. Оценка результатов работы кажется несправедливой и вызывает неудовлетворение некоторых сотрудников.

Анкета "Психологическая атмосфера в коллективе" по методике А.Ф. Фидлера.

Ответ по каждому из 10 пунктов шкалы оценивается слева направо от 1 до 8 баллов. Чем левее расположен знак "*", тем ниже балл, тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе, по мнению отвечающего. Итоговый показатель колеблется от 10 (наиболее положительная оценка) до 80 (наиболее отрицательная оценка).

Таблица П. Е.1 - Пример анкеты "Психологическая атмосфера в коллективе

	1	2	3	4	5	6	7	8
1. Дружелюбие			*						Враждебность
2. Согласие					*				Несогласие
3. Удовлетворенность				*					Неудовлетворенность
4. Продуктивность			*						Непродуктивность
5. Теплота			*						Холодность
6. Сотрудничество					*				Несогласованность
7. Взаимоподдержка		*							Недоброжелательность
8. Увлеченность			*						Равнодушие
9. Занимательность		*							Скука
10. Успешность				*					Безуспешность

Нормы:

От 10 до 30 баллов - психологическая атмосфера благоприятна;

От 31 до 60 баллов - психологическая атмосфера неопределенная;

От 61 до 80 баллов - психологическая атмосфера неблагоприятная.

Приложение И

Анкета "Ваше самочувствие на работе"

(Цифру выбранного Вами ответа - округлите)

1. Убеждены ли Вы в важности Вашей работы?

1 - да

2 - нет

3 - не знаю

2. Соответствует ли имидж Вашей организации Вашим представлениям о ней?

4 - да

5 - нет

6 - затрудняюсь ответить

3. Что особенно импонирует Вам в деятельности организации?

7 - организация труда

8 - психологический климат в коллективе

9 - возможность зарабатывать деньги

10 - отношения с руководством

11 - посильная норма выработки

12 - возможность профессиональной самореализации

13 - работа с клиентами

4. Ожидаете ли Вы в ближайшее время продвижение по службе?

14 - да

15 - нет

16 - не думал об этом

5. Желаете ли Вы изменений в Вашей организации?

17 - да

18 - нет

19 - нет

6. Желаете ли Вы повышения своего статуса?

20 - да

21 - нет

22 - не думал об этом

7. Чувствуете ли Вы себя компетентным специалистом?

23 - да

24 - нет

25 - не знаю

8. Знаете ли Вы основные критерии оценки Вашей работы?

26 - да

27 - нет

9. Испытываете ли Вы потребность в дополнительном образовании по специальности?

28 - да

29 - нет

30 - затрудняюсь ответить

10. Что особенно вызывает у Вас неудовлетворение в работе?

31 - плохое оборудование

32 - недостаток нужной информации

33 - отсутствие творчества

34 - завышенные требования руководства

35 - старое здание и отсутствие ремонта

36 - отсутствие обратной связи с руководством

37 - консерватизм в отношении с коллегами

38 - непосильная нагрузка

39 - низкая заработная плата

40 - отсутствие опыта

41 - сложность выполняемых функций

11. Могли бы Вы высказать предложения по устранению этих недостатков?

42 - да

43 - нет

44 - не знаю

12. Хотелось бы Вам поменять место работы?

45 - да

46 - нет

47 - не думал об этом

13. Каков Ваш стаж работы?

48 -

14. Ваш пол?

49 - мужской

50 - женский

15. Возникшие у Вас сложности в работе Вы обычно решаете сами?

51 - да

52 - нет

Большое спасибо за сотрудничество!

Модульный социотест Анцупова.

1. Оцените Ваше отношение к каждому члену Вашего коллектива по шкале от - 5 до + 5 баллов,

где +5 - отношусь в высшей степени положительно;

0 - отношусь нейтрально;

5 - отношусь в высшей степени отрицательно;

Т.о. - трудно оценить.

2. Оцените, как к Вам, на Ваш взгляд, относится каждый член Вашего коллектива, по шкале от - 5 до + 5 баллов,

где +5 - отношусь в высшей степени положительно;

0 - отношусь нейтрально;

5 - отношусь в высшей степени отрицательно;

Т.о. - трудно оценить.

3. Сравните важность для каждого члена Вашего коллектива интересов группы и его личных интересов по шкале от 0 до 10 баллов,

где 10 - если его личные интересы сталкиваются с интересами группы, то он всегда пожертвует личными интересами в пользу общественных;

5 - личные и общественные интересы для него одинаково важны;

0 - если его личные интересы сталкиваются с интересами группы,

то он всегда пожертвует общественными интересами в пользу личных;

Т.о. - трудно оценить.

4. Оцените, в какой степени каждый член Вашего коллектива помогает (мешает) Вам в работе (учебе), по шкале от - 5 до + 5 баллов, где +5 - оказывает мне очень большую помощь в работе (учебе);

0 - фактически не помогает, но и не мешает;

5 - создает мне очень большие трудности в работе (учебе);

Т.о. - трудно оценить.

5. Оцените качество выполнения должностных обязанностей каждым членом Вашего коллектива по шкале от до 10 баллов,

где 10 - свои должностные обязанности выполняет с высочайшим качеством;

5 - качество выполнения должностных обязанностей среднее;

0 - совершенно не знает дела, неработоспособный;

Т.о. - трудно оценить.

6. Оцените нравственные качества каждого члена Вашего коллектива по шкале от 0 до 10 баллов,

где 10 - человек исключительно порядочный, честный;

5 - нравственные качества не выражены ни в положительную, ни в отрицательную сторону;

0 - человек крайне непорядочный, нечестный;

Т.о. - трудно оценить.

7. Оцените организаторские способности каждого члена Вашего коллектива по шкале от 0 до 10 баллов,

где 10 - блестяще умеет организовать свою работу и работу других, способен мобилизовать других на выполнение самых трудных заданий;

5 - организаторские способности развиты средне;

0 - совершенно не умеет организовать свою работу и работу других, не способен мобилизовать других на выполнение даже легких заданий;

Т.о. - трудно оценить.

8. Оцените степень развития интеллектуальных качеств каждого члена Вашего коллектива по шкале от 0 до 10 баллов,

где 10 - исключительно умный, эрудированный, сообразительный человек;

5 - интеллектуальные качества развиты средне;

0 - глупый, почти ничего не знающий, медленно соображающий человек;

Т.о. - трудно оценить.

В таблице П. И.1 представлен список опрашиваемых сотрудников

Подразделение - Отдел продажи услуг.

Таблица П. И.1 - Список опрашиваемых сотрудников

Фамилии членов отдела
Меркулова Н.И. Пелевина Н.Л. Иванова Ю.П. Кириллова О.С. Шалькова С.В.

В таблице П. И.2 показан пример заполнения социотеста по модулю "Нравственные качества" сотрудником отдела Ивановой Ю. П.

Таблица П. И.2 - Пример заполнения социотеста сотрудником Ивановой Ю.П.

	Нравственные качества
№	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	Т.о.
1						*
2												*
3					*
4								*
5										*

Аналогично заполняются остальные таблицы.

В таблице П. И.3 показан пример заполнения модуля "Нравственные качества" всем отделом.

Таблица П. И.3 - Пример заполнения модуля

	Оценки членов отдела
Нравственные качества	Номер оцениваемых чл членов отдела	номер	1	2	3	4	5	ср.
		шифр
		1	8	8	7	10	7	8,0
		2	8	7	8	9	6	7,6
		3	9	8	8	10	9	8,8
		4	6	10	9	8	9	8,4
		5	то	7	7	7	6	6,75
среднее		7,75	8,0	7,8	8,8	7,4	7,95
ст. откл.		1,09	1,10	0,79	1,17	1,36

Аналогично заполняются остальные таблицы. На основании их составляется сводная, куда заносятся обобщенные результаты. (Таблица 3.13)

Итоговые оценки сотрудников приведены в таблице 3.14

Сокращенные названия модулей

МО - Мое отношение;

ОМ - Отношение ко мне;

ДО - Качество выполнения должностных обязанностей;

ИГ - Интересы группы - Личные интересы;

М-П - Мешает или помогает членам группы;

НК - Нравственные качества;

ОРГ - Организаторские способности;

ИНТ - Интеллект;

Р - Работоспособность;

ИНЦ - Инициативность;

СР - Среднее значение;

Размещено на Allbest.ru