Использование трудовых ресурсов предприятия

Возможно, это объясняется растущей популярностью подобного развлечения у молодежи, что является следствием усиленной работы коллектива театра в реализации программы по профилактике правонарушений среди молодежи. Действительно, в нашем городе список подобных досуговых развлечений очень скуден. И если принять во внимание небольшую плату, интересный репертуар и высокое качество исполнения, то такая популярность - закономерный факт.

Кроме этого, есть еще один важный фактор, оказывающий на деятельность театра сильное влияние - это экономическая ситуация.

Рис.2.1 - Динамика соотношения количества сыгранных детских и взрослых спектаклей в РДТ «Мастеровые» в 2012-2014 гг.

На данный момент театральный сезон не закрыт, и по фактическому состоянию на конец мая, считая от начала 2015 года, сыграно на 6 спектаклей меньше, чем по состоянию на 2014 год. Снижение динамики показателей в 2015 году может быть следствием экономического спада в результате недавних событий, поскольку на постановку новых спектаклей требуется финансирование, которое в этот период направляется на поддержание других объектов социального минимума. Ведь наверняка театральная деятельность не считается первоочередной в списке социальных нужд.

В таблице 2.2 представлены данные по внебюджетной деятельности РДТ «Мастеровые».

Таблица 2.2 - Основные показатели внебюджетной деятельности РДТ «Мастеровые» в 2012-2014 гг. в ценах 2014 года»

Показатель	2012 год	2013 год	2014 год
Прибыль от предпринимательской деятельности, млн.руб., план	4,3	7,0	7,5
Прибыль от предпринимательской деятельности, млн.руб., факт,	6,6	6,8	7,1
в т.ч. показ спектаклей, %	60	57	69
аренда, %	14	21	20
проведение мероприятий, %	3	6	4
Отклонение относительно прошлого года, %	Нет данных	103	104

В рассматриваемом периоде прибыль от предпринимательской деятельности театра незначительно растет на 3-4 % в год, и лишь в 2012 году театр достиг планового показателя по прибыли.

В 2013-2014 гг. достижение плана по прибыли на уровне 95%. Это может быть связано либо с неправильным планированием показателя, либо с ошибками менеджмента театра, действия которого не принесли ожидаемую прибыль.

Если посмотреть структуру доходов, то видно, что прибыль от основной деятельности театра - показа спектаклей - составляет около ? общей прибыли. Причем динамика показателя ожидаемо повторяет кривую по количеству зрителей.

Также прибыль от проведенных мероприятий и аренда помещения, напрямую зависящие от качества менеджмента, выросли в 2013 году и чуть снизились в 2014 году. Объяснением этому может быть внутренняя ситуация в театре. Известны факты расхождения в позициях руководства театра - художественного руководителя и директора: в ситуации конфликта основные силы уходят на противостояние, а не на развитие общего дела.

Поскольку театр - учреждение сферы культуры, где основной продукт творческий, характеристики его основной деятельности трудно поддаются анализу. Невозможно провести аналогию по выпуску готовой продукции, например, промышленного предприятия (количеству выпущенных изделий) и театра (количеству сыгранных спектаклей). Здесь нет уверенной зависимости успеха театра от количества продукта на выходе. Возможно лишь отметить некоторые тенденции, сопоставив несколько факторов.

Так, самая большая средняя наполняемость зала отмечена в 2013 году. Однако в этом же году сыграно меньше спектаклей по сравнению с 2012 и 2014 гг. Аналогично, увеличение в репертуаре театра детских постановок почти на 20% к 2014 году не дало такого же роста количества зрителей (рисунок 2.2).

Поэтому, делая вывод по показателям основной и внебюджетной деятельности театра в 2012-2014 гг., можно отметить прямую зависимость показателей театра с экономической ситуацией. В целом, практически все показатели имеют динамику роста и соответствуют значениям, регламентированным в коллективном договоре и муниципальных заданиях, хотя и не доходят до плановых значений по доходу.

Рис.2.2 - Сравнительная динамика общего количества сыгранных спектаклей и средней наполняемости зала в 2012-2014 гг.

Рассмотрим динамику выпуска спектаклей и других видов услуг, предоставляемых МАУК РДТ «Мастеровые» (таблица 2.3). Расчет объема выпуска представлен в ценах 2012 года. Базисные темпы роста определяются по отношению к первому году анализируемого периода, т.е. к 2012, цепные - по отношению к предыдущему году.

Как видно из полученных данных, разные методы расчета темпов роста дают разные результаты. Так, например, в 2014 году, согласно базисному методу расчета темпа роста, объем оказанных услуг увеличился на 3,97% по сравнению с базисным годом, а уже согласно цепному методу этот объем снизился на 5,26%.

Таблица 2.3 - Динамика товарной продукции в ценах 2012 года

Год	Выпуск спектаклей и оказание прочих услуг в сопоставимых ценах, тыс. руб.	Темпы роста, %
		базисные	цепные
2012	5 601,31	100	100
2013	6 147,5	109,75	109,75
2014	5 823,92	103,97	94,74

Для большей наглядности динамику товарной продукции можно изобразить графически в виде столбиковой диаграммы (рисунок 2.3).

Рис 2.3 - Динамика выпуска спектаклей

Проведем оценку выполнения плана по выпуску спектаклей и других видов услуг, предоставляемых театром. Данные для анализа приводятся в таблице 2.4.

Из таблицы видно, что за отчетный год план по выпуску готовой продукции перевыполнен на 1,3 %, а по сравнению с прошлым годом товарной продукции выпущено на 5,26% меньше.

Таблица 2.4 - Анализ выполнения плана и структуры спектаклей и других видов услуг, предоставляемых предприятием за 2014 год в ценах 2012 года

Продукт	Объем производства продукции/услуг	Отклонение планового выпуска от прошлого года	Отклонение фактического выпуска продукции
	Прошлый год	Отчетный год		от плана	от прошлого года
		план	факт		т.руб	%	т.руб	%
	т.руб.	%	т.руб.	%	т.руб.	%	т.руб.	%
Спектакли	6 133,3	99,76	5 735	99,76	5 811,42	99,79	-398,3	99,95	76,42	101,33	-321,88	94,75
Экскурсии	10,6	0,17	11	0,19	9,8	0,17	0,4	-0,1	-1,2	0,89	-0,8	92,45
Мастер-классы	3,6	0,07	3	0,05	2,7	0,04	-0,6	0,16	-0,3	0,9	0,9	75
Итого	6 147,5	100	5 749	100	5 823,92	100	-398,5	100	74,92	101,3	-323,58	94,74

На результаты хозяйственной деятельности предприятия большое влияние оказывает и ассортимент оказываемых услуг. Проведем оценку выполнения плана по ассортименту на основе сопоставлении плановых и фактических показателей выпуска продукции по основным видам оказываемых услуг (таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Выполнение плана по ассортименту за 2014 год в ценах 2014 года

Продукт/услуга	Товарная продукция/услуги плановые, тыс.руб.	Товарная продукция/услуги фактические, тыс.руб.	Выполнение плана, %	Товарная продукция/услуги, зачтенные в выполнение плана, тыс.руб.
Спектакли	8 060	8166,02	101,32	8060
Экскурсии	13,2	11,76	89,1	11,76
Мастер-классы	3,4	3,06	0,9	3,06
Итого	8 076,6	8 180,84	101,29	8 074,82

По способу среднего процента план по ассортименту выполнен на:

На основании таблицы 2.6 проведем оценку ритмичности деятельности МАУК РДТ «Мастеровые».

Таблица 2.6 - Анализ ритмичности деятельности предприятия за период 2012-2014 гг. в ценах 2012 года

Периоды	Выпуск товарной продукции/оказание услуг, т.руб.	Удельный вес товарной продукции, %	Выполнение плана, %	Сумма, зачтенная в выполнении плана по ритмичности, т.руб.
	План	Факт	План	Факт
2012 2013 2014	5 719,5 5 690,75 5 749	5 601,31 6 147,5 5 823,92	33,33 33,16 33,51	31,88 34,98 33,14	97,93 108,03 101,3	5 601,31 5 690,75 5 823,92
Всего	17 159,25	17 572,73	100	100	102,41	17 115,98

Используя формулу 2.1, рассчитаем коэффициент ритмичности:

Q- Среднее арифметическое по выпуску товарной продукции/оказанию услуг по плану;

n - количество рассматриваемых периодов.

К _вар = = 0,0482

По результатам анализа можно сделать вывод о достаточно ритмичной деятельности театра, т.к. коэффициент ритмичности составил 99,75%, что довольно близко к 100%. Фактический выпуск отклонялся от планового в среднем на 4,82%.

2.3 Комплексная оценка финансового состояния МАУК РДТ «Мастеровые»

Проведем комплексную оценку финансового состояния с использованием различных многофакторных моделей.

Во-первых, с помощью пятифакторной модели Э. Альтмана:

	(2.3)
где К1 - отношение собственных оборотных средств к сумме активов; К2 - отношение реинвестируемой прибыли (часть чистой прибыли, направляемая в фонд накопления, или нераспределенная прибыль) к сумме активов; К3 - отношение прибыли до выплаты налогов и процентов (балансовой прибыли) к сумме активов; К4 - отношение собственного капитала (рыночная оценка акций) к заемному капиталу (под проценты); К5 - отношение выручки от реализации к сумме активов.

На начало 2014 года :

Z = 1,2*0,33 + 1,4*0,87 + 3,3*1,01 + 0,6*0,81 + 1*3,57 = 0,396 + 1,218 + +3,333 + 0,486 + 3,57 = 9,003

Значение кредитоспособности Z>3. Это значит, что вероятность банкротства на начало 2014 года очень низкая.

На конец 2014 года:

Z = 1,2*0,27 + 1,4*0,72 + 3,3*1,27 + 0,6*0,64 + 1*3,37 = 0,324 + 1,008 + +4,191 + 0,384 +3,37 = 9,277

Значение кредитоспособности Z>3, что также означает, что вероятность банкротства МАУК РДТ «Мастеровые» на конец 2014 года очень низкая, ниже вероятности на начало года.

Во-вторых, можно воспользоваться методикой рейтинговой оценки финансового состояния предприятия, предложенной Р.С. Сайфулиным и Г.Г. Кадыковым:

	(2.4)

К₁ - коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами:

 (2.5)

Минимальный нормативный уровень: К₁ ?0,1.

К₁ = = 0,37

К₂ - коэффициент текущей ликвидности (покрытия):

(2.6)

К₂ = = 2,11

К₃ - коэффициент интенсивности оборота авансируемого капитала (оборачиваемость активов):

(2.7)

К₃ = = 3,37

К₄ - коэффициент менеджмента (рентабельность продаж):

(2.8)

К₄ = = 0,13

К₅ - рентабельность собственного капитала:

 (2.9)

К₅ = = 1,28

R = 2*0,37 + 0,1*2,11 + 0,08*3,37 + 0,45*0,13 + 1*1,28 = 0,74 + 0,211 + +0,27 + 0,16 + 1,28 = 2,517

Т.к. не все найденные значения коэффициентов равны минимальным нормативным уровням, то найденное рейтинговое число R>1. Это говорит о том, что финансовое состояние организации считается удовлетворительным.

2.4 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии

Для характеристики движения рабочей силы рассмотрим таблицу 2.7:

Таблица 2.7 - Обеспеченность МАУК РДТ «Мастеровые» трудовыми ресурсами за 2014 год

Категории персонала	По плану (заданию), чел.	По отчету (фактически), чел.	За предыдущий год, чел.	Фактически, %
				к плану	к прошлому году
Всего, в т.ч. руководители основной персонал вспомогательный персонал технический персонал	88 5 31 21 31	82 5 31 15 31	85 5 28 19 33	93,18 100 100 71,43 100	96,47 100 110,7 78,95 93,94

А также рассчитаем показатели движения рабочей силы и проанализируем их динамику (за 3 года):

Таблица 2.8 - Движение рабочей силы

№ п/п	Показатели	2012	2013	2014
1.	Среднесписочная численность персонала, чел.	87	85	82
2.	Количество принятого на работу персонала, чел.	12	12	11
3.	Количество уволившихся работников, в т.ч. 3.1. уволившиеся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	14 14	15 14	13 13
4.	Коэффициент оборота по приему	0,137	0,141	0,134
5.	Коэффициент оборота по выбытию	0,161	0,176	0,159

Из таблицы 2.8 видно, что в театре наблюдается сокращение среднесписочной численности персонала. При этом коэффициенты оборота по приему и выбытию остаются на низком уровне и при этом сокращаются. Рассчитаем коэффициент обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами за каждый рассматриваемый год, используя формулу (1.3):

К_{об за 2012} = = 98,86%;

К_{об за 2013} = = 96,59%;

К_{об за 2014} = = 93,18%

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод о том, что в театре наблюдается снижение показателя обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

Движение рабочей силы внутри рассматриваемого предприятия обусловлено желанием работников найти более высокооплачиваемое место, желанием попробовать свои силы в других городах и сферах деятельности, а также в связи с нарушением трудовой дисциплины. Сокращение работников наблюдается во вспомогательном персонале, к которым штатным расписанием отнесены и администраторы театра, в чьи обязанности входит организация всей театральной деятельности: от подготовки помещения до рекламы и продвижения театра. Именно среди администраторов наблюдается высокая текучесть кадров.

Анализ использования трудовых ресурсов проведем по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени - за 2014 год. Для этого составим таблицу 2.9.

По данным таблицы определяем, что за отчетный год одним работником отработано на 226 часов меньше, чем это предусмотрено по плану, и на 258 часов меньше, по сравнению с прошлым годом. Возможно, это связано с тем, что в новом новогоднем спектакле задействовано не так много работников творческих цехов и это заметно сказывается на данном показателе.

Таблица 2.9 - Использование трудовых ресурсов МАУК РДТ «Мастеровые в 2014 году

Показатель	Прошлый год	отчетный год	отклонение (+,-)
		план	факт	от прошлого года	от плана
Среднегодовая численность работников (КР), чел. Отработано за год одним работником: - дней(Д) - часов (Ч) Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч Максимально возможный фонд рабочего времени одного работника	85 240 1 920 8 1 952	88 2441 952 8 1952	82 242 2 178 9152	-3 2 258 1 0	-6 -2 226 1 0

Эффективность использования трудовых ресурсов выражается в уровне производительности труда. Анализ производительности труда начнем с расчета показателей выработки в абсолютных величинах. Величина среднегодовой выработки зависит не только от выработки отдельных работников, но и от их доли в общей численности персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.

Среднегодовая выработка творческого персонала в МАУК РДТ «Мастеровые» в 2014 году по факту равна:

ГВ = 0,3293*242*9*0,53 = 380,124

Проведем факторный анализ среднегодовой выработки на основании данных таблицы 2.10:

Таблица 2.10 - Исходные данные для факторного анализа производительности труда МАУК РДТ «Мастеровые» за 2014 год

Показатель	План	Факт	Отклонение (+,-)
Объем производства продукции, тыс. руб. Среднесписочная численность: - Основного персонала - Вспомогательного персонал - Технического персонала Удельный вес основного персонала (УД), % Отработано дней одним рабочим за год (Д) Средняя продолжительность рабочего дня (П),ч Среднегодовая выработка 1 рабочего основного персонала, тыс. руб.: Среднедневная выработка 1 рабочего основного персонала (ДВ), руб. Среднечасовая выработка 1 рабочего основного персонала (СВ), руб.	31130 88 31 21 31 35,22 244 8 353,372 1,448 0,514	31170 82 27 19 31 32,93 242 9 380,124 1,57 0,53	40 -6 -4 -2 0 -2,29 -2 1 26,75 0,122 0,016

Из данных таблицы видно, что среднегодовая выработка одного работника основного творческого персонала увеличилась на 26,75 тыс.руб. или на 7,5%, в том числе за счет изменения:

1)Удельного веса работников творческих цехов:

ГВуд = УД*Дпл*Ппл*СВпл = -0,0229*244*8*0,514 = -22,97

2) Количества отработанных дней:

ГВд = УДф*Д*Ппл*СВпл = 0,3293*2*8*0,514 = -2,708

3) Продолжительности рабочего дня:

ГВп = УДф*Дф*П *СВпл = 0,3293*242*1*0,514 = 40,96

4)Среднечасовой выработки работников:

ГВсв =УДф*Дф*Пф*СВ = 0,3293*242*9*0,016 = 11,475

Таким образом, изменение годовой выработки вызвано положительным влиянием изменения продолжительности рабочего дня и увеличением среднечасовой выработки работников, а также отрицательным влиянием изменения удельного веса работников творческих цехов и изменением количества отработанных дней.

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо проводить в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда необходимо использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты.

Для анализа фонда заработной платы воспользуемся данными таблицы 2.11. В первую очередь рассчитывают абсолютное (ДФЗП_абс) и относительное (ДФЗП_отн) отклонения фонда заработной платы фактического от его плановой величины в 2014 году с использованием формул (1.18) и (1.19):



Таблица 2.11 - Исходные данные для анализа фонда заработной платы МАУК РДТ «Мастеровые»

Вид оплаты	План	Факт	Отклонение
1 Переменная часть оплаты труда рабочих 2 Постоянная часть оплаты труда рабочих 2.1. Повременная оплата труда по тарифным ставкам 2.2. Доплаты:	436,866 612,923 -	438,617 612,923 -	1,75 0-
2.2.1. за сверхурочное время работы 2.2.2. за стаж работы 2.2.3. за простои по вине предприятия 1. Всего оплата труда рабочих 2. Оплата отпусков рабочих 2.1. относящаяся к переменной части 2.2. относящаяся к постоянной части 3. Общий фонд заработной платы, в т.ч. 3.1. переменная часть 3.2. постоянная часть 4. Удельный вес в ФЗП, %: переменной части постоянной части	102,3 57,853 - 1049,79 212,867 32,224 180,643 1262,657 469,09 793,566 37,15 62,85	146,7 57,853 - 1051,54 217.885 34,449 183,436 1269,425 473,066 796,359 37,27 62,73	444,4 0 - 1,75 5,018 2,225 2,793 6,768 3,976 2,793 0,12 -0,12

Далее проведем факторный анализ переменной и постоянной частей фонда заработной платы.

Определим влияние изменения факторов на переменную часть фонда заработной платы:

1) ФЗП_перпл = 31130*0,498*0,061*0,225 + 31130*0,498*0,061*0,225 + +31130*0,0035*0,418*0,225 + 31130*0,0005*0,55*0,225 = 436,866

2)ФЗП_перV_общ = 31170*0,498*0,061*0,225 + 31170*0,498*0,061*0,225 + +31170*0,0035*0,418*0,225 + 31170*0,0005*0,55*0,225 = 438,29

3)ФЗП_перУД = 31170*0,5145*0,061*0,225 + 31170*0,4817*0,061*0,225 + +31170*0,0031*0,418*0,225 + 31170*0,0007*0,55*0,225 = 437,97

4)ФЗП_перУТЕ = 31170*0,5145*0,073*0,225 + 31170*0,4817*0,063*0,225 + +31170*0,0031*0,429*0,225 + 31170*0,0007*0,72*0,225 = 489,1

5)ФЗП_перф = 31170*0,5145*0,073*0,202 + 31170*0,4817*0,063*0,202 + 31170*0,0031*0,429*0,202 + 31170*0,0007*0,72*0,202 = 438,617

1)Изменение величины выпуска спектаклей в течении сезона:

438,29 - 436,87 = 1,42

2)Изменение структуры выпускаемых спектаклей:

437,97 - 438,29 = -0,32

3)Изменение удельной трудоемкости:

489,1 - 437,97 = 51,13

4)Изменение уровня оплаты труда:

438,617 - 489,1 = -50,48

Таким образом, изменение переменной части фонда заработной платы вызвано:

1) положительным влиянием изменения величины выпуска спектаклей и изменением удельной трудоемкости;

2) отрицательным влиянием изменения структуры выпускаемых спектаклей и главным образом изменением уровня оплаты труда.

Установим соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительности труда.

Рассчитаем коэффициент опережения:

Коэффициент опережения свидетельствует о том, что темп роста оплаты труда превышает темп роста производительности труда, что свидетельствует о неэффективном планировании фонда заработной платы и нерациональном использовании средств на оплату труда.

Использование ресурсов, в том числе и трудовых ресурсов, может носить как экстенсивный, так и интенсивный характер. К экстенсивным факторам роста производства относятся увеличение количества используемых ресурсов. К интенсивным факторам относят совершенствование качественных характеристик ресурсов.

2.5 Анализ системы мотивации персонала на предприятии

На 01.01.2014 в РДТ «Мастеровые» работают 82 человека при количестве 88 штатных единиц, т.е. театр укомплектован на 93%. Из них соотношение мужчин и женщин примерно одинаковое: 38 и 44 чел. соответственно. Возрастной состав представлен на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Возрастной состав персонала РДТ «Мастеровые», чел.

Как видно из рисунка 2.4, основной состав персонала театра - люди в самом активном профессиональном возрасте 26-50 лет. По образовательному уровню картина следующая (рисунок 2.5): 13% - люди с начальным профессиональным или средним образованием; людей с высшим и средним профессиональным образованием примерно поровну.

Рисунок 2.5 - Образовательный состав персонала РДТ «Мастеровые»

Система мотивации персонала РДТ «Мастеровые» регламентирована коллективным договором, принятым общим собранием трудового коллектива театра, а также Положением о премировании, оказании материальной помощи и иных поощрительных выплат. Важно отметить, что данный коллективный договор является документом совместного обсуждения его условий администрацией театра и работниками, а не неким заимствованным документом. В нем содержится множество норм, характерных именно для «Мастеровых» с учетом его истории, особенностей и общего видения перспектив развития театра.

Зафиксированы следующие ключевые параметры деятельности театра:

- ежегодно выпускать не менее 2-х спектаклей;

- играть не менее 200 спектаклей за сезон;

- обслуживать не менее 28 тысяч зрителей за сезон.

С точки зрения классификации по видам стимулирования в МАУК РДТ «Мастеровые» действуют:

а) Материальное поощрение.

1) Заработная плата. Зависит от квалификации работника, стажа, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается. Оплата труда работников РДТ «Мастеровые» осуществляется в соответствии с постановлением Кабинета Министров РТ № 456 от 29.06.2013 г. «О внесении изменений в постановление Кабинета Министров РТ от 10.12.2012 г. № 1072 «Об условиях оплаты труда работников государственных учреждений культуры Республики Татарстан».

Система оплаты труда работников РДТ «Мастеровые» включает в себя минимальные размеры базовых окладов (должностных окладов) заработной платы, повышающие коэффициенты к окладам, выплаты компенсационного и стимулирующего характера. Должностной оклад определяется штатным расписанием, утверждаемым Исполнительным комитетом г. Набережные Челны. Премирование, оказание материальной помощи и иные поощрительные выплаты, включая доплаты и надбавки работникам, регулируются Положением о премировании, оказании материальной помощи и иных поощрительных выплат.

2) Надбавки и доплаты. Назначение надбавок и доплат производится с целью стимулирования работников как к длительному выполнению трудовых обязанностей в какой-либо сфере деятельности, так и к повышению своего профессионального уровня. Размер надбавки и доплаты при наличии средств на их выплату может составлять 300% должностного оклада. Доплаты и надбавки могут выплачиваться:

- за совмещение профессий (должностей);

- за увеличение объёма выполняемых работ, в том числе по должностям и профессиям, относящимся к разным категориям работников, без ограничения размеров этих доплат в пределах экономии, образующейся по тарифным ставкам (окладам) высвобожденных работников;

- за работу в праздничные и выходные дни;

- надбавки руководителям служб и заместителям директора за сложность, напряжённость и высокое качество работы;

- доплаты водителям за работу в зимних условиях в отсутствии гаража, за напряжённый и сложный труд из фонда экономии заработной платы;

- согласно постановлению Кабинета Министров Республики Татарстан от 10.12.2012 г. № 1072 «Об условиях оплаты труда работников государственных учреждений культуры Республики Татарстан» устанавливаются надбавки за выслугу лет; за работу в ночное время - 20%; за наличие почетного звания «Народный артист», «Заслуженный деятель искусств», «Заслуженный артист», «Заслуженный работник культуры», а также почетных званий, государственных наград Республики Татарстан, почетных званий автономных республик в составе Союза Советских Социалистических Республик, Российской Федерации, Союза Советских Социалистических Республик, союзных республик в составе Союза Советских Социалистических Республик; за вредность; за мастерство; за специфику деятельности; за качество; за сложность и напряженность; за управление.

- доплаты актерам, играющим спектакли в температурных условиях, отклоняясь от нормы ниже +17 градусов.

3) Выплаты компенсационного и стимулирующего характера:

3.1) Премии. Премирование производится всем сотрудникам театра, состоящим в штате театра, а также работающим по срочному трудовому договору (контракту), и распределяются дифференцированно в соответствии с личным вкладом каждого. Премии выплачиваются:

- по итогам года в размере от 0,25 тарифной ставки до 3-х тарифных ставок, в зависимости от личного вклада каждого работника и пропорционально отработанному времени;

- за повышенный объем работы и активное участие в подготовке к своевременному открытию театрального сезона;

- в связи с профессиональным праздником - международным Днём театра;

- в связи с личными юбилейными датами (50 лет и каждые последующие 5 лет), а также юбилейными датами театра по ходатайству руководителей служб.

3.2) Ежемесячные выплаты из внебюджетных средств по бальной системе согласно Оценке творческого участия (ОТУ). ОТУ формируется из суммы оценок всех сыгранных артистом за отчетный период ролей с учётом их количества, личного творческого вклада артиста и условий, в которых исполнялся спектакль. Оценку каждого спектакля для артистического персонала в баллах производят художественный руководитель и заведующий труппой, для звукорежиссёра, звукооператора, осветителя, заведующей костюмерной - художественный руководитель и заведующий художественно-постановочной частью, для машинистов сцены - художественный руководитель и заведующий монтировочным цехом. Итоговая оценка считается заведующим труппой, заведующим художественно-постановочной частью и заведующим монтировочным цехом. Стоимость 1-го балла 30 рублей.

Пример бальной системы одного из спектаклей, идущего на сцене театра представлен в таблице 2.12.

3.3) Оплата третьего спектакля или репетиции в день всем участвующим в спектакле или репетиции работникам в сумме удвоенных баллов.

3.4) Единовременное поощрение при получении наград управления культуры, Исполнительного комитета, Мэра города, Министерства культуры РТ и РФ.

Таблица 2.12 - ОТУ «Плутни Скапена», Ж.Б. Мольер

Персонаж	Исполнитель	Цена, руб.	Балл	Итого
Скапен	С. Заболоцкий	30	10	300
Сильвестр	Д. Томилов	30	7	210
Гиацинта	Т. Заболоцкая	30	6	180
Зербинета	А. Комлева	30	6	180
Леандр	В. Радостев	30	6	180
Октав	М.Шаповал	30	6	180
Жеронт	Е.Федотов	30	7	210
Органт	Н. Плужник	30	5	150
Кормилица	М. Кочурова	30	5	150
Карл	А.Афанасьева	30	4	120

3.5) Единовременное пособие при увольнении на пенсию в зависимости от стажа работы в данном театре в размере: от 5 до 10 лет - один оклад; до 15 лет - два оклада; от 15 лет и более - три оклада.

3.6) Компенсация расходов по обустройству на новом месте в размере не менее оклада специалистам, прибывшим на работу в театр из других регионов (независимо от прописки).

3.7) Дополнительные дни к отпуску. Здесь включен широкий спектр условий: при невыходе в отпуск по временной нетрудоспособности в течение года; в связи с обстоятельствами семейного и личного характера (при бракосочетании, рождении ребенка, проводы ребенка в 1 класс, проводы сына в армию и т.п.).

Супругам, родителям и детям, работающим в театре, предоставляется право на одновременный уход в отпуск. Если один из них имеет отпуск большей продолжительности, то другой может взять соответствующее число дней отпуска без сохранения заработной платы.

4) Материальная помощь:

- при увольнении работника по сокращению штата дополнительно к выходному пособию из фонда материального поощрения: 50 % среднемесячного заработка - для лиц, проработавших от 10 до 20 лет; 100 % среднемесячного заработка - свыше 20 лет.

- на приобретение дорогостоящих лекарств и проведение дорогостоящего лечения работникам и пенсионерам, проработавшим в организации не менее 10 лет.

- в особых случаях (в связи с тяжёлым заболеванием, смертью близкого родственника) бывшим работникам театра, проработавшим в театре не менее 5 лет.

- ко Дню инвалида (инвалидам), ко Дню матери (многодетным матерям и матерям, нуждающимся в помощи), ко Дню Победы (участникам и приравненным к ним лицам), ко Дню памяти воинов-интернационалистов (воинам-интернационалистам, участникам боевых действий в горячих точках).

5) Дополнительные стимулы:

- горячее питание на выездном спектакле (продолжительностью свыше шести часов с учётом времени в пути), а также в период напряженной работы работникам с ненормированным рабочим днем.

- предоставление служебного жилья либо аренда жилья или выплата ежемесячной компенсации расходов на аренду жилья артистам, режиссерам, художникам, главным специалистам, прибывшим из другой местности на работу в театр, не имеющим собственного жилья.

- оплата профессиональной переподготовки и повышения квалификации сотрудников. Каждому работнику, прошедшему переподготовку и повысившему свой профессиональный уровень по заключению аттестационной комиссии и согласно документам учебного заведения, гарантируется приоритет в переводе на более квалифицированные работы с повышением тарифного разряда при наличии вакансий.

- развоз работников по домам по приезду с выездных спектаклей и после окончания репетиций и спектаклей в 21.00 час и позже, а также после вечернего спектакля в случае, если температура воздуха на улице ниже -20 С.

- обеспечение необходимыми индивидуальными гримерными принадлежностями, а также в случае необходимости контактными линзами актёров со слабым зрением.

- подарки, а также поздравление и вручение подарков в связи с торжественными событиями в жизни работника (юбилей (50 лет и каждые последующие 5 лет), рождение ребёнка, свадьба, уход на пенсию).

- возможность приобретения списываемого имущества организации по остаточной стоимости.

- частичная оплата стоимости путевки в санатории и дома отдыха для сотрудников, проработавших в организации не менее 5 лет (при наличии медицинского показания).

- обеспечение билетами на новогодние елочные представления и подарками детям до 17 лет включительно.

- частичная оплата ритуальных услуг на погребение в случае смерти сотрудника или пенсионера организации.

- ежемесячная доплата за сотовую связь директору, заместителю директора по развитию, администраторам, осуществляющим управленческую деятельность, связь с общественностью.

Источником премирования, выплат материальной помощи и иных поощрительных выплат являются:

1) средства фонда оплаты труда в размере, созданном на основании постановления Кабинета Министров Республики Татарстан от 10.12.2012 г. № 1072 «Об условиях оплаты труда работников государственных учреждений культуры Республики Татарстан» и приказа Министерства культуры от 15.11.95г. № 169 «Об утверждении положения о премировании работников системы Министерства культуры РТ».

2) сумма экономии фонда заработной платы и материального поощрения;

3) внебюджетные средства театра.

б) Материальное наказание. Отмена или уменьшение надбавок и доплат при ухудшении работниками показателей работы, невыполнении возложенных должностных обязанностей, несоблюдении сроков завершения или несоблюдении требований, предъявляемых к порученной работе в целом или отдельным её этапам, а так же при нарушении работником трудовой и производственной дисциплины.

в) Моральное поощрение.

- организация культурно-просветительской и физкультурно-оздоровительной работы с работниками организации и членами их семей по отдельно разработанному плану. Перечень праздников: Открытие сезона, Закрытие сезона, Новый год, 23 февраля, 8 Марта, Международный день театра.

- представление к государственным и прочим наградам, званиям при наличии необходимых условий. [29]

Как видно из этого перечня, в РДТ «Мастеровые» система мотивации содержит преимущественно материальные поощрения. Это может быть связано с тем, что уровень оплаты труда в учреждениях культуры в нашей стране крайне низок. Поэтому у работников данной сферы деятельности заведомо тяготение именно к таким методам мотивации. Размеры окладов сотрудников театра на 01.04.2014 представлены в приложении Б.

Анализируя систему мотивации РДТ «Мастеровые», можно отметить наличие всех обязательных элементов мотивации: предоставление ресурсов (зарплата, условия труда и пр.), понимание со стороны администрации (широкий перечень дополнительных выплат, поддержка бывших сотрудников), определение «правильной работы» (правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции, отдельные требования, закрепленные в соответствующих положениях), использование карательной системы (лишение надбавок, доплат). В силу специфики творческой деятельности последние 2 элемента не сильно развиты - в данной сфере по-другому не получится, поскольку трудно себе представить жесткий регламент творчества художника или актера.

В системе мотивации театра задействовано влияние как на внутренние мотивы работников (самореализация в постановках), так и внешние (получение признания - награждение, получение званий). Сама мотивация положительная, т.е. основана на положительных стимулах.

Рассматривая систему мотивации театра через призму иерархии потребностей Маслоу, можно судить о том, что в ней учтены все виды потребностей: от физиологических (режимы отдыха, горячее питание) до самореализации (участие в творческом процессе).

Что же касается типа кадровой политики, то очевидно преобладание стимулирующих, нежели мотивационных воздействий. В дополнение к отмеченной выше проблемы характерной низкой оплаты труда в данной сфере необходимо отметить изначальную высокую мотивацию людей этой профессии. Потребность самореализации, свобода творчества для многих важнее, чем высокие заработки. Поэтому необходимость формирования энтузиазма здесь минимальна.

В качестве оснований для мотивационно-стимулирующего воздействия театр использует большой спектр предметов и акцентов стимулирования: стимулирование отдельного работника и группы, нормативная адекватность, уровень профессионализма и стаж, степень напряжения на работе, сопричастность, социальные выплаты и льготы, смежная взаимопомощь и другие. Используется традиционный подход в связке: первична производительность труда - в зависимости от нее заработная плата.

Театр широко использует дополнительные стимулы (жилье, питание, оплата обучения и т.п.). Это способствует как материальному поощрению труда, так и созданию хорошей рабочей атмосферы, сотрудничеству.

И все же, несмотря на богатую и продуманную систему мотивации, к недостаткам можно отнести слабое внимание к дифференциации подходов мотивирования разных категорий персонала, поощрению саморазвития работников. Мало используются такие факторы мотивации, как полезность работы, дифференцированный подход к формулированию результатов труда разных категорий персонала, обратная связь.

Система мотивации больше ориентирована на творческий персонал, однако в деятельности театра не последнюю роль играет административно-управленческий цех. В процессе анализа экономических показателей деятельности театра было выявлено, что в 2014 году театр не смог достичь выполнения плана по прибыли, не смотря на то, что заявленное в муниципальном задании (приложение Г) количество спектаклей было сыграно. Невыполнение плана может быть связано с тем, что снизились показатели прибыли от других мероприятий, проводимых театром (аренда помещений, костюмов, аппаратуры, проведение экскурсий и т.д.) На такое снижение оказывает влияние не только экономическая ситуация, сложившаяся на сегодняшний день в городе, но и слабая мотивация административных работников, обеспечивающих театр зрителями и другими клиентами, которым оказываются различные услуги, а, соответственно, и денежными поступлениями. Это так же может быть связано со сменой главного администратора театра в 2014 году, под руководством которого остальные работники испытывают давление.

Было проведено анкетирование (приложение В) среди сотрудников административного цеха, по результатам которого выявлено, что четверо из семи администраторов планируют покинуть театр в течение ближайшего года. Двое из них отмечают в анкете, что испытывают высокую степень контроля со стороны руководителя. Пятеро из опрошенных администраторов считают, что театр никак не мотивирует их добиваться максимальных результатов и не получают достаточно признания за достигнутые результаты. Но, не смотря на то, что всем семерым сотрудникам интересна та работа, которую они выполняют в театре, они считают, что уровень их доходов не соответствует их профессиональному уровню и личному вкладу в достижении положительных для театра результатов. Поэтому мотивирование сотрудников данной категории персонала весьма актуально для рассматриваемого предприятия.

Здесь важно понимать различия в мотивации творческого и нетворческого составов театра. То, что заставляет актера самозабвенно работать дни и ночи, может совершенно не затронуть чувства у администратора. К примеру, когда пресса публикует восторженные отзывы о премьере или гастролях театра, щедро одаривая его высокими эпитетами, то все эти отзывы априори адресуются лишь творческому цеху, отмечая заслугу режиссера, актеров, художников. Публичного признания заслуги административного персонала в успехе театральной деятельности нет. Это очень демотивирует, т.к. с одной стороны понятно, что без грамотного управления невозможно создать условия для полноценного творчества. С другой стороны, работнику любой сферы важно получать признание и оценку своего вклада в общее дело: это ключевое правило мотивации.

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

К преимуществам системы мотивации РДТ «Мастеровые» относятся:

- наличие всех мотивационных элементов;

- учет всех видов потребностей;

- прозрачность и ясность системы мотивации.

К недостаткам можно отнести:

- преобладание стимулирующих воздействий, мало мотивационных;

- ориентация на творческую часть персонала театра;

- отсутствие дифференцированного подхода к мотивации

творческого и административно-управленческого персонала.

ВЫВОДЫ К ГЛАВЕ 2

Таким образом, в результате анализа использования трудовых ресурсов предприятия было выявлено, что в 2014 году театр не смог достичь выполнения плана по прибыли. На такое снижение оказывает влияние не только экономическая ситуация, но и неэффективное использование трудовых ресурсов предприятия, слабая мотивация административных работников, обеспечивающих театр зрителями и другими клиентами, которым оказываются различные услуги, а, соответственно, и денежными поступлениями. Поэтому необходимо совершенствовать систему мотивации административного персонала театра, чтобы устранить существующую проблему.

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ МАУК РДТ «МАСТЕРОВЫЕ»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала

Анализ системы мотивации персонала театра показал широко используемый фактор мотивации - заработную плату с многочисленными надбавками, доплатами, компенсационными и стимулирующими выплатами, а также слабое внимание к нематериальному стимулированию. В большей степени это относится к нетворческому персоналу. Для него не выполняется главный критерий мотивации: признание важности вклада в общее дело.

Театр - публичное учреждение, поэтому главная оценка результата - отзывы театральных критиков и зрителей. Также определено, что стандартным путем избежать этого недостатка не получается: вряд ли можно заставить театральных критиков и зрителей уделять внимание и оценке работы администрации. В соответствие с этим, а также принимая во внимание потребность театра в развитии с точки зрения укрепления позиции в бизнесе, предлагается дифференцировать подход к мотивированию творческого и административного цехов театра.

Поскольку в материальном плане действующая система мотивации функционирует нормально, для формирования вовлеченности менеджмента театра предлагается задействовать нематериальные методы. В частности, использовать подход управления эффективностью Performance Management.

Технология Performance Management представляет собой усовершенствованный вариант метода управления по целям (МВО - Management by Objectives), повышающий управляемость организации.

Он предусматривает комплексное применение трех инструментов (рисунок 3.1):

- постановку задач и оценку их выполнения на основе ключевых показателей деятельности организации, подразделений и сотрудников;

- разработку и контроль соблюдения стандартов эффективности, касающихся типовых действий и операций;

- моделирование и оценку компетенций работников.

Под компетенциями в соответствии со стандартом ГОСТ Р ИСО 9000-2008 понимается продемонстрированная способность применять знания и навыки на практике. Иными словами, компетенция - это не только и не столько знания и умения, сколько поведение и демонстрация применения. [7, с.11]

Обобщенный алгоритм методики Performance Management таков:

1) На основе служебных функций определить количественные и качественные, индивидуальные и командные результаты деятельности сотрудника.

2) Разработать для должности модель компетенций.

3) Выбрать ключевые показатели деятельности - KPI (не более 7) для оценки результатов деятельности и компетенций сотрудника в предстоящем месяце (квартале).

4) Оценить важность показателей и определить их вес в виде чисел от 0 до 1, дающих в сумме 1.

5) Определить базовый, нормативный и целевой уровни для каждого показателя:

- База - недопустимый уровень. Это своеобразная «нулевая» точка, с которой начинается отсчет результата.

- Норма - уровень, который должен обязательно достигаться с учетом обстоятельств (например, ситуации на рынке), особенностей и сложности работы, возможностей сотрудника.

- Цель - сверхнормативный уровень, к которому нужно стремиться. Его имеет смысл задавать, чтобы ориентировать сотрудников на изыскание дополнительных, зачастую скрытых, ресурсов и мотивировать к достижению выдающихся результатов. Однако важно, чтобы цель была реалистична, иначе возможен обратный эффект, т.е. демотивация.

6) Разработать и предъявить сотруднику персональную таблицу результативности (индивидуальный план развития на предстоящий период (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Персональная таблица результативности сотрудника

Ключевые показатели (KPI)	Вес KPI	База	Норма	Цель	Факт	Частный результат, %
Общий результат:

7) Контролировать и оценивать деятельность и поведение работника в течение всего периода.

8) По истечении месяца (квартала) оценить фактические значения KPI, определить частные результаты (в процентах) и рейтинг работника. Для этого частные результаты (в процентах) умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. Если коэффициент больше 100%, это говорит о высокой результативности человека (выше нормы).

9) Предъявить сотруднику полученные им оценки за прошедший период (в конце месяца, квартала).

10) Составить рейтинг-лист работников организации (подразделения) в соответствии с их общими результатами деятельности. В дальнейшем на основании рейтинга руководители могут проводить сравнительный анализ эффективности сотрудников и делать выводы о необходимости обучения и поощрения подчиненных.

Краткая схема цикла Performance Management представлена на рисунке 3.1.



Рисунок 3.1 - Цикл Performance Management

Трудности, которые могут возникнуть при внедрении Performance Management на предприятие:

- Неготовность персонала к внедрению данной методики;

- Демотивация сотрудников в связи с непониманием введения данной процедуры;

- Отсутствие единого понимания модели компетенций работников;

- Проблемы связи оплаты труда с достигнутыми результатами;

- Проблемы интерпретации и дальнейшего использования данной методики.

Для решения этих проблем предлагается обучить персонал данной методике и технологии постановки целей, достижения стратегических результатов и использованию инструментов их объективной оценки.

Ключевым моментом в методике Performance Management является определение модели компетенций работников, поскольку от этого зависит эффективность деятельности предприятия в целом. Модель компетенций должна соответствовать сложившемуся режиму и условиям работы на предприятии. Для этого рекомендуется создать ее с использованием профессиональных программных продуктов. С использованием автоматизированных систем нового поколения, построенных на принципах технологии Performance Management, обеспечивается координация действий сотрудников, мониторинг работы организации на основе множества критериев, а также объективная оценка достигнутых результатов.

Автоматизированная система «1С:Управление по целям и KPI» является универсальным решением, спроектированным в соответствии с принципами Performance Management. Программа предназначена для планирования, мониторинга и анализа целевых показателей, для обеспечения операционной эффективности, контроля исполнения задач и расчета премии в зависимости от результатов работы.

В программе «1С:Управление по целям и KPI» имеется возможность распределить ответственность между сотрудниками за конкретные цели. Для каждого сотрудника формируется набор критериев, в соответствии с которыми оцениваются результаты работы(рисунок 3.2). Каждый сотрудник регулярно получает обратную связь относительно того, насколько он соответствует предъявляемым требованиям. Нефиксированная (премиальная) часть оплаты труда может ставиться в зависимость от производственных и других значимых для бизнеса показателей. За счет этого обеспечивается координация усилий подразделений, реализуется регулярная обратная связь и стимулирование персонала.

Рисунок 3.2 - «1С:Управление по целям и KPI», стратегическая карточка сотрудника

Построение стратегических карт в «1С: Управление по целям и KPI» происходит в соответствии с концепцией сбалансированной системы показателей, дающей возможность определять стратегические приоритеты предприятия, организовывать работу персонала.

Информационная панель бизнес-показателей представляет собой инструмент графической визуализации наиболее важных для контроля и управления показателей в обобщенном виде. Такая информация позволяет мгновенно выявлять критически важные сигналы на основании актуальных данных.

Рисунок 3.3 - Информационная панель «1С:Управление по целям и KPI»

Аналитическая отчетность системы позволяет представлять данные, как в статическом виде (на определенную дату), так и динамике (по любым периодам); как в виде структурированных табличных отчетов, так и в виде диаграмм и графиков. Данный инструмент позволяет проводить исследование и анализ данных об эффективности выполнения сотрудниками своих компетенций.

Рисунок 3.4 - Аналитическая отчетность системы «1С:Управление по целям и KPI»

Благодаря внедрению на предприятие данной методики и обучению персонала можно мотивировать сотрудников административного цеха на достижение выполнения плана по прибыли, выйти из-под высокой степени контроля и давления со стороны руководителя, достичь целей, которые сотрудники сами перед собой поставят.

3.2 План реализации проектного мероприятия

Одна из ключевых должностных позиций менеджмента театра - администратор театра. Она будет взята за основу при внедрении предлагаемой методики. В его задачи входит организация всей театральной деятельности: от подготовки помещения до рекламы и продвижения театра.

Для достижения театром плана, указанного в муниципальном задании, необходимо мотивировать администраторов на привлечение в театр зрителей, а также других клиентов, которым могут оказываться различные другие услуги (аренда помещений, костюмов, аппаратуры, проведение мастер-классов, экскурсий и др.)

Затем с помощью внедряемого программного продукта «1С: Управление по целям и KPI» разрабатывается модель компетенций, и определяются ключевые показатели деятельности сотрудников.

Таким образом, на первом этапе работы по внедрению методики Performance Management для администраторов театра на основе его должностной инструкции определены ключевые результаты деятельности, в соответствии с проведенным выше анализом:

1) Проведение мероприятий, в т.ч. дополнительных, а также выездных и гастролей, без технических срывов.

2) Актуальное содержание рекламных сообщений на рекламных носителях и СМИ для привлечения потенциальных зрителей и клиентов.

3) Бесперебойное обеспечение билетами потребителей.

4) Отсутствие жалоб и замечаний со стороны потребителей.

5) Информированность школ и ДОУ о театральных услугах.

Для достижения данных результатов потребуются следующие компетенции (модель компетенций):

а) Корпоративные (общие для всех):

1) Организация театрального производства.

2) Правила внутреннего трудового распорядка.

3) Репертуар театра.

б) Управленческие:

1) Психология управления и творческого труда.

2) Ведение переговоров.

3) Основы трудового законодательства.

4) Конфликтология.

5) Деловая этика.

в) Экспертные (профессионально-технические):

1) Основы экономики и организации театрального дела.

2) Ведение билетного хозяйства.

3) Правила и нормы охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты.

4) Реклама и продвижение.

5) Организация и ведение торговли в общественных местах.

6) Делопроизводство.

7) Основы гражданско-правового законодательства.

8) Навыки презентации.

9) Управление рабочим временем.

10) Информационные технологии

Далее необходимо определить важность ключевых результатов деятельности и определить их вес. Затем составляется индивидуальный план развития (таблица 3.2) для каждого администратора на предстоящий период (горизонт планирования примем полгода). Данный документ будет выполнять сразу несколько ролей:

- сильного мотиватора (т.к. внимание уделено деятельности конкретного сотрудника, который будет вовлечен в процесс ее планирования и исполнения),

- основания для оценки и последующего вознаграждения за реальные достижения (т.к. содержит зоны внимания со стороны руководства, конкретные показатели ожидаемого результата, прозрачность оценки),

- собственно плана развития (т.к. расставлены приоритеты развития).

Индивидуальный план развития должен быть составлен непосредственным руководителем при непосредственном участии работника. Помимо фактора сопричастности к процедуре, это полезно и с точки зрения одинакового понимания всеми сторонами используемой терминологии, значений показателей и ожиданий. Работать над составлением документа можно либо индивидуально руководителю с последующим обсуждением с работником, либо делать документ вместе.

Документ представляет собой таблицу с перечнем ключевых результатов деятельности администратора театра, а также компетенций, необходимых для достижения ключевых результатов деятельности.

Также таблица содержит оценочную графу «Частный результат», в которой определяется реальный уровень освоения работником показателей/компетенций. Это позволяет ему идентифицировать уровень своего профессионального развития, определить зоны роста и сконцентрироваться на них. Поскольку это план развития, то документ не только фиксирует текущее состояние, но и дает возможность отразить динамику профессионального развития работника.

Безусловно, работодатель хотел бы, чтобы работник развивал все свои слабые стороны одновременно. Однако это физически невозможно, поэтому предлагается в качестве приоритетов определить не более 7 показателей/компетенций для развития в заданный период. По окончанию периода фиксируется стадия выполнения плана развития и его результаты. Желательно производить такую оценку также совместно, т.к. есть возможность обсудить результаты, получить обратную связь и наметить следующее движение.