Использование трудовых ресурсов предприятия

Фактические значения KPI определяются умножением соответствующих частных результатов на их вес, которые затем складываются, и определяется коэффициент результативности сотрудника. Если коэффициент больше 100%, это говорит о высокой результативности человека (выше нормы).

В зависимости от достигнутых работником результатов развития план развития либо корректируется, либо повышается. Здесь также необходимо учитывать фактор текущих обстоятельств, ведь за прошедший период приоритеты могут поменяться. И самое главное - система материального поощрения должна быть привязана к результатам реализации плана развития.

Таблица 3.2 - Индивидуальный план развития администратора РДТ «Мастеровые»

Ключевые показатели (KPI)	Вес KPI	База	Норма	Цель	Частный результат, %	Фактические значения KPI
1.Актуальное содержание рекламных сообщений на рекламных носителях и СМИ.	0.1	На сайте и эл. сообщениях	На сайте, эл.сообщениях, СМИ	На всех носителях
2.Бесперебойное обеспечение билетами потребителей.	0.1	80%	100%	100%
3.Отсутствие жалоб и замечаний со стороны потребителей.	0.15	1 жалоба/ замечание за месяц	1 жалоба/ замечание за сезон	0 жалоб/ замечаний
4.Информированность школ и ДОУ о театральных услугах.	0.2	80% охват	95% охват	100% охват
5.Ведение переговоров.	0.1	Компетенция на уровне пользователя: требуется подготовка перед встречей	Компетенция на уровне продвинутого пользователя: подготовка требуется только в сложных случаях	Компетенция на уровне профессионала: подготовка почти не требуется. Консультирует других
6.Реклама и продвижение.	0.2	Компетенция на уровне пользователя: требуется подготовка перед встречей	Компетенция на уровне продвинутого пользователя: подготовка требуется только в сложных случаях	Компетенция на уровне профессионала: подготовка почти не требуется. Консультирует других
7.Навыки презентации.	0.15	Компетенция на уровне пользователя: требуется подготовка перед встречей	Компетенция на уровне продвинутого пользователя: подготовка требуется только в сложных случаях	Компетенция на уровне профессионала: подготовка почти не требуется. Консультирует других
Итог

Таким образом, получилась визуализированная и «живая» должностная инструкция с акцентами на приоритетные в настоящий момент для организации направления работы, встроенной оценкой текущего состояния и определением путей достижения. Это позволяет устранить один из самых больших недостатков системы мотивации персонала РДТ «Мастеровые» - концентрацию на творческих работниках и отсутствие инструментов для признания вклада в результат театра административно-управленческого цеха.

В дальнейшем, при необходимости, данный опыт можно распространить на все категории персонала с адаптацией под особенности деятельности. Это важно для усиления мотивационного эффекта, т.к. людям свойственно сравнивать и соревноваться.

Благодаря внедрению данной методики театр сможет достичь эффективного управления и использования трудовых ресурсов, в частности административного персонала, путем визуализации актуальных на текущий момент времени целей, которые театру необходимо достичь. Кроме того, использование данной методики помогает персоналу определить ту последовательность действий, которые необходимо совершить для достижения этих целей. Внедряемая методика будет не только помогать персоналу более эффективно работать, т.к. учитывает только важные на данный момент цели и не позволяет растрачивать свои силы на второстепенные, но и мотивировать их, т.к. представляет собой ясную картину того, как и за что работник будет вознагражден.

3.3 Расчёт показателей экономической эффективности

Объектом инвестиций является направление денежных средств на обучение сотрудников административного цеха методике Performance Management и внедрение программного продукта «1С: Управление по целям и KPI» в МАУК РДТ «Мастеровые».

В виде схемы (рисунок 3.5) представлен эффект от реализации проекта.

За новый вариант примем ситуацию, когда руководство предприятия МАУК РДТ «Мастеровые» приглашают специалиста из Центра сертифицированного обучения в театр для обучения администраторов. Курс обучения - 32 академических часа.

Специалист будет проводить тренинги, направленные не только на обучение данной методике, но и на повышение мотивации персонала к труду, самоорганизацию сотрудников и улучшение навыков работы в команде.

Рисунок 3.5 - Механизм действия проекта

Таким образом, величина годовых затрат внедрения проектных мероприятий представлена в табл. 3.3. Создание фонда дополнительного фонда материального стимулирования для администраторов предполагает увеличение переменной части оплаты труда на сумму, равной премиям в размере окладов администраторов:

438 617 + 7*7 965= 494 372

Снижение потерь от невыполнения плана подразумевает максимальное достижение показателей муниципального задания путем выпуска дополнительных спектаклей и оказания дополнительных услуг.

Пусть для этого администраторам придется загрузить дополнительный день, когда буду показываться спектакли (например, 1 раз в 2 недели по средам). Тогда дополнительно будет показано еще 17 спектаклей, если прогноз окажется оптимистичным. В среднем, доход от показа спектакля на сегодняшний день составляет:

29*450 + 98*500 + 11*650 = 69 200 (руб.)

Из них затраты на оплату труда работникам, налоги, расходы на обслуживание помещения составляют:

3 860 + 13840 + 16 157 + 14548 = 48 405 (руб.)

Тогда в связи с показом дополнительного спектакля снижение потерь от невыполнения плана составит:

(69 200*17 - 48 405*17) - 474 920 = -121405 (руб.)

Коммерческие расходы связаны с рекламой и затратами администраторов на привлечение зрителей. Они включают в себя смс-рассылку, печать афиш, в том числе и в СМИ, ведение переговоров с организациями.

Таблица 3.3 - Величина годовых затрат внедрения проектных мероприятий

Наименование затрат	Сумма, руб./год
	По базовому варианту	По новому варианту	Результат Экономия (-) Перерасход (+)
Создание дополнительного фонда материального стимулирования для администраторов	438 617	494 372	+55 755
Снижение потерь от невыполнения плана	474 920	353 515	-121 405
Увеличение коммерческих затрат на оказание дополнительных услуг и выпуск дополнительных спектаклей	206 460	236 710	+30 250
Итого затрат	1 119 997	1 030 022	-89 975

Экономия текущих затрат: Э = -35 400 руб.

Инвестиционные затраты представлены в таблице 3.4. Данные взяты с интернет-источника «Фирма 1С», режим доступа http://www.1c.ru. Расчетный период проекта составляет 6 лет.

Таблица 3.4 - Инвестиционные затраты

Наименование затрат	Сумма
Обучение и аттестация сотрудников (7 человек)	56 000
Платформа «1С: Управление по целям и KPI»	27 000
Методические материалы	2 100
Оплата проживания специалиста	8 000
Итого	93 100

Для упущенных возможностей определим ставку дисконтирования 20%.

Чистая текущая стоимость проекта:

NPV = 1 078,45 руб.

При данном значении ставки дисконтирования R=20% получаем положительную чистую текущую стоимость, т.е. проект экономически выгоден.

Найдем NPV при R = 25%, то есть увеличим норму дисконта для определения внутреннего коэффициента окупаемости:

NPV = - 9 516 руб.

Для обеспечения эффективности капиталовложений в проект достаточно, чтобы выполнялись условия:

,

, (3.1)

где NPV - внутренний коэффициент окупаемости (внутренняя норма доходности);

NPV ⁺,NPV ^- - положительные и отрицательные чистые текущие стоимости проекта;

R⁺, R- - ставки сравнения (дисконтирования), соответствующие положительным и отрицательным чистым потокам платежей.

Рассчитаем внутренний коэффициент окупаемости проекта:

IRR = 0,2 + * (0,25 - 0,2) = 0,21 ? 0,2

Рассчитаем срок окупаемости по формуле:

(3.2)

где m - текущий номер периода, при котором должно выполняться условие S_m<KV<S_m+1;

KV - первоначальные капиталовложения в проект, руб.;

S_m, S_m+1 - сумма чистого потока платежей за m и за m+1 период соответственно, «очищенная» от величин имеющих капиталовложений за эти периоды, руб.;

П_m+1 - величина чистого потока платежей за m+1 период, «очищенная» от капиталовложений, если они имеются в данном периоде, руб.

Ток = 5 + = 5,89 лет.

Результаты расчётов показателей экономической эффективности представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Результаты расчётов показателей экономической эффективности

Внедрение рассмотренной методики Performance Management, обучение персонала и внедрение программного продукта «1С: Управление по целям и KPI» в МАУК РДТ «Мастеровые» позволит повысить эффективность мотивации административного персонала, поскольку:

1) Администраторы получают возможность принятия участия в формировании решений руководства по вопросам, касающимся их компетентности;

2) Работник вложит максимум энергии в достижение целей, которые он сам перед собой поставил или в разработке которой он принимал активное участие;

3) Получение оперативной, масштабной и своевременной информации о качестве своего труда;

4) Индивидуальный план развития позволит работнику быть хозяином своей карьеры и профессионального развития, а также повышает степень его ответственности за результаты труда;

5) Индивидуальный план развития позволит четко понимать работнику свою роль, чего от него ожидают и почему.

Обоснование финансово-экономической целесообразности реализации планируемого проекта было дано на основе анализа показателей, представленных в таблицах 3.3 - 3.5, по которым определена экономия затрат, величина чистого и дисконтированного денежного потока, а главное - ожидаемый срок окупаемости проекта. Чистый дисконтированный доход по проекту за расчетный период 2 месяца составит - 1 078,45 руб. Внутренняя норма доходности 21% на интервал планирования, дисконтированный срок окупаемости 5,89 лет.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рациональное использование трудовых ресурсов играет важную роль в современном мире, поскольку от этого зависит не только успешная деятельность предприятия, но и состояние экономики в целом.

Эффективность мотивации зависит не от размера и характера стимулирующего воздействия, а прежде всего от учета интересов, значений, престижа, намерений и других мотивов людей, к которым эта мотивация применяется. Особенно это актуально для такой организации, как театр. Чтобы зритель почувствовал талант творческой труппы, для этого ему нужно создать условия. Никто не будет восхищаться происходящим на сцене действом, если в зрительном зале будет холодно, течет крыша, работа гардероба не будет налаженной. Поэтому театр - сложная с позиции управления и развития организация, требующая дифференцированного подхода к мотивации различных категорий персонала.

В среде искусства не принято отмечать вклад нетворческого (в частности административного) персонала в успех спектакля. В результате получается ситуация, что значительная часть персонала театра не получает мотивационную подпитку и теряет вовлеченность в свое дело.

Цель данной выпускной квалификационной работы: разработать и обосновать предложения по эффективному использованию трудовых ресурсов с помощью совершенствования мотивации персонала Русского драматического театра «Мастеровые» (далее РДТ «Мастеровые»).

Были выполнены следующие задачи:

4) рассмотрены теоретические основы эффективного использования трудовых ресурсов;

5) проведен анализ основных показателей деятельности театра и использования трудовых ресурсов;

6) разработаны мероприятия по повышению эффективности трудовых ресурсов предприятия.

Трудовые ресурсы (труд) - это совокупность физических и умственных способностей людей, применяемых ими в процессе создания экономических благ. Использование трудовых ресурсов - это включение их в трудовую деятельность, в процессе которой непосредственно реализуется способность людей к труду.

Важнейшим показателем эффективного формирования и использования трудовых ресурсов является соответствие между человеческим потенциалом индивидуумов (физическими и интеллектуальными качествами) и их рабочими местами.

В современном мире принято считать, что существует три основных аспекта эффективного управления персоналом на предприятии - обоснованный подбор кадров, профессиональное развитие сотрудников и, наконец, их мотивация. Однако для того чтобы любой организации достичь поставленных целей одной только квалификации сотрудников недостаточно. Необходимо организовать трудовой процесс так, чтобы каждый работник прилагал максимум своих усилий для выполнения задач, поставленных перед ним компанией. А для этого человек должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Мотивацию можно классифицировать по самым разным основаниям: различают мотивацию материальную и нематериальную, положительную и отрицательную, устойчивую и неустойчивую и т.п. Мотивы не всегда осознаются самим человеком - важно, чтобы их понимал руководитель.

Традиционно различаются четыре вида стимулирования персонала и соответствующие его методы:

- материальное поощрение: премии, перевод на более высокооплачиваемую должность, ценные подарки и т. п.;

- материальное наказание: депремирование, перевод на низкооплачиваемую работу, штрафы, вычеты, начеты и т. п.;

- моральное поощрение: благодарность в приказе и устная, публикация об успехах в СМИ, представление к награде, фотографии, грамоты, вымпелы, почетные звания и т. п.;

- моральное наказание: выговоры устные и письменные, отношение руководства и коллег и т. д.

Влияние на удовлетворенность работой и качество ее выполнения оказывают влияние следующие факторы:

1) Заработная плата;

2) Рабочая среда;

3) Стабильность;

4) Собственное развитие;

5) Полезность работы;

6) Интерес к работе.

Производительность работников умственного и творческого труда определяется шестью факторами:

1) Производительность работника умственного и творческого труда требует четкого ответа на вопрос: «В чем заключается задание?»

2) Ответственность за производительность целиком возлагается на самого работника. Работники умственного и творческого труда должны сами собой управлять. Им необходима независимость.

3) Непрерывная инновационная деятельность должна стать неотъемлемой частью умственной и творческой работы;

4) Производительность работников умственного и творческого труда не измеряется количеством или объемом, зато качеству придается огромное значение.

Стимулирование и мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы стимулирования проводить и т.п. Главная задача руководителя: добиться сочетания большого объема интересной, приносящей удовлетворение, работы, которая обеспечит максимальную вовлеченность персонала.

Объектом выпускной квалификационной работы является Русский драматический театр «Мастеровые», который был основан в 1975 году и вырос из любительской театральной студии в профессиональный театр. Многие актеры пришли в коллектив еще школьниками, росли вместе с театром и, став настоящими профессионалами, составляют нынешний костяк труппы. С 1975 года в репертуаре театра насчитывается более 40 спектаклей разных жанров - от детских сказок до глубоких драматических постановок.

Основные показатели деятельности театра описаны в коллективном договоре: ежегодно выпускать не менее 2-х спектаклей; играть не менее 200 спектаклей за сезон; обслуживать не менее 28 тысяч зрителей за сезон. Динамика показателей соответствует плану, а также муниципальному заданию и очень чувствительна к экономической ситуации. Увеличивается доля детских спектаклей. Однако доход от внебюджетной деятельности, ? которого составляет доход от показа спектаклей, растет незначительно и в последние годы соответствует плану лишь на 95%.

Персонал театра - 82 человека, укомплектованность на 93%. В основном это люди активного профессионального возраста 26-50 лет.

Анализ системы мотивации показал ее грамотное построение, развитую архитектуру стимулов. Однако основным недостатком является ее нацеленность на персонал творческого труда и слабое внимание к административно-управленческому персоналу, от которого зависит обеспечение деятельности театра. Поэтому для разработки проектной части диплома выбрана мотивация данной категории персонала на примере администратора театра.

Поскольку в материальном плане действующая система мотивации функционирует нормально, для формирования вовлеченности менеджмента театра предлагается задействовать нематериальные методы. В частности, использовать подход управления эффективностью Performance Management с использованием программного продукта «1С:Управление по целям и KPI» и составить индивидуальный план развития администратора театра на предстоящий период (горизонт планирования полгода). Данный документ будет выполнять сразу несколько ролей:

- сильного мотиватора (т.к. внимание уделено деятельности конкретного сотрудника, который будет вовлечен в процесс ее планирования и исполнения),

- основания для оценки и последующего вознаграждения за реальные достижения (т.к. содержит зоны внимания со стороны руководства, конкретные показатели ожидаемого результата, прозрачность оценки),

- собственно плана развития (т.к. расставлены приоритеты развития).

Документ представляет собой таблицу с перечнем ключевых результатов деятельности администратора театра, а также компетенций, необходимых для достижения ключевых результатов деятельности с возможностью планирования освоения и последующей оценкой достижения результата.

Предлагаемый проект индивидуального плана развития на примере администратора театра позволяет существенно повысить вовлеченность сотрудников театра нетворческих профессий (хотя и применим для всех категорий), поскольку учитывает такие критерии эффективной мотивации, как:

1) Получение удовлетворение от выполненной работы через признание результатов деятельности сотрудника его коллегами и руководством;

2) Работник вложит максимум энергии в достижение, которое он сам перед собой поставил или в разработке которого он принимал активное участие;

3) Получение оперативной, масштабной и своевременной информации о качестве своего труда;

4) Индивидуальный план развития позволяет работнику быть хозяином своей карьеры и профессионального развития, а также повышает степень ответственности за результаты труда;

5) Позволяет четко понять свою роль, чего от него ожидают и почему.

Чистый дисконтированный доход по проекту за расчетный период 6 лет составил - 1 078,45 руб. Внутренняя норма доходности 21% на интервал планирования, дисконтированный срок окупаемости 5,89 лет.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Экономика и социология труда: учебник для вузов / Б. М. Генкин. -- 7-е изд., доп. -- М.: Норма, 2007. -- 448с.

2. П.В. Симонин, Государственное управление трудовыми ресурсами: теоретико-методологические основы. - Режим доступа www.trud.esrae.ru. Дата обращения: 21.05.15

3. Электронный каталог научно-технической библиотеки ДВГУПС. - Режим доступа www.edu.dvgups.ru. Дата обращения 21.05.15

4. Герасимов Б.И., Экономический анализ/ Б.И. Герасимов - Режим доступа: http://www.aup.ru/books. Дата обращения: 02.05.15

5. Т.В. Яркина, Основы экономики предприятия/ Яркина Т.В. - Режим доступа: http://www.aup.ru/books. Дата обращения: 17.05.15

6. Электронная библиотека. - Режим доступа: www.bibliotekar.ru. Дата обращения: 03.05.15

7. Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия/ О.В.Грищенко - Режим доступа: http://www.aup.ru/books. Дата обращения: 01.05.15

8. Т.И. Юркова, С.В.Юрков Экономика предприятия/ Т.И. Юркова, С.В. Юрков. - Режим доступа: www.aup.ru/books. Дата обращения: 20.04.15

9. Чуев И.Н., Чуева Л.Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебник для вузов. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2006 - 368 с.

10. Экономический словарь. - Режим доступа: www.ekoslovar.ru. Дата обращения:01.05.15

11. Методические указания к выполнению курсовой работы по дисциплине «Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности»

12. Организация и мотивация как функции управления: учеб. пособие / С.И. Алтухов, К.Т. Джурабаев. - Новосибирск: СГГА, 2012. - 62 с.

13. Настольная книга менеджера по кадрам/Шкатулла В.И. - 2-е изд.,изм.и доп.. - Москва: Норма, 2000. - 545с.

14. Глоссарий. - Режим доступа www.glossary.ru. Дата обращения 27.04.15

15. Википедия. - Режим доступа www.ru.wikipedia.org. Дата обращения:27.04.15

16. Менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, М. А. Комарова. -- М.: ЮНИТИ - ДАНА, Единство, 2005. -- 359 с.

17. Грачев, М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации: Учебное пособие / М.В. Грачев. - М.: Дело, 2009.- 260 с.

18. Мотивация и стимулирование. - Режим доступа www.motivtruda.ru. Дата обращения 29.04.15

19. База знаний Бэкмология: Бизнес, Экономика, Менеджмент, Организация. - Режим доступа www.becmology.ru. Дата обращения: 27.04.15

20. Тульчинский, Г.Л., Шекова, Е.Л. Менеджмент в сфере культуры / Г.Л. Тульчинский, Е.Л. Шекова. - СПб.: Изд-во «Лань», 2007 - 368 с.

21. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.; Дело, 2006. - 336 с.

22. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Учебное пособие: Пер. с англ. / Питер Ф. Друкер. - М.: Вильямс, 2007. - 272 с.

23. Шекова, Е.Л. К вопросу о мотивации персонала в сфере культуры/ Е.Л. Шекова // Мотивация и оплата труда. - 2010, с. 116-121.

24. Овсянко, Д.В. Основы менеджмента. Учеб. пос. / Д.В. Овсянко. - СПб.: СПбГУ, 2005. - 379 с.

25. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанов Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 524 с.

26. Зайнулина Г. Мастер и «Мастеровые» / Г. Зайнуллина //Республика Татарстан. - 2009. - № 63

27. Официальный сайт Русского драматического театра «Мастеровые». - Режим доступа www.russdramteatr.ru. Дата обращения 01.05.15

28. Общие положения, Цели, предмет и виды деятельности, Органы управления Учреждения,Управление Учреждением//Устав муниципального автономного учреждения культурыгорода Набережные Челны «Русский драматический театр «Мастеровые» от «14» июня 2013г. №3549.

29. Общее положение//Коллективный договор Муниципального автономного учреждения культурыгорода Набережные Челны«Русский драматический театр «Мастеровые»на 2013-2016 годы.

30. Фирма 1С. - Режим доступа http://www.1c.ru. Дата обращения 25.05.15

ПРИЛОЖЕНИЕ

Рисунок А.1 - Организационная структура МАУК РДТ «Мастеровые»

Анкета удовлетворенности сотрудников МАУК РДТ «Мастеровые» (заполняется анонимно)

	Вопросы	Не согласен	Скорее не согласен, чем согласен	Скорее согласен, чем не согласен	Согласен
Лояльность	Ценности нашего театра согласуются с моими личными
	Я доверяю решениям, которые принимаются руководством нашего театра
	В нашем театре ценят и удерживают высококвалифицированных сотрудников
	Я рекомендую наш театр своим друзьям и знакомым как хорошего работодателя
	Я планирую покинуть театр в течении ближайшего года
	Я с гордостью называю место, в котором работаю
	Наш театр всегда и в полной мере выполняет обязательства перед сотрудниками
Поддержка инициативы	Я могу самостоятельно принимать решения в рамках своей зоны ответственности
	Я понимаю, как результаты моей работы влияют на общий результат работы
	Я смогу зарабатывать больше, если буду работать более интенсивно и эффективно
	Я чувствую потерю энергии и увлеченности в работе
	Мой руководитель поддерживает предложения сотрудников по оптимизации работы и помогает их внедрению
	Я испытываю высокую степень контроля со стороны своего руководителя и должен согласовывать с ним любое действие
	Я получаю достаточно признания/похвалы, когда хорошо делаю свою работу
	В нашем театре мотивируют сотрудников добиваться максимальных результатов
Удовлетворенность	Я не испытываю недостатка в информации, необходимой мне для работы
	Театр обеспечивает меня всеми необходимыми ресурсами для эффективного выполнения работы
	Я получаю достаточные возможности для обучения и профессионального развития
	Наш театр обеспечивает комфортные условия для работы своих сотрудников
	Мне интересна работа, которую я выполняю в театре
	Уровень моих доходов соответствует моему профессиональному уровню и личному вкладу в общий результат
	Я понимаю, как в нашем театре оценивают эффективность моей работы

Таблица Д.1 - Формулы, используемые в выпускной квалификационной работе.

Коэффициент оборота по приему	Кпр =	(Д.1)
Коэффициент оборота по выбытию	Кв =	(Д.2)
Коэффициент обеспеченности трудовыми ресурсами	Коб =	(Д.3)
Целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП) потери рабочего времени	, где Дф - отработано дней фактически Дпл - предусмотрено дней по плану; КРф - количество работников фактически; Ппл - продолжительность рабочего дня плановая; Пф - продолжительность рабочего дня фактическая.	(Д.4) (Д.5)
Фонд рабочего времени (ФРВ)	ФРВ = КР*Тяв*П, где Тяв - явочное рабочее время.	(Д.6)
Среднегодовая выработка	где ГВ - среднегодовая выработка; УД - удельный вес рабочих в общей численности персонала; Д - количество отработанных дней одним работником за год; П - средняя продолжительность рабочего дня; СВ - среднечасовая выработка продукции.	(Д.7)
Абсолютное (ДФЗПабс) и относительное (ДФЗПотн) отклонение фонда заработной платы от его плановой величины	где ФЗПплпер, ФЗПплпост - соответственно переменная и постоянная части планового фонда заработной платы; Квп - коэффициент выполнения плана по выпуску продукции.	(Д.8) (Д.9)
Переменная часть фонда заработной платы (ФЗПпер)	где Vобщ - общий объем производства продукции; УДi - удельный вес i-го вида продукции; УТЕi - удельная трудоемкость i-го вида продукции; ОТi - уровень оплаты труда за 1 чел.-час.	(Д.10)
Индекс средней заработной платы (Iсз)	где СЗ1, СЗ0 - средняя зарплата в отчетном и базисном периодах соответственно.	(Д.11)
Индекс производительности труда (Iгв)	где ГВ1, ГВ0 - среднегодовая выработка в отчетном и базисном периодах соответственно.	(Д.12)
Коэффициент опережения (Коп)		(Д.13)
Коэффициент ритмичности (Критм)	К ритм = где Q1,0 - Сумма, зачтенная в выполнении плана по ритмичности, Q0 - Выпуск товарной продукции/оказание услуг по плану.	(Д.14)
Коэффициент вариации (Квар)	Квар = где Q1 - Выпуск товарной продукции/оказание услуг по факту; - Среднее арифметическое по выпуску товарной продукции/оказанию услуг по плану; n - количество рассматриваемых периодов.	(Д.15)
Пятифакторная модель Э.Альтмана	где К1 - отношение собственных оборотных средств к сумме активов; К2 - отношение реинвестируемой прибыли (часть чистой прибыли, направляемая в фонд накопления, или нераспределенная прибыль) к сумме активов; К3 - отношение прибыли до выплаты налогов и процентов (балансовой прибыли) к сумме активов; К4 - отношение собственного капитала (рыночная оценка акций) к заемному капиталу (под проценты); К5 - отношение выручки от реализации к сумме активов.	(Д.16)
Рейтинговая оценка финансового состояния предприятия		(Д.17)
К1 - коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами		(Д.18)
К2 - коэффициент текущей ликвидности (покрытия)		(Д.19)
К3 - коэффициент интенсивности оборота авансируемого капитала (оборачиваемость активов)		(Д.20)
К4 - коэффициент менеджмента (рентабельность продаж)		(Д.21)
К5 - рентабельность собственного капитала		(Д.22)
Внутренний коэффициент окупаемости проекта	где NPV - внутренний коэффициент окупаемости (внутренняя норма доходности); NPV +,NPV - - положительные и отрицательные чистые текущие стоимости проекта; R+, R- - ставки сравнения (дисконтирования), соответствующие положительным и отрицательным чистым потокам платежей.	(Д.23)
Срок окупаемости проекта	где m - текущий номер периода, при котором должно выполняться условие Sm<KV<Sm+1; KV - первоначальные капиталовложения в проект, руб.; Sm, Sm+1 - сумма чистого потока платежей за m и за m+1 период соответственно, «очищенная» от величин имеющих капиталовложений за эти периоды, руб.; Пm+1 - величина чистого потока платежей за m+1 период, «очищенная» от капиталовложений, если они имеются в данном периоде, руб.	(Д.24)

Размещено на Allbest.ru