· меры обеспечивающие повышение уровня реального содержания заработной платы;

· ограничение перечня оснований и размеров удержания из заработной платы по распоряжению работодателя, а также размеров налогообложения доходов от заработной платы;

· ограничение оплаты труда в натуральной форме;

· обеспечение получения работникам заработной платы в случае прекращения деятельности работодателя и его неплатежеспособности в соответствии с федеральными законами;

· государственный надзор и контроль за полной и своевременной выплатой заработной платы и реализацией государственных гарантий по оплате труда;

· ответственность работодателей за нарушение требований, установленных ТК РФ, законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями;

· сроки и очередность выплаты заработной платы.

Помимо общих компенсаций и гарантий, предусмотренных ТК РФ, работникам предоставляются компенсации:

· при направлении в служебные командировки;

· при переезде на работу в другую местность;

· при исполнении государственных или общественных обязанностей;

· при совмещении работы с обучением;

· при вынужденным прекращении работы не по вине работника;

· при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска;

· в некоторых случаях прекращение трудового договора;

· в связи с задержкой по вине работодателя выдачи трудовой книжки при увольнении работника.

При предоставлении компенсаций соответствующие выплаты производятся за счет работодателя.

При направлении работника в служебную командировку ему гарантируют сохранение места работы и среднего заработка, а также возмещение расходов, связанных со служебной командировкой. В случае направления в служебную командировку работодатель обязан возмещать работнику:

· расходы по проезду;

· расходы по найму жилого помещения;

· дополнительные расходы, связанные с проживанием вне места постоянного жительства (суточные);

· иные расходы, произведенные работником с разрешения или ведома работодателя (ст.168 ТК РФ)

При переезде работника по предварительной договоренности с работодателем на работу в другую местность работодатель обязан возместить работнику:

· расходы по переезду работника, членов его семьи и провозу имущества;

· расходы по обустройству на новом месте жительства (ст.169 ТК РФ)

Гарантии и компенсации работникам, совмещающим работу с обучением, предоставляются при получении образования соответствующего уровня впервые.

Компенсационный пакет включает материальные и моральные компенсации, предусматривает внутренние и внешние вознаграждение. Внутри компенсационного пакета выделяется социальные льготы и выплаты, воспринимаемые работниками как социальный пакет. Внутренние компенсации работник получает для удовольствия свих внутренних духовных потребностей, а внешние компенсации включают прямые и косвенные материальные компенсации и нематериальные вознаграждения.

Организация обеспечивает работников и косвенными материалами компенсациями (страхованием, различными формами обслуживания), которые обычно представляются работникам независимо от их трудового вклада и достижений. В этом случае мотивационное воздействие не оказывается. Компенсация может оплачивать членство в престижных клубах не для всех представителей среднего и высшего уровня, а только для тех, кто показывает особые успехи в работе (это уже мотивирующий фактор). Если компания предоставляет компенсации работникам (пользование автомобилем) в зависимости от их положения, то эту форму тоже можно рассматривать как мотивирующий фактор, стимулирующий продвижение по карьерной лестнице.

При построении системы мотивации целесообразно учитывать особенности состава персонала организации. Наиболее важных из них:

· уровень общего и профессионального образования;

· возрастной состав работников.

Высокообразованный персонал мотивируется более сложной структурной композицией стимулов, в которой в большей степени представлены морально - психологические, ориентированные на удовлетворение потребности в самореализации или группы духовных потребностей. При низком профессиональном уровне персонала стимулируется прежде всего повышение профессиональной квалификации.

На выбор используемых в организации стимулов влияет возрастной состав персонала, способствуя формированию либо мотивационной структуры, ориентированной на сохранение сложившихся качеств и свойств персонала, либо мотивационной структуры, ориентированной на изменение основных свойств и качеств персонала, непосредственно связанное с возрастом. Средний возраст персонала по основным профессиям превышает указанные возрастные пределы, выстраивается система мотивации, призванная повысить привлекательность рабочих мест, требующих молодых людей или хотя бы людей 35-40 лет. Такая система мотивации имеет более сложную структуру. При ее построении в целом сила каждого стимула будет меньшей, чем в мотивационной системе первого рода, что предполагает ориентацию на пополнение штатного персонала специалистами молодых и средних возрастов.

Система мотивации, отражающая особенности персонала организации, должна учитывать:

· ситуацию на рынке труда;

· состояние инфраструктуры предприятия.

В условиях дефицита рабочей силы и высокой конкурентной борьбы за нее корпоративно организованные предприятия ориентированы на построение сложных и динамичных систем мотивации, в которых постоянно меняется соотношение стимулов, но сохраняется тенденция к обогащению системы мотивации новыми стимулами, ориентированными на удовлетворение разнообразных потребностей и на дифференцированный характер удовлетворения одной и той же потребности различными группами персонала.

Сильным стимулирующим средством выступает состояние и развитие социальной инфраструктуры предприятия. Развивая социальную инфраструктуру, предприятия могут значительно снизить затраты на материальное стимулирование.

При разработке системы мотивации необходимо учесть возможность появления неожиданных эффектов мотивации. Основные причины их появления:

· мотивационные комплексы не отражают потребностей тех групп персонала или в целом персонала, на который они ориентированы;

· мотивационные комплексы неспособны преодолеть порог безразличия у групп персонала;

· мотивационные комплексы по своему составу вызывают различные по направленности эффекты поведения.

В результате поставленная цель может быть достигнута лишь частично или же может произойти нечто противоположное ожидаемому событию. Это потребует решения управленческой проблемы, связанной с корректировкой неожиданных эффектов мотивации.

В настоящее время система мотивации персонала должна действовать в рамках идеологии стандартов ИСО серии 9000, что способствует максимальному удовлетворению требований всех заинтересованных в качестве сторон, решению проблем, обеспечивающих положительный результат деятельности организации. Основополагающим принципом построения системы материального стимулирования персонала с позиции системного подхода к качеству следует считать принцип приоритетности предотвращения и оперативного устранения любых несоответствий качества на ранних стадиях производства и стимулирования персонала, т.е. осуществление превентивных действий.

Залогом действительности системы мотивации персонала является учет при ее создании требований всех заинтересованных сторон (табл.1.4.)

Через соответствие этим требованиям обеспечивается качество самой системы мотивации.

Таб. 1.4 Требования заинтересованных сторон к системе мотивации персонала на предприятии.

Заинтересованная сторона	Требования заинтересованной стороны к системе мотивации
Предприятие (руководство)	Обеспечение выполнения принимаемых решений, в частности, разработка и успешное функционирование системы менеджмента качества. Небольшая трудоемкость реализации положений системы мотивации. Соответствие ресурсам предприятия.
Персонал	Возможность реализация собственных потребностей через материальное и нематериальное вознаграждение. Прозрачность системы мотивации. Справедливость системы мотивации (возможность в большинстве случаев проследить связь между собственными усилиями и получаемым вознаграждением в любой форме).
Государство	Соблюдение требований законодательства относительно персонала

4. Проектирование системы мотивации в организации

В современных организациях внутрифирменная система мотивации работников направляется на поощрение производительности, качества труда, признание творчества, исполнительности и инициативы - всех тех качеств, которые способствуют эффективной деятельности и приводят к достижению стратегических целей организации. И вместе с тем на создание условий для развития потенциала каждого сотрудника. Система мотивации как инструмент управления трудом должна заинтересовать работников организации в повышении качества обслуживания потребителей, побуждать специалистов к развитию и росту их профессионализма. Поэтому проектирование правильной и эффективной системы мотивации работников, соответствующей современным условиям функционирования бизнеса, - одна из основных задач руководства. Особую актуальность эта функция приобретает на современном этапе развития экономики России, когда появление новых предприятий и функционирование уже существующих зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки или совершенствования системы мотивации персонала, адекватной и адаптированной к рыночным отношениям. Оптимально сбалансированная система мотивации сможет привести как к высокой результативности трудовой деятельности, так и к повышению темпов развития организации. Чтобы система мотивации как механизм управления поведением персонала была эффективной, она должна разрабатываться при соблюдении основополагающих принципов, отвечать основным целям мотивации, а также учитывать влияние определенных факторов.

На практике трудности создания, внедрения и реализации системы вознаграждения определяются большим количеством факторов - внешней среды, организации, самого индивида, - которые необходимо учитывать, используя различного рода вознаграждения.

Система вознаграждения должна соответствовать конкретной ситуации функционирования предприятия.

Основания для вознаграждения должны выбираться с учетом вида деятельности, что имеет особое значение при построении современных систем мотивации, так как специфика деятельности напрямую влияет на выбор критериев и метода оценки.

Фаза развития компании часто не учитывается, хотя этот момент является ключевым при выборе эффектной структуры системы мотивации. Так, если бизнес развивающийся, следует устанавливать низкую или среднюю постоянную часть заработной платы, а остальные выплаты - умеренные краткосрочного характера. Быстрорастущему бизнесу для обеспечения набора и удержания сотрудников необходимо делать ставку на конкурентоспособную часть постоянной оплаты и высокое ежегодное переменное вознаграждение. Зрелый бизнес должно обеспечивать как высокую часть заработной платы, так и другие вознаграждения, которые будут носить долгосрочный характер. При спаде или обновлении бизнеса для привлечения и удержания сотрудников важно использовать высокую конкурентоспособную постоянную заработную плату, а переменная может носить долгосрочный характер, но быть значительной по размеру.

Тесная взаимосвязь должна осуществляться между системой мотивации и стратегии организации, которая влияет на деятельность организации в целом, ее структуру, критерии оценки персонала, род занятий работников, а значит и на принимаемую политику мотивации. В свою очередь, грамотно выстроенная система мотивации начинает сама работать на стратегические цели организации. Система мотивации работников также обязательно должна соответствовать организационной культуре, быть частью общей системы организации, а не отдельным чужеродным элементом.

Мощный потенциал системы мотивации реализуется при правильном ее проектировании и организации, с учетом особенностей и условий мотивационного воздействия разных форм и видов вознаграждения. Влияние системы мотивации на научение организационному поведению зависит от многих переменных, в том числе субъективного характера. Поэтому выбор оптимальной системы мотивации работников должен опираться на анализ конкретной ситуации.

Каждая организация разрабатывает и использует собственную систему мотивации, в которой будет отражаться идеология организации, стоящие передней цели, традиции и учитываться находящиеся в ее распоряжении ресурсы. В связи с этим трудно дать универсальные рекомендации, как построить эффективную систему мотивации. Следует также учитывать, что и созданная система мотивации работников рано или поздно устареет, т.е. не будет отвечать стратегическим целям и ситуации на рынке. Появится необходимость в создании новой системы мотивации. В итоге проектирования системы мотивации - непрерывный процесс. В данном случае творческий подход и системное мышление специалиста в области управления человеческими ресурсами поможет представить недостатки реальной системы и их возможное воздействие на функционирование организации с целью их нейтрализации; осознать ограничение существующей системы мотивации работников; постоянно ее совершенствовать.

Все эти изменения в сфере мотивации должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовлены, так как это крайне чувствительная область, непосредственно затрагивающая интересы сотрудников, в которой величина ошибки чрезвычайно велика.

Построение или совершенствование системы мотивации предполагает разработку определенной методики, которая представляет собой некоторую последовательность выполнения этапов.

Предпосылками создания или совершенствования системы мотивации работников в организации могут быть какие - либо негативные изменения, касающиеся деятельности внутри организации или вызванные условиями внешней среды, а также наличие проблем в области управлением персоналом:

· снижение заинтересованности работников в текущем состоянии и перспективах организации;

· нечеткие требования со стороны руководства, недозагрузка, отсутствие доверия и делегирования полномочий сверху вниз;

· нездоровый морально-психологический климат в коллективе, конфликтность, потеря доверия персонала;

· текучесть кадров, уход наиболее квалифицированных специалистов;

· отсутствие партисипативности в управлении.

Необходимость изменений в области мотивации персонала может быть вызвана планомерным периодическим пересмотром системы с целью ее корректировки. Данному процессу предшествует мониторинг мотивации работников, который должен постоянный характер в организации. Такие исследования должны стать частью системы управления персонала, так как служат индикаторами изменений. Их осуществление позволяет:

· исследовать динамику изменения мотивов и потребностей сотрудников;

· сравнить их с предыдущими показателями;

· оценить принимаемые стратегические решения;

· получить дополнительную информацию руководству организации;

· заранее определять существенные проблемы;

· принимать адекватные управленческие решения.

Система мотивации должна предусматривать улучшение социально - экономического содержания труда, создания условий, позволяющих полнее использовать интеллектуальные, творческие, организаторские и нравственные качества человека; содействовать раскрытию творческих способностей работника и его удовлетворенности. Это предполагает улучшение деятельности по следующим направлениям: организация труда и его содержательность, признание труда, безопасность и условия труда, социально - бытовая инфраструктура предприятия, профессиональный рост и уверенность в будущем, отношения работника с коллегами, место работы в жизни человека и его правовая защищенность в организации.

Рекомендации по справедливому и надлежащему вознаграждению работников, предлагаемые в рамках системы мотивации, ориентируют, как правило, на дифференцированный подход к оплате разных групп занятых, профессий и категорий работников, а также постоянное изменение средств материального вознаграждения в зависимости от меняющихся условий.

Современная система мотивации работников, чтобы быть эффективной, должна учитывать возможность профессионального роста и важность для работника уверенности в будущем.

В условиях невысокого жизненного уровня населения наиболее действенным способом воздействия на персонал является использование денежной мотивации, позволяющей изменить ситуацию в краткосрочном периоде.

Между зарплатой и достигнутыми трудовыми результатами работников должна быть ощутимая взаимосвязь, оплата труда должна производиться по конечному результату. Заработная плата становится мотивирующим фактором лишь при выполнении данного условия. Одна часть зарплаты, рассматриваемая как постоянная или основная, выплачивается за выполнение четко определенных должностных обязанностей. Все, кто в данной организации занимается аналогичными обязанностями, получают одинаковое вознаграждение. Вторая ежегодно регулируемая дополнительная часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни, ее получают все работники организации. Третья дополнительная часть зарплаты, являющейся переменной, определяется достигнутыми индивидуальными результатами работника, его влиянием на деятельность организации.

В условиях рыночной экономики организации в целях достижения конкурентоспособности устанавливают уровень заработной платы в соответствии с ситуацией, складывающейся на рынке труда, и с учетом государственной политики в области распределительных отношений.

Рыночное регулирование, осуществляемое под воздействием спроса и предложения на рынке труда, выявляет требования к профессионально - квалификационным характеристикам персонала и конкурентному уровню заработной платы.

Основными элементами организации оплаты труда являются нормирование, премирование, тарифная система, формы и системы оплаты труда.

Алгоритм расчета заработной платы работников при распределенном ее регулировании

Ф.И.О.	Отрабо-танное время	Коэффи-циенты квалифи-кацион-ного уровня	Коффи-циенты трудового участия	Коли-чество баллов	Оплата одного балла: 1000,00	Оплата труда работника
1	2	3	4	5	6	7
Ковальчук Ольга Николаевна	156	1,00= 10 000	0,70	1,70	700	10 700
Козинцева Оксана Викторовна	184	1,00= 10 000	1,00	2,00	1000	11 000
Тагильцева Надежда Олеговна	196	1, 20= 12 000	1,30	2,80	1300	13 300
Туринцева Людмила Анатольевна	184	1,00= 10 000	1,00	2,00	1000	11 000
Щербакова Екатерина Викторовна	184	1,00= 10 000	0,85	1,85	850	10 850
Итого:						56850,00

Заключение

По окончании исследовательской работы я поняла что при проектировании методики взаимодействия систем мотивации персонала устанавливаются связи между соответствующими перечнями оснований и видами вознаграждения. Что в основания вознаграждения входят: квалификация персонала, процесс и результат деятельности. С учетом выбора той или иной системы оплаты труда и определенного спектра вознаграждений рабочей группой четко определяется расчетная система связи полученных итогов с конкретным видом и размеров вознаграждения. Такая схема использует математический расчет соотнесения оценки конкретного сотрудника с размером его материального вознаграждения и набора нематериальных выплат. В ходе выполнения работы уяснила для себя что перечисленные выше процедуры требуют утверждения нормативными документами: положением о проведении оценки персонала и положением об организации системы мотивации персонала.

Также что мониторинг эффективности новой системы мотивации является отдельным этапом. Система мотивации работников должна сработать неоднократно, прежде чем работник начнет осознавать механизм ее действия и направлять свое поведение и усилия в запланированное русло. Необходимо не только измерять и отслеживать объективные показатели деятельности работников, но и периодически определять удовлетворенность сотрудников новыми условиями системы мотивации. Результаты мониторинга системы мотивации должны приводить к ее корректировке и модификации.

Оценить эффективность современной системы мотивации персонала можно по ее вкладу в улучшение деятельности организации, по результативности работы системы управления человеческими ресурсами, по повышению качественного уровня деятельности работников и росту их удовлетворенности. Эффективность и действенность системы мотивации во многом зависит от понимания целей и механизма ее построения, соблюдения принципов, внешних и внутренних факторов, а также последовательности процедур построения. Поэтому создание системы мотивации адекватной современным условиям функционирования организаций - процесс сложный, трудоемкий и часто дорогостоящий, но необходимый с точки зрения эффективности управления человеческими ресурсами организации.

Список литературы

1. Одегов Ю.Г., Федоченко А.А., Дашкова Е.С. Мотивация трудовой деятельности под изд. "Альфа - Пресс" 2009г.

2. Алексис Х. Влияние внешних систем стимулирования на внутреннюю мотивацию. 2005

3. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // управление персоналом. 2002

4. Добролюбов Е.А. система материального и нематериального стимулирования мотивации персонала // Банковские технологии 2002

5. Дульзон А.А. Мотивация персонала Томск: Чародей, 2003

6. Журавлев П., Пакулин В., Организация мотивационного механизма работников в предпринимательской деятельности // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2005

7. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // управление персоналом 2002

8. Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять? // Управление персоналом 2003

9. Мастеров Б., Тумашкова Н. Психологические аспекты вознаграждения персонала // Кадры предприятия 2001

10. Машков В.Н. Психология управления: учеб. пособие. СПб.: издательство Михайлова В.А., 2000

11. Одегов Ю.Г., Федоченко А.А. Роль государства в регулировании оплаты труда и доходов работников // Нормирование и оплата труда в промышленности 2006

12. Полякова О.Н. Оценка деятельности работников: учеб. пособие. Воронеж: Издательство Воронежского государственного университета, 2004

13. Свергун О.М. и др. HR - практика. Управление персоналом; как это есть на самом деле/ СПб.: Питер, 2005.

14. Спивак В.А. Концепция "развивающее управление персоналом" и сфера компетенции менеджмента // Управление персоналом. 2004

15. Тополя И.В. Мотивация в системе управления стоимостью компании // Управление персоналом. 2004.

16. Цветаев В. Ориентиры трудовой мотивации в современной России // Персонал - микс. 2005.

17. Чемеков В. Стратегические цели компании и мотивация персонала // Человек и труд. 2002

18. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Аленько С.Н., Мерко А.И. Мотивация персонала, Москва "Альфа - Пресс" 2010 элек. вар.

Приложения

Приложение №1

Анкета для руководителя

Уважаемый коллега!

С целью выявления удовлетворенности работой в диагностическом центре и совершенствования управления персоналом предлагаем принять участие в анонимном опросе. Выделите выбранные Вами ответы галочкой.

1. Испытываете ли вы чувство гордости за то, что работаете в центре:

1) да, испытываю;

2) нет;

3) затрудняюсь ответить.

2. Как вы оцениваете в целом отношения с руководителями других подразделений:

А) медицинскими:

1) хорошие, характеризующиеся взаимопониманием и поддержкой;

2)"переменного характера" (периодически бывают то хорошими, то плохими);

3) напряженные, характеризующимися относительно частыми столкновениями мнений и неготовностью к взаимопониманию;

4) конфликтные (имеют место быть конфликтные ситуации и конфликты между коллегами);

Б) немедицинскими:

1) хорошие, характеризующиеся взаимопониманием и поддержкой;

2)"переменного характера" (периодически бывают то хорошими, то плохими);

3) напряженные, характеризующимися относительно частыми столкновениями мнений и неготовностью к взаимопониманию;

4) конфликтные (имеют место быть конфликтные ситуации и конфликты между коллегами);

3. Что больше всего Вас привлекает в Вашей работе, что удерживает на данном месте (отметьте не более 3 вариантов):

1) размер заработной платы;

2) занимаемая должность;

3) сама работа (по своему содержанию и характеру);

4) возможность совмещения работы руководителя и врача;

5) быть работником диагностического центра (принадлежать к организации);

6) возможность профессионального роста (продвижение по службе);

7) социальные гарантии занятости (полное соблюдение норм трудового законодательства);

8) отношение между людьми в организации;

9) возможность наиболее полно реализовать свои профессиональные знания и умения;

10) постоянное профессиональное развитие (обучение, командировки, научная деятельность);

11) другие причины (укажите, пожалуйста, какие).

______________________________________________________

4. Как вы оцениваете стиль управления, характерный в целом для высшего руководства центра:

1) жесткий/авторитарный (ориентация на выполнение требуемых результатов без учета вашего мнения);

2) мягкий/либеральный (полное невмешательство, отстранение от решения каких - либо проблем - организационных и социальных);

3) демократический (учет ваших мнений по определенному кругу вопросов);

4) гибкий/организаторский (выполнение всех поставленных задач и учет вашего мнения по определенному кругу вопросов, характер управления здесь зависит от ситуации);

5) затрудняюсь ответить.

5. Какую заработную плату должны получать руководители вашего уровня с учетом прилагаемых вами усилий (оцените реальную стоимость Ваших трудовых затрат):

1) От 15 000 до 20 000;

2) От 20 000 до 25 000;

3) От 25 000 до 35 000;

4) Свыше 35 000.

6. В какой степени Вы удовлетворены различными сторонами Вашей трудовой деятельности (оцените от 0 - полная неудовлетворенность до 5 - полная удовлетворенность).

	0	1	2	3	4	5
Размер заработной платы с учетом всех выплат
Справедливостью материального вознаграждения (всех видов денежных выплат)
Справедливостью морального вознаграждения (благодарности, доска почета и др.)
Наличием социальных гарантий (четкое соблюдение администрацией норм трудового законодательства)
Условиями труда (состояниями рабочего места, кабинетов)
Возможностью профессионального развития (участие в конференциях, съездах, повышение квалификации, научная работа и др.)
Широтой соцпакета (материальная помощь и другие социальные льготы)
Самой работой (ее содержанием)
Взаимоотношениями с подчиненными своего отдела
Отношениями с коллегами - руководителями других подразделений
Отношениями с высшим руководством
Информированностью о текущей работе центра и планах его развития
Занимаемой должностью
Своими результатами труда
Результатами деятельности отдела
Графиком работы

7. Распределите по степени значимости для Вас от 1 (max) до 8 (min) следующие трудовые стимулы (представленные стимулы не должны быть одинаково значимы):

1) Оплата труда____________________________________

2) Условия труда___________________________________

3) Социальные гарантии _____________________________

4) Престижность организации_________________________

5) Отношения в коллективе___________________________

6) Карьера__________________________________________

7) Сама работа______________________________________

8) Профессиональное развитие (обучение, повышение квалификации) ____________________________________

8. Что чаще всего вызывает у Вас напряженное или стрессовое состояние (отметьте не более 3 причин):

1) несправедливость вознаграждения в сравнении с руководителями других подразделений;

2) низкая оплата труда;

3) разногласия или конфликты с руководителями других подразделений в центре;

4) высокая степень ответственности;

5) напряженность взаимоотношений между подчиненными в отделе;

6) критика и выговоры со стороны руководства;

7) перегруженность работой;

8) невозможность сделать карьеру;

9) работа в условиях постоянных изменений (внешних или внутренних) и нововведений;

10) организационный бюррократизм (длительное принятие и реализация управленческих решений)

11) неясность задач, которые ставит перед Вами руководитель;

12) другие (пожалуйста, напишите) ________________________ __________________________________________________________________

9. Вы ясно представляете от чего именно зависит размер Вашей заработной платы:

1) да, я четко представляю, от чего именно зависит каждая составляющая заработной платы;

2) да, но не совсем;

3) совсем не представляю.

10. Хотели бы Вы уйти работать в другую организацию (если появятся возможность):

1) да;

2) нет;

3) затрудняюсь ответить.

11. Если да, то по какой причине:

1) в связи с возможностью карьерного роста;

2) из - за более высокого уровня оплаты;

3) чтобы работать в коммерческой медицине;

4) чтобы работать в другом коллективе;

5) другое ______________________________

12. Оцените частоту возникнвения конфликтов в Вашем подразделении по тем или иным причинам (оцените от 0 - никогда до 5 - очень часто):

Причины конфликтов	0	1	2	3	4	5
Разногласия с другими подразделениями
Плохие отношения в коллективе Вашего отдела
Негативное восприятие персоналом процедуры оценки их работы
Личная антипатия между определенными сотрудниками, несовместимость характеров
Отсутствие взаимопонимания между вами (как руководителя) и не которыми подчиненными (либо коллективом в целом)

13. Какие из перечисленных ниже методов стимулирования вы считаете наиболее действенными и какие из них Вы чаще используете (отметь не более 3 вариантов).

Методы стимулирования персонала	Считаю наиболее действен-ными	Наиболее часто использую
Коллективные решение проблем общего характера, учет мнения каждого
Похвала достойных работников на внутренних планерках
Индивидуальные беседы с подчиненным для содействия в решении (оказании помощи) его личных проблем
Совместный досуг (всего коллектива)
Предоставление подчиненным ответственной, содержательной работы
Профессиональное развитие персонала (содействие участию в конференциях, съездах различного уровня, непрерывному обучению и др.)
Поощрение и развитие у подчиненных творческих способностей (создание возможности участия в различных корпоративных мероприятиях и т.д.)
Выдвижение кандидатур на повышение

14. По Вашему мнению, такие методы стимулирования способствуют тому, что (не более 2 ответов):

1) работники с большим энтузиазмом стремятся к успеху;

2) сотрудники выполняют запланированную работу в установленные сроки;

3) работники стремятся к конструктивному сотрудничеству при решении проблем;

4) сотрудники готовы добровольно брать на себя ответственность.

15. По Вашему мнению, нововведения в центре привели к положительным результатам для организации в целом?

	Да, привели	Частично привели	Нет, не привели (почему)	Не знаю о результатах
Контроль за соблюдением всех установленных стандартов и регламента
Опросы пациентов по удовлетворенности
Оценка работы по итогам месяца
Оценка работы по итогам года
Опросы персонала
Ежедневный выпуск радиогазеты и радиорекламы
Проведение тренингов и бесед в отделах

16. Напишите, пожалуйста, Ваши предложения по улучшению организации работы с персоналом и созданию благоприятного морально - психологического климата в Вашем подразделении и в центре в целом ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Приложение № 2

Анкета для сотрудника отдела.

Уважаемый коллега!

С целью выявления удовлетворенности работой в диагностическом центре и совершенствования управления персоналом предлагаем принять участие в анонимном опросе. Выделите выбранные Вами ответы галочкой.

1. Испытываете ли вы чувство гордости за то, что работаете в центре:

1) да, испытываю;

2) нет;

2. Как вы оцениваете в целом отношения с коллегами, с которыми Вы работаете на одном рабочем пространстве, в одном кабинете (ежедневную рабочую обстановку):

1) хорошие, (дружелюбные взаимоотношения, способствующие хорошему настроению);

2) деловые (сдержанные взаимоотношения, основанные на профессиональном взаимодействии);

3) напряженные (присутствует стресс, коллеги эмоционально напряжены);

4) конфликтные (имеют место конфликты между колегами);

3. Что больше всего Вас привлекает в Вашей работе, что удерживает на данном месте (отметьте не более 3 вариантов):

1) оплата труда;

2) самостоятельность в работе (рамках выполняемых функциональных обязанностей);

3) творческая, интересная работа;

4) возможность профессионального роста (продвижение по службе);

5) социальные льготы/соцпакет (материальная помощь, пенсионное страхование, бесплатное медицинское обслуживание, наличие столовой и доплат на питание, оздоровление сотрудников и детей в санаториях и т.д.);

6) отношение между людьми в организации;

7) возможность реализовать свои профессиональные знания и навыки;

10) постоянное профессиональное развитие (обучение, командировки, научная деятельность);

11) другие причины (укажите, пожалуйста, какие).

______________________________________________________

4. Как вы оцениваете стиль управления руководителя поразделения:

1) жесткий/авторитарный (ориентация на выполнение требуемых результатов без учета мнения трудового коллектива);

2) мягкий/либеральный (полное невмешательство в ход событий в отделе, отстранение от решения каких - либо проблем - организационных и социальных);

3) демократический (учет мнений коллектива по определенному кругу вопросов);

4) гибкий/организаторский (выполнение всех поставленных задач и учет мнения персонала по определенному кругу вопросов, характер управления здесь зависит от ситуации);

5) затрудняюсь ответить.

5. Достаточно ли эффективно используются в центре Ваши знания, способности (трудовой потенциал)? Мой трудовой потенциал используется:

1) менее чем на 30%

2) на 30 - 60%

3) на 60 - 80%

4) на 80 - 100%

6. Сколько, на Ваш взгляд, должны получать в центре работники за Вашу работу (оцените реальную стоимость Ваших трудовых затрат):

1) от 3 000 до 6 000;

2) от 6 000 до 9 000;

3) от 9 000 до 12 000;

4) от 12 000 до 15 000;

5) От 15 000 до 20 000;

6) От 20 000 до 25 000;

7) От 25 000 до 30 000;

8) Свыше 30 000.

7. В какой степени Вы удовлетворены различными сторонами Вашей трудовой деятельности (оцените от 0 - полная неудовлетворенность до 5 - полная удовлетворенность).

	0	1	2	3	4	5
Размер заработной платы с учетом всех выплат
Справедливостью материального вознаграждения (всех видов денежных выплат)
Справедливостью морального вознаграждения (благодарности, доска почета и др.)
Наличием социальных гарантий (четкое соблюдение администрацией норм трудового законодательства)
Условиями труда (состояниями рабочего места, кабинетов)
Возможностью повышения квалификации
Широтой соцпакета (материальная помощь и другие социальные льготы)
Самой работой (ее содержанием)
Взаимоотношениями в коллективе отдела
Отношениями с руководителями отдела
Отношениями с сотрудниками других отделов
Информированностью о текущей работе центра и планах его развития
Занимаемой должностью
Своими результатами труда
Результатами деятельности отдела
Графиком работы

8. Определите степень важности для Вас следующих характеристик трудовой деятельности (все характеристики не должны быть одинаково важны):

	0	1	2	3	4	5	6	7
Оплата труда
Условия труда
Социальные гарантии
Престижность организации
Отношения в коллективе
Карьера
Сама работа
Профессиональное развитие (обучение, повышение квалификации)

9. Что Вам мешает работать в центре лучше (выберите только 3 причины):

1) низкая оплата труда;

2) несправедливость вознаграждения;

3) разногласия или конфликты с другими подразделениями в центре;

4) жесткость руководителя подразделения (постоянная критика с его стороны);

5) напряженность взаимоотношения в коллективе;

6) перегруженность работой;

7) невозможность сделать карьеру;

8) "стоячая" работа (медленно принимаются решения);

9) неясность задач, которые ставит перед Вами руководитель подразделения;

10) другое (напишите, пожалуйста) ____________________________

_____________________________________________________________

10. Хотели бы Вы перейти на аналогичную должность в другое подразделение центра:

1) да (если да, то в какое _________________________);

2) нет;

3) затрудняюсь ответить.

11. Хотели бы Вы уйти работать в другую организацию (если появится возможность):

1) да;

2) нет;

3) затрудняюсь ответить.

12. Если да, то по какой причине:

1) чтобы работать в другом коллективе;

2) из - за более высокого уровня оплаты;

3) чтобы сменить специальность;

4) в связи с возможностью карьерного роста;

5) другое _______________________________________________

13. Оцените частоту возникновения конфликтов в Вашем подразделении по тем или иным причинам (оцените от 0 - никогда до 5 - очень часто):

Причины конфликтов	0	1	2	3	4	5
Разногласия с сотрудниками других подразделений
Плохие отношения в коллективе Вашего отдела
Несправедливость при оценки работы, которая влияет на распределение премий
Стиль и методы управления руководителя отдела
Неясность (или незнание) поставленных задач и целей
Личная антипатия между определенными сотрудниками, несовместимость характеров

14. Что чаще всего вызывает у Вас напряженное или стрессовое состояние (отметьте не более 3 причин):

1) низкая оплата труда по сравнению с коллегами (по одинаковой должности);

2) несправедливость оценки результатов Вашего труда;

3) частые разногласия или конфликты с коллегами других подразделений в центре;

4) критика и выговоры руководителя отдела;

5) плохие взаимоотношения в коллективе отдела;

6) перегруженность работой;

7) повышение требований со стороны администрации центра;

8) преобразование, нововведения в центре;

9) однообразная работа;

10) плохая организация труда в учреждении (противоречивость целей организации, недоинформированность, медленное принятие решений);

11) неясность задач, которые ставит перед Вами руководитель подразделений;

12) другие (пожалуйста, напишите) ________________________ __________________________________________________________________

15. Вы ясно представляете от чего именно зависит размер Вашей заработной платы:

1) да, я четко представляю, от чего именно зависит каждая составляющая заработной платы;

2) да, но не совсем;

3) совсем не представляю.

16. От каких из нижеперечисленных параметров, по Вашему мнению, в большей степени зависит размер заработной платы:

1) от результатов Вашей личной трудовой деятельности;

2) от результатов деятельности организации в целом;

3) от результатов деятельности подразделения (отдела);

4) от субъективного мнения руководителя о Вашем трудовом вкладе;

5) от уровня Вашего образования и опыта работы;

6) от уровня ответственности, возлагаемой на Вас;

7) затрудняюсь ответить.

17. Как часто Вы вносите предложения на собраниях отдела следующего характера;

	Достаточно часто	иногда	Крайне редко	Не вношу
По профессиональным (рабочим) вопросам
По проведению совместного досуга
По урегулированию конфликтов в своем отделе
По решению проблем, возникших с другим отделом
По организационным вопросам в целом

18. По Вашему мнению, нововведения в центре привели к положительным результатам для организации в целом?

	Да, привели	Частично привели	Нет, не привели (почему)	Не знаю о результатах
Контроль за соблюдением всех установленных стандартов и регламента
Опросы пациентов по удовлетворенности
Оценка работы по итогам месяца
Оценка работы по итогам года
Опросы персонала
Ежедневный выпуск радиогазеты и радиорекламы
Проведение тренингов и бесед в отделах

19. Напишите, пожалуйста, Ваши предложения по улучшению "внутреннего климата" в Вашем подразделении ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Приложение № 3

Кодекс этнических норм работника диагностического центра.

Тюменский клинический консультативно - диагностический центр для воплощения миссии и достижения стратегических целей уделяет большое внимание корпоративной культуре, важным фактором развития которой является корпоративная этика. Кодекс этнических норм способствует формированию благоприятного морального климата в коллективе, основанного на принципах приверженности к общечеловеческим ценностям, уважения и взаимной поддержки. Организация исходит из того, что деятельность и поведение работников при любых обстоятельствах будут соответствовать высоким профессиональным стандартам и моральным ценностям.

1. Цель и задачи кодекса этических норм.

Целью кодекса этических норм является создание атмосферы взаимоуважения и доверия в трудовых коллективах и в организации в целом, содействующей эффективной деятельности и перспективному развитию организации.

Кодекс транслирует ценности организации всем работникам и ориентирует их на единые корпоративные цели, повышая корпоративную идентичность.

Определяет личные качества работников и нравственные нормы, которыми они будут руководствоваться при исполнении должностных обязанностей.

Способствует формированию доверия со стороны внешнего окружения, а, следовательно, повышению инвестиционной привлекательности.

1. Личные качества и этнические нормы поведения работника

Работник стремится проявлять такие качества, как:

· приверженность миссии и целям организации;

· уважение традиций и корпоративных ценностей организации;

· высокий профессионализм и широкий кругозор;

· стремление быть эталоном профессиональной компетенции;

· умение и готовность работать с максимальной отдачей;

· умение строить отношения с пациентами и партнерами;

· инициативность в поиске новых решений;

· способность и готовность к обучению;

· стремление к самосовершенствованию;

· нацеленность на достижение поставленных задач;

· ответственность и дисциплинированность в работе;

· умение сохранять конфиденциальность информации;

· умение самостоятельно принимать решения в экстренных ситуациях;

· честность, порядочность и аккуратность при исполнении своих должностных обязанностей и в соблюдении правил по охране труда;

· доброжелательность в отношении с коллегами и готовность оказать им поддержку и прийти на помощь;

· стремление решать проблемы бесконфликтно, честно и объективно;

· стремление развивать, совершенствовать и поддерживать комфортный морально - психологический климат;