Бюджетирование как инструмент финансового менеджмента предприятия
Сущность бюджетирования и его место в финансовом управлении предприятием. Порядок составления и применения бюджетов на предприятии. Анализ внедрения систем бюджетирования на основании эффективности управления финансовыми ресурсами холдинга "Галерея".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 20.11.2011 |
| Размер файла | 408,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
В сознании российских людей бюджет представляет собой категорию государственного управления, по поводу которой ведутся дебаты между Правительством и Государственной Думой. За рубежом бюджет является категорией прежде всего бытовой: бюджет семьи или финансовый план компании, т. е. утвержденный ее руководителями прогноз финансового состояния фирмы, в котором определены основные лимиты расходов и затрат, нормативы финансовых результатов, различные целевые финансовые показатели. Бюджет -- это и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлечения внешних финансовых ресурсов (кредитов и инвестиций), условия их получения и т. п. Бюджет предприятия или фирмы -- это финансовый план, т. е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Соответственно бюджетирование -- это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.
В США, например, принято четко разделять три понятия: планирование, программирование и бюджетирование. План -- система целей и стратегий по их достижению. Программа -- комплекс мероприятий по реализации стратегий. Бюджет -- это и финансовое выражение целей, стратегий и намеченных мероприятий, это и плановые финансовые сметы и графики расходов, прогнозируемые финансовые результты исполнения программ и затраты, необходимые для этого [26, с. 140].
Важно также представлять себе сферы применения бюджетирования. Как процесс составления финансовых планов и смет бюджетирование применимо ко множеству объектов: компании или предприятию в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, участка и т. д.), программе работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т.п.), отдельному контракту или проекту, специально выделенным центрам учета (центры прибыли, центры затрат и т.п.). При постановке бюджетирования как процесса важно выбрать объект бюджетирования. Для бюджетирования как управленческой технологии важно также определить уровни составления и консолидации (составления сводных бюджетов) бюджетов, соответствующие уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности). При постановке бюджетирования важно также представлять себе, что универсальных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, здесь быть не может. Бюджетирование -- это всегда простор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и малая фирма -- уникальны и неповторимы. А значит, и системы внутрифирменного бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными.
Как управленческая технология бюджетирование является не только (а может быть, и не столько) инструментом планирования. Это еще и инструмент контроля за состоянием и изменением положения дел с финансами в компании в целом или в отдельном виде бизнеса. Поэтому наряду с бюджетами на предстоящий период должны составляться отчеты об исполнении бюджетов за истекшее время, а также сопоставляться плановые и фактические показатели. По результатам сопоставления проводится так называемый анализ отклонений, т. е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения. Отклонения (могут быть отрицательными, когда фактические показатели ниже плановых, и положительными, если фактические показатели превышают прогнозируемые или установленные ранее.
Отклонения могут измеряться в абсолютных (например, в рублях) и в относительных (например, в процентах) единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду. Например, отклонения на 6-й месяц бюджетного периода могут устанавливаться в процентах к отклонениям в 1-м месяце.
План-факт анализ может проводиться для всех основных бюджетов, а при необходимости (для более тщательного изучения причин отклонений) -- для отдельных операционных бюджетов. План-факт анализ может проводиться и для компании в целом, и для ее отдельных бизнесов (чтобы выявить, за счет какого из бизнесов возникают отрицательные или положительные отклонения). В любом случае выбор объекта план-факт анализа -- сугубо внутреннее дело компании на основе целей и задач бюджетирования, поставленных ее руководителями.)
Бюджет -- чисто финансовый термин, что часто предопределяет технологию бюджетирования, которая ориентирована на финансовые показатели. Современные подходы к управлению бизнесом доказывают, что управление компанией и планирование деятельности только на основании финансовых показателей является недостаточно эффективным. Во-первых, финансовые индикаторы отражают деятельность компании в прошлом, т. е. они являются “медлительными” индикаторами, которые не в состоянии проиллюстрировать реальную работу менеджеров в текущем отчетном периоде и обеспечить адекватное руководство к действию. Во-вторых, излишний акцент при достижении и поддержании краткосрочных финансовых результатов приводит к излишнему инвестированию в решение краткосрочных проблем и недостаточное внимание долгосрочному созданию ценностей, которые способствуют росту в будущем. Другими словами, существует разрыв между стратегической и оперативной деятельностью. В-третьих, развитие негативных тенденций в бизнесе может отразиться на значении финансовых показателей не сразу, а на той стадии, когда уже невозможно поправить ситуацию незначительными изменениями и необходимо решать глобальную проблему выживания компании. Например, компания может максимизировать краткосрочные финансовые результаты, увеличивая цену на продукцию и снижая затраты на обслуживание клиентов. В краткосрочном периоде эти действия увеличивают отчетную доходность, но недостаточная удовлетворенность и лояльность клиента делают компанию сильно уязвимой к давлению конкурентов.
В условиях жесткой рыночной конкуренции огромное значение имеет долгосрочное развитие, основными факторами которого являются грамотное стратегическое управление, эффективность бизнес-процессов, знания и квалификация сотрудников, способность организации удерживать и привлекать новых клиентов, корпоративная культура, поощряющая инновации и организационные улучшения, инвестиции в информационные технологии. Таким образом, модель финансового учета и планирования должна быть расширена за счет нематериальных и интеллектуальных активов компании.
Сбалансированная система индикаторов деятельности -- BSC (Balanced Scorecard) -- является комплексом стратегических аспектов бюджетирования и позволяет решить все перечисленные задачи стратегического и тактического управления компанией, а также наглядно показать системообразующие моменты, краеугольные камни, процесса бюджетирования в управлении предприятием. (рис. 1.1.).
Рис. 1.1 Система двойной петли бюджетирования
Система целей и показателей сбалансированной системы индикаторов деятельности Balanced Scorecard включает в себя четыре стратегических аспекта-направления процесса бюджетирования: финансовое, потребительское, направление внутренних процессов, направление обучения.
Финансовое направление включает в себя финансовые критерии качества работы, указывающие, способствуют ли стратегии компании ее совершенствованию. Финансовые показатели служат главным ориентиром для координации всех направлений деятельности и создания единой системы их оценки и управления.
В потребительском направлении BSC компания обозначает те сегменты рынка и потребительские группы, в которых предстоит вести борьбу с конкурентами. Это направление дает возможность компании выстроить цепь основных оценочных характеристик выбранного сегмента потребительского рынка: определить стандарты удовлетворения потребительского спроса, привлечения новых потребителей, сохранения спроса, повышения уровня приверженности (лояльности) потребителей данной торговой марки, а также оценить рыночную стоимость предложения -- основной индикатор состояния потребительского рынка, в том числе и всех ранее перечисленных характеристик.
Направление внутренних процессов разрабатывается для оценки внутренней коммерческой деятельности организации. Менеджеры компании определяют те хозяйственные операции, которые играют важнейшую роль в удовлетворении интересов собственников и клиентов и разрабатывают программы деятельности исходя из задач-ориентиров и оценочных показателей финансовой и потребительской сферы BSC.
Направление обучения и профессионального роста включает цели и оценочные показатели их достижения в сфере переобучения, повышения квалификации кадров, создания благоприятного климата внутри коллектива, а также оценивает эффективность информационной системы компании.
Финансовое, потребительское направление и оценка внутренних процессов определяют те показатели, в которых организация должна преуспеть. В направлении обучения и роста определяются те цели и показатели, которые будут способствовать достижению всех иных целей.
Общая последовательность планирования деятельности предприятия представлена на рис. 1.2. Рассмотрим характеристику каждого из этих элементов.
Рис. 1.2 Комплексный характер планирования на предприятии
Миссия представляет собой изложение причины существования компании. Основной акцент при формулировке миссии делается не на получение прибыли, а на удовлетворение потребителей при помощи предоставления качественных товаров и услуг.
Видение (генеральная цель) представляет собой желаемое положение, которое компания хочет достигнуть в будущем через 5-10 лет.
Стратегические цели -- конкретизация видения в формате BSC (цели, достижение которых приведет к достижению генеральной цели).
Общая стратегия -- лаконичное описание того, каким образом компания собирается достигнуть своих стратегических целей. Может рассматриваться в двух видах: ориентиры стратегической направленности (расширение, поддержание достигнутого уровня, использование достижений) и стратегическое позиционирование поддержки конкурентных преимуществ (низкие затраты и дифференциация продукции).
Долгосрочное планирование -- общий прогноз деятельности компании на 3-5 лет (по годам), определение показателей в четырех направлениях BSC, достижение которых должно привести к достижению стратегических целей, планирование инвестирования средств и источников финансирования данных инвестиций.
Выработка тактики -- поиск путей практической реализации стратегических целей на краткосрочном периоде времени в рамках выбранного позиционирования.
Краткосрочное планирование -- детальный прогноз всех сфер деятельности компании на ближайший год, квартал, месяц или более короткий промежуток времени, оформляемый в виде системы бюджетов.
Анализ и оценка результатов -- определение отклонения фактических результатов деятельности компании от планируемых.
Корректировка планов и стратегии -- определение необходимости корректировать как текущие, так и долгосрочные планы, и стратегические цели на основании результатов работы компании.
Пример формулировки видения и определения стратегических целей компании представлен на рис. 1.3.
Рис. 1.3. Пример определения видения компании и ее основных стратегических целей
Одним из основных условий эффективной системы планирования является взаимосвязь видения и стратегических целей компании с долгосрочным и краткосрочным планированием.
Система текущего планирования не должна быть оторвана от долгосрочных планов и стратегии -- реализация краткосрочных планов должна приводить к достижению стратегических целей и видения компании.
Долгосрочное планирование является связующим звеном между стратегическими целями компании и текущей деятельностью. В рамках долгосрочного планирования разрабатывается взаимосвязанная система целей и показателей в формате BSC, а также целевые показатели (по годам), достижение которых должно привести к достижению стратегических и генеральной целей (рис. 4.). В данном представлении главная цель компании выражена в увеличении стоимости фирмы, которая формализована с помощью показателя EVA -- экономической добавленной стоимости. Основой показателя является разность между рентабельностью используемого капитала ROCE и стоимостью этого капитала WACC. Все остальные показатели, представленные на рис. 1.4., призваны во взаимосвязи и единстве обеспечить эту цель.
Рис. 1.4 Пример системы целей и показателей в формате BSC
Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основных условия финансового планирования [44]:
Прогнозирование. Финансовые планы должны быть составлены как можно более точным прогнозом определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т. д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др.
Выбор оптимального финансового плана. На сегодня не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства.
Контроль над воплощением финансового плана в жизнь. Достижение долгосрочных планов предприятия невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.
Сформулированные ранее условия имеют достаточно общий вид. В то же время, финансовый план -- это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий. В качестве конечного результата финансового плана обычно используются прогнозные баланс предприятия, отчеты о прибыли и движении денежных средств. Сформулируем основные технологические принципы финансового планирования [44].
Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать к эмиссии облигаций для ее финансирования не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования.
Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т. е. нельзя планировать “слабо ликвидный” баланс. Данный принцип имеет прагматичный смысл: определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала).
В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.
Принцип избытка денежных средств предполагает в процессе планирования “не обнулять” денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит, по сравнению с планом, свой платеж. Если сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), можно прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг.
В финансовом менеджменте предприятий различают два вида бюджетирования:
а) долгосрочное финансовое планирование или капитальное бюджетирование (Capital Budgeting), которое характеризуется следующими особенностями:
период планирования более одного года (обычно 3-5 лет);
как правило, планирование связано с вложением средств для повышения эффективности работы предприятия или открытия новой компании;
агрегированный прогноз, низкая степень подробности, невысокая точность прогнозируемых показателей;
временной интервал планирования -- год, иногда квартал;
решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, поскольку они влияют на деятельность компании длительное время.
Одной из основных целей долгосрочного планирования является определение необходимости инвестирования средств для достижения поставленных целей и оценка эффективности вложений. Например, для достижения цели “увеличение суммы выручки компании в 2 раза за 3 года” необходимо инвестировать деньги в создание трех новых магазинов. Для принятия решения необходимо определить период окупаемости инвестиций (например, может оказаться, что требуемая сумма инвестиций намного превышает возможное увеличение прибыли за 5 лет, т. е. нужно искать другие способы увеличения выручки).
Для детализации и уточнения долгосрочных планов в компании внедряется система краткосрочного планирования, которая должна помочь в решении проблем, связанных с текущей деятельностью. Другими словами, основной задачей системы краткосрочного планирования является обеспечение бесперебойного процесса производства и реализации продукции, а также обеспечение финансирования текущей деятельности компании и эффективное использование денежных средств.
б) краткосрочное финансовое планирование (текущее бюджетирование) имеет следующие основные особенности:
период планирования -- до одного года;
высокая степень подробности, более высокая, чем при долгосрочном планировании точность прогнозируемых показателей;
временной интервал планирования: месяц, иногда декада, неделя или день;
решение долгосрочного плана легче приостановить, поскольку оно в основном носит тактический характер.
Обычно в качестве базового периода в годовом бюджетировании выбирается год, который начинается 2 января и заканчивается 31 декабря. В некоторых случаях бюджет составляется не на календарный или финансовый год, а на 12 месяцев. В этом случае, обычно, в конце каждого квартала происходит составление всех бюджетных таблиц на 12 месяцев вперед. При этом работает гибкая система корректировки бюджетных показателей уже спланированных периодов.
Основной проблемой большинства отечественных предприятий является отсутствие связи между долгосрочным и краткосрочным планированием. При планировании деятельности на ближайший год не учитываются долгосрочные цели компании, прогноз осуществляется зачастую только на основании статистики прошлых периодов.
Для достижения видения и поставленных стратегических целей необходимо, чтобы существовала четкая связь между долгосрочными планами и прогнозом деятельности на ближайший год или месяц. Например, одной из целей компании является увеличение продаж до $5 млн. в год за три года. На 1-й год планируется увеличение продаж до $3 млн., на второй год -- до $4 млн., на 3-й год -- $5 млн. При разработке плана на 1-й год сумма продаж $3 млн. в год берется как целевая и детализируется до планируемых продаж в каждом месяце. При этом необходимо определить, возможен ли такой рост продаж при существующем состоянии на рынке (или рост продаж может быть намного больше) и, в случае необходимости, откорректировать долгосрочный целевой показатель.
В рамках краткосрочного планирования на основании системы долгосрочных целей необходимо разработать целевые показатели в формате BSC на планируемый период с разделением некоторых показателей по интервалам прогноза (по месяцам, неделям, пр.), при этом некоторые цели необходимо детализировать. Система комплексного текущего бюджетирования предполагает органическое сочетание технологий разработки годового и месячного бюджетов в их единстве и взаимосвязи.
2.2 Порядок составление и применения бюджетов на предприятии
Основой для разработки финансовых планов являются бюджеты текущей деятельности, рассмотрим далее порядок составления текущих бюджетов.
Операционный и финансовый бюджет образуют генеральный бюджет предприятия (см. Рис. 2.1.). Существуют и другие взаимосвязи в частности, бюджет потребностей в материалах влияет на бюджет движения денежных средств, но эта зависимость на схеме не показана.
Операционные бюджеты [15, с. 309].
К операционным бюджетам относятся:
* Бюджет продаж
* Бюджет запасов
* Бюджет производства
* Бюджет потребностей в материалах
* Бюджет прямых затрат на оплату труда
* Бюджет общепроизводственных расходов
* Бюджет цеховой себестоимости
* Бюджет коммерческих расходов
* Бюджет общехозяйственных расходов
* Бюджет капитальных вложений
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 2.1 Схема формирования бюджетов на предприятии
В бюджете продаж указывается прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении. Этот бюджет представляет собой прогноз будущих доходов и является основой для всех остальных бюджетов: в конечном итоге расходы зависят от объема выпуска, а объем выпуска устанавливается на основе объема реализации.
На базе проведенного рыночного анализа отделом маркетинга, договорам намерений, договорам купли продажи, заключенными отделом продаж и поступивших заявок на покупку продукции формируется бюджет продаж продукции предприятия (см. Рис. 2.2).
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 2.2 Схема формирования бюджета продаж
Бюджет продаж составляется на сроки:
5 - 15 лет перспективный план продаж;
1 - 12 месяцев тактический план продаж;
10 дней оперативный план продаж.
На основании данного бюджета составляется план возникновения и погашения обязательств по ГП и план движения денежных средств (план поступления денежных средств от продажи ГП).
Таким образом, входными данными для данного бюджета являются:
§ Существующие договора;
§ Поступившие заявки на приобретение продукции;
§ Рыночный анализ;
§ Бюджет остатков готовой продукции.
§ И на основании этих данных формируется следующие выходные данные бюджета продаж:
§ Бюджет продаж (план продаж по менеджерам);
§ План возникновения и погашения обязательств;
§ План поступления и расходования денежных средств
Запасы включают в себя запасы готовой, незавершенной продукции и материалов. Запасы необходимы предприятию для бесперебойного функционирования.
Бюджет запасов бывает (см. Рис. 2.3.):
- бюджет входящих остатков запасов;
- бюджет выходящих остатков запасов.
бюджет финансовый управление предприятие
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 2.3 Схема формирования бюджета запасов
В бюджете производства определяется количество продукции, которое предполагается произвести исходя из намеченного объема продаж и потребностей в запасах готовой продукции (см. Рис. 2.4.). Бюджет производства формируется в натуральных показателях и денежном выражении. После того как сформирован бюджет производства по предприятию производится формирования бюджетов производства по цехам.
Бюджет производства составляется на следующие сроки:
- на год по квартально;
- на квартал помесячно;
- на месяц.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 2.4 Схема формирования бюджета производства
Бюджет потребностей в материалах составляют в натуральном и стоимостном выражении (см. Рис. 2.5.). Его цель - определение количества материалов, необходимых для производства запланированного объема продукции и количества материалов, которые необходимо закупить в течение планируемого периода.
Бюджет потребностей в материалах составляется в целом по предприятию и по разбивке по цехам.
Бюджет потребностей в материалах составляется на следующие сроки:
- на год по квартально;
- на квартал помесячно;
- на месяц.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 2.5 Схема формирования бюджета потребностей в материалах
На основании данного бюджета составляется план возникновения и погашения обязательств по материалам и план движения денежных средств (план закупок по материалам).
Бюджет прямых затрат на оплату труда составляйся на базе бюджета производства (см. Рис. 2.6.).
Назначение данного бюджета - определить прямые (переменные) издержки на заработную плату в соответствии с составленным ранее бюджетом производства.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 2.6 Схема формирования бюджета прямых затрат на оплату труда
Для определения плановых затрат на оплату труда ожидаемый объем производства каждого вида продукции умножают на трудоемкость единицы продукции, а затем полученную трудоемкость выпуска умножают на стоимость 1 чел.-ч (т.е. среднюю часовую тарифную ставку). Затраты на оплату труда также рассчитывают по центрам затрат (видам работ, участкам), а затем сводят в единую форму. Важно, чтобы при этом сохранилось разделение на постоянные и переменные затраты.
Бюджет прямых затрат на оплату труда составляется на следующие сроки:
- на год по квартально;
- на квартал помесячно.
- на месяц.
Общепроизводственные расходы включают в себя цеховые затраты и расходы на содержание и эксплуатацию оборудования. Эти затраты могут быть как переменными, так и постоянными.
Назначение данного бюджета - определить издержки, связанные с теми категориями производственных и операционных затрат (см. Рис. 2.7.). К числу таких затрат в зависимости от специфики производства можно отнести: электроэнергия, вода, некоторые материалы.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 2.7 Схема формирования бюджета общепроизводственных расходов
Бюджет общепроизводственных расходов составляется на следующие сроки:
- на год по квартально;
- на квартал помесячно;
- на месяц.
Бюджет цеховой себестоимости продукции сводит воедино затраты на материалы, заработную плату, организацию и подготовку участков и цехов с учетом изменения запасов незавершенного производства (см. рис. 2.8.). Структура бюджета цеховой себестоимости продукции зависит от метода управленческого учета себестоимости, применяемого на предприятии, т.е. от того, включаются ли постоянные затраты в себестоимость продукции. В любом случае необходимо сохранить разделение на постоянные и переменные затраты, причем переменные затраты необходимо указать отдельно для каждого вида продукции.
Затраты на материалы есть произведение норм расхода материалов на цену этих материалов: исходные данные берут из бюджета потребности в материалах. Издержки на оплату труда определяют из бюджета прямых затрат на оплату труда. Общепроизводственные затраты переносят из соответствующего бюджета, причем если на предприятии применяется директ-костинг, то на виды продукции эти затраты не распределяют, а включают общей суммой в себестоимость продукции, реализованной заданный период.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 2.8 Схема формирвания бюджета цеховой себестоимости
В бюджет коммерческих расходов включают издержки текущего характера, связанные с реализацией продукции, маркетинговой деятельностью (исследование рынка, мероприятия по стимулированию сбыта, реклама, заключение договоров с потребителями и т.п.). Эти затраты необходимо подразделить на постоянные и переменные (см. рис. 2.9.).
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 2.9 Схема формирования коммерческих расходов
Бюджет общехозяйственных (административных) расходов составляют по тому же принципу, что и бюджет общепроизводственных расходов (см. рис. 2.10.)
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 2.10 Схема формирования бюджета общехозяйственных расходов
При наличии каких либо инвестиционных проектов на предстоящий бюджетный период разрабатывается бюджет капитальных вложений (см. Рис. 2.11.). В данном бюджете определяется за счёт каких средств будет происходить финансирование капитальных вложений. И если не будет хвать своих источников, то разрабатывается планы привлечения инвестиций и кредиты банков для реализации планируемых целей.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 2.11 Схема формирования бюджета капитальных вложений
Финансовые (основные) бюджеты.
К финансовым бюджетам относятся:
* Бюджет прибылей и убытков
* Бюджет движения денежных средств
* Прогнозный баланс
Бюджет прибылей и убытков (доходов и расходов) представляет собой прогноз отчета о прибылях и убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о выручке, переменных и постоянных затратах, а следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в планируемом периоде.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 2.12 Схема формирования бюджета прибылей и убытков
Основной смысл бюджета доходов и расходов -- показать руководителям компании эффективность ее хозяйственной деятельности в предстоящий период, а проще говоря, -- будет прибыль (валовая, операционная, чистая -- любая), превышение доходов над расходами или нет. БДиР позволяет также установить лимиты (нормативы) основных видов расходов, целевые показатели (нормативы) прибыли, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет, возможности возврата заемных средств, формирования фондов накопления и потребления и т. п. Проблема состоит в том, что в этом документе не отражается движение реальных денежных средств. Являясь частью бюджетной системы предприятия, данный документ по существу к деньгам отношения не имеет. Прогноз доходов и расходов отражает пусть стоимостные, но неденежные обязательства или намерения потенциальных потребителей в отношении продукции предприятия или фирмы, а также те затраты, которые понесет бизнес на организацию производства и сбыта своих изделий или услуг (в расчете на запланированный объем производства и (или) сбыта). Но и только. Финансовой составляющей здесь являются только единицы измерения.
В сущности бюджет доходов и расходов -- это прогнозирование структуры себестоимости выпускаемой компанией продукции (точнее, ее стоимости в отпускных ценах) на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли. Бюджет доходов и расходов (финансовых результатов) до некоторой степени соответствует форме № 2 “Отчет о финансовых результатах” бухгалтерской отчетности, установленной в России, и показывает структуру доходов и расходов. Но в бюджетировании в отличие от формы № 2 БДиР составляется не только для предприятия, фирмы и других юридических лиц, но и для отдельных проектов, бизнесов или центров финансовой ответственности.
Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год), принятый в компании, в соответствии с ее бюджетным регламентом. Индикативно, т. е. без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели БДиР (например, объем продаж, сумма или норма прямых затрат, масса или норма чистой прибыли и т. п.) могут устанавливаться на период до двух-пяти лет. Важно также, что внутри бюджетного периода БДиР должен иметь достаточно подробную (опять же в том виде, как это установлено бюджетным регламентом данной конкретной компании) разбивку на подпериоды. Эта разбивка зависит от степени технической и организационной подготовленности компании к постановке бюджетирования. Как минимум разбивка БДиР осуществляется помесячно (бухгалтерская отчетность, как известно, ведется поквартально). Во многих случаях, когда руководителям предприятия или фирмы необходима более оперативная информация о состоянии финансов, в разрезе отдельных видов бизнеса, БДиР может иметь подекадную или, лучше, понедельную разбивку бюджетного периода по крайней мере на первые два квартала этого периода. При составлении индикативных БДиР достаточна помесячная разбивка на периоды более одного года.
Поскольку БДиР отражает структуру себестоимости продукции конкретного вида бизнеса, проекта, ЦФО или структурного подразделения (предприятия или фирмы в целом в случае сводного бюджета), по нему можно судить о рентабельности производства (норме прибыли), массе прибыли и возможностях погашения кредита. С его помощью можно рассчитать точку безубыточности, определить лимиты основных видов затрат, сумм перечислений вышестоящим органам управления (отчисления от прибыли, погашение общеорганизационных расходов и т. п.) по результатам хозяйственной деятельности на бюджетный период.
Бюджет движения денежных средств (БДДС) -- это в сущности план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия или фирмы, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности. Он показывает возможные (предполагаемые исходя из условий договоров или контрактов) поступления авансов и предоплаты за поставляемую продукцию, наличных денежных средств, а также задержки поступлений за продукцию, отгруженную ранее (дебиторская задолженность). Важность этого документа в бизнесе все время возрастает. Хотя не только у нас, но и за рубежом еще совсем недавно должного внимания ему в управлении не уделялось.
И сегодня именно БДДС является главным документом в системе внутрифирменных бюджетов. Если у вас есть БДиР, смета капитальных и первоначальных затрат или инвестиционный план, но все доходы и расходы не увязаны друг с другом во времени (по срокам) и по условиям поступления и использования, то можете считать, что бюджетирования в вашей компании нет ни в каком, даже самом убогом виде (см. рис.2.13.).
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 2.13 Схема формирования бюджета движения денежных средств
Составление БДДС призвано обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств предприятия или фирмы на предстоящий период. Если в бюджете доходов и расходов в какие-то периоды могут быть запланированы убытки (в сущности, они неизбежны, если речь идет о становлении нового бизнеса или крупной технической реконструкции производства, например) в расчете на то, что будущая прибыль перекроет убытки прошлых лет, то в БДДС все поступления денежных средств в любое время должны превышать их использование в тот же период. Так называемое конечное сальдо в БДДС должно быть обязательно положительным. Неденежный поток должен быть положительным, а именно конечное сальдо.
БДДС составляется на весь бюджетный период (обычно на один календарный год) с максимально возможной детализацией внутри него. Составлять данный бюджет индикативно на срок более одного года возможно и целесообразно лишь в определенных случаях, когда требуется более жесткий контроль за ликвидностью операций. Например, когда реализация бизнеса требует постоянного привлечения внешних финансовых ресурсов. Внутри бюджетного периода БДДС в принципе должен иметь более детальную разбивку на подпериоды, чем БДиР, поскольку его главная задача -- обеспечить планирование бизнеса и контроль за его ликвидностью, разрыв которой (т. е. образование отрицательного конечного сальдо) нежелателен даже на один день.
Поэтому, если БДиР составляется с помесячной разбивкой, то БДДС также должен иметь как минимум помесячную разбивку, а лучше -- более детальную (например, подекадную, понедельную, а лучше -- по банковским дням, хотя бы на первые один-шесть месяцев бюджетного периода).
В теории финансового менеджмента при планировании движения денежных средств принято следовать простой рекомендации: бюджет движения денежных средств должен отражать лишь “живые” деньги, а не любые обязательства. Другими словами, то и только то, что вы кладете в банк или в свой карман после осуществления всех расчетов, что остается у вас после завершения всех контрактов, сделок и финансовых операций.
Только тогда, когда вы будете в точности знать движение денежных средств вашего предприятия или фирмы, можете быть вполне уверены, что вы в состоянии овладеть и взять под контроль финансовую ситуацию в вашем бизнесе. Поэтому при составлении БДДС лучше ориентироваться не на абстрактные финансовые потоки, а на воображаемое движение расчетного счета вашего предприятия и фирмы. Конечное сальдо -- это не что иное, как остаток денег на расчетном счете (плюс касса) после совершения всех операций за соответствующий период.
В доходной части бюджета движения денежных средств (поступления) отражаются все источники денежных поступлений, т. е. те денежные средства, которые реально могут поступить на расчетный счет компании в данный бюджетный период. Если по условиям договора или контракта предполагается предоплата или реализация в кредит (передача товара на консигнацию), то неизбежно образуется разрыв между реализацией (отгрузкой) товара и связанными с ними расходами и притоком части денежных средств (части выручки от реализации) на счет компании. И стоимость отгруженных товаров (например, чистая выручка или продажи за данный бюджетный период в бюджете доходов и расходов) не будет совпадать (может оказаться меньше) с объемом поступивших денежных средств за тот же бюджетный период. Для контроля за этим явлением необходимо составить так называемый график погашения дебиторской задолженности, т. е. установить ожидаемый порядок возврата благодарными потребителями тех сумм, которые они задолжали вашему предприятию или фирме за ранее поставленную продукцию или оказанные услуги.
Вместе с тем все расходы (согласно бюджету доходов и расходов в данный бюджетный период), связанные с выпуском товарной продукций и получением чистой выручки от реализации, предприятие или фирма понесут и должны будут их оплачивать (списывать со своего счета), но уже в порядке, предусмотренном не вашими потребителями, а вашими поставщиками (комплектующих, материалов, работ и т. п.). И если окажется, что остатки денежных средств на начало бюджетного периода (вступительное сальдо) и все деньги, полученные из всех источников за определенное время (бюджетный подпериод -- месяц, декада, неделя и т. д.), будут недостаточны для покрытия расходов, запланированных согласно бюджету доходов и расходов, а также другие виды затрат в соответствующий бюджетный период (например, на капитальные вложения в связи с технической реконструкцией предприятия), то руководители фирмы будут вынуждены предпринимать шаги по поиску дополнительных источников денежных средств на соответствующий бюджетный период (взять кредит в банке или найти иную форму привлечения внешних финансовых средств, эмитировать акции, зачеты, использовать способы снижения дебиторской задолженности и т. п.).
Расчетный баланс, или, точнее, прогноз по балансовому листу (см. Рис. 15), -- это прогноз соотношения всего, чем располагает бизнес в данный момент (все имущество, обязательства потребителей и пр.), т. е. активов, и всего того, что бизнес должен другим, т. е. пассивов (обязательств) перед поставщиками, бюджетом, банками и инвесторами. Прогноз этот обычно делается в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее наиболее вероятным изменением в процессе предстоящей реализации других основных бюджетов. Расчетный баланс состоит из двух основных разделов: активов и пассивов, которые должны быть равны между собой [27, с. 154].
Активы -- это все имущество (денежные средства, оборудование, приобретенные лицензии, запасы сырья, материалов, готовой продукции и т. п.), а также обязательства потребителей и других лиц, которыми будет располагать предприятие или фирма на определенную дату бюджетного периода.
Пассивы -- это те обязательства, которые будет нести предприятие или фирма перед кредиторами, замодателями, поставщиками сырья, комплектующих и материалов, инвесторами и т. п.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис.2.14 Схема формирования прогнозируемого баланса
Величина, на которую сумма активов превышает текущие и долгосрочные обязательства, является собственным капиталом предприятия или фирмы.
Для бюджетирования важно, что в расчетном балансе отражаются все ресурсы, вовлеченные в данный бизнес. Как и БДДС, расчетный баланс может быть составлен не только для юридического лица, подобно форме № 1, но и для любого объекта хозяйствования, приносящего доходы, прибыль или генерирующего денежные потоки. Без расчетного баланса, т. е. без определения всего того, что так или иначе вовлечено в данный бизнес, невозможно получить исходную информацию для финансового анализа и оценки инвестиционной привлекательности проекта, контракта, предприятия и т. п. Например, нельзя рассчитать большинство финансовых коэффициентов. Без расчетного баланса нельзя принимать многие управленческие решения, касающиеся распределения прав и ответственности в финансовой сфере между руководителями центров финансовой ответственности или отдельных структурных подразделений.
Есть и еще один аспект, демонстрирующий важность составления расчетного баланса. Это учет движения всех видов активов: денежных средств, запасов (сырья и готовой продукции, полуфабрикатов и незавершенного производства), основных средств и нематериальных активов. Дело в том, что в любом виде бизнеса (даже во вновь созданном) ничего не начинается с нуля, на пустом месте. Какие-то виды активов в основе всегда присутствуют. Пусть даже это пресловутая и столь любимая советской и постсоветской номенклатурой так называемая “интеллектуальная собственность” (количественная оценка которой часто вообще невозможна). Так вот, любые изменения этих активов фиксируются, прежде всего, в расчетном балансе. По БДиР и БДДС можно отследить либо использование этих активов в расчете на единицу объема продаж, либо затраты денежных средств на их пополнение.
Все основные бюджеты взаимосвязаны друг с другом и имеют ряд так называемых корреспондирующих статей. Это проявляется, прежде всего в форматах БДиР и БДДС, имеющих ряд одинаковых статей, в которых отражаются текущие затраты. Но различия между БДиР и БДДС неизбежны, поскольку первый документ носит сугубо абстрактный характер и предназначен для нормирования и распределения затрат с последующим выяснением финансовой эффективности (прибыльности) бизнеса, а второй отражает фактическое движение денег в бизнесе вне какой бы то ни было связи с эффективностью их использования. Одно из назначений расчетного баланса в этой связи заключается в том, что он фиксирует расхождения, возникающие между корреспондирующими статьями БДиР и БДДС.
Например, если в БДиР в январе затраты сырья и материалов отражаются в соответствии с их стоимостью в расчете на запланированный объем продаж и указывается одна сумма “А”, а в БДДС стоимость тех же сырья и материалов определяется в соответствии с графиком погашения кредиторской задолженности (“платим этим столько-то в этом месяце, а остальное в следующем” и т. п.) и в январе указывается как сумма “Б”, то в расчетном балансе приводится величина |А - Б|.
Уже по этой причине расчетный баланс составляется на тот же период, что и другие основные бюджеты, и имеет как минимум поквартальную, а лучше -- помесячную разбивку внутри бюджетного периода.
3. Анализ внедрения систем бюджетирования на основании эффективности управления финансовыми ресурсами холдинга
3.1 Разработка и реализация плана управления финансовыми ресурсами холдинга
В третьей, главе работы подробно описываются, результаты практического применения предложенных рекомендаций при управлении финансовыми ресурсами холдинга «Галерея». Выбор объекта для апробации сформулированных предложений, обусловлен тем, что описание процессов внедрения и применения системы бюджетирования в этой структуре позволяет наиболее полно продемонстрировать возможности описанного в рамках диссертации подхода.
В задачи, апробации входило рассмотрение возможностей и анализ эффективности применения системы бюджетирования и, основанное на ней, управление финансовыми ресурсами в реальных экономических условиях. Для этого был разработан и смоделирован финансовый план деятельности холдинга, предусматривающий использование временно свободных денежных средств одних компаний, прогнозная величина которых рассчитывалась на основании внедрения, описанных в диссертации методов бюджетирования, для удовлетворения потребностей в финансовых ресурсах других участников холдинга. Оценка эффективности предложенного подхода проводилась путём сравнения с результатами функционирования холдинга в отсутствие рациональной системы управления финансовыми ресурсами.
Рассматриваемая группа компаний может быть отнесена к вертикально интегрированному холдингу торгово-девелоперского типа. Она включает в себя следующие организации, объединённые общим направлением хозяйственной деятельности - торговля продовольственными и промышленными товарами, строительство, сдача в аренду и эксплуатация торговой недвижимости, а также вспомогательные предприятия, маркетингового типа для обеспечения рекламной поддержки:
- ОАО «Галерея»;
- ООО «Мир»;
- ООО «Полис»;
- ООО «Менеджмент»;
- ООО «Галерея».
Основой консолидации в рамках единой группы является преобладание в структуре собственности ОАО «Галерея», являющейся балансодержателем всей недвижимости группы, а также выполняющей казначейские функции по перераспределению финансовых потоков. ООО «МИР» и ООО «Полис», являясь предприятиями розничной торговли, продовольственной и непродовольственной направленности, соответственно, интегрированы в группу посредством аренды помещений у ОАО «Галерея». ООО «Менеджмент» выполняет эксплуатационные функции, являясь в то же время распорядителем части объектов недвижимости посредством договоров доверительного управления. ООО «Галерея» по договорам подряда осуществляет инфраструктурное (маркетинговое, IT, кадровое) сопровождение деятельности холдинга. (Таблица 3). Также в ГК входит еще ряд предприятий и ИП, которые не будут рассмотрены в нашей работе, ввиду их опосредованного участия в системе бюджетирования и используемые в основном в целях налоговой оптимизации. Система собственности предприятий холдинга и юридической аффилированности компаний также не рассматривается в рамках данного анализа, так как не оказывает значительного влияния на процесс перераспределения финансовых ресурсов внутри холдинга.
До момента внедрения методик на предприятиях холдинга комплексное управление финансовыми потоками не осуществлялось. Планировались и контролировались только отдельные поступления и расходования средств (закупка основного сырья и материалов, выплата вознаграждений управленческому персоналу, рекламные расходы и т. д.), а взаимные займы компаний реализовывались исключительно с целью реализации тактических задач по перекрытию возникающих разрывов ликвидности, без единой стратегии и долгосрочного планирования.
В ходе апробации результатов настоящего научного исследования было осуществлено внедрение на предприятиях холдинга системного подхода к управлению финансовыми ресурсами. Этот процесс включал в себя следующие этапы:
- анализ хозяйственных связей как внутри холдинга, так во взаимодействии с внешними контрагентами;
- формирование бюджетной модели холдинга и соответствующая адаптация систем контроля финансовой деятельности;
- планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятий-участников холдинга;
- подготовка бюджета холдинга в соответствии с разработанной моделью;
-исполнение и оперативное регулирование бюджета в реальных экономических условиях;
-оценка эффективности финансово-хозяйственной деятельности, а также выявление и анализ причин возникновения отклонений параметров финансовых потоков от предусмотренных в плане.
На начальном этапе с целью выявления возможных способов перераспределения финансовых ресурсов между участниками холдинга с учётом объективных финансовых ограничений был произведён анализ существующих между ними хозяйственных связей (рис. 3.1.).
В результате анализа сложившихся хозяйственных взаимоотношений было выявлено, что основные хозяйственные связи между участниками холдинга формализованы договорами аренды, доверительного управления и отношениями собственности. Также в структуре холдинга присутствует кредитный потребительский кооператив (КПК) «Галерея», созданный для перераспределения финансовых ресурсов между его членами, которыми являются все юридические лица группы компаний. Таким образом, было установлено, что для данной группы компаний доступны следующие формы распределения финансовых ресурсов: трансфертное ценообразование, внутрихолдинговое авансирование, внутренние займы, передача имущества в аренду внутри холдинга, которые могут применяться между всеми вышеуказанными компаниями группы. (рис. 3.2.)
На следующем этапе внедрения была проведена стандартизация систем финансового контроля в рамках холдинга. В ходе неё были унифицированы нормы учётных политик самостоятельных субъектов, правила документооборота, приведены в соответствие с внутренними стандартами подходы к инициированию и одобрению расходования финансовых ресурсов, составлению и представлению годовой и промежуточной финансовой (бухгалтерской) отчётности.
Таблица 3 Характеристика основных предприятий входящих в группу компаний «Галерея»
|
Юридическое лицо |
Основная деятельность |
Функционал в структуре холдинга |
|
|
ОАО «Галерея» |
- сдача недвижимого имущества в аренду, - инвестиционное строительство, - финансовая деятельность; |
- генератор прибыли, - балансодеожатель, - привлечение инвестиционного финансирования, - взаимодействие с основными контрагентами; |
|
|
ООО «Полис» |
- фэшн-ритейл (розничная торговля одеждой и аксессуарами), - непродовольственный франчайзинг; |
- генератор прибыли, - привлечение оборотного финансирования, - использование недвижимости; |
|
|
ООО «МИР» |
- фуд-ритейл (розничная торговля продуктами питания и алкоголем), - франчайзинг алкогольной продукции; |
- генератор прибыли, - привлечение оборотного финансирования, - использование недвижимости; |
|
|
ООО «Галерея» |
обеспечение инфраструктурной поддержки бизнеса |
- проведение рекламных мероприятий, - IT-сопровождение, - управление персоналом; |
|
|
ООО «Менеджемент» |
эксплуатация недвижимого имущества |
- услуги по содержанию недвижимости, охране и клинингу принадлежащих холдингу объектов недвижимости; |
|
|
КПК «Галерея» |
кредитный потребительский кооператив |
- перераспределение денежных средств между участниками холдинга; |
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 3.1 Структура экономико-организационных связей холдинга
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 3.2 Структура финансовых связей холдинга
При разработке бюджетных моделей холдинга и входящих в его состав компаний за их основу были приняты следующие стандартные и широко используемые на практике шаблоны: ОАО «Галерея» -- балансодержатель, девелоперская компания (рис. 3.3.), ООО «МИР» и ООО «Полис» -- торговые компания (рис. 3.4.), ООО «Галерея» и ООО «Менеджемент» - эксплуатирующие организации, центры затрат (рис. 3.5.). При этом в соответствии с предлагаемым подходом и учётом специфики деятельности хозяйствующих субъектов типовые схемы были доработаны посредством включения в них отдельных бюджетов внутрихолдинговых расчётов, а также включения соответствующих дополнительных показателей в отдельные операционные бюджеты.
Подобные документы
Назначение, цели и функции бюджетирования. Этапы планирования, виды и формы бюджетов. Методика составления и организация процесса бюджетирования в организации. Предложения по совершенствованию управленческого учета бюджетирования в ООО "Фунтик".
курсовая работа [64,7 K], добавлен 05.09.2012Развитие структур концентрированного корпоративного капитала в форме интегрированных групп и образующих их холдингов. Внедрение системы бюджетирования на предприятиях металлургического холдинга. Процесс планирования деятельности холдинга и его структур.
контрольная работа [2,5 M], добавлен 30.03.2013Место бюджетирования в процессе управления организацией. Варианты построения бюджета. Бюджет прямых затрат сырья. Задачи формирования инвестиционного бюджета. Автоматизация процесса бюджетирования. Факторы, влияющие на выбор системы бюджетирования.
курсовая работа [69,2 K], добавлен 27.04.2011Методы, принципы и этапы финансового планирования. Сущность и функции бюджетирования. Виды бюджетных планов. Краткая характеристика деятельности предприятия ФГУП "ПОЧТА РОССИИ", особенности финансового планирования и бюджетирования на предприятии.
курсовая работа [698,7 K], добавлен 16.03.2010Изучение теоретических вопросов и методов бюджетирования для повышения эффективности работы организации. Рассмотрение основных принципов и функций; анализ подходов к бюджетному планированию. Определение ликвидности и платежеспособности предприятия.
курсовая работа [1,3 M], добавлен 29.04.2014Сущность, значение и виды финансового планирования и бюджетирования, принципы и методы данных процессов. Общая характеристика и анализ технико-экономического состояния исследуемого предприятия, совершенствование системы его финансового планирования.
дипломная работа [100,6 K], добавлен 18.04.2013Формирование российского менеджмента. Анализ внешней и внутренней среды фирмы. Направления повышения эффективности управления фирмой. Разделение труда и рост специализации. Внедрение систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ.
курсовая работа [64,5 K], добавлен 05.02.2011Финансовый менеджмент как система управления. Цели управления денежной наличностью. Основные функции финансовой дирекции. Степень эффективности решения задачи управления финансовыми потоками предприятия. Составление финансового плана, бюджетирование.
курсовая работа [106,7 K], добавлен 27.01.2012Главные понятия финансового планирования, история его возникновения и развития, современное состояние на российских предприятиях. Основные проблемы при создании и внедрении системы бюджетирования. Управленческие задачи, решаемые с помощью процесса.
курсовая работа [60,3 K], добавлен 26.01.2014Сущность, задачи и функции финансового менеджмента в кредитных организациях. Финансовый анализ и его роль в управлении кредитной организацией. Управление финансовыми результатами коммерческим предприятием. Основные методы управления банковскими рисками
курсовая работа [102,0 K], добавлен 18.12.2008
