Бюджетирование как инструмент финансового менеджмента предприятия
Сущность бюджетирования и его место в финансовом управлении предприятием. Порядок составления и применения бюджетов на предприятии. Анализ внедрения систем бюджетирования на основании эффективности управления финансовыми ресурсами холдинга "Галерея".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 20.11.2011 |
| Размер файла | 408,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Тема
Бюджетирование как инструмент финансового менеджмента предприятия
ВВЕДЕНИЕ
Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование.
Рассматривается и уточняется сущность процесса бюджетирования на предприятии, его цели и особенности применения на различных предприятиях. Предложены классификация и перечень методов формирования бюджетов предприятий, сформированы общие требования, предъявляемые к процессу бюджетирования.
Одним из эффективных инструментов разработки и внедрения финансово-экономической стратегии предприятия является бюджетирование. Особое значение внедрение системы бюджетирования на предприятии приобретает в момент его финансового кризиса, позволяя предупредить возможное банкротство.
Всегда нужно помнить, что внутрифирменное бюджетирование -- это не столько инструмент, сколько управленческая технология, что бюджетирование -- это показатель качества управления в компании, соответствия уровня ее менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям. Проблемы постановки внутрифирменного бюджетирования в компаниях ведущих стран мира были решены 20 -- 25 лет назад, хотя совершенствование систем бюджетирования продолжается до сих пор.
Так же в работе будет рассмотрена практическая польза от систем бюджетирования. На примере группы компаний «Галерея» мы проанализируем экономию и улучшение финансовых показателей компании после внедрения системы бюджетирования и управления финансами холдинга.
Целью данной работы является рассмотрения бюджетирования как управленческой технологии в гибком развитии предприятия, разработка и рассмотрение схем взаимодействия различных бюджетов, организация бюджетирования на предприятии, рассмотрение роли управления финансами предприятия путем использования инструментов бюджетирования.
1. Сущность бюджетирования и его место в финансовом управлении предприятием
1.1 Назначение, задачи и функции бюджетирования. Основные виды бюджетов и их классификация
Постоянное стремление работать с максимальной экономической отдачей побуждает сегодня многие организации совершенствовать свои методы управления бизнесом. Особую популярность в последнее время завоевала система бюджетирования, способная адекватно отвечать требованиям современной экономики.
Однако вместе с ростом уровня проникновения понятия «бюджетирование» в сознание российских менеджеров возникает и ряд проблем, связанных с различным толкованием бюджетных терминов. Это говорит, прежде всего, о недостаточной разработанности теории бюджетирования в отечественной научной литературе.
Интерес к данной теме возник сравнительно недавно и был связан, в основном, со становлением рыночной экономики в России, развитием конкуренции. Впервые в отечественной экономической литературе термин «бюджетирование» появился около 15 лет назад, и с тех пор ему было дано множество различных определений.
По мнению Е.А.Ананькиной, С.В.Данилочкина и Н.Г.Данилочкиной, «система бюджетирования на предприятии - это организационно экономический комплекс, представленный рядом специальных атрибутов (применение особых носителей управленческой информации - бюджетов, присвоения структурным подразделениям статуса бизнесединиц (центров финансовой ответственности), высокий уровень децентрализации управления предприятием), введенных в систему управления предприятием [31].
Л.А.Сухарева и С.Н.Петренко определяют бюджетирование как процесс выработки оптимальных направлений использования доходов и формирования расходов предприятия в ходе осуществления его финансово-хозяйственной деятельности и рассчитанный на определенный период времени. При этом отмечается, что бюджетирование охватывает разработку бюджетов, организацию их осуществления и контроль над их выполнением.
Бюджетирование - это управленческий механизм, включающий планирование, учет, анализ и контроль деятельности предприятия, а также следующие за ними управленческие действия. А.Бочкарев, В.Кондратьев и др. рассматривают бюджетирование как технологию планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов [33].
М.Д. Билык дает следующее определение процесса бюджетирования «бюджетирование - это стандартизированный процесс, который базируется как на самостоятельно разработанных предприятием, так и на всеобщих требованиях и процедурах» [34].
Т. Лагода рассматривает процесс бюджетирования как оперативное (краткосрочное) финансовое планирование и приводит следующие определения бюджетирования. «Бюджетирование - это:
а) технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, позволяющая анализировать полученные и прогнозные финансовые показатели;
б) процесс планирования финансово-экономической деятельности компании и ее структурных подразделений на основе формирования балансов доходов и расходов, а также контроля их использования» [35].
А.П. Дугельный и В.Ф. Комаров дают определение понятия «бюджетирование» с точки зрения следующих аспектов:
1) в узком смысле под бюджетированием понимается финансовое планирование на предприятии, в рамках которого составляется прогноз бухгалтерской отчетности: о движении денежных средств (бюджет движения денежных средств), о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов), бухгалтерский баланс (бюджет по балансовому листу);
2) в расширенном смысле бюджетирование рассматривается как технология хозяйственного планирования, в рамках которой на предприятии с определенной периодичностью составляется совокупность как финансовых, так и оперативных бюджетов (планов);
3) в широком смысле бюджетирование - это технология управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, включающая планирование, учет, контроль, анализ и регулирование всех видов деятельности, реализуемых предприятием [36].
Т.П. Карпова трактует бюджетирование как метод управления деятельностью предприятия и его подразделениями [37]. Данная точка зрения является вполне приемлемой, поскольку внедрение бюджетирования требует существенной перестройки системы управления организацией, в частности, происходит определенная децентрализация управления, более широкое привлечение к процессу планирования менеджеров различных уровней управления, а также рядовых сотрудников, изменяется система мотивации и материального стимулирования, усиливается внимание к финансовой стороне предпринимаемых управленческих решений. Однако такое понимание бюджетирования слишком широко, так как оно предполагает смешение определения бюджетирования с определением планирования как такового.
А.М.Карминский с соавторами определяют бюджетирование как "процесс составления бюджета в рамках формального процесса планирования" [38]. Здесь определение дается через основу системы бюджетирования, ее первичный этап - процесс формализованного планирования (особым образом организованного, подкрепленного определенными управленческими процедурами), в рамках которого осуществляется разработка бюджета. Необходимость организации текущего контроля исполнения бюджета, анализа причин отклонений и регулирования деятельности с целью достижения бюджетных показателей здесь не затрагивается.
В двух приведенных определениях сущность процесса бюджетирования как функции управления раскрывается с разных сторон. Говорится о том, где и как используется эта функция. Само содержание сущности данные формулировки не раскрывают.
Джай К. Шим полагает, что бюджетирование -- процесс коллективный, который позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить ее общей стратегической цели [39]. Данная трактовка также не отражает в полном объеме сущность бюджетирования, хотя Шим правильно отметил, что в основе финансовой деятельности каждой организации должна быть заложена финансовая стратегия.
Среди встречающихся определений следующая формулировка понятия «бюджетирование» является, на наш взгляд, наиболее точной и полной, это связано с тем, что в ней указано его истинное назначение на предприятии: «бюджетирование - это процесс составления и принятия бюджетов, с одной стороны, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений» [40].
В.Н. Самочкин представляет бюджетирование как систему согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично изменяющегося, диверсифицированного бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе систематической обработки данных [41].
Таким образом, опираясь на мнения ведущих экономистов, нами сформулировано понятие бюджетирования как системы планирования, контроля и анализа материальных, финансовых и иных ресурсов, потребляемых и создаваемых организацией в ходе хозяйственной деятельности.
В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа [12, с. 50]:
* планирования и принятия управленческих решений в компании;
* оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;
* укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.
При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.
Прежде всего, бюджеты (финансовые планы) разрабатываются для компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.
Бюджеты должны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса).
Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль над финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.
В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования -- важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше -- денежное выражение [13, с. 150]. Однако дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого предприятие или фирма будет производить и продавать продукцию или оказывать услуги, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования -- это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.
Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений. Конечно, утвержденные формы бухгалтерской отчетности никто не отменял. И любое действие, будь то оценка финансового состояния предприятия или фирмы, аудиторская проверка, деятельность оценщиков бизнеса, непременно будет базироваться и на этих данных. Беда в том, что результаты такого анализа, даже если не принимать в расчет особенности национальной системы налогообложения, безусловно, интересные и любопытные сами по себе, как данные прошлых периодов могут быть малополезны руководителям предприятия (кроме сугубо познавательных и общеобразовательных целей). Аудиторы могут установить и отразить в своих отчетах, что такой-то финансовый коэффициент на предприятии, что называется, “не той системы”, что его хорошо бы исправить. Но очень часто изменить что-либо к лучшему уже невозможно, поздно. Может случиться так, что исправлением финансового положения предприятия или фирмы придется заниматься совсем другим руководителям, возможно даже назначенным судебными органами.
Кроме того, любой финансовый анализ, детально разработанный инструментарий финансового менеджмента применимы лишь тогда, когда есть необходимые исходные данные, т. е. сведения об ожидаемом, будущем, а не о прошлом финансовом состоянии предприятия или фирмы. Если таких исходных, первичных данных нет, а есть лишь вести из прошлого, то вся система управления финансами оказывается висящей в воздухе, оперирующей призраками прошлого. Сценарный анализ, расчет и оценка вариантов даже на ближайшую перспективу по принципу “что, если...” уже невозможны [10, с.12].
Роль системы управленческого учета и бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде [15, с. 140].
Поставка товара или оказание услуги потребителю, который хочет их купить, не обязательно сопровождается их оплатой. Вот когда потребитель полностью оплатит поставку (в большинстве случаев на это уходит до 30 дней и более), тогда отгруженная продукция превратится в выручку от реализации, а поставка в натуральной форме станет денежными средствами. Проблема не в том, почему это происходит. От директоров предприятий, особенно тех, которые испытывают наибольшие финансовые трудности, постоянно приходится слышать, что их продукция очень нужна потребителям, но вот денег у потребителей нет (задержки в оплате есть и на так называемом цивилизованном Западе). Оставим в стороне вопрос о том, насколько действительно нужна такая продукция (как правило, на то, что действительно очень нужно, деньги или их адекватные заменители всегда находятся). Важно понять, что отражение всех перипетий движения денежных средств предприятия собственно и является одной из главных задач при разработке эффективной системы бюджетирования и финансового планирования.
Для того чтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно, нужна система координат, нужен прогноз, по которому можно оценить все возможные проблемы или вероятные трудности и выработать систему мер для их исправления. Без такой системы координат у руководителя предприятия или фирмы не будет даже возможности оценить, куда двигается компания, верной ли дорогой “шагают” ее бизнесы. Система бюджетов позволяет заблаговременно оценивать последствия текущего положения дел на предприятии или фирме и реализуемой стратегии для финансового самочувствия этого предприятия или фирмы (путем расчета и анализа финансовых коэффициентов или применения других инструментов финансового анализа). Таким образом, бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего предприятия или фирмы.
Для определения любых мер по повышению конкурентоспособности (будь то улучшение качества или увеличение производительности труда) необходимо формирование системы координат, в которой можно будет отслеживать происходящие изменения. Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям предприятия или фирмы. Превышение установленных лимитов -- сигнал бедствия, повод разобраться в положении дел на конкретном участке и определить пути решения. Все показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения, так или иначе, связаны с системой бюджетов.
Назначение внутрифирменного бюджетирования:
* Разработка системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления.
* Рост эффективности использования имеющихся в распоряжении компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов и т. п.).
* Создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности отдельных бизнесов (сфер хозяйственной деятельности), которые реализует или которыми собирается заняться в будущем предприятие или фирма.
* Повышение обоснованности выделения финансовых (прежде всего инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса компании; более точное определение направлений инвестиционной политики, направлений реструктуризации предприятия.
* Превращение компании в “финансово прозрачную”, понятную в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги.
* Укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей организации.
* Проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений.
* Контроль за изменением финансовой ситуации в компании; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.
Бюджетирование -- основа финансовой дисциплины на предприятии, прежде всего повышения ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями [27, с. 29].
Бюджетирование предполагает стимулирование не за сиюминутный финансовый выигрыш (который чаще всего может обернуться большими потерями в будущем), а за вклад в повышение финансовой устойчивости всей компании. Причем премирование чаще всего вообще не связано с бюджетированием, а базируется лишь на достигнутых показателях качества продукции и работы. Куда важнее роль бюджетирования в обеспечении контроля над всеми видами затрат, за которые может нести ответственность конкретный руководитель, в установлении так называемого контроля снизу. Все необходимые ограничения отслеживаются и обеспечиваются самими исполнителями, которые в случае необходимости должны “изыскать внутренние резервы”, чтобы уложиться в установленные лимиты и нормативы затрат.
В условиях глобального дефицита инвестиционных ресурсов не менее важно определить, куда нужно вкладывать деньги в первую очередь. Бюджетирование помогает выбрать наиболее перспективные сферы приложения инвестиций.
До сих пор на большинстве наших предприятий действует так называемый “котловой” принцип учета затрат. В отсутствии бюджетирования, например, невозможно, во-первых, разделить высокорентабельные, низкорентабельные и нерентабельные виды бизнесов, а во-вторых, решить, какие из низкорентабельных видов бизнеса следует все-таки развивать и далее по той простой причине, что они приносят основную массу прибыли.
Кроме того, бюджетирование позволяет сделать предприятие или фирму, что называется, “прозрачной”, а потому более привлекательной для инвесторов. Бюджетирование позволяет определить неработающие, неэффективные активы, которые нужно побыстрее продать или от которых нужно избавиться иным образом. И в числе таких активов отнюдь не всегда оказывается только так называемая социальная сфера. Наследство старой системы хозяйствования таково, что многие производственные процессы, технологии, оборудование, здания и сооружения, без которых хозяйственная деятельность в прошлом была немыслима, сегодня выступают в качестве главного фактора неконкурентоспособности, например инструментальные цехи большинства машиностроительных заводов.
Поэтому бюджетирование является основой осмысленной реструктуризации предприятия, оптимизации его структуры капитала (активов).
Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.
К двум основным, "идеологически" отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу "снизу вверх" и "сверху вниз".
Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных.
Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности. В целом бюджетирование "сверху вниз" является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов.
Классификация бюджетов:
Долгосрочные и краткосрочные бюджеты. По различным мнениям, "горизонт прогнозирования" на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.
Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы "прокатывается" вперед еще на один период.
Причем если краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.
Постатейные бюджеты. Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.
Бюджеты с временным периодом. Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая "накопительские" тенденции. К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае "недорасхода" бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.
Гибкие и статичные бюджеты. При составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений.
Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем. Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, "с нуля". В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования "застойных участков", тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета "с нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.
1.2 Основы системы бюджетного управления. Бюджетирование в системе менеджмента предприятия
Во всем мире финансовое управление в конечном счете описывается в формате трех основных отчетов, которые определяют собой систему координат для оценки финансовых результатов деятельности предприятия. Для начала характеризуется текущее состояние предприятия, а затем целевое желаемое состояние в конце планового периода. Бюджетирование, собственно, и представляет собой метод проектирования будущих значений финансовых отчетов. Переход от первого ко второму означает изменения прибыльности, платежеспособности и экономического потенциала предприятия (баланса). Поэтому предприятие должно четко позиционировать и «видеть себя» в этих финансовых координатах, планируя свои перемещения в будущем и их последствия, находя приемлемые соотношения между тремя указанными ниже величинами. Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов - типичная ошибка при построении бюджетных систем.
Бюджет доходов и расходов (БДР) - определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.
Однако надо иметь в виду, что на значения статей БДР и его итоговый результат непосредственным образом влияют положения внутренней учетной политики в части момента признания и правил соотнесения доходов и расходов.
Внутренняя учетная политика состоит из ряда «соглашений» о значимости тех или иных хозяйственных операций для оценки реальной эффективности деятельности компании. Данная политика не всегда совпадает с бухгалтерским документом, создаваемым с целью представления информации в налоговые органы. Предприятие во внутренней учетной политике может само выбрать любое основание признания доходов и расходов, кажущееся ему разумным для отражения реальной картины. Критерием правильности этих допущений является управленческая полезность. Например, способность прогнозировать по результатам построения БДР будущие денежные потоки.
Бюджет движения денежных средств (БДДС) носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет «платежеспособность» предприятия как разницу поступлений и «выбытий» денежных средств за период. Многие компании начинают построение бюджетной системы именно с него, а так же им и заканчивают.
И, наконец, последний из финансовых бюджетов - Бюджет по балансовому листу (ББЛ), который определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.
Интересно, что бартерные схемы расчетов не попадают в финансовые бюджеты: предприятие просто списывает в БДР расходы по ресурсам, полученным по бартеру, по которым не проводилось расчетов и, соответственно, не происходило реального движения денежных средств. Для учета бартерных операций нужны лишь операционные бюджеты движения материальных ценностей, стоимости запасов из которых отражаются в ББЛ.
При составлении БДР важен выбор способа группировки затрат, исходя из которого бюджет можно строить в двух возможных форматах - по функциональному и по ресурсному принципу. Это соответствует одному из возможных видов отчета о прибылях и убытках, предлагаемых стандартами ЕС, которые различаются между собой именно различной трактовкой затрат:
А) по функциям (или по процессам) (табл. 1);
Б) по факторам производства (где отражается общее плановое или фактическое потребление (использование) ресурсов на произведенную за период продукцию (в натуральном, ценовом и стоимостном выражении)(табл. 2).
Таблица 1
Традиционное построение БДР по функциональному принципу
|
Доходы (выручка от реализации без НДС) |
|
|
Операционные расходы (без НДС) |
|
|
Прямые производственные затраты |
|
|
Общепроизводственные расходы |
|
|
Коммерческие расходы |
|
|
Административно управленческие расходы |
|
|
Прибыль |
Таблица 2
Построение БДР по ресурсному принципу
|
Доходы (выручка от реализации без НДС) |
|
|
Операционные расходы (без НДС) |
|
|
Сырье и материалы |
|
|
Вспомогательные материалы и МБП |
|
|
Теплоэнергоресурсы |
|
|
Оплата труда персонала |
|
|
Услуги сторонних организаций |
|
|
Амортизационные отчисления |
|
|
Прибыль |
Очевидно, что прибыль, подсчитанная этими способами, одинакова - отличается лишь способ группировки затрат. Выбор разных вариантов построения БДР определяется тем, что для финансового планирования в краткосрочной и долгосрочной перспективе используются разные техники.
Краткосрочный БДР строится по функциональному принципу. В краткосрочном периоде ответственность за статьи затрат в БДР возлагается на центры финансовой ответственности - ЦФО. Подразделения, объединенные в ЦФО, ответственные за группу функций, берут на себя ответственность и за затраты, связанные с выполнением этих функций. Определив структуру статей расходов, т.е. принципы группировки, состав и степень их детализации, закрепив ответственность за них, компания в дальнейшем может четко определить, за счет каких конкретных статей складывается общая величина расходов, за счет чего происходят отклонения, и кто за них отвечает.
В долгосрочной перспективе планируются не затраты на выполнение выделенных функций, а общее количество затрат на потребляемые предприятием ресурсы. Финансовая информация группируется и собирается не в разрезе реализуемых функций (бизнес-процессов) по центрам затрат и доходов, а по видам ресурсов.
Соответственно, в ресурсном бюджете данные группируются по факторам производства - сырье и материалы, труд, топливо - то есть ресурсам, которые имеют свою цену. В этом случае можно синхронно прогнозировать на длительную перспективу изменения как цен на продукцию предприятия и, соответственно, уровень сбыта, так и цен на необходимые для осуществление деятельности ресурсы.
В краткосрочном БДР за планирование величины прямых производственных затрат отвечает только ЦФО производства. В долгосрочной же перспективе за прогнозирование этой группы затрат, наряду с производством и технологическим отделом могут отвечать отдел снабжения и планово-экономический отдел. Поэтому в целях долгосрочного планирования обычно создается специальный бюджетный комитет.
Планирование бюджета
Бюджетирование означает принятие управленческих решений, связанных с будущими событиями, на основе систематической обработки данных. Его основная цель на современном промышленном предприятии состоит в повышении эффективности работы предприятия с помощью: целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;
- выявления рисков и снижения их уровня;
- повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.
Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, бюджетные или средства инвестора). Результаты расчетов находят свое отражение в долгосрочных и стратегических планах предприятия.
Таким образом, стремление научиться управлять финансами в условиях нестабильности, организовать производство конкурентоспособной продукции, обеспечивая эффективное развитие предприятия, ставит перед руководством сложную задачу: овладеть методикой формирования бюджета как основного финансового плана и экономического регулятора отношений между структурными подразделениями предприятия и предприятия с внешней средой.
Бюджетирование представляет собой целостную систему, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля его исполнения на всех стадиях.
При решении этого комплекса задач перед многими управленцами встает осознанная необходимость планирования процессов движения финансовых ресурсов, что влечет за собой реализацию процесса бюджетирования на практике.
Эффект, которого позволяет достичь бюджетирование, состоит в следующем: запланировав обороты (движение) по статьям и контролируя их фактические значения за определенный период, предприятие должно выйти на запланированные финансовые показатели. Впрочем, существует целый ряд причин препятствующих этому, на практике выход на запланированные показатели это идеальная цель. Следовательно, бюджетирование должно позволять не только планировать и оперативно контролировать обороты, но и определять причины отклонений, а в идеале давать также возможность моделировать финансовые последствия принимаемых управленческих решений.
При использовании бюджетирования как одного из инструментов в комплексе с управленческих технологий позволяет достичь следующего:
- дать менеджерам возможность принимать решения на своем уровне, не вынося их наверх (но в рамках установленного бюджета);
- построить для менеджера эффективную систему KPI KPI (англ. key performance indicators) -- ключевые показатели эффективности; позволяют оценить степень достижения целей, стоящих перед компанией, позволяющую следить за выполнением планов «онлайн»;
- стимулировать менеджеров к достижению целей компании с помощью KPI и контрольных показателей бюджетов.
Тем не менее, в большинстве случаев внедрение технологии бюджетирования не дает того эффекта, который можно было бы получить от его использования. Это происходит по нескольким причинам:
- бюджетирование используется только как финансовая технология; иначе говоря, компании используют бюджеты для контроля за фактическими оборотами, но не для принятия управленческих решений;
- планы и отчеты перегружены заведомо лишней информацией;
- бюджеты дают только поверхностное представление о деятельности компании;
- процесс бюджетирования выстроен неэффективно;
- руководящие сотрудники компании не хотят использовать бюджетирование.
Перечисленные проблемы способно решить большинство предприятий. Последний случай, с одной стороны, самый тяжелый, с другой -- наименее распространенный. Впрочем, решение данной проблемы целиком зависит от волевых и профессиональных качеств руководителя: добиться полноценного внедрения бюджетного процесса, а затем создать условия, чтобы и у подчиненных появились стимулы для внедрения (на своем уровне) и грамотного использования бюджетирования. На выходе получаем по-настоящему действенный рабочий инструмент, позволяющий эффективно решать задачи финансового управления, планирования и контроля деятельности компании, а также надежную базу для принятия управленческих решений.
Многие предприятия пытаются строить процесс бюджетирования сверху вниз, задавая на входе показатели баланса, бюджета доходов и расходов, движения денежных средств, а на выходе получая не только операционные бюджеты, но и производственные планы. Это очень хорошее намерение, но в действительности, к сожалению, такую схему можно применить в очень небольшом числе случаев -- в компаниях с очень простой схемой работы. Но даже там получившееся с трудом можно назвать полноценным бюджетированием. Поэтому на подавляющем большинстве предприятий применяется классическая схема бюджетирования -- снизу вверх: параметры производственных планов (в натуральном выражении) оцениваются в деньгах, из этих показателей формируются операционные бюджеты подразделений, а из них впоследствии складывается блок финансовых бюджетов (бюджетный баланс, бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств).
Основное предназначение бюджетирования как управленческой технологии -- передать права и обязанности на более низкий уровень управления, не утратив при этом контроля за деятельностью компанией.
Именно этот смысл обычно вкладывается в термин «бюджетное управление» -- это управление, которое осуществляется с помощью бюджетов. Чтобы можно было построить подобную систему управления, применяемая методология (система) бюджетирования должна обладать несколькими дополнительными свойствами:
1. Предусматривать закрепление ответственности руководителя, распоряжающегося бюджетными средствами (так называемого владельца бюджета, которым может быть начальник подразделения, функциональный директор, менеджер проекта).
Средства, закрепляющие ответственность:
плановые данные в натуральном и денежном выражении;
система KPI, отражающих как цели компании, так и эффективность деятельности владельца бюджета;
система мотивации, привязанная к KPI.
2. Позволять делегирование прав по использованию бюджета. Это достижимо, если имеются механизмы, которые:
дают владельцу бюджета возможность распоряжаться выделенными средствами;
делают прозрачной систему оплаты бюджетных заявок (позволяют прогнозировать и контролировать сроки платежей в рамках бюджетов);
закрепляют бюджетный (платежный) лимит по статьям (бюджетам).
Если система бюджетирования обладает перечисленными элементами, с ее помощью можно достичь важных для управления предприятием результатов:
1. Генеральный директор освобождает себя от выполнения множества функций (они передаются на нижние уровни управления).
2. Решения (в рамках функций, переданных руководителем вниз) принимаются более оперативно.
3. Решения становятся более качественными, так как принимаются компетентными людьми в профильных подразделениях.
Органичное внедрение бюджетирования в систему управления предприятием бесспорно является приоритетной задачей, но далеко не конечной. Налаживание межбюджетных связей, урегулирование возникающих конфликтов, «сглаживание острых углов» и синергерирование интересов различных служб - все эти «рабочие моменты» в менеджменте предприятия преследуют одну цель - построение эффективной системы бюджетирования.
На эффективность бюджетирования напрямую влияет правильная организация процессов:
- регламентации самого бюджетирования;
- анализа бюджетов (плановых и фактических данных, допустимых и реальных отклонений);
- текущего контроля исполнения бюджетов;
- деятельности бюджетных комитетов (принятие плановых бюджетов и подведение итогов по факту их исполнения).
Значительные трудозатраты менеджеров компании привлекаются на постоянное уточнение прогнозных показателей уже после сдачи материалов в финансовую службу. Конечно, в идеале таких уточнений не должно быть вовсе, но в реальности так получается редко. Как правило, финансовая служба не имеет рычагов воздействия на владельцев функциональных бюджетов, а потому не может заставить их подавать материалы в срок. Установить ответственность владельцев бюджетов за своевременность подачи материалов может только генеральный директор. Финансовая служба должна отвечать лишь за правильность использования методики расчета бюджетных показателей. Для разной информации должны использоваться разные методы контроля. Такой подход позволит сэкономить время, как генерального директора, так и высококвалифицированных сотрудников компании. Построение продуманной системы приоритетов в анализе информации позволит увеличить размеры экономии - ведь на практике для систематического анализа используется не более 20% информации. Обычно применяют несколько видов контроля:
1. Постоянный контроль. Учет ведется ежедневно либо с высокой периодичностью. Данные накапливаются в информационной системе. Отчеты доступны постоянно и содержат актуальную информацию. Сфера применения -- основные статьи оборотов, переменные доходы и затраты. Пример показателей: выручка, отгрузка, платежный баланс, дебиторская и кредиторская задолженность, запасы.
2. Контроль по закрытию периода. Данные обрабатываются по окончании определенного временного отрезка. Сфера применения -- статьи затрат по основной деятельности, обычно не зависящие от оборота (постоянные расходы). Пример показателей: себестоимость, прибыль, фонд заработной платы, налоги, инвестиционная деятельность, чистый денежный поток.
3. Контроль по запросу. Некоторые данные накапливаются только в системе фискального учета, детальный анализ их не ведется. При необходимости (по запросу) проводится тематическая проверка. Сфера применения -- не особенно значимые и не изменяющиеся от периода к периоду расходы, такие как расходы на административно-хозяйственное обеспечение. Примеры: проверки при внезапном и немотивированном увеличении расходов на ремонт, горючесмазочные материалы, телекоммуникации, информационные технологии, социальные нужды.
Одна из функций бюджета в управлении-- быть согласующим звеном для всех служб предприятия. Эту функцию можно осуществлять в системе бюджетирования, если тщательно следить за тем, чтобы плановая деятельность разных подразделений компании согласованно и своевременно отражалась в бюджетах предприятия. Планы основных служб (в натуральных единицах) должны быть согласованы еще до формирования бюджетов и корректно отражены в них. Тогда можно будет проконтролировать сбалансированность бюджетов друг с другом.
Осуществить такое согласование часто оказывается весьма проблематично. Как правило, закупщикам и производственникам, например, требуется очень детальный долгосрочный план, а сбытовики по объективным причинам такой план обеспечить не могут. Данную проблему, возможно решить, определив оптимальные для всех сторон сроки и детальность планирования по ассортиментному ряду. Для этого необходимо подобрать такие сроки планирования, при дальнейшем сокращении которых (например, при планировании менее чем на один производственный цикл) эффективность производства и закупок падает до неприемлемого уровня. При таких сроках отдел сбыта сможет сделать достаточно достоверный прогноз.
Необходимо, чтобы система бюджетирования давала возможность контролировать не только стандартные (общепринятые) финансовые параметры, но и показатели, касающиеся тактических задач компании, такие как повышение качества продукции, снижение энергоемкости производства, рост производительности труда. Определите, какие показатели понадобятся для работы в следующем периоде (квартале, году), чтобы финансовая служба смогла разработать методику их сбора и формирования. Также необходимым моментом эволюции системы бюджетирования является отказ от расчета устаревших показателей, потерявших свою актуальность.
При анализе сведений, представленных в бюджетах основное внимание следует уделить тем данным, которые составляют основной объем доходов и расходов. Полный их анализ, а также вывод о правомерности заложенных показателей и правильности использованной при их расчете методики -- зона ответственности финансовой службы. Основное внимание следует уделить анализу статей затрат, которыми можно управлять, и факторов, оказывающих воздействие на эти затраты. Выделить такие статьи и определить факторы влияющие на них также должна финансовая служба. На первый взгляд, к числу управляемых относятся все статьи. Но это не совсем так. В некоторых видах бизнеса ассортиментный ряд продукции малоуправляем, поэтому изменения себестоимости, связанные с изменениями ассортимента, следует также считать неуправляемыми. Но в то же время изменения себестоимости могут быть связаны с нарушением нормативов удельных затрат, поэтому, если такие изменения происходят, желательно выяснить их причины.
При ежемесячном анализе производственной рентабельности на предприятиях часто можно обнаружить существенные отклонения этого показателя при почти одинаковом объеме продаж. Обычно ответственные сотрудники объясняют это так называемым ассортиментным сдвигом, то есть ситуацией, когда продавали сильно отличающуюся продукцию с разной ценой и себестоимостью. Как правило, в этом случае генеральные директора дают указание отделу сбыта сделать акцент на продажах высокорентабельной продукции, а производственным подразделениям -- изыскивать резервы для снижения себестоимости низкорентабельной продукции. Выявить, какова настоящая причина сложившейся ситуации, можно, если использовать факторный анализ -- разложить рентабельность на составляющие (факторы), такие как цена материалов, нормы расхода, цена и структура продаж, и проанализировать каждый из них.
Для оптимизации процесса контроля бюджетных показателей должна быть создана система индикаторов, которые показывают, следует ли углубляться в проблему или повода для беспокойства пока нет. От финансовой службы генеральный директор должен потребовать следующее:
1. Внедрить систему лимитов. Определить лимиты по утвержденным бюджетам и следить за тем, чтобы они не превышались. Тогда изменение (повторное согласование) заложенных в бюджете показателей будет осуществляться только в тех случаях, когда это действительно необходимо, а не при возникновении минимального отклонения, как это бывает во многих компаниях.
2. Использовать разные показатели для разных периодов. Чтобы регулярный контроль исполнения бюджета не превращался в ежедневное изучение многостраничного отчета, следует установить для контролируемых показателей разные сроки.
3. Формализовать комментарии к отражаемым в отчетах показателям. Зачастую неясно, почему содержащиеся в бюджете показатели принимают то или иное значение, и обычно это разъясняется в прилагаемых к отчетам записках. Чтобы свести их количество к минимуму, необходимо комментировать только существенные показатели, четко определив, в каких случаях их можно отнести к таковым.
Заседания бюджетных комитетов отнимают порой необоснованно много времени, что не в лучшую сторону сказывается на эффективности процесса управления предприятием. Основные причины: многократные переносы совещаний из-за низкого качества подготовки материалов (ошибки, использование при бюджетировании несовместимых методик, что делает невозможным сравнение показателей отдельных бюджетов), обсуждение вопросов, непосредственно не относящихся к бюджету. Изменить ситуацию можно, если учесть следующие организационные особенности совещаний по обсуждению бюджетов:
1. Готовить качественные материалы по бюджетам обязаны все их владельцы, а не только финансовая служба. Часто бывает, что руководители функциональных подразделений относятся к подготовке бюджетов как к докучливой обязанности, подгоняя показатели или представляя их как получится, не стараясь отразить реальную ситуацию.
Ошибки в бюджетах часто возникают по причине многократных изменений исходных данных после их подачи в финансовую службу. Руководители, как правило, считают более удобным обсуждать показатели своего подразделения с генеральным директором в рабочем порядке, передав финансовой службе, по сути, отписку. Этот подход опасен тем, что, во-первых, лишает смысла заседания бюджетных комитетов, во-вторых, заставляет генерального директора тратить время впустую.
2. Необходимо использовать процедуру корректировки бюджетов, чтобы отказаться от многократного согласования показателей. Ошибки в бюджетных материалах часто возникают по причине многократных изменений исходных данных после их подачи в финансовую службу.
3. Обсуждение только важных показателей. Решение всех мелких вопросов нужно делегировать владельцам бюджетов. Известное правило Парето, согласно которому успех процесса определяется минимумом правильно выбранных (самых важных) действий, справедливо и для процесса согласования показателей. Установление пределов (бюджетные статьи, от которых результаты работы предприятия существенно не зависят) и передача владельцам бюджетов право в этих рамках определять значение статей. Критерии значимости статей бюджета в каждой компании устанавливают самостоятельно, однако внутри одной организации они должны иметь системный характер.
4. Если речь идет о крупном бизнесе, совещания бюджетного комитета, скорее всего, будут длительными. Возможно, целесообразно предусмотреть заседания по тематическим секциям, что позволит не отвлекать, например, директора по маркетингу на обсуждение проблем падения производительности труда в ремонтном цехе.
2. Бюджетирование как управленческая технология
2.1. Бюджетирования как технология управления предприятием. Стратегические аспекты бюджетирования
Бюджетирование -- это, с одной стороны, процесс, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой -- управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений [29, с. 203].
Основным объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие или фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами, как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п.
Бюджетирование -- это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.
Бюджет -- это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. Отчасти уже поэтому в высокоразвитых странах бюджет (финасовый план) -- основа внутрифирменного управления. Соответственно бюджетирование -- это технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу основ всех технологий внутрифирменного управления.
Подобные документы
Назначение, цели и функции бюджетирования. Этапы планирования, виды и формы бюджетов. Методика составления и организация процесса бюджетирования в организации. Предложения по совершенствованию управленческого учета бюджетирования в ООО "Фунтик".
курсовая работа [64,7 K], добавлен 05.09.2012Развитие структур концентрированного корпоративного капитала в форме интегрированных групп и образующих их холдингов. Внедрение системы бюджетирования на предприятиях металлургического холдинга. Процесс планирования деятельности холдинга и его структур.
контрольная работа [2,5 M], добавлен 30.03.2013Место бюджетирования в процессе управления организацией. Варианты построения бюджета. Бюджет прямых затрат сырья. Задачи формирования инвестиционного бюджета. Автоматизация процесса бюджетирования. Факторы, влияющие на выбор системы бюджетирования.
курсовая работа [69,2 K], добавлен 27.04.2011Методы, принципы и этапы финансового планирования. Сущность и функции бюджетирования. Виды бюджетных планов. Краткая характеристика деятельности предприятия ФГУП "ПОЧТА РОССИИ", особенности финансового планирования и бюджетирования на предприятии.
курсовая работа [698,7 K], добавлен 16.03.2010Изучение теоретических вопросов и методов бюджетирования для повышения эффективности работы организации. Рассмотрение основных принципов и функций; анализ подходов к бюджетному планированию. Определение ликвидности и платежеспособности предприятия.
курсовая работа [1,3 M], добавлен 29.04.2014Сущность, значение и виды финансового планирования и бюджетирования, принципы и методы данных процессов. Общая характеристика и анализ технико-экономического состояния исследуемого предприятия, совершенствование системы его финансового планирования.
дипломная работа [100,6 K], добавлен 18.04.2013Формирование российского менеджмента. Анализ внешней и внутренней среды фирмы. Направления повышения эффективности управления фирмой. Разделение труда и рост специализации. Внедрение систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ.
курсовая работа [64,5 K], добавлен 05.02.2011Финансовый менеджмент как система управления. Цели управления денежной наличностью. Основные функции финансовой дирекции. Степень эффективности решения задачи управления финансовыми потоками предприятия. Составление финансового плана, бюджетирование.
курсовая работа [106,7 K], добавлен 27.01.2012Главные понятия финансового планирования, история его возникновения и развития, современное состояние на российских предприятиях. Основные проблемы при создании и внедрении системы бюджетирования. Управленческие задачи, решаемые с помощью процесса.
курсовая работа [60,3 K], добавлен 26.01.2014Сущность, задачи и функции финансового менеджмента в кредитных организациях. Финансовый анализ и его роль в управлении кредитной организацией. Управление финансовыми результатами коммерческим предприятием. Основные методы управления банковскими рисками
курсовая работа [102,0 K], добавлен 18.12.2008
