Мотивация результатов труда и поведения персонала организации

Понятие мотивации, ее основные функция в управлении предприятием. Анализ содержательных и процессуальных теорий. Материальные потребности как основа мотивации. Формы стимулирования персонала и методы экспериментального исследования его мотивации.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 27.07.2010
Размер файла 337,0 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Концепция партисипативного управления

Концепция партисипативного управления базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно принимает участие во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно. Партисипативное управление открывает работнику частный доступ к принятию решений по управлению предприятием в виде разнообразных форм самоуправления и «кружков качества». Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что в итоге сказывается на производительности и качестве.

Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и потребности людей, работающих в группах, на основе разнообразных форм самоуправления трудовых коллективов. Работник реализует свои потребности самовыражения, признания и принадлежности к социальной группе известной пирамиды Маслоу, а предприятие достигает важнейших результатов - высокой производительности и качества.

Процесс демократизации управления производством, начатый в СССР в 1987 г. на основе выборности руководителей и самоуправления трудовых коллективов, создал в те годы хорошую базу для развития партисипативного управления. Реальная же власть всегда остается у собственника, а им в тот период было государство. Поэтому начались «игры в демократию», которые завершились к 1990 г. принятием Закона РСФСР «О предприятиях...», где выборность сохранилась только на частных предприятиях.

С другой стороны, развитие стихийной демократии на производстве в условиях митингов, невыплат заработной платы, смещения выборных руководителей при несовершенстве законодательной базы приносит больше вреда, чем пользы, т.к. нарушает стратегию развития предприятия и понижает ответственность выборных руководителей.

Поэтому партисипативное управление, на наш взгляд, получит распространение в России только в XXI в. с ростом общей культуры и морали трудящихся, с одной стороны, и исчерпания резервов чисто авторитарного стиля управления и простых концепций мотивации (теория «X», вознаграждение и наказание, политика «кнута и пряника»), с другой стороны.

1.4 Материальные потребности как основа мотивации

Потребности, доходы и уровень жизни

Материальные потребности -- совокупность материальных благ, имеющая вещественную форму и выступающая в качестве главного побудительного мотива трудовой деятельности человека.

Источником приобретения материальных благ являются денежные доходы населения, главным элементом которых для большинства трудящихся является заработная плата. В развитом социально-экономическим обществе заработная плата выступает основным денежным эквивалентом стоимости рабочей силы в отличие от социалистического или феодального общества, где частичное покрытие материальных потребностей идет за счет фондов общественного потребления государства или натуральной оплаты со склада феодала.

Так, выплаты из фондов общественного потребления государства (бесплатное образование, медицинская помощь, пенсии и стипендии, льготные путевки и др.) составляли в 1988 г. 43% от заработной платы рабочих и служащих СССР. С одной стороны, они обеспечивали социальные гарантии прав трудящихся, а с другой стороны, нивелировали материальные потребности и приводили к уравниловке в оплате труда работников с различной производительностью и качеством труда.

Планирование материальных потребностей

Планирование материальных потребностей человека имеет важное практическое значение, т.к. оно формирует условия жизни и уровень благосостояния человека. Человек последовательно ставит и реализует жизненные цели для достижения разных уровней материального благосостояния и они прямо пропорционально зависят от семейных доходов.

Планирование материальных потребностей позволяет:

- определить стратегические и тактические цели человека на основе лестницы материальных потребностей;

- сопоставить достижение целей с необходимыми средствами и доходами для этого; избежать импульсивности и авантюрности в росте материального благосостояния; планомерно осуществлять всестороннее развитие личности человека на основе решения локальных задач, удовлетворения духовных потребностей.

Тезис о безграничности материальных потребностей рассматривается специалистами как некая аксиома, из которой выводится необходимость рационального использования производственных ресурсов, ограничения потребностей и, в любом случае, невозможности материализации коммунистического принципа «от каждого по труду, каждому по потребности».

Качество трудовой жизни

В настоящее время высокое качество трудовой жизни человека рассматривается в развитом капиталистическом обществе как один из главных стимулов производительного труда. Экономической базой планирования качества трудовой жизни является высокий уровень ВНП страны, когда проблема обеспечения нормального прожиточного минимума для всех членов общества отходит на задний план, экстенсивные резервы экономики использованы полностью при данном уровне производства, процесс демократизации и гуманизации общества развивается успешно.

Концепция качества трудовой жизни разрабатывается в трудах видных зарубежных экономистов сравнительно недавно. Сущность концепции заключается в определении совокупности показателей, характеризующих хорошие организационные, социальные и психологические условия труда, и оценке их влияния на конечные результаты производства.

Перечень показателей качества трудовой жизни достаточно обширен и часто зависит от философии и экономического благополучия фирмы. В качестве таких показателей наиболее часто выделяются:

- позитивное влияние на личную жизнь; нормальные отношения профсоюзов и администрации; лояльность персонала к организации; отсутствие апатии к труду, в личной жизни; развитие и эффективное использование кадров; участие работников в делах предприятия; продвижение, основанное на заслугах; прогресс в достижении карьеры; хорошие отношения с начальником;

- позитивные социально-психологические отношения в группе; уважение к личности человека; доверие к руководителям; хорошие условия труда; экономическое благосостояние работников; позитивный настрой мыслей, поощрение творчества; отсутствие чрезмерных стрессов на работе и др.

Таким образом, существует совокупность качественных показателей, имеющих различные природу, стоимость, способы оценки и глубину воздействия на личность человека. Эти показатели направлены на удовлетворение потребности самовыражения и моральное поощрение работников, имеющих хорошие организационные условия труда. Вместе с тем мы считаем, что для успешного планирования и контроля показателей качества трудовой жизни они должны базироваться на концепции всестороннего развития личности и быть сгруппированы по определенным подсистемам работы с персоналом.

Анализ литературных источников и практического опыта крупных зарубежных и отечественных предприятий позволил предложить оригинальную структуру показателей качества трудовой жизни. На качество трудовой жизни влияют такие группы показателей, как: трудовой коллектив; оплата труда; рабочее место; руководство предприятия; служебная карьера; социальные гарантии; социальные блага.

Трудовой коллектив характеризует социальную группу, в которой находится работник и принадлежность к которой будет составлять или предмет его гордости в лучшем варианте, или источник социальной неудовлетворенности -- в худшем. При этом качество трудовой жизни будет характеризоваться психологическим климатом в коллективе, отношениями с администрацией, участием сотрудников в управлении и принятии решений, соблюдением регламентирующих, минимальными стрессами на работе и позитивной мотивацией сотрудников. Задача руководителя коллектива состоит в постоянном социологическом изучении мнения коллектива, учете индивидуальных особенностей личности сотрудников при планировании, поддержании правильной мотивации к труду и хорошего психологического климата.

Оплата труда является важнейшим мотивационным стимулом к труду, а ее величина по сравнению с другими предприятиями региона будет иметь для России на ближайшую перспективу важнейшее значение. К показателям оплаты труда относятся хороший оклад, вознаграждение за конечный результат, премии по итогам квартала и года, премии за выслугу лет, по возрасту и такой чисто социологический показатель, как ощущение экономического благосостояния.

Рабочее место также является важным критерием оценки качества трудовой жизни. Такие показатели, как территориальная близость к дому, хороший офис, дизайн и мебель, современная оргтехника и хорошие эргономические и физиологические условия труда, приводят к экономии человеческой энергии и росту производительности труда. Человек хочет и на работе ощущать личную безопасность. Совокупность перечисленных показателей будет определять комфортность условий труда на конкретном предприятии, а дискомфортность заставит искать более достойное место работы.

Руководство предприятия образует целую группу социально-психологических показателей, влияющих на качество трудовой жизни. На работе человек проводит не менее 14% от общего фонда времени, отпущенного ему жизнью, и отношения с руководством часто имеют решающее значение. К числу показателей данной группы относятся доверие к руководителям со стороны сотрудников, хорошие отношения с начальником, соблюдение прав личности на работе, стабильную кадровую политику на предприятии, уважение к подчиненным и преданность руководства и сотрудников предприятию.

Служебная карьера определяет служебный путь человека, его возможность самомотивации и самовыражения и, предположительно, влияет на качество трудовой жизни. Среди качественных показателей можно выделить планирование служебной карьеры, поощрение обучения персонала, продвижение по заслугам, объективную аттестацию кадров, отсутствие апатии и застоя в движении персонала. Можно утверждать, что показатели служебной карьеры наиболее важны для мотивации людей с выраженной потребностью сделать свой бизнес, продвинуться по служебной лестнице и в меньшей степени имеют значение для людей, ориентированных на семью и хорошие взаимоотношения с коллегами.

Социальные гарантии образуют важную сферу трудовой жизни. Это предоставление отпуска по графику, оплата больничных листов, выплата гарантированных пособий, страхование жизни сотрудников от несчастных случаев, различные компенсации за использование транспорта в служебных целях, предоставление квартиры или общежития для иногородних сотрудников.

Социальные блага являются своеобразным «пряником» за производительный труд и достижение результатов и также свидетельствуют о качестве трудовой жизни. Это выплата материальной помощи к отпуску, выдача фирменной одежды и обуви, оплата спортивно-оздоровительных услуг для сотрудников, премии к дням рождения, юбилеям и праздникам из фонда материального поощрения, предоставление льготных кредитов на жилье и транспорт. Для социальных благ должна быть специальная статья в фонде материального поощрения за счет прибыли, и они должны быть одинаковыми для всех членов трудового коллектива.

Таким образом, качество трудовой жизни является на современном этапе важнейшим стимулом роста производительности труда на передовых предприятиях. Оно определяется состоянием трудового коллектива, хорошей системой оплаты труда, эффективным рабочим местом, отношением руководства предприятия к сотрудникам, возможностью служебной карьеры и объективной аттестацией кадров, обеспечением социальных гарантий и дополнительных благ сотрудникам.

1.5 Формы стимулирования персонала

Реальная заработная плата сотрудников обычно состоит из двух частей:

- постоянная (основная) часть заработной платы, включающая в себя оклад по занимаемой должности (или сдельную, или повременную оплату). При этом каждый принятый на работу сотрудник имеет гарантированный минимум ежемесячной заработной платы, выраженный размером этой «постоянной» части;

- переменная (премиальная) часть заработной платы, включающая в себя различные виды премий, различные фиксированные надбавки к должностному окладу и некоторые социальные выплаты. Скажем, доплаты за вредные условия труда, за работу в ночное время и выходные, праздничные дни, сверхурочную работу и т.п. Эта часть должна быть достаточно весомой в общем объеме заработной платы, так как именно она используется для стимулирования трудовой деятельности сотрудников.

Должностной оклад (система базовых выплат). Под базовой заработной платой или базовыми выплатами понимается месячная или полумесячная, а в США и Западной Европе еще и недельная, выплата должностного оклада или часовой тарифной ставки сотрудникам компании за выполнение своей работы. По сути, базовая заработная плата выражает саму ценность работы, выполняемой сотрудником, и трансформирует эту ценность в денежный эквивалент, который одновременно должен быть справедливым и конкурентоспособным [37].

Построение системы базовых выплат состоит из трех этапов:

- анализ работ (должностей);

- написание должностных инструкций;

- оценка (ранжирование) работ (должностей).

Смысл построения системы базовых выплат заключается в определении, анализе и оценке вклада каждой работы, каждой должности в достижение целей компании. Оценивается значимость работ, которые выполняют настоящие или будут выполнять будущие сотрудники компании. Например, можно воспользоваться методом упорядочивания, а именно: основываясь на мнении руководителя подразделения, можно проранжировать должности возглавляемого им подразделения и установить их иерархию. Или, например, воспользоваться методом рыночного ценообразования, когда рыночная цена конкретной должности становится серединой вилки должностного оклада (или часовой тарифной ставки) по данной должности.

Целью оценки работ или должностей является объективное упорядочивание, т. е. ранжирование последних в связи со ставками оплаты труда с учетом рыночной ситуации.

Основная цель структуры должностных окладов -- достижение баланса уровней оплаты с одновременным поддержанием конкурентной позиции на рынке труда.

Традиционные системы ранжирования окладов, о которых мы только что говорили, конечно же, не лишены некоторых недостатков. Вот как их формулирует уже известный нам по комплексной процессуальной теории мотивации Эдварда Лоулера.

Недостаток 1. Излишняя концентрация на весьма приблизительно описанных и часто меняющихся должностных обязанностях, причем таких, когда для определения ценности должности далеко не всегда видны различия в этих должностных обязанностях.

Недостаток 2. Система подъема окладов и часовых тарифных ставок далеко не всегда адекватно отражает различия в компетенции, профессиональном росте и вкладе сотрудника.

Недостаток 3. Для менеджеров среднего звена обычно предоставляются ограниченные полномочия в области управления заработком подчиненных.

Недостаток 4. Существуют трудности в вознаграждении исключительных, уникальных работников.

Недостаток 5. Невозможность быстрой реакции на изменения на рынке труда.

Для устранения этих недостатков в последнее время развивается метод растяжек, базирующийся на следующих принципах:

- вводятся широкие вилки окладов и достаточное большое число категорий (рангов);

- повышается внимание к признанию и вознаграждению индивидуальных заслуг сотрудника, имеют место доплаты за его компетенцию (решения по установлению оклада принимаются уже не на основе должностной инструкции);

- происходит увязка окладов с ценой рынка;

- возрастает роль индивидуального и группового премирования.

Таким образом, в основе метода растяжек, одним из основателей которого является именно Эдвард Лоулер, лежит не установление окладов по внутрифирменной системе ранжирования на основе внутренних соотношений в Компании, а гибкое сочетание цен рынка труда, индивидуальных и групповых результатов и, главное, уровня компетентности сотрудников.

Можно выделить и подчеркнуть ограничения существующих традиционных систем оплаты труда, т. е. систем, основанных на базовых выплатах.

Ограничение 1. Традиционные окладные системы жестко связаны с иерархической структурой компании. При этом процветает регулярное повышение зарплаты в связи с ростом стоимости жизни. Такой подход привлекает сотрудников, предпочитающих минимум риска в оплате труда и выполнение своих должностных обязанностей в соответствии с прямыми указаниями руководителей.

Ограничение 2. В традиционных окладных системах отсутствует реальная мотивация персонала. Устанавливается бюджет на оплату труда, который равномерно съедается в течение финансового года. Менеджеры, стремясь не обидеть и удержать сотрудников, равномерно распределяют этот фонд, тем самым стимулируя менталитет гарантированной заработной платы, а не оплаты по количеству и качеству труда.

Ограничение 3. Традиционные системы оплаты стимулируют нездоровый климат в компании, направленный против построения эффективных команд и рабочих групп.

Ограничение 4. Традиционные системы оплаты направлены в прошлое, стимулируя оплату за производительность труда, достигнутую в прошлом. Фактически оплата идет за старшинство и стаж, а не за текущую, сиюминутную производительность труда.

Дополнительные выплаты. При разработке системы стимулирования персонала (для устранения перечисленных выше ограничений) следует учитывать и всемерно развивать переменные системы оплаты труда. Такие системы связаны с качеством труда персонала компании, и их можно подразделить на три группы: бонусы, или усиливающие программы, индивидуальное стимулирование и групповое стимулирование. Вот их сравнительная характеристика, их плюсы и минусы (табл. 5).

Идеология построения этих систем заключается в том, что базовая оплата подчеркивает рыночную ценность сотрудника в части его компетенции и сфокусирована на индивидууме, а вот переменные выплаты уже направлены на команды и рабочие группы, а также на вклад индивидуума в коллективное усилие по совершенствованию, развитию бизнеса.

Таблица 5

Сравнительная характеристика переменных систем оплаты труда

Переменная система оплаты труда

Характеристика системы

Бонусы (усиливающие программы)

Субъективны

Основаны на достижении целевых результатов

Ориентированы на группу или отдельных сотрудников

Индивидуальное стимулирование

Основано на расчетных формулах

Носит коммерческий характер

Ориентировано на индивидуума и его конкуренцию с другими сотрудниками

Групповое стимулирование

Объективно

Оговаривается заранее

Ориентировано на группу и коллективную работу

Бонусы. Это система фиксированного премирования сотрудников Компании, система доплат, основанная, в первую очередь, на субъективном мнении руководства Компании, на его произвольном желании, по сути, на велении «левой» или, если хотите, «правой ноги» хозяина-владельца. При этом, конечно же, не существует ни объективной системы расчета величины такого вознаграждения, ни, естественно, гарантированности его получения.

Достоинства бонусных программ заключаются в их гибкости, небюрократичности, скорости их внедрения. Смысл -- в стимулировании желаемой руководством компании модели производственного поведения сотрудника. Недостатки же бонусных программ определяются прежде всего минимальной или вообще отсутствующей связью между производственными успехами сотрудника и получаемым вознаграждением, а кроме того -- дороговизной при внедрении, высокой вероятностью возникновения конфликтных ситуаций в силу руководящего «произвола» при раздаче «бонусов-слонов» и т. п.

Бонусы выплачиваются по решению руководства в основном при успешной работе компании, причем существуют следующие системы бонусов:

- премирование руководящего состава компании (годовой, полугодовой, рождественский и иной «дар» владельца, по сути, лишь за принадлежность к руководящей элите компании);

- программы признания или специального премирования (спот-бонусы -- немедленное вознаграждение, обычно руководителей среднего звена, например за выполнение особо сложных работ и заданий подчас без учета производительности и качества, а иногда и с учетом в денежном виде, в виде оплаты обеда в дорогом ресторане, оплаты туристической путевки, награждения ценным подарком, например «красными шароварами» или «командирскими часами», и т.п.);

- премирование уникальных сотрудников, разовые персональные премии (обычно по завершении конкретных работ и проектов, причем сверх установленных официальных границ и возможностей; начисление и выплата таких премий увязывается только со сроками завершения работ и не зависит от других выплат ни по времени, ни по размерам);

- премирование за полезные предложения (в том числе рационализаторские, направленные, например, на улучшение обслуживания клиентов, снижение себестоимости продукции, повышение качества и т.п.);

- премирование за коллективные предложения работников. Давайте здесь также обратим внимание и на существующую практику регулярной выплаты некоторых дополнительных фиксированных надбавок-бонусов к должностному окладу, а именно: для закрепления наиболее квалифицированной части персонала, имеющей опыт работы в компании, часто применяется надбавка за выслугу лет, которая выплачивается ежемесячно в виде фиксированной суммы либо фиксированного процента от должностного оклада;

- для индивидуального закрепления наиболее квалифицированных специалистов при достижении ими верхней максимальной границы вилки должностного оклада по занимаемой должности и невозможности или нецелесообразности их перевода на вышестоящую должность применяются персональные надбавки к должностному окладу, например надбавки за особо высокую квалификацию.

Таким образом, методы мотивации должны быть направлены на максимальное вовлечение людей, обладающих знаниями, в решение общих задач организации, в процесс принятия решений.

Мотивация должна учитывать два важнейших момента в работе организации:

- решающую роль образованного и квалифицированного персонала, обладающего необходимым знанием и свободой выбора. По мере роста взаимозависимости и сложности среды, в которой работают организации, увеличивается значение формирования и оптимального использования потенциала каждого работника организации и прежде всего его знаний, развитие способностей, непрерывное обучение персонала;

- мотивированность самих работников в процессе деятельности организации.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ЯМАЛТУР»

2.1 Общая характеристика ООО «ЯмалТур»

Виды деятельности и организационно-правовая форма

Наименование юридического лица -- ООО «ЯмалТур».

Правовой статус -- Общество с ограниченной ответственностью «ЯмалТур».

Форма собственности -- частная.

ООО «ЯмалТур» было создано в 2006 году с целью развития туризма Ямало-Ненецком Автономном округе.

Организация была создана в форме Общества с ограниченной ответственностью, которая предусмотрена в п.2 ст. 50 Гражданского Кодекса Российской Федерации, деятельность которой регулируется ст. 87-94 Гражданского Кодекса Российской Федерации и Федеральным Законом от 8 февраля 1998 года № 14-83 «Об Обществах с Ограниченной Ответственностью».

Центральный офис турфирмы ООО «ЯмалТур» расположен по адресу: 629008, Тюменская область, ЯНАО, г. Салехард, ул. Чубынина, 24.

Тел.: (34922) 4-15-15. Факс: (34922) 4-49-49.

E-mail: yamaltour@gmail.com.

Режим работы: с 10.00 до 18.00. Выходные: суббота, воскресение

Существует также офис продаж в г. Лабытнанги по адресу: г.Лабытнанги, ул. Школьная, д.23 «Б».

Турфирма ООО «ЯмалТур» является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и удовлетворении спроса населения на услуги турагентства.

Учредительными документами ООО «ЯмалТур» являются:

- Учредительный договор, подписанный его учредителями;

- Устав, утвержденный участниками;

- Договор о совместной деятельности (Протокол учредительного собрания №1).

Учредительные документы ООО «ЯмалТур» содержат условия:

- о размере уставного капитала общества;

- о размере долей каждого из участников;

- о составе, сроках и порядке внесения ими вкладов;

- о ответственности участников за нарушение вкладов;

- о составе и компетенции органов управления обществом и порядке принятия ими решений;

- о вопросах, решения по которым принимаются единогласно или большинством голосов, а также иные сведения, предусмотренные Законом.

В протоколе учредительного собрания указывается:

- порядок и сроки разработки учредительных документов;

- распределение прав участников;

- согласование внесенных долей уставного капитала;

- рассмотрение организационной структуры предприятия;

- рассмотрение бизнес-плана.

Туристическая компания «ЯмалТур» является туроператором внутреннего туризма.

В 2007 году ООО «ЯмалТур» зарегистрировано в Едином Федеральном реестре туроператоров, осуществляющих деятельность в сфере международного и внутреннего туризма. Реестровый номер -- МТЗ 002348. Также ООО «ЯмалТур» является членом Российского Союза Туриндустрии (регистрационный номер 0465). Паспорт ООО «ЯмалТур» в Едином федеральном реестре туроператоров приведен в Приложении 1.

Кроме того, учреждение принято на консульское обслуживание в Представительстве МИД России в г. Екатеринбурге. Регистрационный номер -- 991.

ООО «ЯмалТур» в своей деятельности формирует свой, индивидуальный опыт работы в сфере туризма, используя лучшие технологии и программы. За короткий срок работы учреждение зарекомендовало себя как надёжный партнёр для сотрудничества и как организация, осуществляющая качественное обслуживание клиентов.

В ООО «ЯмалТур» работает более 40 сотрудников. Также фирма привлекает дополнительных специалистов для сотрудничества в высокий сезон. Все сотрудники имеют надлежащее профессиональное образование, подготовку и опыт работы.

Свою миссию ООО «ЯмалТур» видит в том, чтобы организовывать качественный отдых и помогать клиентам находить оптимальные варианты из расчёта «цена-качество». В процессе своей деятельности работники фирмы руководствуются принципом -- «Максимальное качество и удобство в интересах каждого клиента».

ООО «ЯмалТур» работает на рынке преимущественно как туроператор в области внутреннего туризма, как группового, так и индивидуального, продает готовые турпродукты, а также формирует их под заказ.

В настоящее время компания осуществляет и развивает несколько направлений деятельности на туристическом рынке. Это:

- реализация турпродукта других операторов по России, странам ближнего и дальнего зарубежья;

- развитие внутреннего и въездного туризма на территории ЯНАО.

В рамках въездного туризма фирма занимается организацией туров различного вида и направлений:

- этнографические туры. Проживание в чуме, национальная кухня, северное многоборье, участие в национальных праздниках (День оленевода, День рыбака,Вороний день, Медвежий праздник). Ямал -- территория проживания малочисленных народов Крайнего Севера, которые и сейчас ведут традиционный образ жизни: ханты, ненцы, коми, селькупы;

- экскурсионные и событийные туры. Участие в археологических раскопках (Усть-Полуй, Мангазея, пойма реки Юрибей); посещение заказников и заповедников;

- охотничьи и рыболовные туры. Сезонная трофейная охота (осень, весна -- водоплавающая дичь; зима -- пушной зверь, полярный волк; бурый медведь, дикий олень, лось). Национальная рыбалка (нельма, хариус, голец, окунь, щука);

- туры выходного дня, корпоративный и семейный отдых;

- спортивно-оздоровительные активные туры: пешеходные, горнолыжные, лыжные, водные (сплавы и путешествия по рекам). Восхождения; пешие и лыжные походы, водные путешествия и сплавы (катамараны, байдарки, лодки);

- отдых на горнолыжном комплексе «Октябрьский» (горные лыжи, тюбинги, сани, сноуборд, катание на снегоходах, гостиница, сауна, бильярд).

С 2009 года начал работу горнолыжный комплекс ООО «ЯмалТур» в пос. Октябрьский. Комплекс оборудован современным пунктом проката со всем необходимым для активного отдыха. К услугам клиентов трасса протяженностью 630 м, перепадом высот 110 метров и средним уклоном -- 16 градусов, бугельный подъемник и бэби-лифт, гостиница, кафе-бар, баня-сауна, автостоянка. На территории комплекса предлагаются этнокультурные услуги: катание на оленьих упряжках, возможность пообщаться с шаманом и другие.

В рамках всех туров организовано предоставление отдельных видов услуг:

- трансфер и транспортное обслуживание;

- услуги сопровождающих, гидов-проводников, экскурсоводов, переводчиков;

- организация деловых мероприятий: семинары, конференции (бронирование гостиниц, конференц-залов, транспорта и др.);

- оформление туристических виз и приглашений для граждан зарубежных стран;

- предоставление отдельных услуг по приёму граждан РФ и зарубежных стран.

Примерные программы некоторых туров приведены в Приложении 2.

Стоимость отдельных туров приведена в таблице 6.

Таблица 6

Наименование туров

Стоимость

Охота и рыбалка

от 55 тыс. руб.

Этнографические походы

от 38 тыс. руб.

Рафтинг по горным рекам

от 70 тыс. руб.

Горнолыжный курорт (в стоимость входят: проживание в ГЛ-комплексе, питание, прокат лыж, баня)

от 12 тыс. руб./сутки

Ежегодно ООО «ЯмалТур» обслуживает за сезон более 6 тысяч любителей активного отдыха из России и зарубежья.

Структура управления и производственная структура организации

Организационная структура -- это один из основных элементов управления предприятия. Внутренним выражением основных элементов организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подразделений предприятия.

Структура управления ООО «ЯмалТур» приведена на рис. 3.

Как видно из представленной схемы, организационная структура данной фирмы относится к типу линейно-функциональных, то есть является наиболее распространенной.

В ООО «ЯмалТур» существует функциональное разделение труда, которое основывается на формировании групп работников, выполняющих одинаковые функции: планирование, организация, мотивация, контроль и др.

Так, руководитель высшего уровня -- директор -- принимает важнейшие для организации решения, определяет стратегию ее поведения и развития.

Главными задачами директора являются:

- определение видения, миссии и целей развития организации;

- установление стратегических целей и направлений развития организации;

- разработка и проведение политики развития ключевых подсистем

-

Рис. 3. Организационная структура ООО «ЯмалТур»

- организации: производства продукции (услуги), маркетинговых исследований и нововведений и т. д.;

- разработка финансовой и инвестиционной политики;

- вопросы социального развития и управления персоналом;

- управление подсистемами, обеспечивающими координацию, контроль и оценку деятельности подразделений и организации в целом.

Заместитель директора по туризму руководит работой отделов по внутреннему и въездному туризму и социальным проектам и информационному обеспечению, контролирует работу менеджеров по туризму, менеджера по работе с иностранными туристами, веб-дизайнера, маркетолога, менеджера по связям с общественностью, определяет маркетинговую политику предприятия, перспективы развития, руководит разработкой новых перспективных туров и в целом планов развития организации.

Заместитель по организационным и правовым вопросам руководит работой юрисконсульта, менеджера по кадрам, системного администратора, административно-хозяйственной части, уборщика помещений, а также отдела транспортного обеспечения.

Управляющий горно-лыжным комплексом руководит работой горнолыжного курорта, его торгово-закупочной деятельностью, заключает договора с поставщиками и заказчиками, контролирует их выполнение, обеспечивает все необходимое для работы турбазы.

Главный инженер руководит технической деятельностью предприятия, занимается жизнеобеспечением персонала и клиентов, контролирует результаты работы технической службы и транспортного парка, состояние трудовой и производственной дисциплины, определяет техническую политику предприятия, способствует созданию наиболее благоприятных и безопасных условий труда и повышению культуры производства.

К функциям главного бухгалтера относится обеспечение соответствия осуществляемых хозяйственных операций законодательству РФ, контроль за движением имущества и выполнением обязательств организации, формирование в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетной политики организации, контроль за отражением на счетах бухгалтерского учета всех осуществленных хозяйственных операций, предоставление оперативной информации о финансовом состоянии организации, составление в установленные сроки бухгалтерской, налоговой и статистической отчетности и предоставление ее в соответствующие органы, а также проведение экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности организации.

Бухгалтерия ведет учет реализации турпродуктов, проводит инвентаризацию в отделах; проверяет калькуляцию себестоимости туров; выявляет источники образования потерь и излишков; ведет учет и расчет торговой наценки; сверку сданной выручки с кассой, банком; контроль за правильным ведением книг кассира-операциониста по кассовым аппаратам; учет по соответствующим счетам, обработку приходно-расходных документов по складу; учет материалов по службам предприятия; учет в системе «1C: Бухгалтерия».

Старший менеджер координируют и контролируют работу сотрудников более низких уровней. Характер их работы определяется содержанием работы своего подразделения.

Менеджер -- это сотрудник, являющийся непосредственно исполнителем работ. В обязанности менеджеров входит составление, расчет и продажа клиентам туров в соответствии с их пожеланиями. Каждый менеджер отвечает за калькуляцию данных для туров и услуг. За счет проверенных туроператоров-партнеров компания может вырабатывать выгодные цены.

Целесообразным будет отметить, что персонал турфирмы ООО «ЯмалТур» должен отвечать следующим требованиям:

- знать основные документы российского законодательства в сфере туризма и потребления туристских услуг, нормативные документы, определяемые требования к безопасности туристских маршрутов;

- знать иностранный язык в объеме, соответствием выполняемой работе;

- знать методы управления, основ педагогической деятельности и психологи личности, умение организовывать работу исполнителей, находить и принимать управленческие решения в условиях противоречивых требований, а также готовность к кооперации с коллегами по работе;

- уметь дать четкие, точные ответы на поставленные посетителем вопросы;

- владеть информацией, необходимой для потребителя;

- повышать свою квалификацию на курсах, семинарах, ездить в рекламно- информационные туры.

Менеджер должен знать свои должностные обязанности:

- работа с российской и зарубежной клиентурой;

- ведение делопроизводства (умение на научной основе организовывать свой труд, владение компьютерными методами сбора, хранения и обработки информации, применяемыми в сфере туристской деятельности);

- использование офисной оргтехникой (телефоном, факсом, ксероксом, персональным компьютером);

- владение деловой корреспонденцией;

- использование специализированной справочной литературы;

- оперативное предоставление информации клиентам;

- владение культурой межличностного общения;

- формирование туристского продукта;

- оформление турпакета;

- бронирование, подтверждение и оформление услуг.

Маркетолог в ООО «ЯмалТур» также должен выполнять следующие работы:

- проведение маркетинговых исследований в туристской индустрии;

- проведение рекламных кампаний, презентаций;

- составление и дизайн рекламных материалов;

- владение методикой распространения рекламных материалов и продвижения турпродукта;

- проводить мероприятия по повышению продаж туристского продукта.

Так как фирма относительно молодая, то ее организационная структура постоянно совершенствуется адекватно её стремительному развитию. Штатное расписание отдела внутреннего и въездного туризма компании ООО «ЯмалТур» представлено в таблице 7.

Таблица 7

Оплата труда отдела внутреннего и въездного туризма ООО «ЯмалТур»

Наименование показателей

Значение

Численность работников отдела, чел.

5

Оплата труда руководства фирмы, в том числе:

- директор

49000

- заместитель директора

47000

- главный бухгалтер

45000

Оплата труда персонала отдела внутреннего и въездного туризма, в том числе:

- старший менеджер

41000

- менеджер

38500

- менеджер по работе с иностранными туристами

39500

- гид-переводчик

35000

Такой значительной, по сравнению с центральными районами РФ, заработной платой работники обязаны не только кадровой политике руководства фирмы, но также в основном надбавкам за работу в условиях Крайнего севера (так называемым «северным коэффициентам»). Также надо сказать, что условия труда в таких суровых погодных условиях являются достаточно тяжелыми, особенно у работников, занимающихся непосредственно работой с клиентами, организацией и проведением туров.

2.2 Анализ основных технико-экономических показателей

Рассмотрим динамику технико-экономических показателей деятельности предприятия за 2006-2008 гг. (табл. 8) на основе данных бухгалтерской отчетности (Приложение 3).

Проанализируем данные, представленные в таблице.

Таблица 8

Динамика технико-экономических показателей ООО «ЯмалТур» за 2006-2008 гг., тыс. руб.

Показатели

Годы

Отклонение, %

2006

2007

2008

07/06

08/07

Выручка от реализации услуг

6331

7901

9575

124,8

121,2

Себестоимость реализации услуг

4883

5462

7023

111,9

128,6

Среднесписочная численность работающих, чел.

51

54

56

105,9

103,7

Производительность труда

124,1

146,3

171,0

117,9

116,9

Фонд заработной платы

1774,8

2003,4

2111,2

112,9

105,4

Среднемесячная з/плата одного работающего, руб.

34,8

37,1

37,7

106,6

101,6

Валовая прибыль (убыток)

1448

2439

2552

168,4

104,6

Чистая прибыль

966

1497

1708

155,0

114,1

Рентабельность производства

15,3

18,9

17,8

124,2

94,1

Затраты на 1 рубль ТП, коп.

0,77

0,69

0,73

89,6

106,1

Среднегодовая стоимость ОПФ

4313

4653

5409

107,9

116,2

Фондоотдача, руб./руб.

1,47

1,70

1,77

115,7

104,2

Фондоемкость, руб./руб.

0,68

0,59

0,56

86,4

95,9

Фондовооруженность

84,6

86,2

96,6

101,9

112,1

Дебиторская задолженность

4601

2303

3606

50,1

156,6

Кредиторская задолженность

4289

4790

2756

111,7

57,5

Результаты, представленные в таблице, показывают, что выручка от реализации предприятия возросла на 3244 тыс. руб. в 2008 году по сравнению с 2006 годом, в том числе на 1674 тыс. руб. в 2008 году по сравнению с 2007 годом (рис. 4).

Себестоимость продукции предприятия возросла на 2140 тыс. руб. за период с 2006 по 2008 год, в том числе на 1561 тыс. руб. за период с 2007 по 2008 год. Этот рост является следствием увеличения продаж туристических услуг.

Анализируемая таблица показывает, что за период с 2006 года по 2008 год увеличилась валовая прибыль: на 1104 тыс. руб., и чистая прибыль -- на 6545 тыс. руб. В период с 2007 года по 2008 год предприятие получило сумму чистой прибыли в 1235 тыс. руб. Оно заняло устойчивую позицию на рынке, продает туры, пользующуюся спросом, тем самым увеличивая свою прибыль, как валовую, так и чистую (рис. 5).

Рис. 4. Динамика выручки от реализации и себестоимости продукции предприятия за 2006-2008 гг.

Рис. 5. Динамика валовой и чистой прибыли предприятия за 2006-2008 гг.

Численность работников предприятия за анализируемый период увеличилась на 5 человек. При расширении деятельности молодому предприятию требуется все больше работников. В то же время предприятие уделяет большое внимание профессионализму и квалификации работающих. Однако при этом растет и производительность труда, что свидетельствует об эффективности использования персонала (рис. 6).

Рис. 6. Среднесписочная численность работников предприятия

Относительно основных производственных фондов можно сказать, что их стоимость также увеличилась -- на 1096 тыс. руб. за период с 2006 по 2008 год, так как фирма постоянно приобретает новое оборудование, в том числе транспорт.

Эффективность использования основных фондов измеряется показателями фондоотдачи и фондоемкости. Показатель фондоотдачи тесно связан с производительностью труда и фондовооруженностью труда.

Показатель фондовооруженности труда увеличился в течение анализируемого периода от 84,6 до 96,6.

Рост фондоотдачи произошёл в результате повышения отдачи активной части основных средств, за счет изменения структуры ОПФ. Кроме того, рост фондоотдачи связан с превышением темпов изменения производительности над темпами роста фондовооруженности труда. Но увеличение фондовооруженности труда снижает фондоотдачу.

Динамика показателей использования основных фондов представлена на рис. 7.

Рис. 7. Динамика показателей использования основных фондов предприятия за 2006-2008 гг.

Показатель фондоемкости снизился на 0,12 с 2006 по 2008 год. То есть предприятие за эти периоды добилось снижения потребности в основных средствах. А это говорит о том, что предприятием была достигнута экономия в дополнительных долговременных финансовых вложениях.

Положительным результатом работы предприятия за период с 2006 года по 2008 год является также увеличение уровня рентабельности на 2,6 (хотя за 2008 год по сравнению с 2007 она снизилась). Однако в целом за период имеется тенденция к увеличению рентабельности. Это значит, что хозяйствующий субъект получил прибыли на каждый рубль затрат в производство продукции за 2008 год больше по сравнению с 2007 годом.

По итогам проведенного анализа можно сделать следующие выводы. Финансовое состояние предприятия достаточно устойчиво. Увеличение показателей выручки от реализации, рентабельности, заработной платы положительно характеризует работу предприятия. Большая сумма чистой прибыли, оставшаяся в распоряжении предприятия, свидетельствует об эффективной работе предприятия.

2.3 Анализ системы трудовой мотивации ООО «ЯмалТур»

Значительную роль для компании, особенно туристической, играет ее персонал. Уход профессионального сотрудника с большим опытом работы и клиентской базой, как правило, приводит к потере клиентов. Немаловажна и финансовая заинтересованность сотрудников. В случае отсутствия таковой пропадает мотивация и, как следствие, ухудшается качество работы менеджеров либо не исключаются факты «левачества», что, по сути, является воровством.

Также очень важен профессионализм персонала -- ведь принятие решения туристом о покупке путевки на 50% может зависеть от менеджера турагентства, которому непременно нужно обладать знанием предлагаемого продукта, умением общаться с клиентом, предоставлять ему необходимую информацию, быть вежливыми и терпеливыми. Далее проанализируем количественный и качественный состав персонала ООО «ЯмалТур».

2.3.1 Количественный и качественный анализ персонала

Трудовой потенциал предприятия характеризует общая численность работников, состав, структура кадров и их движение. Источниками информации для анализа управления персоналом служат статическая отчетность и первичная документация по труду: договора, контракты, приказы (распоряжения) о приеме на работу и о прекращении трудового договора, личная карточка, записка о предоставлении отпуска, табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы, наряды на выполнение работ, нормы, расценки, простойные листки, лицевые счета, расчетно-платежные ведомости, платежные ведомости персонала и др.

В анализе человеческих ресурсов также используют планово-нормативные документы, в том числе: баланс рабочей силы, баланс рабочего времени, план снижения трудоемкости, план по фонду оплаты труда и фонду материального поощрения, где содержатся данные о потребности в рабочей силе и источниках ее обеспечения, кадров, высвобождении работников, повышении квалификации работающих, повышении производительности труда, трудоемкости производственной программы, нормативы по труду и заработной плате, размер фонда оплаты труда по категориям, смета материальных поощрений, положения о премировании работников.

Основным показателем трудового потенциала является среднесписочная численность работников (рабочих и служащих) предприятия.

Фактические показатели содержатся в отчетности предприятия: по труду и его оплате, о выполнении плана повышения эффективности производства, по трудоемкости производства, о движении средств целевого финансирования, об использовании фонда поощрения и др.

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность организации нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.

В частности, от обеспеченности трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования и, как результат, -- объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Кадровый потенциал фирмы характеризует общая численность работников, состав и структура кадров. Основным показателем кадрового потенциала является среднесписочная численность работников организации.

Представим ряд аналитических таблиц, характеризующих использование трудовых ресурсов ООО «ЯмалТур» (таблицы 9-11).

Таблица 9

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «ЯмалТур»

Категория персонала

Численность за 2006 год

Численность за 2007 год

Численность за 2008 год

07/ 06

08/07

чел.

в %

чел.

в %

ВСЕГО, в том числе:

51

54

56

3

105,9

2

103,7

рабочие

37

41

43

4

110,8

2

104,9

служащие, из них:

14

13

13

-1

92,9

0

100,0

руководители

6

6

6

0

100,0

0

100,0

специалисты

8

7

7

-1

87,5

0

100,0

Среднесписочная численность на 01.01.2008 составляет 56 человек. По сравнению с 2006 годом она увеличилась на 8,33%. Численность аппарата управления -- 6 чел., специалистов -- 7 чел., рабочих -- 43 чел. Наглядно динамика численности персонала за 2006-2008 гг. отражена на рис. 2.6.

Рис. 8. Динамика численности персонала ООО «ЯмалТур» за 2006-2008 гг.

Из приведенных данных таблицы и рисунка видно, что рост численности персонала обусловлен в основном увеличением числа рабочих.

Изменение структуры трудовых ресурсов представлено в табл. 10.

Таблица 10

Изменение структуры трудовых ресурсов ООО «ЯмалТур»

Категория персонала

Структура персонала

Изменение удельного веса по сравнению с 2006 г.

2006 г.

2007 г.

2008 г.

чел.

%

чел.

%

чел.

%

2007 г.

2008 г.

Персонал основной деятельности ВСЕГО, в том числе:

51

100

54

100

56

100

-

-

? рабочие

37

72,5

41

75,9

43

76,8

3,4

4,2

? руководители

6

11,8

6

11,1

6

10,7

-0,7

-1,1

? специалисты

8

15,7

7

13,0

7

12,5

-2,7

-3,2

Согласно таблице, наибольшую долю в структуре персонала в 2006-2008 годах занимают рабочие -- в среднем около 75%. Доли руководителей и специалистов в структуре персонала равны и составляют менее 25%, что соответствует нормативным показателям управляемости.

Рассматривая движение рабочей силы в ООО «ЯмалТур», следует учитывать, что частая смена работников сдерживает рост производительности труда. Самая большая проблема во многих турфирмах -- это то, что из них уходят профессионалы и на их место приходят молодые сотрудники без опыта работы, либо с неправильным представлением о работе в туризме вообще. Элементарное незнание продукта приводит к утечке клиентов, которые не хотят общаться с непрофессионалами. Может иметь место воровство со стороны персонала, но этого можно избежать при правильной организации оплаты труда.

Поэтому важно проанализировать, нет ли текучести кадров (состояние социального обеспечения, прогулы, уход по собственному желанию и др.), рассмотреть динамику состава увольнений: индивидуальное и коллективное, перемена служебного положения, число переводов на другие должности, уход на пенсию, истечение срока контракта и др.

В кадровой политике выделяются увольнения:

- желательные для организации (замены, переводы по службе, сокращение численности и т. д.);

- не желательные для организации (увольнения нужных работников по собственному желанию, уход на пенсию, уход до окончания срока контракта).

В процессе анализа рассчитывают коэффициенты, позволяющих сравнить интенсивность движения кадров. При изучении движении рабочей силы организации различают необходимый оборот и излишний оборот.

Коэффициент необходимого оборота (%) рассчитывается путем деления числа работников, уволенных за данный период по причинам производственного или общегосударственного характера, на среднесписочную численность работников за тот же период:

В состав лиц, выбывших по причинам производственного или общегосударственного характера, включают уволенных в связи с сокращением численности и переводом на другие предприятия, поступлением на учебу, призывом на воинскую службу, потерей трудоспособности.

Коэффициент излишнего оборота, или коэффициент текучесть кадров (%), определяется как отношение числа работников, уволенных за данный период по собственному желанию, а также за нарушения трудовой дисциплины, к среднесписочной численности работников за тот же период:

Коэффициент выбытия кадров (%) найдем как частное от деления числа работников, уволенных по всем причинам, на среднесписочную численность работников за тот же период:

Коэффициент приема кадров (%) можно установить делением числа работников, принятых на работу за данный период, на среднесписочную численность работников:

Коэффициент стабильности кадров находят по формуле:

Рассчитаем показатели движения кадров на основе следующих исходных данных (таблица 11).

Таблица 11

Показатели движения трудовых ресурсов за 2006-2008 гг., чел.

Показатели

2006 г.

2007 г.

2008 г.

Изменение, %

07/ 06

08/07

1.Среднесписочная численность работников

51

54

56

105,9

103,7

2.Принято работников, всего

16

17

24

106,3

141,2

в том числе

Закончивших учебные заведения

6

2

7

33,3

350

Переведено из других организаций

--

--

1

--

100

Принято предприятием

10

15

17

150

113,3

3.Выбыло работников всего

4

14

22

350,0

157,1

в том числе

Переведено в другие предприятия

--

1

--

100

--

Призыв на военную службу, уход на пенсию, переход на учебу и по другим причинам

1

2

1

200,0

50,0

По собственному желанию

3

11

20

366,7

181,8

Уволено за нарушение трудовой дисциплины

--

1

1

--

100,0

Причины увольнения работников, как видно из данных таблицы, в подавляющем большинстве связаны с уходом по собственному желанию (11 из 14 человек -- в 2007 году, 20 из 22 -- в 2008 году). Видимо, условия работы на предприятии не вполне удовлетворяют людей и они уходят на другие предприятия.

Кроме того, небольшая часть работников была призвана на военную службу, ушла на пенсию и т. д. Процент увольнений за нарушения трудовой дисциплины незначителен (1 человек -- в 2007 г., 1 человек -- в 2008 г.).

Динамика показателей движения кадров приведена на рис. 9.


Подобные документы

  • Сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации. Роль мотивации в системе управления персоналом. Методы стимулирования работников, применяемые на предприятии. Анализ проблем, вызывающих снижение производительности труда и пути их устранения.

    курсовая работа [23,0 K], добавлен 24.03.2015

  • Понятие мотивации как специфической функции менеджмента. Классификация методов и стратегии повышения трудовой мотивации персонала. Сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации. Анализ существующей системы мотивации персонала на предприятии.

    курсовая работа [609,3 K], добавлен 02.06.2011

  • Понятие мотивации труда и характеристика методов мотивирования персонала. Сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации. Кадровая политика предприятия и организация оплаты труда. Разработка предложений по совершенствованию мотивации труда.

    дипломная работа [1019,8 K], добавлен 25.05.2012

  • Определение сущности мотивации, потребностей и стимулирования. Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых на предприятиях разных стран. Отличительные особенности первоначальных, содержательных и процессуальных теорий мотивации персонала.

    курсовая работа [36,0 K], добавлен 02.01.2012

  • Научное понятие мотивации. Обзор содержательных и процессуальных теории мотивации. Материальные потребности как основа мотивации. Мотивационные технологии в системе государственной службы. Система государственной службы в РФ.

    дипломная работа [159,0 K], добавлен 25.01.2007

  • Понятие мотивации и стимулирования персонала. Характеристика и взаимосвязь основных теорий мотивации. Анализ трудовых ресурсов предприятия и оценка эффективности их использования. Пути и методы совершенствования стимулирования персонала организации.

    дипломная работа [156,0 K], добавлен 30.09.2011

  • Понятие мотивации труда. Потребности, формирование интереса. Методы дополнительного материального поощрения персонала и стимулирования высоких показателей трудовой деятельности. Способы улучшения мотивации труда. Подходы к изучению теорий мотивации.

    курсовая работа [38,4 K], добавлен 15.11.2010

  • Сущность, роль и значения мотивации. Представления о ее возможностях в практике управления. Сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации. Теория ожидания В. Врума. Методы и приемы стимулирования труда в практике управления предприятием.

    реферат [21,5 K], добавлен 12.11.2014

  • Изучение аспектов мотивации как функций управления организацией. Анализ методов мотивирования эффективного трудового поведения: организационных и морально-психологических, материального поощрения. Обзор содержательных и процессуальных теорий мотивации.

    дипломная работа [196,8 K], добавлен 25.03.2012

  • Характеристика мотивации как объекта исследования. История развития теорий мотивации. Системный подход к мотивации персонала. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль". Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

    дипломная работа [177,9 K], добавлен 30.04.2011

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.