Мотивация результатов труда и поведения персонала организации

Рис. 9. Динамика показателей движения кадров предприятия за 2006_2008 гг., чел.

По данным таблицы 11 рассчитываются показатели текучести кадров ООО «ЯмалТур», которые представлены в таблице 12.

Таблица 12

Коэффициенты движения кадров ООО «ЯмалТур» за 2006-2008 гг.

Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Изменение, %
				07/ 06	08/07
1.Среднесписочная численность работников, чел.	51	54	56	105,9	103,7
2.Коэффициент необходимого оборота, %	2,0	3,7	1,8	188,9	48,2
3.Коэффициент излишнего оборота, %	5,9	20,4	35,7	346,3	175,3
4.Коэффициент выбытия кадров, %	7,8	25,9	39,3	330,6	151,5
5.Коэффициент приема кадров, %	31,4	31,5	42,9	100,3	136,1

По данным таблицы, коэффициент текучести (необходимого оборота) на данном предприятии в 2006-2008 годах составляет от 1,8 до 3,7% -- это очень незначительная величина, которая вряд ли скажется на деятельности предприятия.

Изменения коэффициента излишнего оборота следующие: в 2006 году -- 5,9%, в 2007 -- уже 25,9%, в 2008 году он увеличился до 39,3%. Это значительная величина, которая свидетельствует о том, что достаточное количество работников не устраивает работа на данном предприятии.

Оборот рабочей силы происходил в основном за счет приема и увольнения работников. Однако, если в 2006 году значение коэффициента оборота по приему примерно в четыре раза превышало значение коэффициента оборота по выбытию, то в 2007-2008 году коэффициент приема превысил коэффициент выбытия всего на 5-6%: оборот рабочей силы происходил больше за счет приема работников, чем за счет их выбытия, а это значит, что предприятие за рассматриваемый период расширило свою деятельность.

Таким образом, можно констатировать, что, хотя на ООО «ЯмалТур» наблюдается некоторое увеличение значения коэффициентов выбытия, в целом предприятие обеспечено квалифицированным персоналом. Однако сохранение тенденции к увеличению выбытия персонала может в дальнейшем привести к нехватке кадров.

Далее проведем анализ численности ООО «ЯмалТур» по образованию, профессиям, полу, возрасту, стажу работы.

Проанализируем состав трудовых ресурсов предприятия по профессиям (таблица 13).

Таблица 13

Профессиональный состав работников ООО «ЯмалТур» за 2006-2008 гг.

Показатель	Годы	Отклонение, %
	2006 г.	2007 г.	2008 г.	07/ 06	08/07
Среднесписочная численность рабочих, чел., из них	37	41	43	110,8	104,9
- менеджеры, консультанты	32	36	37	112,5	102,8
- повара	2	2	2	100,0	100,0
- другие	3	3	4	100,0	133,3

По данным таблицы видно, что в 2006-08 гг. количественные изменения в структуре качественного состава персонала произошли не очень большие. В основном увеличилось количество менеджеров -- на 5 человек. Очень мало изменилось количество других специальностей -- на 1-2 человек.

Половозрастная структура рабочей силы характеризует долю лиц соответствующего пола и возраста в общей численности работающих и позволяет судить о перспективах развития предприятия. Систематизацию данных о половозрастной структуре персонала предприятия удобнее проводить с помощью аналитической таблицы 14.

Таблица 14

Анализ половозрастной структуры работников ООО «ЯмалТур», чел.

Показатель	2008 год	Пол	Возраст
		женский	мужской	до 30 лет	после 30 лет
Всего работников в том числе:	56	45	11	33	23
- руководители	6	3	3	2	4
- специалисты	7	5	2	2	5
- рабочие	43	37	6	29	14

Как видно из таблицы, процент работающих женщин в организации намного выше (66,7,5%), чем мужчин (33,3%). В первую очередь это связано со спецификой предприятия -- ведь профессия менеджера низшего звена традиционно считаются более женской профессией, так как условия работы требуют внимательности, терпения, вежливого обращения с клиентами.

Что касается возрастных данных, то здесь можно сказать, что количество молодежи (58,3%) значительно выше, чем работников более старшего возраста (41,7%). Это и понятно, ведь молодежи трудно устроится на хорошую работу, и поэтому многие идут работать менеджерами-консультантами, где в основном не требуется высшего образования, а зачастую и большого опыта работы.

В аппарате управления ООО «ЯмалТур» на должностях специалистов работают исключительно работники с высшим образованием. Во всех отделах имеются специалисты, которые могут занимать должности руководителей структурных подразделений, также в аппарате управления много практиков.

Опыт работы большинства специалистов превышает 5 лет.

2.3.2 Анализ системы оплаты труда

Чтобы понять другие причины текучести кадров на предприятии, также проанализируем оплату труда на ООО «ЯмалТур».

Заработная плата является частью национального дохода страны, распределяемого в соответствии с количеством и качеством затраченного труда. От оплаты труда зависит рост реальных доходов и уровень материального благосостояния работников.

В тесной связи с оплатой труда находится эффективность использования трудовых ресурсов, а также уровень производительности труда. Например, с ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. Поэтому учет оплаты труда имеет большое значение для любого предприятия.

Показателем, характеризующим уровень оплаты труда, является средняя заработная плата. Ее изменения влияют на расход фонда зарплаты, на себестоимость продукции. Величина средней заработной платы, как правило, зависит от производительности. В принципе рост производительности труда является основным источником повышения средней зарплаты.

Целью анализа является поиск резервов повышения эффективности использования средств на оплату труда. На анализируемом предприятии -- это сокращение непроизводительных потерь времени, повышение коэффициента реализуемости продукции, увеличение производительности труда и др.

От того, как и в каких соотношениях распределяются затраты по оплате труда, зависит уровень материальной заинтересованности работников в качестве и количестве выполняемой ими работы. Эти расходы должны выплачиваться наиболее экономично и оптимально поощрять качество и количество труда.

Динамика заработной платы работников ООО «ЯмалТур» представлена в табл. 15. Из данных таблицы можно сделать вывод, что среднемесячная зарплата работников предприятия с 2006 года по 2008 год увеличилась всего на 2,9 тыс. руб., или на 8,3%.

Таблица 15

Данные об оплате труда работников ООО «ЯмалТур»

Показатели	Годы	Отклонение, %
	2006	2007	2008	07/ 06	08/07
Среднесписочная численность, чел.	51	54	56	105,9	103,7
Фонд заработной платы, тыс. руб.	1774,8	2003,4	2111,2	112,9	105,4
Среднемесячный заработок на 1 работающего, руб.	34,8	37,1	37,7	106,6	101,6
Среднегодовой заработок на 1 работающего, руб.	417,6	445,2	452,4	106,6	101,6

Да и в целом она остается довольно низкой, поскольку превышает прожиточный минимум для регионов Крайнего севера всего лишь в 2,5 раза. А если у работника при этом есть на иждивении дети или другие родственники, совокупный доход на 1 человека в его семье будет ниже прожиточного минимума.

С целью улучшения материальной заинтересованности работников в результатах труда на предприятии разработано положение о ежемесячном премировании работников, в котором, в частности, записано, что премирование вводится с целью повышения заинтересованности коллектива в повышении производительности труда, качества оказания услуг, снижения издержек и потерь рабочего времени.

Начисление премии производится в зависимости от трудового вклада. Однако на деле работники в 2008 году получали премию всего 2 раза. Вряд ли такое положение сможет стимулировать работников на особо качественный труд.

Работа в офисе осуществляется с 10.00 до 18.00; обед длится индивидуально для каждого, но не более 1-го часа, и кто-то из сотрудников обязательно должен оставаться в офисе во время обеда.

Каждую неделю в среду происходит встреча руководителя с менеджерами, где составляется отчет о проделанной работе за неделю.

При построении и проведении финансовой политики, ориентированной на улучшение мотивации персонала и результативность его труда, необходимо так регулировать финансовые потоки, чтобы они обеспечивали:

1) оптимальные условия труда, быта и социальную защищенность персонала;

2) экономию трудовых усилий каждого работника при достижении поставленной цели фирмы (повышение эффективности трудовых усилий);

3) увеличение доходов работников в прямой зависимости от достигнутого финансового результата с целью материального стимулирования персонала в улучшении финансовых результатов (в экономии, повышении качества обслуживания и продаж, производительности труда).

2.3.3 Анализ удовлетворенности трудом персонала

Анализ социального обеспечения работников предприятия мы проводили, обращая внимание на следующие моменты:

- материальная обеспеченность работников, обусловленная размером заработной платы;

- улучшение условий труда и укрепление здоровья работников;

- социальная защищенность членов трудового коллектива.

Все нормы, правила и процедуры организации труда в ООО «ЯмалТур» не противоречат Гражданскому и Трудовому кодексу РФ, а также Уставу компании.

Согласно трудовому договору, руководство ООО «ЯмалТур» обязалось:

- обеспечивать безопасные условия труда, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда, осуществлять мероприятия, направленные на улучшение условий труда и производственного быта;

- создавать условия для профессионального роста персонала, увеличения их заработной платы и других доходов, обеспечивать бытовые нужды работников, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей;

- проводить профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям за счет прибыли фирмы при необходимости.

Работникам с ненормированным рабочим днем (водителям, гидам и др.) предоставляется ежегодный дополнительный отпуск в количестве 3-х дней, а также производится доплата в соответствии с приказом директора. Такие меры не могут не привлекать работников, поэтому среди этих специалистов текучесть кадров меньше, чем в целом по предприятию.

Большое значение имеют вопросы социальной защищенности работников. Наиболее типичным направлением социальной защиты, определяемым коллективными договорами, являются оказание материальной помощи, выдача пособий на лечение, приобретение путевок, единовременных пособий при уходе на пенсию, к юбилейным датам, свадьбе, отпуску и т.д.

Такие меры способствуют улучшению материального и социального положения работников предприятия и их можно только приветствовать.

Однако в целом уровень обеспечения социальной защищенности работников можно оценить как низкий. Так, на предприятии ничего не делается для обеспечения работников жильем или принятия мер по оказанию помощи в приобретении жилья. Не предусмотрены жилищные ссуды, либо компенсация работникам, вынужденным снимать жилье. А ведь сейчас жилищный вопрос в стране стоит очень остро, и забота со стороны руководства о бытовой стороне жизни работников стимулировала бы их на качественный труд.

3. направления совершенствования управления МОТИВАЦИей РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА И ПОВЕДЕНИем ПЕРСОНАЛА

3.1 Методы экспериментального исследования мотивации персонала

Для проведения экспериментального исследования в ООО «ЯмалТур» выбраны такие методы, как опрос и тестирование.

Опрос, или анкетирование, является одним из наиболее широко используемых методов оценки мотивации работников, позволяющий за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного числа работников. Опрос позволяет выявить особенности мотивации различных категорий персонала (конкретные профессиональные, стажевые группы, группы разного возраста, пола, образовательного уровня и др.), а также дать оценку факторам, влияющим на их трудовую мотивацию.

Для проведения опроса разрабатывается анкета, содержащая вопросы, призванные выяснить, в какой степени в организации удовлетворяются важнейшие потребности работников, в какой степени работники удовлетворены важнейшими аспектами своей работы.

Анкетирование имеет ряд достоинств: быстрота получения информации, небольшие финансовые затраты. Однако этот метод открыт для возможных искажений информации, как сознательных (социально желательные ответы), так и ненамеренных. Возможны также ошибки при разработке анкет, просчеты в самой процедуре подготовки и проведения опроса, приводящие к низкой достоверности получаемой информации. Поэтому анкетирование сочетают с другими методами сбора информации (анализ документов, опрос экспертов), которые могут подтвердить полученные результаты.

При планировании экспериментального исследования в ООО «ЯмалТур» было определено, что опрос персонала будет проводиться в два этапа: на первом этапе -- проведен опрос рядовых работников организация, на втором -- анкетирование руководства организации. Также были определены сроки проведения опроса, процедура проведения и примерный тестовый материал.

До работников ООО «ЯмалТур» заблаговременно была доведена информация о предстоящем опросе, о целях опроса, о процедуре его проведения. Это важный этап в проведении опросов, поскольку от того, насколько персонал подготовлен к опросу, насколько люди доверяют лицу, проводящему опрос, и готовы к сотрудничеству, будет зависеть и достоверность получаемой информации.

На следующем этапе была проведена подготовка инструментария (анкет). При этом учитывалось, что структура анкет и содержание вопросов должны обеспечить получение достоверной информации о степени удовлетворенности работников состоянием основных факторов организационной среды, об особенностях их трудовой мотивации (фрагмент анкеты, которая использовалась в практике работы крупной международной компании «Auto United Group», приведен в Приложении 4).

При процедуре проведения анкетирования было важно определить, кто будет охвачен опросом. Надо было опросить достаточное количество сотрудников ООО «ЯмалТур», чтобы можно было говорить о надежности получаемой информации и в то же время учитывать соображения экономичности. Не обязательно, чтобы опросом были охвачены все сотрудники, важно лишь, чтобы среди опрашиваемых достаточно полно были представлены основные категории работников. Это позволило бы уловить как общие тенденции, так и особенности трудовой мотивации отдельных групп персонала ООО «ЯмалТур».

Поэтому был отобран примерный состав участников опроса из числа работников ООО «ЯмалТур» и определена репрезентативность выборки -- то есть такой качественный и количественный состав опрашиваемых, который позволил сделать обоснованные выводы по итогам исследования.

Процедура проведения опроса была призвана обеспечить не только высокое качество информации, полученной от работников, но и сокращение потерь времени. Поскольку количество работников, выбранное для проведения экспериментального исследования, было не очень большим, к тому же опрос предполагалось провести в два этапа, было решено проводить анкетирование в рабочее время, непосредственно на рабочих местах, индивидуально с каждым респондентом.

Поскольку исследование было намечено проводить в разных подразделениях организации и охватить при этом работников разных профессиональных и категорийных групп, предполагалось, что полученные данные дадут руководству важную информацию, позволяющую на основании полученных результатов сделать выводы об общей ситуации с кадрами на организации, об уровне мотивированности персонала, разработать рекомендации, направленные на повышение удовлетворенности трудом работников конкретных подразделений и конкретных профессиональных групп.

Таким образом, экспериментальное исследование включает следующие этапы: подготовку к проведению опроса; саму процедуру проведения опроса; подведение итогов после завершения опроса и выработку рекомендаций для руководства организации. При этом нет необходимости опрашивать всех сотрудников, поскольку выборочный опрос также может дать всю полноту мнений по изучаемому вопросу.

3.2 Экспериментальное исследование мотивации персонала ООО «ЯмалТур»

Экспериментальное исследование мотивации сотрудников ООО «ЯмалТур» проводилось в январе-феврале 2010 г. Количество респондентов в группе -- 20 человек, из них 5 человек -- представители руководства; возраст -- 22-54 года.

При проведении исследования была обследована выборочная группа работников организация, которые являются представителями различных профессий, имеют разный возраст и стаж работы. При этом для руководителей организация был подобран специальный тестовый материал (методика 1 «Оценка практики управления», приведена в Приложении 5).

Большинство других опрошенных работников ООО «ЯмалТур» составляют женщины, в основном представители профессии менеджера. Среди них для проведения исследования были отобраны 15 человек -- те, кто работает в данной организации не менее года. Всем респондентам было предложено ответить на вопросы по следующим методикам:

- методика 2 «Выявление мотивации к успеху или стремлению избежать неудачи» (Приложение 6);

- методика 3 «Оценка степени удовлетворенности персонала своей работой» (Приложение 7);

- методика 4 «Оценка профессиональной направленности менеджеров» (Приложение 8).

Была поставлена цель -- с помощью подготовленного исследовательского материала определить, насколько каждый из испытуемых удовлетворен своей работой.

Персональные данные участников исследования, включающие стаж работы и должность, приведены в таблице 16.

Таблица 16

Данные о работниках ООО «ЯмалТур», участвовавших в тестировании

№ респондента	Возраст	Пол	Должность	Стаж работы в ООО «ЯмалТур»
1	47	муж.	зам. директора по туризму	8
2	51	жен.	гл. бухгалтер	5
3	43	муж.	зам. директора по орг. и правовой работе	6
4	38	жен.	управляющий ГЛК	3
5	31	муж.	главный инженер	4
6	30	жен.	юрисконсульт	9
7	29	жен.	менеджер по орг. и кадровой работе	2
8	22	жен.	менеджер отдела внутреннего и въездного туризма	4
9	22	жен.	менеджер отдела внутреннего и въездного туризма	5
10	32	муж.	менеджер отдела внутреннего и въездного туризма	3
11	25	жен.	менеджер отдела внутреннего и въездного туризма	6
12	28	жен.	менеджер отдела социальных проектов	3
13	27	жен.	менеджер отдела социальных проектов	1
14	31	жен.	менеджер отдела социальных проектов	8
15	34	муж.	менеджер ГЛК	5
16	29	жен.	менеджер ГЛК	4
17	29	жен.	менеджер ГЛК	3
18	26	жен.	менеджер ГЛК	7
19	30	жен.	менеджер пункта проката	4
20	26	жен.	менеджер пункта проката	2

Как видно из приведенных данных, мужчины составляют 25% опрошенных, 75% -- женщины. Средний возраст участников опроса -- 31,5 лет.

Описание проведения экспериментального исследования с использованием разных методик приведено далее.

Методика 1. «Оценка практики управления» (для руководителей)

Данная методика позволяет оценить, на удовлетворение каких потребностей работников в основном ориентирована практика управления на организации. Потребности приведены в соответствии с выше упомянутой иерархией потребностей по А. Маслоу.

При применении на практике теории мотивации А. Маслоу, следует отметить то колоссальное влияние, которое она оказала на программы работы с персоналом, действующие в огромном числе компаний по всему миру.

Результаты экспериментального исследования стиля руководства по методике 1 приведены в таблице 17.

Проанализировав полученные результаты анкетирования руководства ООО «ЯмалТур» с помощью методики 1, можно оценить, какой удельный вес в процессе руководства подчиненными каждый руководитель приписываете каждой из потребностей в иерархии Маслоу.

Таблица 17

Итоги анкетирования руководящих работников ООО «ЯмалТур»

№ респондента	Уровень потребности
	Потребность в самоактуализации	Потребность в уважении	Потребность в принадлежности	Потребность в безопасности	Базовые потребности
1.	низкий	средний	средний	высокий	высокий
2.	средний	высокий	низкий	высокий	высокий
3.	низкий	средний	высокий	высокий	высокий
4.	низкий	средний	средний	высокий	высокий
5.	средний	высокий	низкий	средний	высокий

Так, результаты тестирования по методике «Оценка практики управления» показали, что практически 100% руководителей признают, что удовлетворение базовых потребностей и потребностей в безопасности является непременным условием успешной работы сотрудников. Сложнее дело обстоит с психологическими потребностями. Здесь далеко не все руководители считают нужным заботиться об удовлетворении потребности своих подчиненных в чувстве принадлежности к коллективу, в корпоративном духе. А уж потребность в самоактуализации и вовсе не принимается в расчет.

Таким образом, в целом можно сказать, что руководители ООО «ЯмалТур» слишком большой упор делают на две категории потребностей -- базовые потребности и безопасность, недооценивая остальные, в частности, практически игнорируя потребность работников в самовыражении.

Желательно, чтобы по итогам этого теста они смогли внести необходимые коррективы в свою работу, чтобы сделать свою модель руководства более эффективной.

Методика 2. «Выявление мотивации к успеху или стремления избежать неудачи».

Исследователи, изучающие потребность в достижениях, выделили две составляющие, определяющие уровень развития у человека этой потребности: мотивация к успеху и стремление избежать неудачи. При этом возможно как преобладание одной из составляющих, так и их относительное равновесие.

Результаты тестирования по методике 2 приведены в таблице 18.

Таблица 18

Результаты обследования по методике «Выявление мотивации к успеху или стремления избежать неудачи» работников ООО «ЯмалТур»

№ респондента	Возраст	Должность	Количество баллов	Результат
6.	30	юрисконсульт	6	боязнь неудачи
7.	29	менеджер по орг. и кадровой работе	11	одинаково
8.	22	менеджер отдела внутреннего и въездного туризма	15	мотивация на успех
9.	22	менеджер отдела внутреннего и въездного туризма	20	мотивация на успех
10.	32	менеджер отдела внутреннего и въездного туризма	16	мотивация на успех
11.	25	менеджер отдела внутреннего и въездного туризма	18	мотивация на успех
12.	28	менеджер отдела социальных проектов	4	боязнь неудачи
13.	27	менеджер отдела социальных проектов	15	мотивация на успех
14.	31	менеджер отдела социальных проектов	13	одинаково
15.	34	менеджер ГЛК	17	мотивация на успех
16.	29	менеджер ГЛК	12	одинаково
17.	29	менеджер ГЛК	19	мотивация на успех
18.	26	менеджер ГЛК	9	мотивация на успех
19.	30	менеджер пункта проката	5	боязнь неудачи
20.	26	менеджер пункта проката	14	одинаково
Средний балл			12,9

Результаты тестирования по методике «Выявление мотивации к успеху или стремления избежать неудачи» следующие:

- от 1 до 7 баллов -- 3 чел. или 20%;

- от 8 до 13 баллов -- 4 чел. или 26,7%;

- от 14 до 20 баллов - 8 чел. или 53,3%.

Анализируя результаты этого теста, можно видеть, что подавляющая часть испытуемых показывает ориентированность на успех, чем боязнь неудачи, что очень важно в профессии менеджера, который во многом зависит от внешних обстоятельств.

В таблице 19 приведены основные характеристики людей, ориентированных на достижение успеха (высокая потребность в достижении успеха по сравнению с индивидами, ориентированными на избежание неудачи (низкая потребность в достижении успеха).

Таблица 19

Характеристики людей с высокой и низкой потребностью в достижении успеха

Мотив достижения успеха	Мотив избегания неудачи
Высокая активность, желание действовать в направлении доставленной цели	Низкая активность, боязнь действия
Самостоятельность, уверенность в своих силах	Уход от самостоятельности, стремление не действовать без указаний сверху
Готовность идти на риск и уверенность в успехе	Стремление не рисковать, перестраховаться
Уверенность в правильности своих действий	Излишняя осторожность при принятии решений, боязнь неудачи и наказания
Готовность к высокой степени ответственности	Стремление переложить ответственность за принятие решения на других
Нацеленность на решение возникающих проблем	Стремление избежать проблем или обойти их

Многочисленные исследования подтвердили связь мотивации достижения успеха с производительностью и эффективностью труда. Было выявлено, что руководители, которые успешно работали в условиях острой конкуренции, имели более высокую потребность в достижениях, чем их менее успешные коллеги. Было также обнаружено, что люди, добивающиеся успеха в соревновательных ситуациях, имеют уровень мотивации достижений значительно выше среднего уровня.

Руководители могут влиять на силу потребности в достижениях своих подчиненных, позволяя им проявлять больше самостоятельности, ответственности и инициативы, делая задания все более сложными, регулярно осуществляя оценку рабочих показателей, поощряя высокие рабочие результаты. Руководители, которые берут эту стратегию на вооружение, часто говорят, что стремятся сформировать у подчиненных психологию победителей.

Методика 3. «Оценка степени удовлетворенности персонала условиями своей работы».

Итоговые данные, полученные при тестировании с помощью этой методики, приведены в таблице 20.

Таблица 20

Данные о работниках ООО «ЯмалТур»

№ респондента	Стаж работы в ООО «ЯмалТур»	Должность	Количес-тво баллов	Результат
1.	8	зам. директора по туризму	48	оч. высокий
2.	5	гл. бухгалтер	43	оч. высокий
3.	6	зам. директора по орг. и правовой работе	39	высокий
4.	3	управляющий ГЛК	41	оч. высокий
5.	4	главный инженер	34	высокий
6.	9	юрисконсульт	42	оч. высокий
7.	2	менеджер по орг. и кадровой работе	28	средний
8.	4	менеджер отдела внутреннего и въездного туризма	33	высокий
9.	5	менеджер отдела внутреннего и въездного туризма	19	низкий
10.	3	менеджер отдела внутреннего и въездного туризма	28	средний
11.	6	менеджер отдела внутреннего и въездного туризма	33	высокий
12.	3	менеджер отдела социальных проектов	37	высокий
13.	1	менеджер отдела социальных проектов	16	низкий
14.	8	менеджер отдела социальных проектов	41	оч. высокий
15.	5	менеджер ГЛК	46	оч. высокий
16.	4	менеджер ГЛК	37	высокий
17.	3	менеджер ГЛК	21	средний
18.	7	менеджер ГЛК	18	низкий
19.	4	менеджер пункта проката	31	высокий
20.	2	менеджер пункта проката	22	средний

Таким образом, результаты тестирования оказались следующими:

- 10-20 баллов (низкая степень) -- 3 чел. или 15% опрошенных;

- 21-30 баллов (средняя степень) -- 4 чел. или 20% опрошенных;

- 31-40 баллов (высокая степень) -- 7 чел. или 35% опрошенных;

- 41-50 баллов (очень высокая степень) -- 6 чел. или 30%.

Как видно из представленных в таблице 29 результатов, наибольшая степень удовлетворенности своей работой наблюдается среди руководства организации и некоторых менеджеров и консультантов. Наименее удовлетворены своей работой рядовые менеджеры

Методика 4. «Оценка профессиональной направленности менеджеров»

Данная методика предлагалась менеджерам, работающим в ООО «ЯмалТур», с тем, чтобы выявить потребности, которые повлияли на выбор данной профессии и на удовлетворенность работой по этой специальности.

Результаты тестирования по методике «Профессиональная направленность»:

- 0-35 баллов (ярко выраженная направленность на данную профессию) -- 5 чел. или 33,3%;

- 36-70 баллов (средняя степень направленности на данную профессию) -- 7 чел. или 46,6%;

- 71-98 баллов (низкая направленность на профессию) -- 3 чел. или 20%.

Графические результаты тестирования представлены на рис. 10 и 11.

Очень показательны ответы на вопрос о том, какие причины побудили опрашиваемых выбрать профессию менеджера. Из 15 человек около половины (7) ответили, что профессия менеджера, консультанта им нравилась всегда и они сознательно стремились к этой работе. 3 человек указали на случайность своего выбора («так сложилось»). А вот 5 из них ответили, что попали в менеджеры под давлением обстоятельств. Таких примеров в сегодняшней жизни немало, ведь с развитием рынка, рыночных отношений, кризисном положении во многих производственных отраслях и высоком уровне безработицы немало людей были вынуждены покидать прежние места работы и устраиваться по той, специальности, которая была востребована на рынке труда.

Рис. 10. Результаты тестирования по методике 4.

Рис. 11. Распределение количества испытуемых по группам

Конечно, такая статистика малоприятна, ведь получается, что практически треть опрошенных выбрала профессию не по своему желанию. А ведь это значит, что такая работа может не приносить человеку удовлетворение, и последствия этой неудовлетворенности скажутся как на самом индивидууме, так и его клиентах.

Анализируя ответы на вопросы теста, интересно отметить мнение респондентов о том, что нужно делать, чтобы стать успешным менеджером. Подавляющее большинство (11 чел.) ответило, что для повышения квалификации стараются накапливать и анализировать свой опыт продаж и опыт своих коллег, наблюдая и анализируя их работу. В принципе это понятно -- для многих приобретение собственного опыта считается более полезным, чем, например, чтение специальной литературы по искусству продаж и отношений с людьми -- для них лучше один раз увидеть на практике, чем несколько раз услышать или прочитать.

Кстати, практически никто из опрошенных не ответил, что читает экономическую или психологическую литературу. Видимо, здесь сказывается, во-первых, нехватка времени и средств для покупки и изучения подобной литературы (не секрет, что многие книги об искусстве менеджмента недешевы), а также сложившийся в обществе стереотип профессии менеджера: «им может стать кто угодно, никакой специальной учебы для этого не требуется». В связи с этим показательно, что 4 человек из опрошенных ответили на вопрос о об использовании специальных средств для повышении своей успешности -- «не думаю, что все это необходимо».

Обращают на себя внимание ответы на вопрос теста о том, какие эмоции испытывает менеджер от общения с клиентом. Очевидно, что это очень важная характеристика, ведь именно от этого зависит настроение работника, его желание работать, а также настроение и удовлетворение клиента. К сожалению, только 1 человек из опрошенных ответил, что всегда получает искреннее удовольствие от общения с клиентом. Конечно, с одной стороны это понятно: клиенты -- это обычные люди, они имеют свои недостатки, зачастую «выплескивают» свое плохое настроение на окружающих и в этом мало приятного. Однако с другой стороны, и сами менеджеры -- это тоже люди, которые могут и должны в силу профессиональных обязанностей управлять своими эмоциями и настроем, нацеливать себя на положительное отношение к людям, несмотря на их недостатки. Только тогда они смогут получать удовольствие от своей работы.

И конечно, вряд ли стоит рекомендовать работать по данной специальности тем, кто постоянно получает от общения с клиентами только отрицательные эмоции (судя по ответам -- 1 чел.) или получают больше негатива, чем положительного (3 чел.) -- это не пойдет на пользу ни этому человеку, ни его клиентам. Более реальна позиция тех менеджеров, которые указали, что получают больше положительных эмоций, чем отрицательных, ведь во многом это зависит и от них самих, от того, как они обслуживают покупателя.

Профессия менеджера-консультанта относится к той категории специальностей, психологическую основу которых составляет общение с людьми. Вот почему показательны с точки зрения направленности человека на профессию ответы на вопрос об общении с клиентом. «Я всегда стремлюсь создать у него приятное впечатление о себе» -- так ответили более половины опрошенных (8 чел.). Это положительный настрой, свидетельствующий о том, что менеджеры заботятся не только о настроении своего клиента, не только о совершении конкретной сделки, но и, по большому счету, о поднятии престижа себя и своей компании в целом. Ответ «Я строю отношения с ним в зависимости от поведения клиента» выбрали 7 человек. Такая позиция понятна: если клиент вежлив, то и консультант в большинстве случаев будет вести себя корректно, однако, если клиент чем-то раздражен, обижен, в ответ на его претензии вряд ли стоит демонстрировать адекватную реакцию. А вот ответ «Не считаю нужным отвлекаться на это, он ведь приобретает наш продукт, а не друга» не выбрал никто, что можно рассматривать как неравнодушное отношение к своей профессии.

Все варианты практически поровну были выбраны при ответе на вопрос об условиях успешных сделок. 4 человека считают, что если клиент захотел купить тур еще до прихода в офис, вряд ли этому что-то помешает. Зачастую это так и бывает, в силу психологических причин, даже если ему не предложат конкретный пакет услуг, то клиент все равно выберет что-нибудь близкое, особенно, если ему поможет в выборе компетентный менеджер-консультант. 4 человека считают, что покупка тура -- это результат сильного положительного впечатления, которое оказало конкретное предложение на потенциального клиента. 4 человека ответили, что успешное заключение сделки зависит от профессионализма менеджера, умеющего выгодно предложить тур и пакет услуг к нему и учитывающего индивидуальные особенности клиента. И в этом мнении есть доля истины, подтверждение чему можно найти, например, в системе сетевого маркетинга, где объем продаж зависит от конкретных людей, от того, как сработает конкретный консультант.

Еще один важный вопрос по поводу общения между менеджером и клиентом: насколько легко человек устанавливает контакты с незнакомыми людьми. Ведь любой клиент знает, что больше желания совершить покупку он испытывает тогда, когда менеджер с первого момента доброжелателен, приветлив, желает помочь. 5 человек ответили, что им очень легко и просто начать общение первыми. Думается, что это важное для менеджера качество будет помогать им в дальнейшем. 3 человека указали, что устанавливают контакты легко и просто, если незнакомец идет на общение первым. В большинстве случаев именно клиент является инициатором контакта с менеджером, однако хорошие управляющие нацеливают своих менеджеров на то, чтобы они сами подходили к клиентам и проявляли инициативу первыми.

Профессия менеджера требует от человека умения управлять своими эмоциями и чувствами, внутренней собранности, организованности. На выявление этих качеств направлен следующий вопрос «Что я делаю, если кто_то из моих близких задерживается к назначенному времени». Люди, эмоционально неустойчивые, на этот вопрос выбирают ответ «я очень волнуюсь, представляя, что опоздание вызвано самыми ужасными обстоятельствами». Такие люди без видимых причин, используя свое богатое воображение, в любой неопределенной ситуации видят в основном плохое, им трудно справиться со своим волнением, что вряд ли будет способствовать спокойному разрешению ситуации.

Таким образом, по результатам исследования 7 человек смогли уверенно ответить, что им нравится профессия менеджера-консультанта.

Двоим испытуемым эта профессия не нравится вообще, так что им можно рекомендовать сменить профессию.

6 человек еще окончательно не определились в отношении профессии, к которой у них хоть и есть некоторые склонности, но все же они испытывают сомнение в правильности своего выбора.

Итоги проведенного изучения мотивации персонала были доведены не только до руководства, но и до тех сотрудников ООО «ЯмалТур», которые приняли в нем участие. Это было сделано для того, чтобы сотрудники и в дальнейшем были готовы к активному участию в опросах, поэтому они должны были быть проинформированы о полученных результатах и увидеть реальную пользу от самого факта участия в опросе.

Предполагалось, что после проведения опроса будут проведены следующие мероприятия:

- оперативное доведение до работников информации по итогам проведенного тестирования;

- доведение до работников мнения руководства о полученных результатах тестирования;

- выработка рекомендаций по улучшению мотивации персонала по итогам проведенного опроса.

3.3 Направления совершенствования управления мотивацией персонала

В последнее время больше внимания стало уделяться организации системы и процесса управления, мотивации персонала. Вследствие этого многие организация начинают перестраивать существующие системы работы с кадрами.

Но далеко не везде эти изменения повышают эффективность работы персонала и соответствуют действительным потребностям организации. Это происходит в силу того, что система мотивации кадров организация часто носит формальный характер, изменяется без предварительного анализа потребностей работников, без учета их желаний и требований.

Как показало проведенное исследование, лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию, призывом на военную службу. Большинство работников увольняются по собственному желанию из-за низкой заработной платы.

Кроме того, анализ мотивационной политики в ООО «ЯмалТур» выявил следующее моменты:

- оплата труда сотрудников организация не зависит от производительности и индивидуального вклада каждого работника;

- мотивация нематериальными стимулами на организация развита недостаточно;

- престиж работы на организации невысок, отсутствует сильная организационная культура;

- для сотрудников не ведется планирование карьеры;

- хотя имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим немногие.

Улучшить ситуацию с текучестью кадров на ООО «ЯмалТур» поможет эффективная система подбора и мотивации кадров. Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи. Для снижения текучести кадров в ООО «ЯмалТур» могут быть рассмотрены соответствующие предложения, например:

- совершенствовать условия оплаты труда;

- улучшать социальную сферу (предоставлять жилье, устраивать места для отдыха, организация питания на рабочих местах);

- увольнять всех уходящих по собственному желанию только после рассмотрения возможных компромиссов;

- проводить в офисах еженедельно кадровый день, воспитательные часы, курсы повышения квалификации, эффективности продаж.

Также руководству следует продумать ряд дополнительных мер по стимулированию труда работников. Например, можно предусмотреть оплату проезда работников к месту работу, организацию питания на рабочих местах, предоставление путевок для поправления здоровья работников в санаториях и профилакториях, выдача беспроцентных ссуд на приобретение жилья либо бытовой техники и мебели, и др.

На организации должны быть приняты меры для обязательного страхования от травм и смерти в результате несчастного случая работников профессий, связанных с риском: работники транспортного отдела, участка жизнеобеспечения, гиды, работники горнолыжного курорта.

Система материальной заинтересованности в ООО «Ямал-Тур» должна выстраиваться как система долгосрочного инвестирования в качество рабочей силы. Прежняя «уравниловка» в оплате труда работника на организации должна уступить место дифференцированной системе материального стимулирования. Дифференциация заработной платы и дополнительных материальных выплат может осуществляться в зависимости от профессионального статуса, уровня образования, квалификации, стажа работы на организации, значимости занимаемой должности.

Так, система материального стимулирования на ООО «ЯмалТур» может быть усовершенствована за счет введения дифференцированной сетки для начисления заработной платы в зависимости от стажа работы сотрудника на организации. Это поможет закреплять кадры на организации.

Задача персонала ООО «ЯмалТур» -- расширение рынка и рост объема продаж. На начальном этапе (этапе агрессивного проникновения на рынок) оправдано установление значительного вознаграждения за объемы продаж сверх плана. Так, в случае выполнения плана оно может состоять из оклада и 40% премиальных, в случае перевыполнения плана устанавливается дополнительный процент от оклада за каждую единицу проданного продукта сверх нормы.

Однако часть работников не заинтересована в получении дополнительного вознаграждения за такие усилия, так как это требует с их стороны значительных затрат труда и времени. В этом случае не срабатывает, и мотивация к труду через влияние одних членов коллектива на других. Например, для женщин-работниц старше 40 лет, имеющих детей, сорокалетний возраст -- это рубеж, за которым падает восприимчивость к инновациям и динамичным требованиям окружающей среды. В этой группе люди чаще заявляют, что им не нужно «прибавление и вычитание премии» в зависимости от результатов работы. Они требуют стабильного дохода из месяца в месяц и не заинтересованы в нестабильной и неопределенной премии.

В случае, когда цель по увеличению объема продаж и расширению рынка достигнута или заметно снижается прирост выручки, необходимо пересмотреть систему вознаграждения работников и ввести большее количество показателей для оценки результатов их труда.

Помимо премиальных выплат, можно использовать такой метод материального стимулирования как применение различных систем штрафных баллов, набираемых по числу нарушений правил и норм распорядка работы, трудовой дисциплины и т.д. Количество баллов, набранных за определенный период, является индивидуальной оценкой работы специалиста.

Также руководству следует продумать ряд дополнительных мер по стимулированию труда работников. Например, можно предусмотреть оплату проезда работников к месту работу, организацию питания на рабочих местах, предоставление путевок для поправления здоровья работников в санаториях и профилакториях, выдача беспроцентных ссуд на приобретение жилья либо бытовой техники и мебели, и др.

Одной из социальных особенностей работников рыночного организация, является болезненное внимание к проблеме социальной справедливости. Чтобы избежать конфликтов, связанных с порядком оплаты труда, доступ к информации о зарплате сотрудников можно ограничить, а заработную плату работники организация могут получать через банковскую систему по пластиковой карте, что в итоге снижает конфликтность и социально-психологическую напряженность в коллективе.

На благополучном, экономически стабильном организации, каким является ООО «ЯмалТур», применение только методов материального поощрения (и наказания) постепенно приведет к снижению заинтересованности персонала в результатах своего труда. Поэтому целесообразно сочетать методы материального и нематериального стимулирования. Эффективность нематериальных стимулов зависит от умелого индивидуального подхода в работе с персоналом.

Нематериальное стимулирование в ООО «ЯмалТур» должно задействовать следующие психологические, социальные аспекты трудовых отношений:

- создание условий для межличностных контактов в процессе труда;

- создание «единой команды»;

- периодические совещания с участием работников;

- высокая оценка и поощрение достигнутых результатов;

- открытые и доверительные отношения руководителя и работников;

- систематическое информирование коллектива о производственно-экономической ситуации организация, его перспективах, планах.

Повышают статус работника в его собственных глазах и в коллективе привлечение подчиненных к процессу управления организацием, делегирование прав и полномочий, стимулирование карьерного роста подчиненных, плановое обучение и переподготовка.

В плане морального стимулирования работников можно также порекомендовать руководителям ООО «ЯмалТур» чаще выражать своим сотрудникам положительную оценку их работы, руководствуясь правилами выражения одобрения.

Подводя итог, отметим, что применение разных способов мотивации работников в сложных условиях перехода к рыночной экономике позволяет значительно повысить успех работы организация и сделать более определенными перспективы его развития.

Совершенствование системы управления мотивацией и отдельных ее направлений позволит повысить качество работы персонала.

заключение

В последнее время в организациях туристического бизнеса особое внимание уделяется организации системы и процесса управления и мотивации персонала. Вследствие этого многие предприятия начинают перестраивать существующие системы работы с кадрами. Но далеко не везде эти изменения повышают эффективность работы персонала и соответствуют действительным потребностям организации. Это происходит в силу того, что система мотивации кадров предприятия часто носит формальный характер, изменяется без предварительного анализа потребностей работников, без учета их желаний и требований.

Опыт лидеров современного бизнеса показывает, что они добиваются успеха, если признают людей главным источником эффективного развития организации. В то же время неудачи в реализации их замыслов чаще всего связаны с отсутствием поддержки со стороны персонала. Нередко руководство детально разрабатывает стратегию и доводит до сведения всех работающих причины, но не детализирует для каждого работника. Корпоративные планы и заявления высших руководителей о целях нередко остаются только на словах.

Управление мотивацией основано на тесной связи управленческого и индивидуально-психологического ее содержания, на том, что управление социальной системой и человеком содержит в себе элемент согласования целей объекта и субъекта управления.

В данной работе была проанализирована деятельность ООО «ЯмалТур», занимающегося внутренним и въездным туризмом.

По итогам проведенного анализа динамики экономических показателей можно сделать следующие выводы. Финансовое состояние предприятия достаточно устойчиво. Увеличение показателей выручки от реализации, рентабельности, заработной платы положительно характеризует работу предприятия. Большая сумма чистой прибыли, оставшаяся в распоряжении предприятия, свидетельствует об эффективной работе предприятия.

Среднесписочная численность персонала за 2008 год составляет 56 человек. По сравнению с 2006 годом она увеличилась на 8,33%. Численность аппарата управления -- 6 чел., специалистов -- 7 чел., рабочих -- 43 чел.

Изменения в численности происходят больше за счет приема работников, чем их выбытия. Это можно объяснить разными причинами, в основном это недостаточно высокая заработная плата, низкий уровень социальных гарантий, незаинтересованность в сохранении кадрового состава со стороны руководства.

Лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию, призывом на военную службу. Большинство работников увольняются по собственному желанию из-за низкой заработной платы.

Улучшить ситуацию может эффективная система подбора и мотивации кадров. Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи. Для снижения текучести кадров в ООО «ЯмалТур» могут быть рассмотрены соответствующие предложения, например:

- совершенствовать условия оплаты труда;

- улучшать социальную сферу (предоставлять жилье, устраивать места для отдыха, организация питания на рабочих местах);

- увольнять всех уходящих по собственному желанию только после рассмотрения возможных компромиссов;

- проводить в офисах еженедельно кадровый день, воспитательные часы, курсы повышения квалификации, эффективности продаж.

Анализ материального стимулирования выявил, что оплата труда сотрудников предприятия не зависит от производительности и индивидуального вклада каждого работника. Нематериальное стимулирование на предприятия развито недостаточно. Престиж работы на предприятии невысок, сильная организационная культура отсутствует. Для сотрудников не ведется планирование карьеры, и хотя имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим немногие.

Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система долгосрочного инвестирования в качество рекрутируемой рабочей силы. Поэтому система материального стимулирования на ООО «ЯмалТур» может быть усовершенствована за счет введения дифференцированной сетки в зависимости от стажа работы сотрудника на предприятии. Это поможет закреплять кадры на предприятии.

Внедрение сделанных рекомендаций позволит повысить мотивацию персонала ООО «ЯмалТур».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс РФ //Консультант-Плюс.

2. Абрамова Н.Г. Персонал-технологии менеджмента /Н.Г.Абрамова. -- М: Знание, 2006. -- 490 с.

3. Аверченко Л.К. Психология и стратегия управления персоналом /Л.К.Аверченко. -- Москва-Новосибирск, 2007. -- 561 с.

4. Адамчук В.В., Ромашов О.Б., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда /В.В.Адамчук, О.Б.Ромашов, М.Е.Сорокина. -- М.: Ново-Пресс, 2009. -- 720 с.

5. Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала /О.Алехина, А.Павлуцкий //Управление персоналом. -- 2006. -- №11. -- C. 56-59.

6. Андреев С.В. Кадровый потенциал и проблемы занятости в условиях перехода России к рыночным отношениям. -- М.: ЭКО-Пресс, 2007. -- 320 с.

7. Аширова Д.А. Управление персоналом: Уч. пос. /Д.А.Аширова -- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. -- 432 с.

8. Белецкий И.П. Кадровый потенциал организатора производства /И.П.Белецкий. -- Мн.: Новое знание, 2007. -- 392 с.

9. Бреслав Л., Лисовик Б., Ломова И. Кадровый потенциал и пути его повышения //Человек и труд. -- 2008. -- №4. -- С.19-21.

10. Васильев Ю.П. Управление персоналом производства: Опыт США /Ю.П.Васильев. -- М.: Экономика, 2008. -- 203 с.

11. Вейл П. Искусство менеджмента /П.Вейл. -- М.: Вадим-Пресс, 2009. -- 575 с.

12. Визюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка /И.В.Визюкова. -- М.: Свет, 2007. -- 398 с.

13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент /О.С.Виханский, А.И.Наумов. -- М.: БЕК, 2007. -- 390 с.

14. Генкин Б.М. Экономика и социология труда /Б.М.Генкин. -- М.: Дело, 2008. -- 311 с.

15. Дергунов В. Развитие системы управления персоналом организации /В.Дергунов //Бизнес. -- 2006. -- №10. -- C.24-25.

16. Дятлов В.А., Кибанов А.Л. Управление персоналом /В.А.Дятлов, А.Л.Кибанов. -- М.: Олбис, 2008. -- 467 с.

17. Кацай М. Разрабатываем систему управления мотивацией персоналом /М.Кацай //Управление персоналом. -- 2007. -- №21. -- С.40-43.

18. Кузнецов К. Мотивация персонала и стратегии фирмы /К.Кузнецов. -- СПб.: Питер, 2008. -- 482 с.

19. Кулинцев И.М. Экономика и социология труда /И.М.Кулинцев. -- М.: ИНФРА-М, 2007. -- 782 с.

20. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда /Б.Г.Мазманова. -- М.: Деловая книга, 2008. -- 568 с.

21. Маренков Н.А., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций: Уч. пос. для студ. высш. уч. завед. /Н.А.Маренков, Н.Н.Косаренко. -- М.: Академ. Проект, Трикста, 2007. -- 464 с.

22. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие /Под ред. П.В. Шеметова. -- М.: ИНФРА-М, 2009. -- 312 с.

23. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение /Е.Б.Моргунов. -- М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2006. -- 264 с.

24. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Уч. для студентов высш. уч. заведений /В.В.Музыченко. -- М.: Изд. центр «Академия», 2008. -- 528 с.

25. Омаров А.М. Управление и человек /А.М.Омаров. -- М.: Экономика, 2007. -- 515 с.

26. Политика доходов и заработной платы /Под ред. Савченко П.В., Кокина Ю.П. -- М.: Юнити-ДАНА, 2006. -- 217 с.

27. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. -- М.: Аспект Пресс, 2008. -- 278 с.

28. Согдан Ю.П., Яковлев Р.А. Экономика труда /Ю.П.Согдан, Р.А.Яковлев. -- М.: Экономика, 2007. -- 475 с.

29. Старобинский Э.И. Как управлять персоналом. -- Изд. 4-е, перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. -- 368 с.

30. Труд и социальное развитие: Словарь. -- М.: Социс, 2007. -- 560 с.

31. Управление персоналом организации /Под ред. А.Я. Кибанова. -- М.: ИНФРА-М, 2008. -- 512 с.