Современные тенденции управления на примере Procter and Gamble

На заводе в Санкт-Петербурге выпускают широкий ассортимент бритвенных принадлежностей Gillette, которые представлены в 55 странах мира. Завод был открыт в 1994 году, а 2004 году из Чехии перевезены высококачественные станки. В 2007 году закончилось строительство дополнительной производственной площадки, на которой было размещено привезенное из Мексики и Бразилии оборудование. Новые производственные мощности позволили увеличить объем и ассортимент производимой в Санкт-Петербурге продукции. Коллектив завода составляет около 700 постоянных сотрудников. Предприятие предлагает своим сотрудникам различные социальные программы, создает хорошие условия труда, полностью соответствующие российскому трудовому законодательству. Все три завода находятся во владении компании.

Для реализации своей продукции в определенных регионах компания создала ООО «Проктер энд Гэмбл Сервисез» и ООО «Проктер энд Гэмбл Дистрибьюторская компания». Последняя занимается оптовой продажей всей производимой продукцией компании на территории РФ. осуществляет свою сбытовую политику через каналы профессиональных дистрибьюторов.Официальных дистрибьюторов, сотрудничающих с компанией ООО «Проктер энд Гэмбл Дистрибьюторская компания» всего 19. Это такие организации, как ООО "Центральная Дистрибьюторская Компания", группа компаний «Магнат», «Трансация». А ООО «Проктер энд Гэмбл Сервисез» создана для оказания сервисных, вспомогательных услуг, таких как координация работы торговых представителей, руководство организации работ по доставке или отгрузке товаров покупателям, организация и развитие системы дистрибьюции.

Procter & Gamble продвигает как конкретные марки, так и имидж компании как таковой. Соответственно, для торговых марок шампуней, кремов, духов приоритетна та или иная группа потребительских журналов. Компания с большим интересом и удовольствием размещает рекламу в глянцевых журналах и приветствует, когда возникает PR-эффект.

Когда необходимо продвигать имидж компании - выбирают деловую прессу, например реклама о стиральных порошках размещается в потребительских журналах, не про моду, а по уходу за домом - «Лиза», «Бурда».

4. Разработка организационной структуры

Рисунок 2. Организационная структура «Procter & Gamble» в России.

Размещено на http://www.allbest.ru/

В своей структуре организация имеет два подразделения, которые являются юридическими лицами - ООО «Procter & Gamble Distribution Company» и ООО«Procter & Gamble Services». Компания предоставляет определенную самостоятельность своим подразделениям и использует дивизионольную структуру управления, что обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной. Управленческая ответственность за деятельность предприятия как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между ними. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении организации с дивизиональной структурой -- не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы. На представленной организационной структуре ( Рисунок 2 и 3) видно, что как раз у дивизиона «Procter & Gamble Distribution Company» нет данного менеджера, а это большой минус. Данные отделы необходимо возглавлять, не только чтоб ускорить процесс принятия верных решений, но и «разгрузить» руководство. Более того, стоит отметить, что в 1990 году, P&G догадалась объединить товары в категории не по принципу производства, а по их общим для потребителя свойствам, тем самым появилось понятие - категорийный менеджмент. То есть дивизиональной оргструктуре , в компании формируются группы по категориям, в каждую из которых включаются специалисты по маркетингу, продажам, рекламе. Эти узкие специалисты выполняют каждый свою часть работы под непосредственным управлением менеджера категории. Уровень такого менеджера весьма высок. В P & G категорийный менеджер имеет статус вице президента. Рекомендуемая структура изображена на Рисунке 4.

Деятельность подразделения «Procter & Gamble Services» распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, сформирована дивизиональная структура управления по территориальному принципу, т. е. дивизионально-региональная структура. Это помогает более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Данная структура подразделения существенно ускоряет реакцию предприятия на изменение внешней среды. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. Однако существует недостаток - иерархичность вертикали управления. Требуется формирование промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. А дублирование функций управления на разных уровнях в конечном свете может привести к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Существует головной офис, которой находится в Москве. В московском офисе находится генеральный директор, главный бухгалтер и менеджеры по продажам, которые отвечают за развитие бизнеса в московском регионе. Кроме того в распоряжении компании находятся 3 региональных подразделения: Ростов-на-Дону, Екатеринбург, Новосибирск.

В каждом подразделении работают региональные менеджеры по развитию бизнеса. В их обязанности регионального менеджера входит организация и развитие системы дистрибьюции в соответствующем регионе, нахождение клиентов, сбор информации о состоянии рынка в регионе (цены, деятельность конкурентов и т.д.), координация работы торговых представителей (менеджеров или офисов компании), действующих в регионе, координация мерчандайзинга в регионе, разработка и осуществление специальных программ по увеличению объемов закупок дистрибьютерами.

В обязанности бухгалтера компании входит ведением бухгалтерского учета, составлением баланса. Бухгалтер ведет отношения с Государственной налоговой инспекцией, а также внебюджетными фондами (пенсионным, социальным, занятости, медицинского страхования). Баланс и соответствующая отчетность в фонды должна сдаваться раз в квартал. Бухгалтер принимает и контролирует первичную документацию, отражает в бухгалтерской документации движение денежных средств и товарно-материальных ценностей. Производит начисление заработной платы и составляет отчетность.

Вице-президент подразделения организует работу и эффективное взаимодействие всех отделов, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции, ее соответствие мировым стандартам в целях завоевания отечественного и удовлетворения потребностей населения в соответствующих видах продукции. Обеспечивает выполнение всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров и бизнес-планов. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки.

Второе подразделение, входящее в структуру ООО « Проктер энд Гэмбл - ООО « Проктер энд Гэмбл Дистрибьюторская компания»,занимается оптовой продажей всей производимой продукцией компании на территории РФ (Рисунок 3). Состоит из следующих отделов:

Отдел продаж:

1. Определение целевых клиентов, на которых направлена система продаж: целевые сегменты (их потребности, требования, каналы (где покупают), ценовая категория); стратегические и "поддерживающие" ниши; стратегия и тактика выхода в новые ниши.

2. Управление каналами: планирование продаж по каналам и между участниками одного канала; пакет условий для каждого канала; управление стимулированием дистрибуторов: бонусы, акции, обучение, мерчендайзинг;

3. Управление коммуникацией: постоянный сбор и обмен информацией с участниками канала; контроль за дистрибуторами: оплата; контроль за ценами и качеством обслуживания; оценка участников канала/корректировка (условий, клиентской базы).

5. Управление отделом продаж: регулярные планирование и контроль работы отдела и его сотрудников; найм, отбор и адаптация сотрудников; мотивация сотрудников; обучение, обмен опытом, общее подведение итогов; оценка работы отдела, расчет стоимости продаж, регулирование издержек на продажи; оценка личной эффективности сотрудников.

6. Навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями: система поиска потенциальных клиентов; навыки эффективной продажи (определение типа заказчика, его потребностей и подстройка под него; навыки презентации; навыки проведения переговоров с заказчиками; контраргументация и заключение сделки); уровень сервиса, послепродажное обслуживание; учет и анализ персональных данных продаж.

7. Корректировка системы продаж: оценка и корректировка всей системы продаж (не реже 1 раза в год).

Отдел маркетинга:

обеспечивает конкурентоспособность долгосрочной стратегии развития продукта;

разработывает годовой план маркетинга и прогнозирование объемов сбыта;

обеспечивает взаимодействие с рекламными и торговыми агентствами по созданию рекламных обращений (текстов), программ и кампаний;

стимулирует поддержку продукта торговыми работниками и дистрибьюторами;

осущесвляет постоянный сбор сведений о показателях продукта, отношении к нему со стороны покупателей и продавцов, о новых проблемах и возможностях;

участвует в программах усовершенствования товара.

Отдел логистики:

1. Обеспечение выполнения обязательств по поставкам продукции и товаров в соответствии с заключенными договорами.

2.Разработка совместно с техническими и экономическими службами предприятия планов сотрудничества с отечественными и зарубежными организациями; контроль за исполнением этих планов.

3. Сбор, накопление и анализ информации по международному опыту в решении отдельных проблем в области логистической деятельности.

4. Планирование, организация, контроль и управление материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе доведения сырья, материалов и готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями последнего, а также обработка, анализ и хранение соответствующей информации.

5.Разработка мероприятий по реализации соглашений, достигнутых во время переговоров с украинскими и зарубежными фирмами.

6.Контроль выполнения поставщиками обязательств по заключенным договорам (сроки поставок, цены, количество, качество, номенклатура и т.д.)

7.Организация, планирование и контроль в обеспечении деятельности складского хозяйства.

8.Осуществление контроля за товарными и информационными потоками с учетом комплексного подхода по схеме: нужный товар - в необходимом количестве - необходимого качества - в нужное время - в нужное место с минимальными затратами.

Задача отдела внешних связей состоит в создании наиболее благоприятных условий для компании, которые позволяют ей расти и развиваться. Структура отдела внешних связей включает в себя различные направления, такие как взаимодействие с органами власти, техническое регулирование и регистрация, связи с общественностью, поддержка корпоративной репутации.

5. Устав организационной культуры

Культура компании «Procter & Gamble» строится на основных морально-этических ценностях - лидерстве, стремлении к победе, хозяйском отношении, честности и взаимном доверии. Эти ценности не являются чем-то абстрактным, - они определяют действия компании. Сотрудники Р&С -- это люди очень тщательные, они стремятся все сделать «так, как надо».

В 2008 году компания занималась реформированием своей организационной культуры, провели ряд изменений. Важное изменение -- это акцент на наставничество, эмоциональную поддержку, взаимопомощь, искренность, доверие и конструктивные дискуссии. В компании есть люди, которые, приходя на совещание, избегают обсуждения трудноразрешимых проблем и говорят только на темы, не вызывающие жарких споров. Теперь вместо принципа «поделись информацией, потому что в ней есть потребность» внедрили принцип «у тебя должна быть потребность делиться информацией». Если чувствуется, что на совещании осталась без обсуждения проблема, для решения которой требуется мужество и настойчивость и по которой есть существенные разногласия, а решение не принято, организация часто использует метафору о лосе, стоящем на столе. В ней говориться о людях, не любящих говорить о проблемах. Они приходят на совещание и видят, что прямо на стол взгромоздился огромный лось. По своей привычке делают вид, что ничего не произошло, и обращаются к коллегам, пытаясь протиснуть свою голову между лосиных ног или вставая на цыпочки, вместо того, чтобы сказать: «У нас проблема. Лось взгромоздился на стол. Нужно его согнать, пока он не выбил кому-нибудь зубы». Сотрудники Procter & Gamble в случае проблем говорят: «Да, у нас лось на столе» -- и это симпатичный способ дать сигнал «притормозить» и заняться этой сложной проблемой.

Также P&G преодолела мнение, что бизнес-разведка -- это работа исключительно для специалистов-аналитиков, и убедила коллег, что это обязанность каждого сотрудника корпорации. Обучение методам корпоративной разведки раньше было избирательным, а теперь оно доступно для любого сотрудника, которому принесет пользу знание методов анализа сценариев и стратегического анализа.

Компания переходит от принципа индивидуальной организации работы и жесткой функциональной специализации к работе в «командах», составленных из специалистов различного профиля, что принесло большой положительной эффект для планирования сценариев действий нашей компании и конкурентов.

Организационная культура Procter & Gamble выполняет функцию внутренней интеграции таким образом, что члены организации знают, как следует взаимодействовать друг с другом. Ценности организации отражают образцы поведения, определяющие работу внутри компании и взаимодействие с партнерами, а принципы формулируют уникальный подход к ведению повседневной работы P&G. Следовательно, работники придерживаются следующих образцов поведения:

Целостность.

Сотрудники сараются всегда поступать правильно, относиться друг к другу с честностью и прямотой. При обосновании предложений (включая выявление рисков) опираются на объективные данные и проявляют интеллектуальную честность.

Лидерство.

Каждый проявляет лидерские качества в пределах своей сферы ответственности, непременно стремясь продемонстрировать максимальные результаты. Сотрудникам необходимо четко видеть свою цель, проявлять ответственность и развивать в себе потенциал возможностей, позволяющих претворять в жизнь намеченные стратегии и устранять организационные препятствия. Все сотрудники отвечают за успех общего дела, обращаются с имуществом компании как со своим собственным и всегда заботятся о ее долгосрочном успехе, планируя свои действия и поступки.

Стремление к победе.

Сотрудники стремятся опередить конкурентов, завоевать рынок и улучшить его состояние. Им свойственно здоровое неудовлетворение существующим положением вещей. И они твердо намерены демонстрировать максимально возможные результаты по наиболее важным направлениям.

Доверие.

Работники компании уверены, что люди сотрудничают лучше, если их отношения основаны на доверии.

Procter & Gamble имеют уникальный подход к ведению повседневной жизни:

Демонстрируют уважение по отношению ко всем и каждому. Они полагают, что каждый человек может и хочет внести в общее дело максимальный вклад, на который способен. Они честны с людьми при оценке их показателей результативности.

Интересы компании и отдельного сотрудника неразделимы. Сотрудники полагают, что способствующие развитию бизнеса действия в духе целостности, в конечном итоге, позволят компании и каждому ее сотруднику добиться взаимного успеха. Руководство поощряет участие в акционерном капитале и проявление ответственного отношения.

Стратегические усилия сосредоточены на работе.

Инновации - залог успеха. Придают большое значение внедрению масштабных потребительских инноваций, бросают вызов условностям и открывают новые пути ведения бизнеса, которые позволят более эффективно завоевывать рынок.

Личное мастерство

Сотрудники полагают, что все члены человеческого сообщества обязаны развиваться и помогать развиваться другим, проявлять выдающееся техническое мастерство и управленческое совершенство. А руководство всячески поощряет подобные проявления.

Стремление к максимуму

Состав P&G старается достигать самых высоких результатов по стратегически важным для компании направлениям, самым строгим образом сравнивают свои результаты с внутренними и внешними эталонными показателями.

Взаимозависимость как стиль жизни

Вне зависимости от занимаемых должностей и выполняемых функций, принадлежности к тому или иному подразделению и его географической дислокации, все работают как единая команда на началах уверенности и доверия. Строят отличные отношения со всеми, кто вносит вклад в процесс выполнения миссии, включая клиентов и поставщиков, образовательные учреждения и государственные органы.

Несмотря на силу организационной культуры компании, Procter & Gamble уделяет особое внимание выбору персонала, как её главной составляющей. Необходимо пройти многоступенчатую систему интервью, чтобы устроиться на работу в компанию. Четыре этапа:

заполнение заявки на интересующую должность;

заполнение онлайн - анкеты;

прохождение теста на оперативность мышления;

серия интервью с сотрудниками отдела, в который подавалась заявка.

Как бы ни был эффективен подбор и отбор персонала, новые сотрудники должны адаптироваться к организационной культуре предприятия.

В Procter & Gamble очень важна командная игра, и руководителям не остается ничего, кроме того, как окружать себя лучшими людьми и развивать их потенциал. Это заставляет компанию тщательно подходить к найму сотрудников. Другая причина, по которой в P&G берут только лучших, состоит в том, что в компании придерживаются правила продвижения на руководящие должности собственных сотрудников, а не менеджеров со стороны. От служащих P&G ждут того, что они будут брать на себя ответственность и принимать решения. К этому стимулирует и система денежного вознаграждения. В компании существует 5 уровней компенсации, привязанных к различным уровням квалификации. Для того, чтобы перейти на следующий уровень, кандидату на повышение нужно продемонстрировать свои наработки коллегам, которые и решат, достаточно ли у того навыков для новой квалификации. Для этого Procter & Gamble предоставляет персоналу обучение, различные стажировки, мастер-классы и семинары. Компания разрабатвает и применяет для сотрудников многочисленные социальные программы, среди которых:

1) Оплата и условия труда в соответствии с требованиями Трудового кодекса РФ;

2) Индивидуальный подход к планированию заработной платы на основе результатов труда;

3) Стартовая заработная плата младших менеджеров составляет 65 000 рублей в столичных городах и 55 000 в регионах; а стартовая заработная плата специалистов и ассистентов 40 000 рублей и 30 000 рублей в столичных городах и регионах соответственно;

4) Существует возможность работать по гибкому графику, работать из дома.

С полный списком льгот, которые компания предоставляет сотрудникам, можно ознакомиться в Приложении 1.

Для менеджеров заводов работа начинается с 8.40. Далее с 9.30 до 10.00 проходит заводская ежедневная «оперативка», на которой бсуждаются результаты за прошлые сутки и проблемы, которые требуют решения и вмешательства со стороны различных служб (службы механика, качества и др.), обсуждаются действия, которые мешают выполнению производственного плана в течение 24 часов. С 12.00 - 12.30 работники завода обедают в дружеской атмосфере. После обеда коллектив погружается в рабочую атмосферу. В 17.00 все отправляются домой.

У менеджеров отделов день не сильно отличается. Их рабочий день начинается в 9 часов утра. Первым делом проверяется почта и концентрируется внимание на наиболее важных и срочных запросах. Обед планируется с 11.30-12.30, то есть на полчаса больше, чем у менеджеров завода. После перерыва сотрудники возвращаются к своей ежедневной работе: встречи с коллегами и клиентами, обсуждение проблем. Рабочий день заканчивается в 19.00.

P&G предлагает разнообразные варианты графика работы, которые позволяют поддерживать баланс между работой и личной жизнью с учетом выполняемых обязанностей и индивидуальных предпочтений. Существует даже возможность работать дома. Например, менеджер по финансам Татьяна выбрала для себя рабочий день с 9:00 до 19:00 в течение 9-ти дней, а 10-ый день (который обычно приходится на пятницу) - выходной. Этот график добавляет 1 час, позволяет наиболее эффективно использовать рабочее время на решение срочных дел, а так же выделяет 1 будний день на личные дела. Что касается зароботной платы, то она может быть как строго зафиксированной, так и индивидуальной по результатам труда, что также мотивирует сотрудников.

Внешний вид сотрудников играет существенную роль при самопрезентации. Строгих требований к одежде нет, но приветствуются офисные тёмные тона одежды у мужчин и деловые платья для женщин.

6. Обоснование эффективности системы управления

Изучив компанию, можно сделать некоторые выводы. Опираясь на данные ,полученные в результате изучения внутренней среды организации, можно определить сильные и слабые стороны.

Сильные стороны:

1. Мировая известность торговой марки.

2. Устойчивые позиции на рынке бытовой химии.

3. Широкий ассортимент товаров

4. Контроль качества на всех этапах.

5. Конкурентоспособность и высокое качество товаров.

6. Представительства в различных городах России.

Слабая сторона - относительная дороговизна товаров.

Также можно выделить возможности и угрозы для компании, опираясь на влияние внешних факторов.

Возможности:

Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание

Внедрение новых технологий

Государственная поддержка Компании.

Захват смежных сегментов рынка

Угрозы:

1. Снижение цен у конкурентов

2. Появление новых сильных конкурентов.

3. Изменение предпочтений клиентов.

4. Законодательное регулирование (таможенные барьеры)

5. Увеличение предложения в таких конкурентных сегментах как бумажная продукция

и чистящие средства может оказаться ниже ожидаемого уровня 4.5% и ослабить рост показателей компании

В связи с этим, хотелось бы предложить ряд мерояприятий.

Во-первых, уделить внимание поиску новых дистрибьюторов в смежных областях.

Во-вторых, зная сильные стороны и угрозы, необходимо организовывать широкомасштабную рекламную компанию и расширить спектр предлагаемых услуг, для завоевания большей аудитории и удержание старой. Более того, улучшить производственный потенциал компании. И в - третьих, учитывая возможности и сильные стороны, можно воспользоваться популярностью торговой марки и увеличить объем продаж, за счет подключения новых фирм.

А для того, чтобы выполнить запланированные мероприятия, цели, предлагается провести новый маркетинговый эксперимент в России, который сейчас внедряется в Праге.

Суть эксперимента - создание виртуальных магазинов на самых оживленных станциях метро, предлагая потребителям скрасить минуты в ожидании следующего поезда с помощью своих мобильных телефонов и гаджетов.

Для этого необходимо устанавить в метро большие дисплеи, имитирующие проходы супермаркета, на которых отображаются картинки различных товаров компании и их цены, сопровождаемые QR-кодами. Весь процесс покупки, в соответствии с динамичным ритмом метро, должен занимать несколько минут.

Чтобы приобрести какой-либо товар потребителям необходимо лишь отсканировать QR-код, после чего их заказ отправляется в крупнейший интернет-магазин. Затем потребители получают сообщение с просьбой подтвердить время доставки.

Далее остается дело за малым - получить заказ. Данным способом компании удасться завоевать большую аудиторию, познакомить потребителей с новыми продуктами, а также увеличить объемы своих продаж.

Для эффективного функционирования системы предлагается также и мероприяприятия, перечисленные в Таблице 5.

Таблица 5.

Существует множество причин, по которым можно судить, что предложенная структура будет являться эффективной.

Во-первых, в рамках огромной компании там удалось создать условия, в которых каждому сотруднику интересно работать. Инициатива, вовлеченность, ответственность каждого работника, в том числе менеджера, являются основной движущей силой эффективности. А это результат действия построенной системы менеджмента, основной задачей которой является создание условий для моральной и материальной заинтересованности каждого работника. Хотелось бы добавить, что и средняя заработная плата сотрудников корпорации сопоставима с рыночной, что является высокой материальной компенсацией.

Во-вторых, комплексный характер менеджмента и коллективный стиль управления. В Procter&Gamble предлагается использовать единую технологию управления "Интегрированные рабочие системы". Ее суть заключаетсяв том,что система менеджмента структурируется в комплекс функциональных подсистем. То есть в их составе выделяются ключевые подсистемы, в рамках каждой из которой формируются цели, вводятся измеримые показатели, разрабатывается система их расчета, формализуются стандарты, бизнес-процессы и организационные процедуры. От управления разобщенными бизнес-функциями менеджеры компании переходят к коллективному интегрированному управлению системой бизнес-функций.

В-третьих, ни одна компания в мире не сравнится с P&G по показателю инвестиций в изучение рынка. Каждый год проводит более 20 000 исследований и тратит свыше 400 млн долларов на то, чтобы лучше понимать покупателей. На основании полученных представлений выявляет возможности для инноваций и улучшают обслуживание потребителей и процесс коммуникации с ними.

Четвертый фактором, формирующий эффективность, - инновации. Компания P&G широко признана во всем мире как инновационный лидер своей отрасли. Сотрудничает с глобальной сетью исследовательских организаций, и более чем в половине выпускаемой в настоящее время P&G продукции присутствует как минимум один важный компонент, разработанный кем-то из внешних партнеров. P&G стала 22-кратным лауреатом премии «Продукт года», а также заняла А так же пятое место в списке «Наиболее достойных восхищения компаний мира».

Более того, компания не только является лидером по построению брендов, но и лидер в способности выхода на рынок. Ведущие компании розничной торговли в своих отраслевых обзорах постоянно включают P&G в число предпочтительных поставщиков. Компания также часто называется лидером отрасли по целому ряду показателей, включая ясность стратегии, важность брендов для компаний розничной торговли, прочность основы бизнеса и инновационность маркетинговых программ.

Все эти особенности подтверждают эффективность и целесообразность предложенной разработки.

Размещено на Allbest.ru