Повышение квалификации персонала на предприятии

ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС оказывает клиентам широкий спектр телекоммуникационных услуг: местная телефонная связь; внутризоновая телефонная связь; телеграфная связь; предоставление в аренду каналов связи и физических цепей; пропуск трафика для операторов связи; услуги телефонной связи посредством таксофонов; услуги доступа в Интернет посредством пунктов коллективного доступа; доступ в Интернет по технологиям АDSL2+, Ethernet и по коммутируемой линии; передача данных; услуги ISDN; услуги интеллектуальных сетей; мультисервисная сеть; видеотелефония; беспроводной широкополосный радиодоступ WiFi и WiMax; услуги сети NGN; услуги SIP телефонии; IP-телевидение, также являясь единственным в РТ оператором интерактивного цифрового телевидения («Летай ТВ»).

ОАО «Таттелеком» сегодня -- это:

- свыше 500 000 абонентов скоростного доступа к сети Интернет;

- предоставление новейших технологий (скоростной Интернет, виртуальные номера, IP-телефония);

- гибкие тарифные планы на услуги Интернета, IP-телефонии;

-высококвалифицированные специалисты, круглосуточное обслуживание клиентов.

Компания «Таттелеком»: - стала Лауреатом V республиканского конкурса Кабинета министров РТ «За качество» (2009 год);

- получила звание «Лучшая компания России - 2010» в номинации «Оператор проводной связи» (2010 год);

- состоит в числе 200 крупнейших компаний России по капитализации (версия московского Рейтингового агентства «Эксперт» за 2011 год).

Конкурентные преимущества ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС»:

1) профессионализм - богатейший опыт работы и команда высококвалифицированных специалистов, оперативность и качественное выполнение всех технических работ, налаженные механизмы сотрудничества и индивидуальный подход к каждому клиенту.

2) эффективность - развитая инфраструктура сетей и возможность разработки комплексных решений, широкий выбор дополнительных услуг и сервисов.

3) надежность - деятельность подтверждена многочисленными лицензиями, круглосуточное обслуживание и техническая поддержка клиентов.

4) экономичность - гибкие тарифные планы на услуги доступа в Интернет, телефонии, платного телевидения и мобильной связи, возможность предоставления услуг в кредит и рассрочку, выгодные спецпредложения и акции для клиентов.

В 2011 году ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» поставило перед собой цель стать первым в России полностью оптическим оператором, имеющим оптико-волоконные линии связи до всех многоквартирных домов и до всех сельских населенных пунктов РТ, в которых имеются телефонные станции. ОАО «Таттелеком» на сегодняшний день имеет все ресурсы для достижения этой цели и планирует завершить эту работу к 2016 году.

Общество является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» приобретает с даты его государственной регистрации.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество является правопреемником ГУП УЭС «Таттелеком» и ОАО «Казанская ГТС».

Учредительным документом Общества является Устав. ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС создается без ограничения срока деятельности.

Совет директоров осуществляет стратегическое управление деятельностью Общества и обеспечивает контроль эффективности деятельности его исполнительных органов.

Руководство текущей деятельностью ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - Генеральным директором (рисунок 1)

Рисунок 2.1 - Организационная структура ОАО «Таттелеком»

Исполнительный орган представляет интересы Общества, совершает сделки, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками, утверждает положения, назначает на должности.

Исполнительный орган подотчетен совету директоров Общества, представляет отчет по результатам квартала, 9 месяцев и полугодия - в течение 10 дней после окончания сроков с приложением промежуточной бухгалтерской отчетности, по результатам года - не позднее, чем за 10 дней годового отчета с приложением годовой бухгалтерской отчетности.

В течение последних трех лет ООО «Таттелеком» показывал положительную динамику основных финансовых показателей. Рост выручки в 2013 году составил 12,7% по сравнению с 2012 годом при росте себестоимости всего на 17,2%. Чистая прибыль Общества по итогам года составила 735,1 млн.руб. с приростом к 2012 году на 4,2%, рентабельность деятельности составила 10,2%. Экономическая эффективность Общества в 2013 году можно охарактеризовать как стабильное.

Доходы ОАО «Таттелеком» по итогам 2013 года составили 7 192,9 млн.руб., увеличившись по сравнению с 2012 годом на 12,7%.

Таблица 2.1 - Горизонтальный анализ баланса ООО «Таттелеком» за 2011-2012 гг. (млн.руб.)

Наименование статей	2011 г.	2012 г.	Прирост
АКТИВ
1. Внеоборотные активы
Нематериальные активы	79	44	минус 35	минус 44,30
Основные средства	45100	46926	1826	4,05
Незавершенное строительство	14190	15814	1624	11,44
НИОКР	1937	3188	1251	64,58
Доходные вложения в материальные ценности	90	56	минус 34	минус 37,78
Долгосрочные финансовые вложения	4566	5228	662	14,50
Прочие внеоборотные активы	1	647	646	64600
Итого внеоборотных активов	65963	71906	5943	9,01
2. Оборотные активы	-	-	-	-
Запасы и затраты	14786	14841	55	0,37
НДС по приобретенным ценностям	4125	5102	977	23,68
Дебиторская задолженность	8780	7481	минус1299	минус14,79
Краткосрочные финансовые вложения	5684	7275	1591	27,99
Денежные средства	925	2014	1089	117,73
Прочие оборотные активы	-	-	-	-
Итого оборотных активов	34300	36716	2416	7,04
Баланс	100263	108622	8359	8,34
ПАССИВ
3. Собственный капитал
Уставный капитал	16062	16062	-	-
Добавочный капитал	36130	35784	минус 346	минус 0,95
Фонды и резервы	152	385	233	153,28
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	(11786)	(6705)	5081	Минус 43,11
Итого собственного капитала	40558	45526	4968	12,24
4. Обязательства
4.1. Долгосрочные обязательства	28029	28449	420	1,49
4.2. Краткосрочные обязательства
Краткосрочные кредиты и займы	7063	8683	1620	22,93
Кредиторская задолженность	23047	23401	354	1,53
Прочие краткосрочные обязательства	1566	2563	997	63,66
Итого краткосрочных обязательств	31676	34647	2971	9,37
Итого обязательств	59705	63096	3391	5,67
Баланс	100263	108622	8359	8,34

2.2 Анализ персонала ОАО Таттелеком Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС

Кадры - одна из самых важных основ успеха любой деятельности, в особенности в сфере связи, где люди, прежде всего, общаются с людьми. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. Персонал - это главное достояние и важнейшая составляющая устойчивого развития ОАО Таттелеком Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС.

Политика работы с персоналом находит выражение в корпоративных стандартах, регламентирующих обучение и развитие, аттестацию персонала, работу с кадровым резервом, управление корпоративной культурой, награждение сотрудников. Исполнение стандартов контролируется на регулярной основе через систему кадровых аудитов менеджмента качества и позволяет выращивать перспективные молодые кадры, а также привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов. Основным правовым документом, определяющим социально-трудовые отношения работников и работодателя является Коллективный договор.

По итогам 2013 года Общество выполнило взятые на себя обязательства в рамках действующего Коллективного договора по обеспечению:

- роста средней заработной платы не менее чем на 15%;

- минимального уровня должностного оклада сотрудников не ниже уровня минимальной оплаты труда;

- уровня оплаты труда рабочих основных профессий не ниже величины минимального потребительского бюджета по Республике Татарстан.

В 2013 году в Обществе продолжилась работа по оптимизации численности персонала.

Завершение цифровизации телефонной сети позволило сократить трудозатраты на техническое обслуживание АТС и обусловило пересмотр выполняемых бизнес-процессов в части их автоматизации с внедрением новых технологий. В течение года разобщенные 40 специализированные цеха по обслуживанию сетей заменены мобильными группами с универсальными специалистами по телефонии, сети передачи данных, электротехническому оборудованию. Эти действия дали возможность повысить уровень производительности труда работников ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» на 10%.

В результате проведенных мероприятий среднесписочная численность за 2013 год снизилась на 6% и составила на 31 декабря 2013 года 5759 чел., из них управленческий персонал - 1782 человека, специалисты - 125, кассовые работники - 5 человек, рабочие - 3847 человек.

Рисунок 2.2 - Численность персонала ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС»

Таблица 2.2. - Характеристика состава персонала по возрасту 2011-2013 гг.

Показатель (по возрасту)	Численность на конец 2011 года	Численность на конец 2012 года	Численность на конец 2013 года
25-29	1250	1275	1596
30	521	654	1025
31	2510	1952	841
32-39	685	783	1632
40-50	555	821	665
Итого	5521	5485	5759

Из таблицы 2.2. видно, что, основную часть коллектива ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» составляет молодой, инициативный, энергичный персонал в возрасте 30 лет, что свидетельствует о достаточной обеспеченности наиболее качественными трудовыми ресурсами (т.е., уже имеются навыки, опыт, квалификация и т.д.). Это способствует динамичному росту Общества, нахождению новых оригинальных путей развития и продвижения на рынке.

Рисунок 2.3 - Характеристика состава работников по полу ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС»

Состав персонала находится в движении: одни работники увольняются, другие - поступают на работу. Движение происходит и внутри Общества.

Главными условиями движения является степень потребности производства в кадрах, наличие возможностей у предприятия удовлетворить запросы работников и готовности работника к такому движению. Выделяют следующие формы профессионально-квалификационного движения персонала:

1) Внутрипрофессиональное, или квалификационное, движение - повышение разряда в пределах своей профессии; повышение мастерства в пределах профессии и разряда в результате освоения сложных операций и функций, освоение передовых приемов и методов труда, освоение одной или нескольких профессий;

2) Межпрофессиональное движение - перемена профессии с целью освоения новой, более сложной; переход к другой профессии, примерно равной сложности, с целью улучшения условий труда и сохранения здоровья работника;

3) Административное движение;

4) Социальное движение - направление на обучение в учебное заведение за счет средств Общества; участие в рационализаторской и изобретательской работах.

Таблица 2.3. - Анализ движения персонала ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС

	Периоды
	2011	2012	2013
Среднесписочная численность персонала (чел.)	5521	5485	5759
Принято на работу (чел.)	2400	2000	2500
Количество уволенных работников за год, в том числе: (чел.)	1020	1200	1405
По собственному желанию и за нарушением трудовой дисциплины	700	700	500
Коэффициент оборота по приему	43,47%	36,46%	43,49%
Коэффициент оборота по выбытию	18%	21%	24%
Коэффициент общего оборота	61,94%	58,34%	67,80%
Коэффициент текучести	12,67%	12%	8%

Интенсивность движения персонала характеризуется следующими коэффициентами:

1. Коэффициент оборота по приему:

(2.1)

где Кп - коэффициент оборота по приему;

Чпринятых - число принятых работников;

Чсреднесписоч. - среднесписочная численность персонала

а) Кп (2011г.) = 2400/5521*100% = 43,47%

б) Кп (2012г.) = 2000/5485*100% = 36,46%

в) Кп (2013г.) = 2500/5759*100% = 43,49%

2. Коэффициент оборота по увольнению

(2.2)

где Ку - коэффициент оборота по увольнению;

Чуволенных - число уволенных работников;

Чсреднесписоч. - среднесписочная численность персонала

а) Ку (2011) = 1020/5521*100% = 18%

б) Ку (2012) = 1200/5485 *100% = 21%

в) Ку(2013) = 1405/5759 *100% = 24%

3. Коэффициент общего оборота:

(2.3)

где Кобщ. - коэффициент общего оборота;

Чп+Чу - количество принятых + количество уволенных работников;

Чсреднесписоч. - среднесписочная численность персонала

а) Кобщ.(2011) = (2400+1020)/5521*100% = 61,94%

б) Кобщ.(2012) = (2000+1200)/5485*100% = 58,34%

в) Кобщ.(2013) = (2500+1405)/5759*100% = 67,80%

На предприятии происходит текучесть кадров. К ней относят как увольнение работников по собственному желанию и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами, систематическими нарушениями трудовой дисциплины.

4. Коэффициент текучести:

(2.4)

где Ктек - коэффициент текучести кадров;

Ч (соб.ж.+дисц.) - количество уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины;

Чсреднесписоч. - среднесписочная численность персонала

а) К тек.(2011) = 700/5521*100% = 12,67%

б) К тек.(2012) = 700/5485*100% = 12%

в) К тек.(2013) =500/5759*100% = 8%

По данным таблицы 2.3. видно, что на анализируемом Обществе коэффициент текучести рабочей силы в 2013 году снизился на 8% по сравнению с 2011 годом. Это говорит о том, что руководство предложила работникам хорошие условия труда, высокую заработную плату и возможность продвижения по служебной лестнице.

Коэффициент по приему работников в 2013 году выше, чем в 2011 году на 6,7% и составил 43,49% что объясняется большим количеством принятого персонала, в связи с освоением больших производственных мощностей и увеличением контрактов.

Причины увольнений можно объединить:

1) Неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);

2) Мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка, переезд на другое местожительство);

3) Прочие причины.

Общество может снизить уровень текучести с помощью следующих мер: улучшение организации труда и производства, оздоровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации, улучшение жилищных и бытовых условий, совершенствование оплаты и стимулирование труда.

В 2013 г. произошло изменение структуры персонала ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС и увеличилось число работников, наблюдался не высокий уровень текучести кадров и общая стабильность состава работников.

Работа по управлению персоналом в Обществе ориентирована на сохранение высококвалифицированных кадров, более полное и эффективное использование профессионального и интеллектуального потенциала работников. Политика в области оплаты труда направлена на планомерное повышение и обеспечение конкурентного уровня заработной платы с учетом финансовых возможностей Общества, повышение производительности труда и обеспечение роста экономической эффективности деятельности Общества.

В ОАО «Таттелеком» действует единая система оплаты труда, основанная на системе должностных окладов по тарифно-квалификационным группам. Основные принципы ее закреплены в Положении о заработной плате и премировании.



Рисунок 2.4 - Динамика среднемесячной заработной платы ОАО «Таттелеком» за 2011-2013 года

Система мотивации предусматривает не только выплату заработной платы, но и награждение лучших работников Общества корпоративными наградами и присвоение им корпоративных званий, награждение победителей профессиональных конкурсов. В 2013 году Общество проводило конкурсы: «Лучший продавец офиса продаж и обслуживания», «Золотая идея», «Конкурс профессионального мастерства среди специалистов в области эксплуатации волоконно-оптических линий передач». В 2013 году за высокие достижения в труде почетное звание «Заслуженный работник связи РТ» присвоено 2 работникам, звание «Мастер связи» присвоено 7 работникам, Почетные грамоты Министерства информатизации и связи РТ вручены 11 работникам, Почетные грамоты ОАО «Таттелеком» получили 82 работника.

Также в 2013 году стало традицией поздравлять в торжественной обстановке работников, внесших значительный вклад в развитие Общества и отмечающих свои юбилеи.

Общество разрабатывают эффективную систему премирования, предоставляют разнообразные льготы своим сотрудникам. Всем сотрудникам предоставляется социальный пакет: оплата больничных листов; выплата пособий по временной нетрудоспособности в случаях, предусмотренных законом; оплата очередных отпусков в течение года; работа по трудовой книжке (стаж); выходное пособие при прекращении трудового договора.

Работники подлежат социальному и медицинскому страхованию и социальному обеспечению в порядке и на условиях, установленных действующим законодательством. ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» обеспечивает своим работникам безопасные условия труда и несет ответственность за ущерб, причиненный трудоспособности

В целях проведения оздоровительной и спортивно-массовой работы в трудовых коллективах, формирования здорового образа жизни работников, Общество совместно с профкомом, проводит Республиканскую Спартакиаду среди филиалов ОАО «Таттелеком» по 8 видам спорта.

В рамках социальной поддержки работников реализуется программа негосударственного пенсионного обеспечения работников ОАО «Таттелеком» через негосударственный пенсионный фонд «Волга-Капитал».

При содействии ОАО «Таттелеком» в 2011 году 3 работника Общества получили жилье по социальной ипотеке.

Для всех категорий работников предусмотрены денежные штрафы за следующие нарушения: появление на работе в нетрезвом состоянии, в состоянии наркотического или токсического опьянения, употребление в рабочее время наркотиков или спиртных напитков, включая пиво; совершение по месту работы хищения имущества фирмы, в том числе мелкого; установление факта умышленного искажения отчетности;

В случаях злостного нарушения дисциплины объявляется выговор, при наличии трех строгих выговоров сотрудник увольняется без выходного пособия.

2.3 Анализ системы повышения квалификации персонала в ОАО «Таттелеком Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС»

Важнейшим фактором эффективной работы ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» является своевременная и высококачественное повышение квалификации персонала, что способствует обширном диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков.

Система подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих кадров, действующая в Обществе осуществляется на основании разработанного стандарта, составленного на основании «Типового положения о непрерывном профессионально-экономическом обучении». Эта система устанавливает формы и методы подготовки, переподготовки кадров, повышение квалификации, формирование у них высокого профессионализма, современного экономического мышления, умения работать в новых экономических условиях.

В ОАО «Таттелеком» организуются следующие виды обучения персонала, обеспечивающие его непрерывность:

1) подготовка новых кадров - это профессиональное обучение лиц, ранее не имевших профессию. Задача подготовки новых рабочих состоит в том, чтобы дать обучающимся необходимые производственные навыки и технические знания в соответствии с утвержденными учебными программами;

2) переподготовка рабочих осуществляется при высвобождении рабочих определенных профессий в связи с изменением профиля производства, внедрение новых услуг;

3) обучение рабочих вторым профессиям;

4) повышение квалификации рабочих и специалистов. Повышение квалификации рабочих имеет своей целью периодическое повышение квалификации работников. При этом пополняются ранее приобретенные знания, происходит знакомство с новейшими достижениями в сферах, представляющих профессиональный интерес для работников.

Повышение квалификации специалистов является продолжением базовой подготовки, вводя работников в новый круг обязанностей.

Первым этапом планирования повышения квалификации персонала является определение потребностей в обучении. Служба управления персоналом ОАО «Таттелеком» ежегодно в срок до первого декабря составляет программу обучения персонала.

На основании утвержденной программы обучения персонала с учетом изменения внешних и внутренних условий руководители структурных подразделений уточняют потребность в обучении, предоставляя ежеквартальную заявку. Создается план обучения персонала на квартал, который утверждается руководителем. Заявка руководителями структурных подразделений сдается в срок до 15 числа месяца, предшествующего планируемому кварталу. Ответственность за несвоевременное предоставление вышеуказанных заявок несет руководитель соответствующего подразделения.

Заявки отправляются в главном офисе ОАО «Таттелеком», откуда приходят учебные путевки. По ним персонал проходит обучение. Оплата обучения, командировочных расходов оплачиваются учреждением. Командировочные расходы включают: стоимость проезда до учебного заведения и обратно; стоимость проживания в общежитии. За время обучения работнику начисляется средняя месячная заработная плата.

В практике Общества ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» сложились две формы внутрифирменного обучения персонала предприятия: на рабочем месте и вне рабочего места. Внутреннее обучение проводится на территории ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС», внешнее - с выездом в специальную организацию, занимающуюся обучением персонала. Каждый из этих двух видов обучения позволит организовать процесс обучения без отрыва от работы или таким образом, что бы время, на которое работники оказались оторванными, было минимальным, еще одно преимущество внутреннего обучения - это то, что предприятию не приходится оплачивать за здание учебного центра. Выбор внешнего обучения же, наоборот, отрывает персонал от работы, но это можно рассмотреть и с положительной стороны. Смена обстановки и виды деятельности (с выполнением прямых обязанностей на обучение) может послужить отдыхом для работников организации.

С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций (таблица 2.4.)

Таблица 2.4. - Классификация форм обучения в ОАО «Таттелеком Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС»

Место организации обучения
	Внутри предприятия	Внешний поставщик	Вне предприятия
Групповое обучение	С отрывом от работы	Закрытые семинары, курсы	Закрытые семинары, курсы	Открытые семинары, курсы, конференции
	Без отрыва от работы	Техническая учеба	Курсы	Курсы
Индивидуальное обучение	С отрывом от работы			Образовательные программы, стажировка
	Без отрыва	Техническая учеба, ротация, стажировка, наставничество, самообучение, в том числе с помощью компьютере, дистанционное обучение	Самообучение с помощью компьютера, дистанционное обучение, консультирование	Образовательные программы

В ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» используют как внутрифирменное обучение, так и внешнее.

Внутрифирменное обучение характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение осуществляется в различных формах. Определяющим признаком является то, что обучение организованно и проводится специально для данной компании и только для ее сотрудников. Такое обучение может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников организации, а может и проводиться своими силами.

1) Наставничество. Это форма взаимодействия более опытного сотрудника - наставника с менее опытным - обучаемым сотрудником. Она отличается от обычного индивидуального обучения на рабочем месте тем, что одновременно с обучением обучаемому даются дополнительные права и ответственность. Обучение при этом идет параллельно с процессом расширения обязанностей обучаемого сотрудника. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Основными целями наставничества являются: передача знаний; передача навыков; изменение поведения; передача элементов корпоративной культуры; рост и развитие потенциала наставляемого; эффективное использование потенциала наставника; улучшение коммуникации.

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты. Рассматривая специфику подходов внутрифирменного обучения можно выделить два направления: традиционное и интегрированное.

Несомненно, «плюсов» у внутрифирменного обучения много, но есть и очевидные «минусы». Например: участники встречаются только с работниками этой организации, участники могут быть отозваны простым уведомлением, в связи с производственной необходимостью решить возникшие производственные проблемы, а также неохотно обсуждаются некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя.

2) Обучение вне организации. Включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение производится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации. Основными видами обучения вне организации являются: лекции (презентация); семинары, конференции; тренинги; деловые игры; курсы; самообучение;

Выбирая из многообразия форм обучения необходимо всегда сверяться с целями: чего хочет организация достичь, отправляя своего сотрудника на семинар, тренинг, конференцию и т.д.

3) Лекция (презентация). Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта. В этом процессе руководители, квалифицированные специалисты передают сотрудникам фирмы знания, убеждения, мотивацию.

4) Семинары, конференции. Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях. Этот метод тоже имеет свои подводные камни. На мой взгляд, на конференции, семинар нельзя отправить человека, не имеющего за плечами теоретического материала. В лучшем случае этот работник просто потеряет драгоценное для организации время, в худшем - можно отбить желание посещать в дальнейшем другие мероприятия, посвященные обучению.

5) Тренинг - это активная форма обучения. В отечественной практике слово тренинг употребляется для обозначения двух понятий:

- вид занятий, предназначен для отработки навыков;

- обучающий семинар, включающий в качестве основного элемента упомянутый выше вид занятий; подобные семинары еще называют бизнес - тренингами, пытаясь выделить их из общей массы семинаров.

6) Деловые игры. Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, приведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения. Этот метод наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Деловые игры бывают как глобальные (управление компанией), так и локальные (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные производственные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.

7) Самообучение - это индивидуальная, самостоятельная форма обучения в том числе при помощи компьютера. На сегодняшний день эта форма недостаточно распространена. Возможно из-за того, что именно этот вид обучения требует наивысшей самоорганизации, постоянного контроля, а для большинства работников - это достаточно сложная задача. Помимо этого организации необходимо обеспечить своих сотрудников техническим оснащением, для данного вида обучения. Но и «плюсов» данного обучения также много. Обучающийся может определять темп бучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения. Исследования американских ученых показали, что компьютеризированное обучение с использованием средств мультимедиа обеспечивает более высокую степень усвояемости материала (на 30%) и более высокий процент запоминания, чем традиционные методы.

Ответственным за организацию повышения квалификации персонала в Обществе является генеральный директор, отдел кадров, планово-экономический отдел.

Для подготовки высококвалифицированных кадров в ОАО «Таттелеком Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» реализуется «Программа подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров», которую разрабатывает генеральный директор. Цель программы - постоянное обновление знаний, развитие конкретных умений и навыков, формирование трудового потенциала исходя из потребностей предприятия. Главной задачей обучения является создание благоприятных условий использования результатов обучения для повышения эффективности исполнения работниками должностных обязанностей, что ведет к должностным перемещениям, стимулированию труда работников.

Система повышения квалификации включает: производственно-технические курсы; курсы повышения разряда; самообразование.

Производственно-технические курсы, как наиболее массовая форма, создается в целях повышения производственных умений и технических знаний рабочих до необходимого для выполнения ими работ уровня, в целях повышения квалификации рабочих в пределах данной профессии и специальности. Они организовываются в учебных группах университетов и колледжах г. Казани. Численность обучающихся от 5 до 30 человек в группе. Продолжительность обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально в пределах от трех до шести месяцев. Обучение производственно-технических курсов заканчивается сдачей экзамена.

Подготовка управляющих не замыкается на вузовских программах, несмотря даже на увеличение доли министерских программ. Виды обучения руководителей среднего и высшего звена многообразны: самообразование, курсы различной продолжительности с отрывом и без отрыва от производства, семинары, симпозиумы, стажировки, аспирантура, переподготовка.

В целях реализации Соглашения о государственно-корпоративном партнерстве в области подготовки квалифицированных кадров в рамках образовательного кластера «Инфокоммуникации и связь РТ» в 2012 году:

- в КГТУ им. А.Н. Туполева по целевой контрактной подготовке поступило 9 чел., на заочное отделение поступило 27 работников, в Казанский электротехникум связи на заочное отделение поступило 12 работников;

- 5 лучших студентов КЭТС получали именную стипендию ОАО «Таттелеком»;

- начальники РУЭС, не имеющие профильное образование, прошли в КЭТС повышение квалификации по программе «Совершенствование управления структурными подразделениями и филиалами операторов связи и основы телекоммуникаций»;

- КГТУ им. А.Н. Туполева закончили 22 человека, в т.ч. 9 человек - дневное отделение, 13 человек - заочное отделение, заочное отделение ПГУТИ-11 человек, дипломы КЭТС получили 13 человек.

При получении или подтверждении категории повышается профессиональная компетентность работников, их заработная плата. Помимо курсов повышения квалификации в Обществе ежемесячно в каждом подразделении проводятся техучебы с приглашением специалистов разных областей. Проводятся собрания, конференции, приуроченные учебным мероприятиям или решению производственных вопросов. Содержание работы всех мероприятий увязывается с требованиями производства. Учебные мероприятия ориентированы на оказании помощи в решении производственных задач. Центральное место в учебных мероприятиях отводится закреплению или расширению профессиональных знаний, умений, способностей, а также развитию мотивации работников учреждения.

Таблица 2.5. - Воспроизводство кадров ОАО «Таттелеком» за 2011-2013 гг.

Показатели	2011	2012	2013
1. Прошли переподготовку, всего:	420	610	720
В т.ч. повышение квалификации персонала путем освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с его базовой специализацией	60	50	60
Повышение квалификации персонала в рамках его прежней профессиональной специализации	360	560	660
2. Получили образование, всего:	40	80	100
В т.ч. средне специальное	30	50	80
высшее	10	30	20

Воспроизводство кадров - это процесс сохранения и развития кадрового потенциала Общества. Как свидетельствуют данные таблицы 2.5. в ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» увеличивается число работников и специалистов, участвующих в программе воспроизводства кадров. Это свидетельствует о том, что руководство ОАО «Таттелеком» уделяет большое внимание подготовке кадров в современных условиях. Это окажет положительный результат на деятельность общества, так как существует взаимосвязь роста производительности труда рабочих за счет повышения квалификации. Рост производительности труда приведет к увеличению объемов оказываемых услуг, уменьшению затрат на ее изготовление, улучшается качество оказываемых услуг.

Регулярность повышения квалификации определяется специализацией и должностным положением конкретного специалиста. В ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» определяется следующая периодичность повышения квалификации по базовым категориям персонала:

- руководители высшего и среднего звена - раз в три года;

- руководители нижнего звена - раз в пять лет;

- ведущие специалисты линейных подразделений - раз в два года;

- исполнители - раз в шесть лет.

В начале отчетного периода составляется смета расходов на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров. Предельный размер расходов на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров, включаемый в себестоимость продукции, не должен превышать 4% фонда оплаты труда (основание: приказ Министерства финансов РФ от 15.03.2000 г. №26Н).

Но тенденция к увеличению количества средств, отпущенных на обучение и переподготовку кадров, сохраняется и в 2013 году, что наглядно видно в приведенной таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Количество средств на подготовку (обучение) и переподготовку кадров в ОАО Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС», тыс.руб.

Категория	2011	2012	2013
Руководители среднего звена	301000	508000	912000
Специалисты	242000	342000	754000
Служащие	262000	369000	769000
Рабочие	169000	262000	411000
Итого	974 000	1 481 000	2 846 000

Из данных таблицы видно, что в 2013 году затраты на повышение квалификации персонала Общества возросли по сравнению с предыдущими годами. Это свидетельствует о том, что руководство уделяет внимание подготовке кадров в современных условиях.

Основным недостатком существующей системы повышения квалификации персонала ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» является то, что в Обществе существует формально-технический подход к работе: сотрудники отдела кадров отвечают исключительно за организацию процесса обучения, но неспособны четко выделить приоритеты в его содержании и направлении, то есть нерешенным остается вопрос о целостности программ и методик обучения кадров. Кроме этого следует также отметить отсутствие системного контроля знаний (если ведется, то исключительно локальный, то есть на уровне отдельного цеха, отдела). Не разработана методика объективной оценки эффективности обучения, которая строилась бы на анализе качественных изменений и улучшений в работе обученного персонала.

Важнейшее значение при изучении качества персонала имеет анализ равномерности повышения квалификации персонала. Под равномерность понимается повышение квалификации сотрудников в равных долях от общего объема в одинаковые промежутки времени в соответствии с разработанным графиком повышения квалификации в установленном объеме [11, с. 72].

Равномерное повышение квалификации сотрудников позволит ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» контролировать сроки повышения квалификации согласно установленным графиком (планом), что приведет к рациональному распределению рабочего времени остающихся сотрудников на время отсутствия повышающего квалификацию, устранит замедление оборачиваемости информационных потоков. Для этого используется коэффициент равномерности и коэффициент вариации.

Наибольшее внимание необходимо уделить расчету такого показателя, как равномерность повышения квалификации сотрудников.

Коэффициент равномерности определяется делением численности сотрудников, которая зачтена в выполнение условий равномерности повышения квалификации сотрудников, на численность сотрудников согласно условиям равномерного погашения по следующей формуле:

Кр = R _равi / R_нi (2.5)

где Кр - коэффициент равномерности;

R _равi - численность управленческих сотрудников, которая зачтена в выполнение условий равномерности повышения квалификации сотрудников, чел.;

R_нi - численность не прошедших повышение квалификации сотрудников за i-е периоды при условии равномерного повышения квалификации сотрудников, чел.

Проведем анализ равномерности повышения квалификации специалистов ОАО «Таттелеком» путем расчета указанного коэффициента в специальной аналитической таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Анализ равномерности повышения квалификации персонала ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» за отчетный период

Месяц	Численность персонала, повысившего квалификацию за месяц, чел.	Удельный вес, %	Выполнение условий равномерности, коэф.	Числ. Перс., повысившего квалификацию за месяц, зачтенных в вып-е усл. равн-ти, чел
	фактически	при условии равн-го погаш-я	фактически	при условии равн-го погаш-я
Январь	50	60	6,9	8,33	0,833	50
Февраль	80	60	11,1	8,33	1,333	60
Март	60	60	8,3	8,33	1,0	60
Апрель	80	60	11,1	8,33	1,53	60
Май	110	60	15,3	8,33	1,833	60
Июнь	30	60	4,2	8,33	0,5	30
Июль	20	60	2,8	8,33	0,333	20
Август	80	60	11,1	8,33	1,333	60
Сентябрь	90	60	12,5	8,33	1,5	60
Октябрь	60	60	8,3	8,33	1,0	60
Ноябрь	40	60	5,6	8,33	0,667	40
Декабрь	20	60	2,8	8,33	0,33	20
Всего за год	720	720	100	100	1	580

Согласно данным таблицы 2.7. коэффициент равномерности составляет Кр = 580 / 720 = 0,80. У ОАО «Таттелеком» достаточно неравномерно осуществляется повышение квалификации персонала в отчетном периоде.

Наибольший удельный вес приходится на май, от общего объема повышения квалификации персонала он составляет 15,3%. При этом наблюдается невысокая активность повышения квалификации в июле и декабре месяце отчетного периода на уровне немного ниже 3% от общего объема повышения квалификации персонала за период.

Данные расчеты дополняются невысокими значениями коэффициентов выполнения условий равномерности повышения квалификации персонала за отчетный год. В целом процесс повышения квалификации персонала нельзя считать равномерным.

Используя методику, определим влияние повышения квалификации персонала ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» на рост их производительности труда.

Для этого используем формулу, позволяющую рассчитать рост производительности труда вследствие повышения квалификации рабочих.

П_р=(Р_ск-Р_си)* И * У * 100; (2.6)

где П_р- рост производительности труда вследствие повышения квалификации персонала;

Р_ск, Р_си - средний разряд рабочих соответственно на начало и конец года;

И - разность между тарифными коэффициентами в том интервале, в котором происходит повышение тарифного разряда;

У - удельный вес рабочих, повысивших квалификацию, в общей численности промышленно-производственного персонала.

У=Ч_р / Ч_ппп._, (2.7)

где Ч_р - численность рабочих,

Ч_ппп - численность ППП

У =(720/5759)=12,0%

П_р2012 =(4,12-4,05) х 0,2 х 12 х 100 = 16,80%.

Рассчитаем сумму снижения себестоимости по формуле:

Э_с=С_исх х((П_сз-П_пт):(100+П_пт))х d_зп; (2.8)

где С_исх - сумма исходной себестоимости

П_сз и П_пт - прирост средней заработной платы и производительности труда вследствие осуществления мероприятий по обучению персонала;

D_зп - удельный вес зарплаты в себестоимости продукции.

В 2012 году производительность труда вследствие повышения уровня квалификации выросла на 48,9 %, а средняя зарплата - на 11,98%; удельный вес зарплаты в себестоимости продукции d = 13,65 % себестоимость услуг составляет 4300500 тыс. руб.;

Используя эти данные рассчитаем сумму снижения себестоимости:

Э_с = 4300500 х ((11,98- 48,9) : (100 + 48,9)) х 0,13= 134175,60 тыс. руб.

Годовой экономический эффект рассчитывается путем вычитания из общей суммы снижения себестоимости расходов на осуществление мероприятий по повышению квалификации по следующей формуле:

Э_эф=Э_с -З_тек, (2.9)

где Э_с - сумма снижения себестоимости;

З_тек - текущие (повторяющиеся) затраты, их увеличение,

В 2011 году затраты на обучение составили 1481,0 тыс. руб., в 2012 году затраты на подготовку и переподготовку кадров возросли на 1365,0 тыс. руб., и составили 2846,0 тыс. руб.

Э_эф = 134175,60 - 1481,0 - 1365,0 = 131329,60 тыс. руб.

Рассчитываем срок окупаемости затрат по следующей формуле:

С_ок= З: Э_с (2.10)

С_ок= 2846,0 : 131329,60 = 0,2 года

Выполненные расчеты показывают, что затраты, вкладываемые в повышение квалификации рабочих окупаются в течение 2 месяцев.

Таким образом, организация внутрифирменного обучения персонала ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» способствует улучшению технико-экономических показателей деятельности предприятия.

Социальная эффективность заключается в достижения позитивных изменений. К числу позитивных можно отнести обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня, реализация и развитие индивидуальных способностей работников, определенная степень свободы и самостоятельности, благоприятный социально-психологический климат в коллективе.

К социальным результатам можно также отнести обеспечение полной реализации потенциала работников организации, обеспечение соответствия содержания труда квалификации, индивидуальным особенностям и интересам работников.

Таким образом, на основе проведенного анализа технико-экономических показателей ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» можно сказать, что за 2013 год производственная и финансовая ситуация на предприятии улучшилась: выросли объемы оказываемых услуг; выросла среднегодовая заработная плата работников; увеличилась среднегодовая выработка.

ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» характеризуется низкими значениями коэффициентов движения. Коэффициент по приему выше коэффициента по выбытию, что характеризует эффективность процессов обновления сотрудников предприятия. Коэффициент текучести на уровне 2%. Данные показатели характеризуют высокую устойчивость и постоянство персонала ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС», коэффициент постоянства персонала достигает 95,5%. Персонал ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» имеет широкий спектр уровней образования. Удельный вес сотрудников с высшим образованием в отчетном периоде возрос на 3,92 пункта.

Но ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» располагает внутрипроизводственным резервом роста образовательного уровня, равным 47,00%. В ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» существует формы внутрифирменного обучения персонала предприятия: на рабочем месте и вне рабочего места. В 2012 году повысили квалификацию 720 чел. Но необходимость в дальнейшем повышении квалификации основных рабочих кадров существует. В ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» отмечается допустимый уровень организации управления повышением квалификации сотрудников, контроля сроков прохождения повышения квалификации. Повышение квалификации специалистов отклоняется от равномерного графика повышения квалификации в среднем на 18%. Экономический эффект от обучения персонала составил 131329,60 тыс. руб.

Обобщая достоинства и недостатки, присущие системе внутрифирменного обучения персонала исследуемого предприятия, можно сформулировать главную проблему в системе внутрифирменного обучения кадров ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС»: при анализе процесса обучения не задействуются качественные критерии его оценки, в организации обучения кадров не хватает глубокого аналитического подхода. И, как следствие, невозможно четко определить оптимальный уровень затрат на подготовку и переподготовку кадров; потребности ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» в обучении кадров и обеспечить их удовлетворение в полном объеме.

3. Проект мероприятий по совершенствованию системы повышения квалификации персонала

3.1 Разработка рекомендации по совершенствованию системы повышения квалификации персонала ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС»

Выполненный анализ существующей системы обучения на ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС» показал, что в целях повышения качества работы и совершенствования системы подготовки кадров необходимо осуществление следующих рекомендаций:

1. Внедрить в штатное расписание должности: инженер по программам и инженер по подготовке АСУ. Внедрить автоматизированную систему работы с персоналом. Данная система включает в себя несколько разделов. Одним из наиболее важных разделов системы является «Профессиональный рост персонала», предназначенный для работы отдела подготовки кадров, которая включает данные по:

- подготовке рабочих;

- обучению руководителей, специалистов и служащих;

- договорам на студенческую практику;

- резерву на замещение руководящих должностей (руководителей структурного подразделения, главных специалистов, начальников участка, мастеров);

- данные распоряжений об организации групп обучения, протоколов обучения работников по различным курсам.

Это позволит более правильно проводить планирование и анализ подготовки персонала, осуществлять ввод и получение системных данных обучения и повышения квалификации работников. Системные отчеты позволят выполнить печать списков работников с необходимыми данными для выписки свидетельств об обучении. По каждому работнику сведения могут быть представлены в виде «личной карточки», которая содержит основные персональные данные о работнике, его трудовой деятельности.

На сегодня в отделе кадров имеются такие карточки, но на бумажном носителе. Результатом внедрения такой системы будет создание полной базы данных о подготовке, переподготовке персонала ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС».

2. Проводить социально-психологические тренинги, ролевые игры, дискуссии; с использованием видеотехники и других современных технических средств обучения.

3. Предлагается оборудовать на базе учебного центра компьютерный класс и включить в программы обучения использование современных компьютерных технологий, приобретать технические средства обучения, компьютерные обучающие программы, тренажеры для обработки производственных навыков.

4. Учитывая особенности Общества при формировании кадрового резерва, для ООО «Таттелеком», предлагается такая модель подготовки персонала, с помощью которой представляется возможным выбрать из имеющегося контингента работников лиц, объективно способных которые после специального обучения и стажировки будут успешно работать на руководящей должности.

5. Пересмотреть содержание учебных программ на предмет соответствия их содержания потребностям рабочего места:

- для технологического персонала основного производства;

- ремонтного персонала;

- для технологического персонала вспомогательных цехов.

6. Поэтапный переход на методы активного обучения.

Причем, наряду с активным освоением новых форм организации учебного процесса (моделирование производственных ситуаций, организация дискуссий, деловые игры), применять такой метод обучения, как анализ и обсуждение образцов оказываемых услуг, проектов технического перевооружения рабочих мест и др. Организация на этой основе тематических выставок.

Прежде всего, разработать и утвердить набор необходимых внутренних документов, на основании которых будут осуществляться мероприятия по обучению сотрудников. Основная роль в разработке документации отводится отделу кадров, но активное участие в этой работе должны принимать и руководители цехов, отделов. Генеральный директор должен контролировать весь процесс и утверждать разработанные документы. Этап разработки и утверждения внутренней документации рассчитан на срок 3-3,5 месяца.

3.2 Оценка эффективности мероприятий по повышению квалификации персонала ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС»

Рассчитаем экономическую эффективность проекта совершенствования мероприятий по обучению персонала в ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС». Целесообразно рассмотреть интегральный экономический эффект как совокупность эффектов в сфере управления.

Таблица 3.1. - Общая сумма затрат на предлагаемые мероприятия в ОАО «Таттелеком» Альметьевский ЗУЭС Азнакаевский РУЭС»

Затраты	Кол-во	Цена, руб.	Общая сумма за год, руб.
Покупка компьютера	15	25000	375000
Покупка программы для автоматизированного учета обучаемых и обученных специалистов (сетевая версия)	1	15000	15000
Покупка программы для обучения рабочих	1	20000	20000
Введение в штатное расписание: - психолога - инженера по программам - инженера по подготовке кадров (работа АСУ)	1 1 1	15000 20000 22500	(12 мес.*з/п) 180000 240000 270000
Итого			1 100 000,00

Чистая прибыль на конец 2012 года составил 6 384 939 руб., затраты на предлагаемые мероприятия по усовершенствованию системы повышения квалификации персонала в Обществе составят 1 100 000 руб. Итого в распоряжении ОАО «Таттелеком» остается 5 284 939 руб. (6384,939-1100,00).

Разработанные рекомендации по совершенствованию системы повышения квалификации персонала позволят Обществу изменить качественный состав персонала, улучшить подбор претендентов на вакантные должности, и проводить обучение персонала на высоком уровне.

Далее определим экономический эффект от внедрения данных мероприятий.

Произведем расчет увеличения объема производства вследствие проведенных мероприятий в соответствии с формулой:

(3.1),

где ДОП - прирост объема производства персонала;

ДПТ - прирост производительности труда;

ФРВ факт - фактический фонд рабочего времени;

ПТ факт - фактическая производительность труда.

ОП=22,4/100*20 751 858*0,43=1998818,96 тыс.руб.

Для определения годового прироста объема производства труда от снижения не целевого использования рабочего времени вдвое воспользуемся формулой:

(3.2),

где Д ОПобщ - общий прирост объема производства на предприятии, %;

Д ОП - прирост объема производства;

ОПфакт - объем производства фактический в указанном периоде.

ДОПобщ=1998818,96/6 451 610,83*100 = 30,98%

Возможный объем производства при этом определяется по формуле:

ОП пт = ОПфакт + А ОП (3.3),

ОП пт = 6 451 610,83 + 1998818,96 = 8450429,79 тыс.руб.

Определим снижение себестоимости производства от проведения указанных мероприятий по следующей формуле: