Опыт решения социально-трудовых проблем на примере предприятия ООО "Мелафон" г. Владивосток

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Аннотация

В данной курсовой работе я раскрыла опыт зарубежных стран по регулированию социально-трудовых отношений и решения проблем, связанных непосредственно с ними.

Рассмотрен опыт таких развитых стран как Япония, Германия и США. Из теоретических аспектов темы выявлены основные механизмы регулирования социально- трудовых отношений и механизмы участия рабочих в управлении производством каждой страны.

На основе рассмотрения краткой истории развития ОАО «Тойота», была выявлена специфичность японской системы трудовых отношений и способы предотвращения и решения социально-трудовых проблем на этом предприятии.



Содержание

Введение

1. Опыт зарубежных стран по регулированию социально-трудовых проблем

1.1 Опыт США по регулированию социально-трудовых отношений

1.2 Механизм регулирования трудовых отношений в Японии

1.3 Регулирование социально-трудовых проблем в Германии

2. Специфика решения социальных проблем на предприятиях Японии

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Мелафон» г. Владивосток

2.2 Рекомендации по совершенствованию организации управления на предприятии ООО «Мелафон»

Вывод

Использованная литература

трудовой социальный управление



Введение

Актуальность темы исследования. Изучение и поиски решения социально-трудовых проблем получили широкое применение в развитых странах.

Одной из важных проблем, стоящих перед российской экономикой, является недостаточный уровень решения проблем связанных с социально - трудовыми отношениями. Одним из путей решения этой проблемы может быть разумное использование зарубежного опыта менеджмента. В частности в курсовой работе рассмотрен опыт таких развитых стран как Япония, Германия и США. Из теоретических аспектов темы выявлены основные механизмы регулирования социально - трудовых отношений и механизмы участия рабочих в управлении производством каждой страны.

До недавнего времени в отечественной литературе преобладали критические оценки теории и практики зарубежного менеджмента, которые хотя и признавали отдельные позитивные моменты, но в целом создавали негативный фон в общественном сознании.

Вместе с тем, практика передовых российских компаний показала, что чужой (в том числе, зарубежный) опыт нельзя копировать механически. Организация должна сама ощутить потребность в изменениях, необходимости формирования своей собственной системы управления. Ведущие российские фирмы не просто должны перенять опыт зарубежных конкурентов, но и осмыслить логику их действий, проанализировать свои неудачи, разработать собственный оригинальный путь.

Объектом исследования является опыт зарубежного менеджмента и принцип его использования на российских предприятиях.

Вторая часть курсовой работы посвящена собственно возможностям применения зарубежного опыта в российской практике, а именно на российском предприятии ООО «Мелафон» г. Владивосток. Также предложенырекомендации по совершенствованию организации управления на предприятии ООО «Мелафон».



1.Опыт зарубежных стран по регулированию социально-трудовых проблем

1.1 Опыт США по регулированию социально-трудовых отношений

Опыт развитых стран, в том числе США, показывает важность совершенствования правового фундамента и механизма реализации государственной политики в социально-трудовой сфере. В США законодательная база, позволяющая регламентировать социально-трудовые отношения в общенациональном масштабе, создана в период правления Ф. Рузвельта, когда государство вынуждено было принять на себя ответственность за экономическую безопасность и социальную защищенность своих граждан. В последующие десятилетия политика в социально-трудовой сфере была возведена в ранг общенациональных приоритетов и к настоящему времени охватывает широкий комплекс мер, способствующих всестороннему развитию человеческих ресурсов путем расширения доступности образовательных, информационных, финансовых, медицинских и иных услуг.

Государственное регулирование трудовых отношений, оплаты и условий труда, компенсации утраченного в силу существующих рисков заработка связано с необходимостью обеспечения правовой защищенности работника, адаптируемой к постоянно меняющимся экономическим и политическим условиям. Министерство труда контролирует:

соблюдение законов о минимальной заработной плате и оплате сверхурочных,

соответствие трудового законодательства и практики регулирования трудовых отношений нормам международных конвенций, ратифицированных в США;

организует сотрудничество и взаимодействие федеральных ведомств в сфере трудовых отношений;

анализирует количественный и качественный состав рабочей силы, состояние профессиональной подготовки и перспектив спроса на специалистов.

В марте 2001 г. в рамках министерства труда создано новое подразделение - “Рабочая сила XXI в.”, основной целью которого является помощь в адаптации к новым условиям занятости в условиях глобализации экономики.

Ответственность за соблюдение положений законодательства, запрещающих нанимателю платить за равный труд женщине меньше, чем мужчине, дискриминацию в сфере занятости лиц, страдающих физическими недостатками, а также работников в возрасте от 40 до 70 лет, возложена на Комиссию по обеспечению равных возможностей в сфере занятости, созданную согласно Закону о гражданских правах 1964 г.

Основными задачами Национального управления по трудовым отношениям являются:

контроль за соблюдением коллективных договоров с участием предпринимателей и профсоюзов,

обеспечение возможности работникам сделать свободный выбор при заключении коллективного договора,

предотвращение дискриминации при найме нарушающего гражданские права.

Федеральная служба посредничества и примирения способствует развитию согласованных отношений между работниками и работодателями, профсоюзами и корпорациями и оказывает арбитражные услуги.

В последнее десятилетие заметно активизировалась политика государства по отношению к наиболее уязвимым группам работников, что находит выражение как в разработке мер, облегчающих доступ к профессиональному обучению, так и в расширении возможностей получения кредита на образование, на улучшение школьной инфраструктуры и базового образования, подготовке специальных программ, направленных против дискриминации бывших реципиентов государственных пособий, совершенствовании поддержки работников, вынужденных адаптироваться к меняющемуся спросу на рынке труда.

Американские исследователи социально-трудовых проблем в США считают чрезвычайно важным для достижения экономического успеха страны улучшение взаимоотношений труда и капитала.

Новая эра технологических открытий смещает акцент от индивидуального разума к коллективному сотрудничеству. Важным звеном активизации экономики и трудовых отношений считается расширение коллективизма, интеграция труда и капитала на качественно новой основе. Речь идет не о тактическом (вертикальном) уровне (как это было при институционализации тред-юнионов в общественно-политическую систему страны), разрешающем торг по условиям заработной платы и социальных льгот, а о стратегическом (горизонтальном), предполагающем выработку единых целей и задач труда и капитала в условиях жесткой конкуренции иностранных товаров, необходимости экономического выживания предприятий.

Для повышения рентабельности производства рекомендуется передача рабочим большей доли участия в принятии решений не только в рамках цеха, но и всего предприятия. Разрыв же в оплате труда и степени ответственности за судьбу фирмы между рабочими и менеджментом воспринимается как уничтожение духа команды путем разделения предприятия на "мы" и "они". Либеральные ученые, конечно, идут дальше своих коллег-консерваторов, полагая, что изменить установившийся порядок вещей может правительство.

Центральной задачей государства в регулировании трудовых отношений исследователи считают создание эффективных механизмов участия рабочих в управлении производством. Для этого предлагается внедрить налоговые льготы для предприятий, где рабочие являются совладельцами доходов, акций, т.е. инвесторами производства.

Подобная схема во многом интегрирует функции рабочих с низшим и средним слоями менеджмента, объединяя их в одно мобильное трудовое звено. Рабочие во многом сами решают производственные задачи, которые ранее были исключительно в компетенции управленцев. Новый принцип организации труда уравнивает социальный статус работников, ликвидирует прежнюю субординацию, сближает профессиональные интересы. Ученые и политики связывают расширение масштабов действия этих систем производства с традиционной функцией государства оказывать труду и капиталу морально-психологическую и финансовую поддержку.

Американские исследователи Дж.Грейсон младший и К.О'Делл считают лучшей схемой перспективного развития трудовых отношений этатистко-корпоративистскую модель, в рамках которой государство ассигнует фонды и само определяет важнейшие проблемы взаимоотношений труда и капитала (используя разработки средних и низовых звеньев администраций предприятий). Непосредственная же реализация рекомендуемых программ вверяется частному сектору совместно с корпорациями и профсоюзами, либо трудовыми коллективами.

1.2 Механизм регулирования трудовых отношений в Японии

Япония являет пример постепенного перехода от формальных трудовых отношений, регулирование которых осуществляется коллективными переговорами, к неформальным с проведением совместных консультаций предпринимателей и профсоюзов. Важную роль в этом сыграли профсоюзы, проявившие готовность адекватно реагировать на социально-экономические и политические перемены. Их позиция придает трудовым отношениям гибкость, а отношениям с предпринимателями - характер согласованных действий.

Коллективные переговоры в Японии появились в послевоенные годы, когда социально-экономическая напряженность в обществе способствовала бурному процессу создания пофирменных профсоюзов, вынуждая предпринимателей искать с ними сотрудничества. Закон о профсоюзах признавал за наемными работниками право на ведение коллективных переговоров, конкретные формы которых определяла Комиссия по трудовым отношениям. Правительство и предприниматели согласились с этим, рассчитывая взять под контроль трудовые конфликты. Этому во многом способствовал пофирменный характер профсоюзов, которые вели переговоры в рамках своего предприятия.

Коллективные переговоры по-прежнему существенно влияют на трудовые отношения, несмотря на стремление партнеров решать проблемы на неформальной основе. Они ведутся с целью улучшения условий труда работников, поднятия их экономического и социального статуса, повышения уровня организованности. Коллективные переговоры проводятся чаще на мелких и средних предприятиях (с числом занятых от 30 до 50 человек), где профсоюзы не имеют большого веса. На крупных же предприятиях с сильными профсоюзами они практикуются реже. Эта форма регулирования трудовых отношений свойственна в основном таким отраслям, как транспорт, связь, услуги (до 80% предприятий). В области страхования, коммунальных услуг, недвижимости эта цифра не превышает 50%. В последние десятилетия наблюдается тенденция перехода к спокойным формам проведения коллективных переговоров и снижению трудовых конфликтов. Профсоюзы, как правило, отказываются от забастовок, пытаясь решить все проблемы в переговорных рамках.

В Японии основная функция коллективных переговоров - упорядочение трудовых отношений на каждом конкретном предприятии. Поэтому спектр обсуждаемых проблем чрезвычайно широк. К ним относятся:

* вопросы, касающиеся условий труда, заработной платы, пособий при увольнении, пенсионных выплат, рабочего времени, перемещений персонала или перевода на другие предприятия, временных увольнений;

* проблемы, связанные с наймом, обеспечением производственной безопасности, уведомлением о забастовке, определением отношения к тем, кто в ней не участвовал;

* условия профсоюзной деятельности (возможность заниматься ею в рабочее время, использование помещений и оборудования, принадлежащих фирме, определение статуса освобожденного профсоюзного активиста на предприятии).

Собственно производственные и управленческие проблемы (производственные планы, финансовое положение, организация и структура компании, внедрение новой техники, повышение эффективности производства) обсуждаются на переговорах постольку, поскольку могут влиять на условия найма и труда.

Японский тип трудового соглашения имеет ряд особенностей в сравнении с европейским и американским.

Этот документ носит более общий, несколько абстрактный характер и по содержанию близок к трудовому договору, который каждый наемный работник заключает с предпринимателем. Он определяет отношения сторон по вопросу условий труда и его оплаты, формулирует права нанимателя в отношении работника, предусматривает ответственность предпринимателя, а также лояльность работника. Трудовое соглашение устанавливает нормы труда и гарантирует определенный срок их соблюдения. В японском варианте это не минимальные, а максимальные нормы для работников данного предприятия, что связано с локальным характером коллективных переговоров. Соглашение определяет также правила отношений профсоюзов и предпринимателей в сфере управления (совместные консультации, советы, комитеты). Большое внимание в трудовом соглашении обычно уделяется мирному урегулированию трудовых конфликтов, при этом обе стороны предпочитают находить неформальное решение вопроса. Этим объясняется некоторая неопределенность многих положений трудового соглашения, что дает возможность их широкого толкования. В трудовых соглашениях других стран такой подход недопустим. Главная же отличительная черта японских трудовых соглашений связана с пофирменным характером профсоюзов, что не дает им возможностей для контроля над рынком труда в целом.

Система совместных консультаций (СК) предпринимателей и профсоюзов, являясь альтернативой коллективным переговорам, занимает все большее место в трудовых отношениях. Первые попытки ее введения относятся к середине 50-х годов. В 70-е годы СК стали ядром японского типа участия работников в управлении производством. В настоящее время их постоянно проводят свыше 80% профсоюзов и около 90% предприятий. В эту систему вовлечено до 80% всех наемных работников на предприятиях частного и государственного секторов экономики. Такие консультации широко используют даже компании, где нет профсоюзов. СК проводятся главным образом для обсуждения вопросов управления и производства, не входящих в компетенцию коллективных переговоров. Это двусторонний канал для обмена информацией - предприниматель передает профсоюзам данные, касающиеся управления и производства, а получает от них сведения, связанные с условиями труда. В целом такие консультации - это своего рода социальный и экономический балансир в отношениях партнеров.

В Японии не существует строго регламентируемой, законодательно оформленной системы СК (подобно системе принятия решений в Германии). Она зависит от уровня, на котором проходят СК.

Таких уровней четыре - участок или цех, компания или фирма, отрасль, экономика в целом. На уровне участка СК как таковые не проводятся, а в рабочем порядке согласовываются разные методы организации труда. В отрасли действуют консультативные советы, состоящие из представителей профсоюзов и предпринимательских организаций. В масштабе национальной экономики функционирует ряд правительственных консультативных комитетов, в которые входят представители правительства, национального профцентра и федерации предпринимателей.

Главную же роль СК играют в компании или на фирме. Конкретная их форма фиксируется в трудовом соглашении. Для проведения СК избираются в равной пропорции представители наемных работников и администрации, однако, как правило, основную массу членов профсоюза даже не информируют о принятых решениях.

Между отдельными видами регулирования трудовых отношений существуют достаточно сложные формальные и неформальные связи. В настоящее время функционируют три модели таких связей. Первая модель - разделительная, когда СК лишь дополняют отношения профсоюзов с предпринимателями (38% общего числа СК). Вторая - соединительная, когда СК служат предварительным этапом коллективных переговоров (35%). Третья - смешанная, когда все вопросы, в том числе касающиеся коллективных переговоров, рассматриваются на СК (27%). Использование определенной модели зависит от позиции профсоюза на предприятии.

Главный урок японского механизма социального партнерства - не цепляться за догмы и схемы, постоянно учитывать происходящие перемены, а также интересы партнеров. Перекос в ту или иную сторону приводит к дисбалансу сил, а значит сбоям в функционировании экономики и государства в целом.

Регулирование социально-трудовых проблем в Германии.

При всем своеобразии российской модели в ней присутствуют элементы соответствующих систем некоторых европейских стран, прежде всего Германии и (в меньшей степени) Франции. Опасность подобного заимствования в данном случае заключается не в том, что некоторые из этих элементов могут оказаться неэффективными из-за несовместимости с российскими реалиями. Проблема, на наш взгляд, в том, что и в случае их успешной ассимиляции в новой среде объективно существует риск получить в результате устаревшую систему, не соответствующую требованиям XXI в.

Об этом свидетельствует опыт промышленно развитых стран, особенно Германии, где использование в неизменном виде форм регулирования социально-трудовых отношений, хорошо зарекомендовавших себя в прошлом, превращается сегодня в институциональную ловушку, становится тормозом развития. Такая инверсия системы, считавшейся еще недавно показательной, вызывает необходимость ее радикального реформирования.

Система социально-трудовых отношений, формировавшаяся в Германии с конца XIX в. (во многом усилиями тогдашнего канцлера Отто фон Бисмарка) и получившая свое завершение в 70-х годах ХХ столетия, всегда считалась компромиссной, что в большой мере обусловливалось политическими факторами. Государство рано осознало, что без решения “социального вопроса”, т.е. преодоления нищеты рабочих масс, капиталистическая система не будет устойчивой. Основными условиями, необходимыми для этого, являлись преодоление массовой безработицы и установление взаимоприемлемой для работника и работодателя заработной платы. Не полагаясь на “патернализм” предпринимателей, государство брало заботу о наемных работниках на себя. Это привязывало их к нему, и неслучайно тот же Бисмарк видел в них “государственных пенсионеров”.

После долгих поисков методом проб и ошибок была выработана система, включавшая страхование от безработицы (закон 1927 г., принятый накануне мирового экономического кризиса); государственные меры по содействию занятости; переговорный механизм между профсоюзами и союзами работодателей, или так называемую тарифную автономию, введенную в 1948 г. Последняя предполагала, что отраслевые профсоюзы и союзы работодателей заключали соглашения о тарифных ставках и других обязательных выплатах по категориям работников и иногда по регионам без участия государства, которое контролировало лишь соблюдение законодательных актов.

В конце 60-х - начале 70-х годов работал (хотя не всегда удачно) механизм “согласованного действия” (“концертная акция”), суть которого заключалась в том, что представители профсоюзов, союзов работодателей и государства должны были согласовывать динамику заработной платы и доходов с общеэкономическими целевыми установками в рамках страны. В последние годы некоторое подобие “согласованного действия” пытается возродить правительство Г. Шрёдера, создавшее “Союз за труд” с аналогичными участниками и близкими функциями.

Значительное влияние на характер рынка труда оказывает система соучастия работников в управлении. Практически на каждой фирме существует совет предприятия, в состав которого входят представители рабочих и служащих, задействованный в выработке решений, касающихся персонала. В акционерных обществах наблюдательные советы (чья важнейшая функция - выборы членов правления, т.е. директоров компании) формируются на паритетной основе: половина мест принадлежит акционерам, половина наемным работникам. Входящие в состав советов предприятий и наблюдательных советов представители персонала своей основной задачей считали противодействие сокращению рабочих мест, недопущение массовых увольнений в ходе реструктуризации.

Такая система регулирования трудовых отношений, дополненная институтами социального рыночного хозяйства, не только снизила постепенно остроту “социального вопроса”, но фактически сняла его с повестки дня к началу 60-х годов. С 1963 г. индекс часовой заработной платы работников постоянно и возрастающими темпами опережает индекс стоимости жизни. В конце 50-х годов безработица была ликвидирована, более того, возник дефицит рабочей силы, заставивший прибегнуть в широких масштабах к услугам гастарбайтеров. Отлаженность тарифных переговоров давала основание для высокой оценки социального партнерства в Германии, однако это не избавило страну от забастовок.

Хотя при формировании данной системы регулирования рынка труда эксперты не исключали наличие в ней потенциально негативных элементов, она долгое время считалась эффективной, не противоречащей рыночным принципам и социально приемлемой. Однако со временем ее достоинства превращались в недостатки, а политики упустили момент, когда следовало бы начать радикальное реформирование системы. В результате с середины 80-х годов страна имеет высокую и устойчивую безработицу, уровень которой, по официальным данным, превышает сегодня 10%, а в течение последнего 10-летия наблюдаются и низкие темпы экономического роста. Под влиянием глобализации, обострившей вопросы национальной конкурентоспособности и ухудшившей позиции Германии в конкурентной борьбе за привлечение капиталов, пришло осознание недостаточной гибкости рынка труда, препятствующей быстрой адаптации к новым требованиям.

Безработица, превратившаяся в основную социально-экономическую проблему страны и носящая структурный характер, даже в условиях роста уменьшается незначительно. Однако действующая система регулирования трудовых отношений требует неотложного и радикального изменения не только в силу того, что она тормозит создание новых рабочих мест, но и потому, что другие необходимые реформы могут быть осуществлены только после перестройки рынка труда.



2.Опыт решения социально-трудовых проблем на примере предприятия ООО «Мелафон» г.Владивосток

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Мелафон» г. Владивосток

ООО “МЕЛАФОН” является юридическим лицом. Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчётный счёт в банке, печать со своим наименованием.

Предприятие является частной коммерческой организацией, несет ответственность за результаты своей финансово-хозяйственной деятельности, за выполнение обязательств перед поставщиками и другими сторонами по хозяйственным договорам.

ООО «Мелафон» имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Предприятие было создано в 2005 году. Все магазины данного предприятия имеют удобное расположение.

ООО «Мелафон» осуществляет коммерческую деятельность, то есть деятельность по реализации телефонных аппаратов стандарта GSM, DECT, цифровой и компьютерной техники.

Главной целью ООО «Мелафон» является обеспечение эффективности использования имущества, достижения наилучших результатов финансовой деятельности.

Для своей цели ООО «Мелафон» осуществляет следующие виды деятельности:

- реализация телефонных аппаратов стандарта GSM, DECT, цифровой и компьютерной техники.

ООО «Мелафон» осуществляет свою деятельность на основании действующего законодательства Российской федерации и Устава.

Деятельность ООО «Мелафон» осуществляется на основе финансовой самостоятельности, на принципах самоокупаемости и самофинансирования и полной ответственности за последствия своей деятельности на основании Положения и Устава ООО «Мелафон».

Финансовая деятельность ООО «Мелафон» осуществляется в целях увеличения прибыли за счет снижения издержек по закупке, хранению и реализации продукции и повышения качества предоставляемых услуг.

Говоря об организации труда как о функции управления, необходимо отметить, что на данном предприятии эта функция осуществляется на основе иерархической структуры.

В сети салонов-магазинов «Мелафон» применяются функциональная и профессиональная формы разделения труда.

Общее руководство магазином осуществляет директор, он же руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, занимается вопросами труда и заработной платы, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность. Ему же подчинены сотрудники, занимающиеся вопросами бухгалтерского учета и финансов.

Бухгалтер принимает от материально ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции.

Товаровед выполняет основные функции по организации движения товара.

Основной персонал - старшие менеджеры, менеджеры по привлечению клиентов по потребительскому кредиту, менеджеры по привлечению клиентов к подключению операторов GSM, продавцы-кассиры, т. е. работники, занятые обслуживанием покупателей в торговом зале.

Одним из важных условий разделения труда на данном предприятии является его кооперация, которая выражается в совмещении работниками магазина профессий, специальностей и функций. Это позволяет более полно и равномерно загрузить персонал магазина в течение рабочего дня, ускорить процесс обслуживания покупателей. В результате кооперации труда повышается профессиональный уровень работников магазина, они приобретают дополнительные навыки и знания.

Таким образом, разделение и кооперация труда определяют социальную структуру коллектива на предприятии ООО «Мелафон», которая соответствует иерархической схеме подчиненности и предполагает разделение его на социальные группы в зависимости от профессий и квалификации.

2.2 Рекомендации по совершенствованию организации управления на предприятии ООО «Мелафон»

Сравнительный анализ показал существенные различия между существующими в мире моделями управления. В России в настоящее время наблюдается неопределенность в выборе моделей управления каждым конкретным предприятием. Как правило, руководство не задается вопросом о выборе модели управления.

На данный момент можно выделить две тенденции. Часть фирм, как правило, крупные компании, придерживаются американской модели управления. Обычно это объясняется их происхождением. В России существует не так много крупных компаний, изначально построенных на российском капитале. Компании, созданные частично на западном капитале, планировались по западному образцу не в самом лучшем смысле этого слова. Известно, что в России в таких компаниях эксплуатация работников значительно более жесткая, чем в аналогичных компаниях на Западе, а социальных гарантий в них меньше. Таким образом, в этих фирмах реализуется американская модель управления: каждый работник рассматривается как человек, способный занимать конкретное рабочее место. В таких фирмах работник может быстро сделать карьеру, однако он часто не имеет никаких гарантий своей занятости через некоторый промежуток времени. Отсутствие стабильности может отрицательно влиять на мотивацию работника (хотя бывает и наоборот).

В мелких фирмах один работник часто вынужден выполнять множество функций, часто ему не свойственных. В таких фирмах речь не идет о какой-либо модели управления. Существующая ситуация весьма далека от японской модели. При этом часто нестабильность положения работника такая же, как и в крупных компаниях. Руководство мелких фирм часто пытается формально использовать элементы американской модели управления (жесткий отбор потенциальных работников по ряду существенно завышенных критериев). Такой подход часто не оправдывает себя и снижает эффективность управления фирмой.

На данном этапе работы предприятия ООО «Мелафон» больше прослеживаются элементы американской модели управления.

Учитывая вышеизложенные факты и изучив организационную структуру предприятия, ООО «Мелафон» можно порекомендовать использовать в своей деятельности индивидуалистическую модель управления, однако, в современных условиях немногие предприятия способны реально следовать подобной рекомендации.

Новая концепция управления потребует новых установок персоналу, новой управленческой культуры - готовности к риску, ориентации на освоение новых возможностей.

На наш взгляд, не существует идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна. Предприятие должно искать свою собственную модель.

Также, можно порекомендовать предприятию ООО «Мелафон» внедрить в управление систему контроллинга, это позволит повысить ответственность каждого работника предприятия за результат своей деятельности.

Российским предприятиям с 1992 года разрешено калькулировать себестоимость продукции по системе “директ-костинг”. Главной особенностью директ-костинга является то, что себестоимость продукции учитывается и планируется только в части переменных затрат. Постоянные расходы собирают на отдельные счета и с заданной периодичностью списывают непосредственно на дебет счета финансовых результатов (“Прибыли и убытки”). С 1996 года изменены формы бухгалтерской отчетности с целью их приближения к западным стандартам.

Внедрение новой системы управления прибылью связано с возрастанием трудоемкости расчетов. Существует специальное программное обеспечение для контроллинга.

Качество системы программного обеспечения определяют не только по уровню обработки и представления данных, но и по четкости и ясности справочников.

Система должна чутко реагировать на изменения требований к объему и качеству информации в связи с развитием предприятия. Необходимо предусмотреть возможности совершенствования системы без нарушения ее связей и комплексности.

Во многих российских фирмах, вероятно, приемлема структура, имеющая широкое распространение в США, где не существует такой отдельной штатной единицы, как контроллер, а обязанности по руководству системой контроллинга возложены на коммерческого директора предприятия, который и является главным контроллером предприятия. Главный бухгалтер и руководители других функциональных подразделений непосредственно ему не подчиняются, хотя контроллер по рангу выше и имеет право давать рекомендации и принимать решения по более широкому кругу вопросов, чем каждый из них. Он несет ответственность за успешное функционирование всей системы и обязан с помощью системы внутрипроизводственной отчетности:

- снабжать информацией (показателями) отдельные подразделения предприятия

- выявлять причины отклонений от плановых величин

- предлагать соответствующие меры для их регулирования.

Целесообразно было бы также поручить либо главному бухгалтеру либо заместителю директора функции контроллеров, поскольку объем работы, необходимой для внедрения новой системы управления затратами и прибылью, достаточно велик. А при отсутствии быстрой переработки информации, составления отчетов и своевременного внесения предложений теряется основное достоинство системы контроллинга - ее оперативность.

Организационная структура предприятия не является постоянной. Руководство фирмы должно периодически проводить анализ существующей структуры с целью выявления целесообразности ее дальнейшего применения. На протяжении жизненного цикла предприятия организационная структура может несколько раз быть изменена. Общей закономерностью является переход от простых структур к более сложным.

Рациональная организационная структура является одним из основных факторов достижения фирмой успеха и реализации поставленных перед ней целей и задач. Такая структура позволяет избежать завышения расходов на оплату труда, тем самым, помогая снизить себестоимость продукции и получить большую прибыль. Другим аспектом использования рациональной организационной структуры является материальное и моральное поощрение работников, осознаниеработниками ответственности за порученное им дело, и, таким образом, улучшение социально-психологического климата в коллективе.

Интересен западный опыт применения разновидностей линейно-функциональной организационной структуры. На крупных предприятиях эффективно использовать дивизиональную структуру.

Матричная структура используется в основном на крупных предприятиях, осуществляющих разработку масштабных проектов, неоднородных по своей природе. Например, она может применяться в крупных строительных организациях, в производственных организациях, в которых нет узкой специализации по продукту или по потребителю. Иногда целесообразно использовать отдельные элементы матричной структуры - автономные группы. Например, фирма может их применять при разработке нового продукта, сохраняя в целом свою прежнюю структуру. На небольших предприятиях использование матричной организационной структуры затруднено из-за высоких накладных расходов.

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, рекомендуем руководству компании добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди руководителю необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым мотивируя либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.



Вывод

Решение социально-трудовых проблем государством представляет собой обязательный и неотъемлемый компонент любого развитого общества.

Страны Западной Европы являются одними из наиболее передовых в области развития социально-трудовой защищенности людей. Несмотря на ряд различий, система решения социально- трудовых проблем в этих странах имеет достаточно много общих черт.

Проблема использования опыта, накопленного зарубежными фирмами в области менеджмента, в последние годы стала особенно актуальной. В России традиционно ведутся споры, использовать ли ей опыт Запада или идти собственным путем. Однозначного ответа на этот вопрос не существует.

Вероятно, следует в разумных соотношениях использовать обе стратегии.

Однако не вызывает сомнения тот факт, что западный опыт управления необходимо тщательно изучать. Без понимания результатов, накопленных зарубежными специалистами в области управления, невозможно создание собственной современной школы управления.

Безусловно, у России существует и собственный опыт, и его также не стоит забывать. Однако, этот опыт несколько специфичен ввиду особых экономических условий, в которых долгие годы находились российские руководители, поэтому нельзя слепо применять накопленные знания в современных условиях.

Транснациональные корпорации являются «двигателями» мировой экономики в целом. Именно они определяют общие направления мирового экономического развития. Поэтому для того чтобы понять закономерности этого развития, необходимо изучение деятельности транснациональных корпораций. В современных условиях практически невозможно решить некоторые проблемы, возникающие в мире, без объединения представителей разных стран.

В данной курсовой работе рассмотрены отдельные элементы управления фирмой, используемые на Западе и разобраны проблемы налаживания на предприятии управленческих функций планирования и контроля. Тема рассмотрена с практической точки зрения применения в российских условиях на примере предприятия ООО «Мелафон».



Использованная литература

А. Н. Аверин, А. М. Бабич, Л. В. Вагина и др.; под общ. ред. Н. А. Волгина. Государственная и муниципальная социальная политика: курс лекций: учебное пособие для студентов вузов / авт.: - М.: КНОРУС, 2011.

Ахинов Г. А., Калашников С. В.. Социальная политика: учебное пособие для студентов вузов / - М.: ИНФРА-М, 2012. - 272 с.

Богдан Н.Н., Масилова М.Г. Управление социальным развитием организации: теория и практика: учебное пособие.- Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2009.- 284 с.

Волчкова Л.Т. Планирование социально-экономического развития.-Спб.,2002.-с.60

Ворожейкин И. Е. Управление социальным развитием организации. - М., 2010. - С. 56.

Григорьева Н.Н. Зарубежный опыт управления социальным развитием и решение социально - трудовых проблем / - М.: ИНФРА-М, 2013

Захаров Н. Л Кузнецов А.Л. Управление социальным развитием организации: учебник для студентов вузов / Н. Л. Захаров, А. Л.. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 88-101 с.

Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учеб / А.Я.Кибанов .- М.: Инфра-М, 2013.- 516 с.

Коновалова Л.Н., Корсаков М.И., Якимец В.Н. Управление социальными программами компании. - М.: Тетра Системс, 2014 - 94с.

Коренченко, Р.А. Общая теория организации [Текст]: Учебник для вузов / Под. ред. Р.А. Коренченко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 286 с.

Оксинойд К.Э. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: учебно-практическое пособие /К.Э. Оксинойд, Е.В. Розина /под ред. А.Я. Кибанова. М.: Проспект, 2013. - 64с.

Павлова Е.А. Система планирования деятельности предприятия.- Спб., 2003.

Размещено на Allbest.ru