Оценка персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы оценки персонала и создание системы оплаты труда

1.1 Методы оценки персонал

1.2 Характеристика систем оплаты труда

1.3 Взаимосвязь оценки персонала с оплатой труда

2. Оценка персонала и анализ системы оплаты труда на примере ООО «Екатеринбург-Кров»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Характеристика персонала и существующей оценки персонала на предприятии

2.3 Анализ системы оплаты труда на ООО «Екатеринбург-Кров»

3. Совершенствование оценки персонала и системы оплаты труда на предприятии ООО «Екатеринбург-Кров»

3.1 Анализ проблем оценки персонала и пути решения этих проблем

3.2 Взаимосвязь оценки персонала с оплатой труда на ООО «Екатеринбург-Кров»

3.3 Предложения по совершенствованию системы оплаты труда на ООО «Екатеринбург-Кров»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

В соответствии с изменениями в экономическом и социальном развитии страны существенно меняется и политика в области оплаты труда, социальной поддержке и защиты работников. Многие функции государства по реализации этой политики возложены непосредственно на предприятия, которые самостоятельно устанавливают формы, системы и размеры оплаты труда, материального стимулирования его результатов. Понятие «заработная плата» наполнилось новым содержанием и охватывает все виды заработков (а также различных видов премии, доплат, надбавок и социальных льгот), начисленных в денежных и натуральных формах (независимо от источников финансирования), включая денежные суммы, начисленные работникам в соответствии с законодательством за не проработанное время (ежегодный отпуск, праздничные дни и тому подобное).

Рыночные отношения вызвали к жизни новые источники получения денежных доходов в виде сумм, начисленных к выплате по акциям и вкладов членов трудового коллектива в имущество предприятия (дивиденды, проценты).

Таким образом, трудовые доходы каждого работника определяются его личным вкладом, с учетом конечных результатов работы предприятия, регулируется налогами и максимальными размерами не ограничиваются. Минимальный размер оплаты труда работников всех организационно-правовых форм устанавливаются законодательством.

Проблемы оценки персонала и поощрительной оплаты труда в современных условиях хозяйствования становятся все более острыми и актуальными еще в связи и с тем, что для весьма значительного числа предприятий регулярность и размер выплат предопределяют не только перспективы развития самих организаций, но и обеспечивают физическое выживание их персонала. Вместе с тем, даже в тех случаях, когда уровень благосостояния является достаточно высоким, проблемы создания эффективной системы оплаты труда становятся рано или поздно актуальными для них.

Целью данной работы является рассмотрение оценка персонала и взаимосвязь оплаты труда на предприятиях.

Поставленная цель привела к решению следующих задач:

1. рассмотреть теоретические основы оценки персонала и создание системы оплаты труда

2. выделить взаимосвязь оценки персонала с оплатой труда

3. дать оценку персонала и анализ системы оплаты труда на примере ООО «Екатеринбург-Кров»

4. показать совершенствование оценки персонала и системы оплаты труда на предприятии ООО «Екатеринбург-Кров».

Объектом исследования в работе является Общество с ограниченной ответственностью «Екатеринбург-Кров».

Предметом исследования является оценка персонала и создание системы оплаты труда на ООО «Екатеринбург-Кров».

Работа представлена в трех главах. В первой главе приводится теоретический материал, раскрывающий, непосредственно тему работы. Во второй главе изучается оценка персонала и оплата труда на исследуемом предприятии, а в третьей главе по результатам анализа разрабатываются рекомендации по совершенствованию оценки персонала и оплаты труда.

При выполнении данной работы были использованы нормативно-правовые акты: Трудовой кодекс Российской Федерации, закон Российской Федерации «О бухгалтерском учете», учебные пособия по экономическому анализу таких авторов как, Воробьева Е.В. «Заработная плата в 2006 году», Любушин Н.П. «Комплексный экономический анализ» и управлению персоналом.

1. Теоретические основы оценки персонала и создание системы оплаты труда

1.1 Методы оценки персонала

Оценка труда -- мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:

- оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

- организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;

- разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:

- установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

- выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);

- обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

- принять решение и документировать оценку.

Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:

- описание функций;

- определение требований;

- оценку по факторам (конкретного исполнителя);

- расчет общей оценки;

- сопоставление со стандартом;

- оценку уровня сотрудника;

- доведение результатов оценки до подчиненного.

Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

- используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

- информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

- результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

- система оценки должна соответствовать ситуационному контексту[11, c.215].

Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки (см. таб.1.1.)

Таблица 1.1

Основные уровни оценки [13, c.123]

	Уровень оценки	Периодичность	Метод	Возможности использования
1.	Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон)	Один раз в день, один раз в неделю	Анкетирование по фактическим действиям Обсуждение	Обратная связь с оцениваемым с целью модификации поведения и обучения
2.	Периодическая оценка исполнения обязанностей	Один раз в полгода, год	Анкетирование по фактическим действиям и результатам труда Интервью Обсуждение	Определение перспективы и разработка совместных целей
3.	Оценка потенциала	Разовая, перманентная	Тестирование Центр оценки	Построение кадрового прогноза, планирование карьеры

Основные подходы к оценке труда

1. Оценка результата (например, полученной прибыли).

Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата.

2. Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). Наибольшая проблема -- отделение реального поведения и общих характерологических черт.

3. Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода -- ошибки обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие (примерами модифицированных рейтингов являются ориентированные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения за поведением).

4. Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей). Однако при использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.

Методы оценки труда

Методы индивидуальной оценки. Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.

Модификация оценочной анкеты -- сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом готовят список описаний правильного или неправильного поведения на рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие за поведением, располагают эти описания как бы по шкале от “отлично” до “плохо”, в результате чего появляется “ключ” анкеты. Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

Используют также анкету заданного выбора, в которой задаются основные характеристики и перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок. [16, c.246]

Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по оценке готовят список описаний “правильного” и “неправильного” поведения работников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Шкала наблюдения за поведением. Как и метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Методы групповой оценки. Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних.

Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д. [7, c.248]

Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее -- сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико (число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной).

Метод заданного распределения. Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок.

Единственное, что требуется от эксперта, -- выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Оценка персонала: способы, проблемы, субъекты и методы.

Методы оценки персонала.

- Анализ конкретных ситуаций (метод оценки по решающей ситуации).

- Анкетирование.

- Баскет-метод (корзина).

- Биографический метод.

- Встречная аттестация.

- Групповая дискуссия.

- Деловые, ролевые игры (метод профессиональных испытаний).

- Детекция лжи.

- Интервью/собеседование.

- Информация о хобби, увлечениях.

- Лингвистическо-поведенческий профиль (LAB-profile).

- Компьютерные программы для аттестации

- Кейсы.

- Критический инцидент.

- Метод анализа почерка (графология).

- Наблюдение.

- Нетрадиционные методы оценки.

- Оценка 360 градусов.

- Проверка рекомендаций.

- Профессиональное тестирование.

- Психологическое тестирование.

- Ранжирование. Рейтинговый метод.

- Резюме.

- Тайный покупатель.

- Управление достижениями.

- Управление посредством установки целей - Management by Objectives (MBO).

- Экспертные оценки и др. [12, c.57]

Некоторые способы оценки персонала, предлагаемые российскими и зарубежными компаниями в России.

- Ассессмент-центр. Методология. Диагностические процедуры ассессмента. Общие правила проведения оценочных процедур. Этапы подготовки и проведения центра оценки. Особенности российского ассессмента.

- Классическая аттестация персонала. Основные цели. Внедрение системы аттестации. Планирование. Результаты аттестации персонала как информация для принятия управленческих решений. Правовые аспекты проведения аттестаций. Рекомендации для менеджеров по персоналу.

Выбор способа оценки персонала.

1. Подходы, факторы, оказывающие влияние на разработку системы оценки персонала. Этапы подготовки и проведения оценки. Планирование. Общие правила.

2. Требования к оценочной технологии и процедурам оценки. Разработка критериев оценки. Основные методы сбора информации. Анализ и обработка результатов, оформление материалов.

Рассмотрим аттестацию как одного из методов оценки персонала.

Аттестация:

1) оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия специалиста занимаемой должности, а также решение вопроса о присвоении служащему квалификационного разряда.

2) процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности.

Аттестацию -- регламентированную трудовым законодательством процедуру -- необходимо отличать от оценки персонала. Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта). Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта. Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов по аттестации. Оценка персонала -- система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалификации, навыков, отношения к своим обязанностям. На практике же понятия оценки персонала и аттестации часто перепутаны. Поэтому под аттестацией нередко понимается то, что относится к оценке персонала и наоборот.

Оценка является одной их важнейших функций управления персоналом. Ее роль в системе управления организацией заключается в том, что именно на ее основе управляющий субъект принимает соответствующие решения. От того, насколько эта информация будет качественной и надежной, в конечном счете, зависит эффективность принимаемого решения. Значение оценки высоко еще и потому, что она связывает, объединяет все элементы системы управления персоналом в единое целое. Невозможно осуществить управление персоналом ни по одному направлению (планированию персонала, отбору, адаптации, стимулированию труда, развитию способностей, трудовым перемещениям и карьере, сплочению коллектива, высвобождению персонала и др.), не проводя при этом оценку соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников.

Вместе с тем в управлении персоналом проблемы оценки остаются наименее разработанными в теоретическом и практическом плане. В современной теории делается акцент, прежде всего на методах оценки в некоторых из элементов системы управления персоналом (чаще всего при отборе, при карьерных перемещениях, методы аттестации). При этом рассматриваются отдельно либо вопросы оценки личностных качеств сотрудников, либо вопросы оценки результативности труда. Тем самым разрывается единая методологическая направленность оценки, человек рассматривается в одном случае как личность, а в другом - как носитель определенных экономических результатов. Между тем уже доказано, что результативность труда существенно зависит от деловых и личностных качеств человека, а, следовательно, и оценка персонала должна носить комплексный характер. [13, c.47]

1.2 Характеристика систем оплаты труда

Оплата труда - это предусмотренное контрактом о найме денежное вознаграждение за соответствующую работу, которое устанавливается не ниже законодательно установленного минимума и регулируется коллективным договором. Она включает основную часть (тариф) и дополнительную (надбавки, доплаты, премии и т.п.).

В соответствии со ст. 129 Трудового кодекса РФ (далее -- ТК РФ) оплата труда -- это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления руководством организации выплат членам коллектива за выполнение ими должностных обязанностей. Именно об особенностях существующих систем оплаты труда и пойдет сегодня речь.

Под системой оплаты в трудовом законодательстве понимается способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выдаче работникам в соответствии с произведенными ими затратами, а в ряде случаев и результатами труда.

В Российской Федерации, как правило, применяют две основные системы заработной платы -- повременную и сдельную, а в качестве дополнительной (в сочетании с какой?либо из основных) -- премиальную. Кроме того, существуют и другие системы оплаты труда, используемые реже: бестарифная, система плавающих окладов, система выплат на комиссионной основе. Выбор того или иного варианта зависит от особенностей технологического процесса, форм организации труда, требований, предъявляемых к качеству продукции или выполняемой работе, состояния нормирования труда и учета трудовых затрат.

Согласно ст. 135 ТК РФ в бюджетных организациях системы оплаты устанавливают в соответствии с законами и иными нормативно-правовыми актами, а в коммерческих организациях -- самостоятельно. При этом используемые системы фиксируют в коллективном договоре, Положении об оплате труда или трудовых договорах с конкретными работниками.

Для разных категорий сотрудников в одной и той же организации могут быть установлены различные системы оплаты: например, для офисного персонала -- повременная, а для рабочих производства -- сдельная. Это различие также должно быть оговорено в установочных документах. Положение об оплате утверждают приказом руководителя организации и согласовывают с соответствующим профсоюзом.

Таблица 1.2.

Системы оплаты труда в РФ

Повременная (тарифная) система оплаты труда Оплата производится за фактически отработанное время, независимо от результатов работы. В основе расчета - оклад или тариф.
1.Простая повременная Оклад = 1000 руб., отработано 20 дней из 25 положенных	2.Премиальная повременная ЗП = ЗП по тарифу + премия в %х от оклада
Сдельная система оплаты труда Оплата производится за объем выполненных работ, независимо от потраченного времени. В основе расчета - сдельные расценки.
1.Прямая сдельная ЗП = сдельная расценка за 1цу работ * объем работ	2.Сдельно-премиальная ЗП = ЗП прямая сдельная + % за перевыполнение плана	3.Сдельно-прогрессивная Увеличенные расценки оплаты за выработку сверх нормы	4.Косвенно-сдельная ЗП вспомогательных рабочих = % от ЗП основных рабочих	5.Аккордная Объем работ и расценок устанавливается на бригаду, выплаты участникам зависят от квалификации и коэффициента трудового участия работника.
Комиссионная система оплаты труда Оплата производится в размере процента от выручки организации
1.С применением минимального оклада ЗП=минимальный оклад + % от выручки	2.Без применения минимального оклада ЗП=% от выручки организации

Повременная заработная плата - это денежное вознаграждение, получаемое работником в зависимости от проработанного времени и его квалификации. Она подразделяется на простую повременную и повременно-премиальную.

При повременно-премиальной системе оплаты труда заработная плата работников равна сумме заработка по тарифным повременным ставкам (окладам) и премий за выполнение соответствующих количественных и качественных показателей премирования.

Для проверки правильности повременной оплаты труда работников необходимо проанализировать табель учета использования рабочего времени, который является основанием для начисления заработной платы, и установить, сколько часов (дней) отработал конкретный работник в данном месяце.

Кроме того, необходимо выборочно проверить соответствие фактически начисляемых ставок (окладов) тем тарифным ставкам (окладам), которые оформлены в виде штатного расписания и утверждены руководителем организации. Если штатное расписание отсутствует, то необходимо проверить наличие приказа руководителя о размере тарифных ставок (окладов).

При сдельной заработной плате денежное вознаграждение, которое работник получает, зависит от количества произведенной им продукции (объема выполненной им работы) за определенный период времени. Она подразделяется на прямую сдельную, сдельно-премиальную и аккордную.

При прямой сдельной заработной плате заработок определяется умножением количества произведенных изделий (операций) на сдельную расценку, которая определяется путем деления часовой тарифной ставки на норму выработки или умножения ее на норму времени. При этом исходят из тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, а не разряду рабочего.

Сдельно-премиальная заработная плата - оплата труда по прямым сдельным расценкам с добавлением премии за выполнение и перевыполнение установленных количественных и качественных показателей и по условиям премирования.

Аккордная заработная плата - установленный заработок за выполнение всего комплекса работ (продукции). При ее исчислении учитываются нормы и расценки, предусмотренные для отдельных операций (а при их отсутствии - нормы и расценки, применяемые на аналогичных работах). Окончательный расчет по аккордному наряду производится после приемки всей работы.

Учет выработки рабочих со сдельной оплатой труда в организациях обычно ведется мастерами, бригадирами, начальниками участков или иными лицами, на которых возложенных эти обязанности. Заработная плата рабочих со сдельной оплатой труда начисляется на основании нарядов на сдельную работу, маршрутных карт, заданий, актов приемки выполненных работ и других документов на выполненные в течение месяца работы.

В отличие от повременной оплаты труда унифицированных форм первичных учетных документов для определения сдельной оплаты труда постановлением Госкомстата России N 1 не предусмотрено. Организация может самостоятельно разработать и утвердить в своей учетной политике формы первичных документов по сдельной оплате труда, взяв за основу ранее используемые наряды.

Если в организации, наряду с повременной оплатой труда применяется и сдельная оплата труда, то необходимо проверить наличие нарядов на сдельную работу, их документальное оформление, а также выборочно соответствие суммы фактически начисленной заработной платы по каждому работнику суммам, отраженным в наряде на сдельную работу.

Порядок применения той или иной системы труда к конкретному сотруднику оговаривается в трудовом договоре, а общий порядок, принятый в организации, утверждается приказом или распоряжением руководителя в виде Положения об оплате труда.

Информация о наименовании структурных подразделений организации, профессиях (должностях) сотрудников, количестве штанных единиц сотрудников, окладах и надбавках отражается в Штатном расписании организации (унифицированная форма Т-3). Штатное расписание также утверждается отдельным приказом или распоряжением руководителя организации.

1.3 Взаимосвязь оценки персонала с оплатой труда

Фонд оплаты труда на сегодняшний день - это часть дохода собственника средств производства, расходуемая им на оплату труда нанятых работников в соответствии с условиями найма и результатами труда. Следовательно, предприятие несет значительные расходы на оплату труда работников. Поэтому, в современных условиях, руководство предприятия вправе требовать от сотрудников высокой квалификации, которая ведет к эффективной деятельности. При этом возникает необходимость в оценке персонала [17, c. 47].

В современных условиях активизация трудовой оценки представляет собой комплекс действий по совершенствованию моральной и материальной форм стимулирования труда, процесса организации труда и социального партнерства.

Для работника личный успех ассоциируется с размером заработной платы, уровнем его оценки руководством - с уровнем квалификации. Хозяйственной мотивации, в силу ее коллективного начала присуща кооперативности поведения: каждый хозяйственный коллектив стремится либо минимизировать различие между собственным успехом и успехом лидера, либо максимизировать общий успех. Если в той или иной группировке работников преобладают мотивы индивидуализма, то скорее всего в коллективе сложится эгоистический стиль поведения [17, c. 63].

Согласно ст. 139 ТК РФ, в состав среднего заработка включаются все предусмотренные системой оплаты труда выплаты, которые применяются на предприятии. Ими могут быть:

должностной оклад или тарифная ставка;

доплаты и надбавки;

стимулирующие выплаты, премии;

районные коэффициенты и процентные надбавки.

Система премирования зависит от кадровой политики конкретного предприятия. Одни компании выплачивают бонусы ежемесячно, другие ежеквартально, третьи могут не платить их вовсе. Если же предприятие все-таки практикует поощрения, то они должны быть обязательно прописаны в трудовых и коллективных договорах, а также в соответствующем положении о премировании в организации. В нем как раз и фиксируются их размер и условия.

Согласно ст. 129 ТК РФ, в заработную плату работника входят стимулирующие выплаты, в качестве которых могут выступать доплаты и надбавки, а также премии. Если по каким-либо причинам доплаты не будут отражены в трудовом соглашении, заключенном между сотрудником и работодателем, то отнести их на расходы по оплате труда налогоплательщик не вправе, то есть учесть их для целей налогообложения прибыли нельзя.

Оплата труда, являясь формой проявления поощрения оценки персонала, под воздействием и влиянием системы потребностей и интересов, конкретно воздействует на достижение нужных целей, задач и результатов, поскольку оплата труда, а точнее, ее размеры, поставлены в прямо пропорциональную зависимость от количества и качества труда работника - субъекта трудового процесса и его трудовой деятельности. Однако если работник не имеет определенный уровень квалификации, то оплата его труда не может в должной мере воздействовать на достижение удовлетворения потребностей.

От правильной и справедливой оценки персонала зависит и заработная плата того или иного работника. В этом и заключается взаимосвязь оценки персонала и системы оплаты труда.

2. Оценка персонала и анализ системы оплаты труда на примере ООО «Екатеринбург-Кров»

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО «Екатеринбург-Кров» -- строительная компания, работающая на рынке современного малоэтажного домостроения с 2003 года. Компания представляет полный комплекс строительных работ -- от нулевого цикла до сдачи объекта "под ключ". Основным направлением является строительство коттеджей. Стоимость работ определяется в зависимости от сложности объекта, номенклатуры работ, сроков (обсуждается индивидуально с каждым клиентом). На каждом этапе строительства предоставляется фото отчет. Компания имеет государственную лицензию с правом работы на территории РФ. На выполненные работы предоставляется гарантия 3 года. Проводит экскурсии по тем объектам, которые находятся на различных стадиях строительства. Местонахождение фирмы: Екатеринбург, ул.Шаумяна 73а, оф.516.

Строительная Компания ООО «Екатеринбург-Кров» выполняет следующие виды строительно-монтажных работ:

- строительство домов, коттеджей, зданий и сооружений, каркасное домостроение, ангары, павильоны;

- монтаж железобетонных конструкций, изготовление металлоконструкций, конструкций из монолитного бетона;

- бетонные работы, проектирование, ростверк и устройство фундаментов( ленточный, свайный, монолитный фундаменты);

- земельные работы, усиление фундаментов, разработка грунтов, гидроизоляция.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.1.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.1 Организационная структура ООО «Екатеринбург-Кров»

Проведем анализ динамики и структуры затрат ООО «Екатеринбург-Кров» по данным табл.2.1.

Таблица 2.1.

Анализ себестоимости ООО «Екатеринбург-Кров» за 2007-2008 гг.

Статьи затрат	Сумма, тыс.руб.	Удельный вес, %
	2007	2008	+, -	2007	2008	+, -
Сырье, материалы	2855	3874	1020	60,1	60,2	0,1
Амортизация основных средств	489	650	161	10,3	10,1	-0,2
Аренда	732	1004	273	15,4	15,6	0,2
Заработная плата	295	314	19	6,2	4,9	-1,3
Начисления на заработную плату	105	112	7	2,2	1,7	-0,5
Затраты на рекламу	86	135	50	1,8	2,1	0,3
Транспортные расходы	29	45	17	0,6	0,7	0,1
Прочие расходы	160	301	141	3,4	4,7	1,3
Итого затрат	4750	6436	1686	100,0	100,0

Затраты компании за анализируемый период увеличились на 1686 тыс. руб. и составили в 2008 году 6436 тыс. руб. В структуре себестоимости наибольший удельный вес занимают затраты на сырье и материалы, они составляют 60,1 и 60,2% соответственно в 2007 и 2008годах. Следующими крупными статьями затрат являются аренда - 15,4 и 15,6%, а также амортизация - 10,3 и 10,1%. Остальные затраты менее 6,2% в структуре себестоимости (см. рис.2.2.).

Рис. 2.2. Структура себестоимости ООО «Екатеринбург-Кров» в 2008 году

Из данных рисунка на заработанную плату предприятие тратит 5% от общей структуры себестоимости в 2008 году.

Основные показатели деятельности компании отражены в табл.2.2.

Таблица 2.2.

Основные показатели деятельности ООО «Екатеринбург-Кров» за 2007-2008 гг.

Показатели	2007	2008
1. Выручка от продаж, тыс.руб.	6100	8285
2. Себестоимость, тыс.руб.	4750	6436
3. Чистая прибыль, тыс.руб.	692	726
4. Рентабельность, % (стр.3/стр.2)	14,6	11,3

В 2007 году компания получила выручку в размере 6100 тыс. руб., в 2008 году выручка выросла на 2185 тыс. руб. и составила 8285 тыс. руб. Затраты компании за анализируемый период выросли с 4750 до 6436 тыс.руб., т.е. на 1686 тыс.руб. Прибыль компании также увеличилась с 692 до 726 тыс.руб., т.е. на 34 тыс.руб.

Рентабельность предприятия снизилась на 3,3% и составила в 2008 году 11,3%, что свидетельствует о снижении эффективности работы ООО «Екатеринбург-Кров».

2.2 Характеристика персонала и существующей оценки персонала на предприятии

Далее проведем анализ системы управления персоналом.

Полноту использования трудовых ресурсов мы будем оценивать по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ мы проведем в целом по предприятию.

Таблица 2.3

Использование трудовых ресурсов ООО «Екатеринбург-Кров»

Показатели	2006	2007	2008	Отклонения по 2007	Отклонения по 2008
		план	факт	план	факт	от 2006	от плана	от 2007	от плана
А	1	2	3	4	5	6=3-1	7=3-2	8=5-3	9=5-4
Среднегодовая численность (количество рабочих (КР))	25	25	23	26	22	-2	-2	-1	-4
Отработанно за год одним рабочим: дней (Д) часов (Ч)	235 1871	245 1960	240 1915	245 1960	243 1937	-5 +44	-5 -45	-8 +66	-2 -23
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.	7,96	8	7,98	8	7,97	+0,02	-0,02	+0,01	-0,03
Фонд рабочего времени, ч.	46765	49000	44050	49000	42608	-2715	-4950	-4157	-6392

Рассмотрев таблицу, мы видим, что фактически одним рабочим отработанно меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, а значит можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП). Эти потери мы определим по таким формулам:

ЦДП = (Дф - Дпл) * КРф * Ппл

ВСП = (Пф - Ппл) * Дф * КРф

2007 ЦДП = (240-245) * 23 * 8 = 920 ч.

2008 ЦДП = (243 - 245) * 22 * 8 = 352 ч.

2007 ВСП = (7,98-8) * 240 * 23 = 110 ч.

2008 ВСП = (7,97 - 8) * 243 * 22 = 160 ч.

Всего сверхплановые потери рабочего времени составили:

В 2007 году = 920+110 = 1030ч.

В 2008 году = 352+160 = 512ч.

Как показывают приведенные нами данные, имеющиеся трудовые ресурсы предприятия используются недостаточно полно. Имеются и внутрисменные и целодневные простои рабочего времени, что повлекло за собой сверхплановые потери времени в 2007 году - 1030 ч., в 2008 - 512ч. Снижение величины потерь является положительным фактором.

Средний возраст персонала равен 38 годам, однако, более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки по годам, представленный в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Возрастная структура персонала ООО «Екатеринбург-Кров» (в % к численности)

Возраст	2006год	2007 год	2008 год
Моложе 18 лет	5%	4%	5%
До 25 лет	15%	16%	17%
До 30 лет	21%	21%	19%
До 40 лет	11%	12%	11%
До 50 лет	34%	34%	36%
До 60 лет и старше	14%	13%	13%

Увеличение численности персонала старше 50 лет обосновано тем, что они имеют большой стаж работы.

Динамику и структуру персонала ООО «Екатеринбург-Кров» по общему стажу работы специалистов иллюстрирует рисунок 2.3. Данные таблицы и рисунка подтверждают рост численности персонала и по возрастным категориям (старше 50 лет - 52% от общей численности) и по продолжительности общего стажа работы специалистов (свыше 20 лет стажа - 16% от общей численности). Следует отметить, что работников со стажем работы 10 лет и более преобладающая часть, более 50 %, что говорит об опытности и стабильности персонала.

Рис. 2.3. Структура персонала по стажу работы (% к численности)



Рис. 2.4. График роста производительности труда бригад

Таким образом, проведенный анализ трудовых показателей позволяет сделать вывод, что у ООО «Екатеринбург-Кров» имеется достаточно большой трудовой потенциал, который в настоящее время используется не в полную силу.

Таблица 2.5

Классификация факторов, учитываемых при оценке труда в ООО «Екатеринбург-Кров»

Факторы	Содержание факторов
Естественно-биологические	Пол, возраст, состояние здоровья, умственные способности, физические способности, климат и др.
Социально-экономические	Состояние экономики, государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы, квалификация работника, мотивация труда, уровень жизни и др.
Технико-организационные	Характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства и труда, условия труда, объем и качество получаемой информации и др.
Социально-психологические	Отношение к труду, психофизиологическое состояние работника, моральный климат в коллективе и др.
Рыночные	Развитие экономики, развитие предпринимательства, уровень и объем приватизации, акционирование организаций, конкуренция, инфляция, безработица и др.

В таблице 2.6 приведен перечень количественных показателей оценки результативности труда.

Таблица 2.6.

Перечень показателей оценки результатов труда

Должность	Перечень показателей оценки результатов труда
Руководитель	Прибыль, ее рост, оборот капитала, доля на рынке
Линейные руководители (начальники отделов)	Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре, динамика объема производства, динамика производительности труда, коэффициент текучести кадров, снижение издержек производства
Главный бухгалтер	Прибыль, оборачиваемость оборотных средств, уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Отдел кадров	Коэффициент текучести кадров и его динамика, количество вакантных мест, количество претендентов на одно вакантное место, показатели по обучению и повышению квалификации персонала

Проведенный анализ выявил сильные и слабые стороны компании, а также определил факторы, влияющие на реализацию планов компании. По моему мнению, необходимо увеличить объемы производства компании и сделать это в первую очередь за счет совершенствования системы оценки и оплаты персонала.

2.3 Анализ системы оплаты труда на ООО «Екатеринбург-Кров»

Основой системой оплаты труда на ООО «Екатеринбург-Кров» являются два элемента заработной платы: базовая заработная плата и премиально-переменная часть базовой заработной платы стимулирующего характера. Последней отводится роль обеспечения эффективного стимулирования груда за счет увязки с результатами конкретного труда (индивидуальных результатов труда конкретного работника), в то время как базовая часть лежит в основе ее расчета. Базовая заработная плата соответствует установленным окладам и включает все установленные в данный период надбавки.

Премиально-переменная часть начисляется на должностной оклад работника за фактически отработанное в отчетном периоде время с учетом доплат и надбавок к базовому окладу. Она складывается из суммы четырех коэффициентов, каждый из которых имеет свои оценочные уровни (А, В, С, Д, Е) выполнения работы (планов), выраженные баллами.

Основанием для расчета переменных коэффициентов являются данные бухгалтерской отчетности и оперативного учета. Размер премиальной части ФОТ утверждается приказом Генерального директора после рассмотрения материалов по премированию на заседаниях балансовой комиссии.

Рассмотрим механизм расчета коэффициентов на примере расчета заработной платы руководителя кадрового отдела ООО «Екатеринбург-Кров». Мы не будем использовать в расчетах натуральные величины, а обратим внимание на значения коэффициентов и их пропорции.

Итак, зарплата начальника будет определяться по формуле:

ЗПНОТ = ЗПб + ЗПППЧ + В

где ЗПб - базовая заработная плата;

ЗПППЧ - премиально-переменная часть заработной платы; В - выплаты.

Премиально-переменная часть заработной платы рассчитывается следующим образом:

ЗПППЧ = К1 +К2 + КЗ + К4

где К1 - коэффициент эффективности работы предприятия; К2 - коэффициент эффективности работы отдела ОТиЗ; КЗ - коэффициент трудового вклада работника; К4 - коэффициент квалификации.

Рассмотрим, как рассчитывается каждый из коэффициентов на примере расчета заработной платы начальника кадрового отдела.

Коэффициент эффективности работы предприятия (К1) определяется в соответствии с фактическими результатами деятельности предприятия: он оценивается в зависимости от объема производства, объема реализации, показателя себестоимости, коэффициента эффективности труда (таблица 2.7).

Таблица 2.7

Расчет коэффициента эффективности работы предприятия (К1)

Показатели коэффициента	Оценка показателей	Баллы показателя
1. Выполнение объема товарной продукции в заданной номенклатуре	А - менее 70%	0
	В -от 70% до 100%	0,1-0,2
	С - выполнение плана 100%	0,35
	Д - перевыполнение плана за счет внеплановых заказов	0,4
2. Объем реализации	А - менее 70%	0
	В - от 70% до 100%	0,1-0,2
	С - выполнение плана 100%	0,3
	Д - перевыполнение плана свыше 100% до 105%	0,35
	Е - перевыполнение плана свыше 105%	0,4
3. Показатель себестоимости (затраты на 1 рубль товарной продукции)	А - не выполнен, более 10%	0
	В - не выполнен, менее 1 0%	0,1
	С - в пределах плана	0,25
	Д - снижение плановых затрат до 3%	0,3
	Е - снижение плановых затрат свыше 3%	0,35
4. Коэффициент эффективности труда (отношение темпов роста производительности труда к темпам роста заработной платы	А - менее 1	0
	В-1	0,1
	С-1 -1,1	0,2
	Д- 1,1 -1,2	0,3
	Е- свыше 1,2	0,35
текущий период считать по отношению к факту предыдущего месяца

Расчет коэффициента К1 осуществляется на основании определения выполнения показателей согласно таблицы 2 путем деления на 4 суммарной оценки в баллах.

Предел К1=0,375 ((0,4 + 0,4 + 0,35 + 0,35)/4), минимум - 0. То есть при максимальном выполнении всех приведенных выше показателей базовая заработная плата гарантированно увеличится на 0,375 и составит 1,375 оклада. Следует отметить, что К1 аналогично рассчитывается как для руководителей, так и для рядовых работников: он не является дифференцированным. К1 определяется в целом по предприятию и учитывается в заработной плате всех работников.

Предположим, что для рассматриваемого примера за текущий период все показатели были выполнены по максимуму. Тогда:

К1 = (0,4 + 0,4 + 0,35 + 0,35) / 4 = 0,375.

Коэффициент эффективности работы отдела (К2) определяется в соответствии с пунктами таблицы 15. Механизм расчета аналогичен расчету К1. Максимально возможное значение К2 соответствует 0,32 (минимум - 0,05).

Таблица 2.8

Расчет коэффициента эффективности работы кадрового отдела (К2)

Показатели коэффициента	Оценка показателей	Баллы показателя
1. Отношение темпов роста производительности труда к темпам роста заработной платы	А - менее 1	0
	В-1	0,1
	С- 1 -1,1	0,2
	Д- 1,1 -1Д	0,3
	Е - свыше 1,2	0,35
2. Уменьшение непроизводительных выплат заработной платы	А - рост	0,1
	В - нет роста (сравнение с предыдущим периодом)	0,2
	С - снижение непроизводительных выплат	0,35
3. Повышение эффективности существующей системы оплаты труда	А - нет предложений	0,05
	В - незначительное количество предложений	0,1
	С - достаточное количество квалифицированных предложений	0,2
	Д - большое количество предло-жений, внедренных в практику	0,3
4. Контроль за оформлением документов по оплате труда (нарядов, табелей, премий)	А - наличие большого количества ошибок	0,1
	В - документация оформляется удовлетворительно	0,2
	С - отсутствие ошибок	0,3
5. Культура производства	А - низкая	0
	В - неудовлетворительная	0,05
	С - удовлетворительная	0,1
	Д - средняя	0,2
	Е - высокая	0,3

Предположим, что показатели выполнены по максимуму. Тогда: К2 = (0,35 + 0,35 + 0,3 + 0,3 + 0,3) / 5 = 0,32.

Коэффициент трудового вклада работника (КЗ) определяется для руководителей в соответствии с особой системой, отличной от расчета КЗ для рядовых сотрудников. Система показателей приведена в таблице 2.9. Таблица 2.10 - система оценки КЗ для специалистов и служащих.

Таблица 2.9

Расчет коэффициента трудового вклада работника (КЗ) для руководителей подразделений и их заместителей

Показатели коэффициента	Оценка показателей	Баллы показателя
1. Выполнение личного бизнес-плана	А - абсолютное невыполнение плана	0
	Б - выполнение менее половины мероприятий	0,15
	С - выполнение большинства пунктов	0,3
	Д- выполнение	0,4
2. Качественное выполнение функциональных обязанностей по должностям	А - неудовлетворительно	0
	Б - удовлетворительно	0,15
	С - хорошо	0,35
	Д - отлично	0,45
3. Отсутствие нарушений исполнительской, производственной, трудовой дисциплины	А - неудовлетворительная дисциплина, нарушения, повлекшие серьезные последствия	0
	Б - значительные нарушения и плохая дисциплина, нарекания	0,1
	С - удовлетворительная дисциплина, малое количество нарушений	0,2
	Д - незначительные нарушения, в целом хорошая дисциплина	0,35
	Е - отсутствие нарушений, хорошая дисциплина	0,5
4. Участие в мероприятиях подчиненных отделов и служб	А - пассивен, идет по проторенной дороге	0,1
	Б - изредка участвует	0,3
	С - активно участвует	0,4
	Д - часто вносит новые предложения	0,5
5. Выполнение заданий руководства	А - поручения не выполняются в срок, качество неудовлетворительное	0
	Б - выполняются с нарушением сроков с удовлетворительным качеством	0,1
	С - выполняются в срок с удовлетворительным качеством	0,25
	Д - выполняются в срок с хорошим качеством	0,4
	Е - выполняются в срок с отличным качеством	0,5
6. Выполнение мероприятий и соглашений коллективного договора и оргтехплана	А - невыполнение более 50% мероприятий в срок	0
	Б - выполнение с нарушением сроков	0,25
	С - выполнение в срок	0,5

Таблица 2.10

Расчет коэффициента трудового вклада работника (КЗ) для специалистов и служащих

Показатели коэффициента	Оценка показателей	Баллы показатели
1. Быстрота выполнения заботы, проекта, задания; оперативность в работе	А - очень медленно	0
	3 - медленно	0,15
	С - средне	0,35
	Д - быстро	0,5
	Е - очень быстро	0,6
2. Готовность принять решение, ответственность	А - перекладывает ответственность на другого работника	0
	3 - уклоняется от ответственности	0,15
	С - средний уровень	0,35
	Д - принимает самостоятельные решения	0,5
	2 - ищет ответственную работу	0,6
3. Инициативность в разработке проекта, решение проблемы, творческая активность	А - идет по проторенной дороге	0,15
	В - изредка вносит предложения	0,25
	С - средний уровень	_ 0,35
	Д - часто вносит предложения	0,5
	Е - часто вносит оригинальные предложения	0,6
4. Отношение к интересам ООО, трудового коллектива	А - антагонист	0,05
	В - пассивный антагонист	0,1
	С - нейтрален	0,2
	Д - пассивно контактен	0,35
	Е активно контактен	0,5
5. Качество работы, добросовестность	А - много ошибок	0,05
	В - небрежен в работе	0,1
	С - средний уровень	0,35
	Д - старательный, добросовестный	0,5
	Е - очень аккуратный, добросовестный	0,6
6. Трудовая дисциплина, организованность	А - крайне недисциплинирован, неорганизован	0,05
	В - недисциплинирован, низкий уровень организации	0,1
	С - средний уровень	0,4
	Д- дисциплинирован, организован	0,5
	Е - высокодисциплинирован, самоорганизован	0,6
7. Культура обслуживания (для некоторых подразделений)	А - неудовлетворительная	0
	В - средняя	0,4
	С - отличная	0,5

Максимум К3=0,475, минимум - 0,1 для руководителей (и соответственно 0,583 и 0,05 для остальных работников). Предположим, что и приведенные в таблице показатели выполнены по максимуму. Тогда:

КЗ = (0,4 + 0,45 + 0,5 + 0,5 + 0,5 + 0,5) / 6 = 0,475.

Для сотрудников отдела этот показатель при аналогичных условиях будет равен КЗ = (0,6 + 0,6 + 0,6 + 0,5 + 0,6 + 0,6) / 6 = 0,583.

Коэффициент квалификации (К4) определяется на базе таких критериев (таблица 2.11), как образование, стаж работы на ООО «Екатеринбург-Кров», данные аттестации; личной активности: повышение квалификации, участие в делах предприятия и др.

Таблица 2.11

Расчет коэффициента квалификации для руководителей, специалистов и служащих (К4)

Показатели коэффициента	Оценка показателей	Баллы показателя
1 . Образование	А - среднее	0,15
	В - средне специальное	0,3
	С - н/высшее	0,35
	Д - высшее	0,5
	Е - ученая степень	0,6
2. Повышение квалификации	А - инертен	0,05
	В - самоподготовка	0,3
	С - участие в программах	0,4
	Д - учеба (ВУЗы, городские курсы повышения квалификации)	0,5
3. Компетентность	А - простая схематическая деятельность	0,15
	В - рядовая работа	0,2
	С - поисковые работы под руководством	0,35
	Д - поисковые работы с высоким уровнем ответственности	0,5
	Е - решение нестандартных задач, аналитическая деятельность	0,6
4. Участие в решении актуальных проблем предприятия	А - не проявляет активности	0,05
	В - по указанию руководства	0,2
	С - среднее	0,4
	Д - выдвижение идей по предложению	0,5
	Е - реализация выдвинутых идей и предложений	0,6
5. Стаж работы на данном предприятии	А - до 1 года	0,2
	В - 1 - 5 лет	0,3
	С -5-10лет	0,4
	Д -10-20лет	0,5
	Е - свыше 20 лет	0,6
6. Аттестация	А - не аттестован	0,05
	В - повторная аттестация	0,2
	С - аттестован (средний уровень) для вновь принятых	0,4
	Д - аттестован (хорошо), отмечен приказом, изменена категория	0,5
	Е - высший уровень аттестации с рекомендацией о повышении должности	0,6

Максимально возможное значение К4=0,583, минимум К4=0,1. Предположим, что и приведенные в таблице 6 показатели выполнены по максимуму. Тогда:

К4 = (0,6 + 0,5 + 0,6 + 0,6 + 0,6 + 0,6) / 6 = 0,583.

Рассчитаем заработную плату начальника отдела ОТиЗа без учета выплат различного характера:

ЗП = 1 + 0,375 + 0,32 + 0,475 + 0,583 = 2,753.

Таким образом, при работе с полной отдачей, (как сотрудника предприятия, так и отдела и предприятия в целом), заработная плата начальника отдела кадров составит 2,753 оклада. При полном невыполнении показателей расчета коэффициентов он заработает лишь 1,25 базового оклада. Здесь просматривается значительный мотивационный момент, благодаря дифференциации заработной платы от выполнения или невыполнения показателей. Кроме того, в систему расчета заработной платы заложен механизм градации ее величины от степени выполнения этих показателей. Это еще более способствует повышению мотивации, т.к. вознаграждение учитывает даже небольшие успехи.

Что касается определяемого системой соотношения базовой заработной платы и премиально-переменной части заработной платы, то оно представляется весьма значительным и достаточным для обеспечения заинтересованности в повышении эффективности труда работника.

На базе проведенного анализа систем оплаты труда можно сделать вывод, что применяемые на ООО «Екатеринбург-Кров» системы оплаты труда являются эффективным элементом в системе мотивации и стимулирования труда на предприятии.

3. Совершенствование оценки персонала и системы оплаты труда на предприятии ООО «Екатеринбург-Кров»

3.1 Анализ проблем оценки персонала и пути решения этих проблем

На ООО «Екатеринбург-Кров» действуют различные формы и системы оплаты труда. Выбор сдельной или повременной формы оплаты труда обычно обусловливается особенностями технологии и организации производства, обеспечения качества продукции, форм организации труда и обеспечения рабочей силой. Но все эти факторы характеризуют формы оплаты труда в основном лишь с точки зрения технических условий и возможностей разграничения сферы их применения: повременная оплата вводится там, где невозможно использовать сдельную. Главным признаком размежевания двух форм оплаты труда является возможность количественного измерения производительности труда как отношения объема продукции в натуральном выражении к затратам рабочего времени. Именно такая возможность лежит в основе сдельной оплаты. При повременной оплате речь может идти в лучшем случае лишь об оценке эффективности труда как соотношения стоимостных измерителей результатов и затрат.

Одним из последних новшеств является разработка под руководством директора предприятия стандарта предприятия «Оценка качества труда работников ООО «Екатеринбург-Кров». Стандарт распространяется на деятельность руководителей, специалистов и рабочих всех подразделений и направлен на своевременное и качественное выполнение основных задач и функций подразделениями, должностных обязанностей - исполнителями. Формы и размеры материального стимулирования устанавливаются для персонала предприятия с учетом коэффициента качества труда каждого работника (ККТ).

Оценка качества - это систематическая проверка того, насколько объект способен выполнять установленные требования. Стратегия качества на ООО «Екатеринбург-Кров» предусматривает постоянное, непрерывное участие каждого работника в вопросах, связанных с качеством. Стимулирование работников начинается с их осознания задач, которые им предстоит выполнить, и того, как эти задачи способствуют улучшению деятельности организации в целом. При этом наиболее важным стимулом для качественного труда является наличие атмосферы (социально-психологического климата) взаимного доверия между руководством ООО «Екатеринбург-Кров», подразделений, специалистами, рабочими и служащими и заинтересованности каждого в улучшении общих результатов работы и реализации политики в области качества.