Основы менеджмента организации

Понятие стратегии организации. Типы стратегий. Этапы реализации стратегии.

Стратегич. планир-е - предст. собой набор действий и реш-й, предпринятых рук-вом, кот. ведут к разработке специфич. стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь орг-ции достичь своих целей. Согл-но Питеру Лоранжу, процесс стр. планир-я явл. инструментом, помогающим в прнятии упр. реш-й. Его задача обеспечить нововведения и изменения в орг-ции в достаточной степени.

Точнее, он видит 4 осн. вида упр. деят-ти в рамках процесса стр. планир-я:

распределение ресурсов, адаптация к внеш. среде, внутр. координация и орг. стр. предвидение. Распред-е ресурсов - распределение орг. рес-сов, таких как фонды, дефицитн. упр. таланты, технолог. опыт. Адаптация к внеш. среде - компаниям необх. адаптир-ся к внеш. как благоприятн. возмож-тям, так и опасностям, выявить соотв. варианты и обеспечить эф-ное приспособление стратегии к окр. усл-ям. Внутр. координация - коорд-ция стр. деят-ти для отображения сильных и слаб. сторон фирмы с целью эф-ной интеграции внутр. операций. Осознание орг. стратегий - учиться на прошл. стр. реш-ях, на старом опыте. Стратегия - дельный всесторон. комплексн. план, предназнач. для того, чтобы обеспечить осуществ-е миссии орг-ции и достижение ее целей.

Виды стратегий:

1) стратегия низких издержек (суть издержек снизить издержки и максимизировать прибыль). Данная стратегия достигается за счет: - увеличение масштабов пр-ва, - упрощение дизайна, - сокращение аппарата управления и т.д. Рентабельность достигается благодаря V продаж. 2) Дифференциация (стратегия высокого качества) суть ее заключается в придании товару каких-либо отличительных св-в и кач-в, которые позволяют выделить данный товар. Рентабельность достигается благодаря установлению высокой цены. 3) Фокусирование (концентрация) суть данной стратегии заключается в выборе определенных сегментов и наиболее полное удовлетворение потребностей на этой нише. Проблема выработки и реализации стратегии заключается в том что не всегда получается, что четкая разработка и реализация стратегий гарантирует высокую эффективность функционирования орг-ции на протяжение длительного времени. Всегда существует возможность сбоя, т.к не возможно предвидеть все не благоприятные факторы.

Процесс стратегического управления, его структура и содержание основных этапов Стратегический менеджмент занимается стратегический виденьем будущего орг-ции. Объектом стратегического менеджмента является профф. деятельность менеджера орг-ции по ее адаптивному преобразованию, как в соответствии с изменениями внешней среды так и в соответствии со стратегическим виденьем.5 задач стратегического менеджмента:

1) Опр-е сферы сферы предпринимательской деятельности и формирование виденья того, в каком направлении следует вести орг-цию.2) Преобразование миссий конкретные, долгосрочные и краткосрочные в целевые показатели действительности.3) Разработка стратегий достижения намеченных показателей.4) Эффективная реализация и выполнение выбранной стратегии.5) Оценка действительности, критич. анализ ситуации и введение корректив в миссию, целевые показатели, стратегию реализации согласно реального опыта, изменяющихся условий. новых идей, возможностей. Содержание процесса стратег. менеджмента: 1) Миссии, цели, задачи. 2) Стратегический анализ (анализ внешней и внутренней среды). 3) выработка стратегий. Стратегия - это определенная программа действий, необходимая для успешного функционирования гос-ва. Она м. б.: корпоративной (стратегия включающая себя стратегии основных подсистем фирмы. и функциональная. 4) Реализация стратегий. 5) Стратегический контроль.

Основные методы стратегического анализа и их характеристика. Особенности матричных методов анализа Эф-ть работы мен-ров по упр-ю деят-ти фирмы зав. от их подготовки и ур. обоснованности методологии, используемой для реш-я проблем, т.е. от общ. принципов, подходов, методов и др. Системный хар-р мен-та доказан многими авторами. В кач-ве составляющих упр. воздействия можно рассматривать опред. ф-ции, составляющие из операций. Осн. ф-циями явл. планирование, орг-ция, оперативное рук-во и контроль. Осуществлять аналитич. и оптимизац. расчеты, опираясь на матем. аппарат и методы исслед-я операций при анализе "больших и сложных систем, к кот. относятся бизнес-системы и работа мен-ра. Доказана особн-сть и эф-ть использ-я методики комплексн. подхода к анализу сложн. систем в виде четырехшаговой послед-ти действий:

Шаг 1. Структуризация системы - анализируемая система делится на сост. части (элементы), имеющие технологич. или некот. иную самостоят-ть. Затем устанав-ся сущест-е между частями устойч. отн-й. Напр., добыча, доставка и хранение сырья, технолог. составляющие переработки сырья и превращение его в товарный продукт, упаковка, перевозка, продажа, послепродаж. обслуж-е, утилизация, а при необх-ти и более мелкие части этих элементов.

Шаг 2. Систематизация элементов - выявленные (структурир-ные) элементы и части системы группируются по каким-л. общим хар-рным признакам или критериям, а иногда и рейтинговой значимости в бизнесе (технологии). Напр, рассм-ся элементы, играющие осн., а затем вспомогат. роль, или послед-ть потребления разл. ресурсов.

Шаг 3. Хар-ризация элементов и системы - системированные структурн. элементы описываются (хар-ризуются) численными значениями (величинами). Напр., товар хар-ся параметрами размера, паспортными данными, гарант. сроком обслуж-я, ценой и др. Шаг 4. Оптимизация системы и элементов - в процессе оптимизации системы исполь-ся лучшие ее хар-ти и элементы. Напр., критерии себестоимости, время упр-я, кол-во исполнителей, объем расходы сырья и др. ресурсные показатели, улучшающие кач-во товара, его себестоимость, время его изготовления и др.

Микро - и макроокружение предприятия: основные составляющие. Цели и инструменты анализа внешней среды.

Характеристики организаций делят на 2 группы: в зависимости от внешней среды, окружающей организацию *уникальность внутренней среды организации. ВНЕШНЯЯ среда организации - все то, что окружает организацию в обществе экономики и природы. Факторов внешней среды множество, но они делятся на 2 группы:

1) Факторы косвенного действия (политика, состояние экономики, НТП, крупные междунар. события, общество и т.д.). 2) Факторы прямого действия (потребители, конкуренты, поставщики, государство законы, банки и др.). Характеристики факторов внешней среды: взаимозависимость, сложность, динамичность (быстротечность), неопределенность.

Осуществляя контроль за состоянием и развитием экономики, государство использует следующие методы:

Фискальные - управление экономикой посредством налогов и правительственных вмешательств, Монетарные - государство с помощью ЦБ контролирует предложение денег, прямое вмешательство - правительство посредством законодательства может контролировать бизнес, принимая те или иные хозяйственные решения. .

Внутренняя среда организации и ее составляющие. Анализ внутренней среды ВНУТРЕННЯЯ среда организации представляет собой совокупность людей (персонала), средств, интересов, объединенных для достижения поставленных целей. Она характеризуется следующими элементами:

1) ресурс

2) миссии и цели

3) организационная структура

4) технология

5) персонал

6) организационная культура. Ресурс организации - ценности, средства и люди, которыми располагает организация для достижения цели. различают следующие виды:

информационные

интеллектуальные

материальные

производственные

технологические

финансовые

людские

энергетические.

Внутренние переменные (внутр. среда) - ситуационные факторы внутри орг-ции. Не все внутр. переменные полностью контролируются менеджерами. К осн. переменным внутрифирменным эл-там во всех школах менедж-та относят цели, кадры, структуру, технологию, задачи. Структура орг-ции явл-ся весьма сложной логической системной взаимосвязью ряда структурных составляющих (подсистем). К основным следует отнести функциональную, орг-ную, управл-скую, информ-ную и кадровую составляющие. Часть подсистем имеет "вертикальную", а часть "горизонт." направленность (векторы "воздействующих" усилий). Целями наз. конкретное конечное состояние или желаемые результаты, кот-х хотят достичь члены орг-ции, работая вместе.

Всякий раз цели подразделений д. б. увязаны с целями орг-ции в целом. Задача - это работа или ее часть, кот.д. б. выполнена определенным способом в установленное время. Технология - любые ср-ва, с помощью кот. входящие в производство (в систему) ресурсы (элементы) преобразуются в выходящие. Технология может включать машины, механизмы и инструменты, навыки и знания персонала.

Технологии классиф-ся по различным признакам и критериям. Сущ-ют различные подходы к классиф-ции технологий: по объему производимой продукции, по последовательности и специфике технологии (посредничество, интенсивность). Персонал (кадры) вкл-ет руковод-лей и исполнителей. Особую роль играют руков-ли, кот.д.олжны уметь создавать такую кадровую систему и среду, которые могут обеспечить достижение целей орг-ции. Все внутр. Переменные (факторы) взаимосвязаны. Изменения хотя бы одного оказывает влияние на все другие факторы, поэтому рассматривать их необходимо в системе.

Совершенствование одного эл-та (фактора) в системе, как правило, не ведет к повышению эффективности всей системы в целом. Влияние финансов важно и велико, потому что этот фактор специфичен и требует специальной и особой подготовки менеджера. Значимее становятся маркетинговые исследования и использование руководителями лучших достижений и опыта различных школ менедж-та.

Организация как система и как объект управления. Основные законы теории организации.

ОРГАНИЗАЦИЯ представляет собой построение такой структуры предприятия, которая дает возможность людям работать вместе для достижения поставленных целей. Организационный процесс включает в себя следующие стадии:

1) Определение отдельных видов работ для достижения поставленных задач.

2) Оценка имеющихся трудовых ресурсов.3) Выявление степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала.4) Определение специализированных видов деятельности.5) Оформление и утверждение должностных инструкций, положения структурных подразделений, схем и нормативов. При организации необходимо руководствоваться следующими необходимыми принципами:

специализация

пропорциональность (отделы должны быть соизмеримы между собой)

прямоточность (наикратчайший путь прохождения информации)

бесперебойность (ритмичность).

Организация составляет предмет и мир менеджера. Прежде чем управлять, нужно изучить объект управления. ОРГАНИЗАЦИЯ - объект, система, функция, объединение людей, процесс. Организация - деятельность людей, которая сознательно координируется для достижения общих целей. Под организацией, как объектом понимают фирмы, учреждения. Признаки организации:

наличие минимум 2 человек

наличие хотя бы 1 цели, которую принимают все члены организации

наличие членов группы, которые работают вместе для достижения общей цели. Классификация организаций:

1) По виду деятельности (производственные, учебные, исследовательские)

2) По формам собственности (частные, гос)

3) По размеру (малые, крупные)

4) По срокам деятельности (временные, постоянные)

5) По отношению к прибыли (коммерческие и некоммерч)

6) В зависимости от формализации (формальные и неформ).

Общие характеристики организаций. Типология организаций Характеристики организаций делят на 2 группы: *в зависимости от внешней среды, окружающей организацию *уникальность внутренней среды организации.

ВНЕШНЯЯ среда организации - все то, что окружает организацию в обществе экономики и природы. Факторов внешней среды множество, но они делятся на 2 группы:

1) Факторы косвенного действия (политика, состояние экономики, НТП, крупные междунар. события, общество и т.д.) 2) Факторы прямого действия (потребители, конкуренты, поставщики, законы, банки и др.). Характеристики факторов внешней среды:

взаимозависимость

сложность

динамичность (быстротечность)

неопределенность.

ВНУТРЕННЯЯ среда организации представляет собой совокупность людей (персонала), средств, интересов, объединенных для достижения поставленных целей. Она характеризуется следующими элементами:

1) ресурс 2) миссии и цели 3) организационная структура 4) технология 5) персонал 6) организационная культура. Ресурс организации - ценности, средства и люди, которыми располагает организация для достижения цели. различают следующие виды:

информационные

интеллектуальные

материальные

производственные

технологические

финансовые

людские

энергетические.

Классификация организаций:

1) По виду деятельности (производственные, учебные, исследовательские)

2) По формам собственности (частные, гос)

3) По размеру (малые, крупные)

4) По срокам деятельности (временные, постоянные)

5) По отношению к прибыли (коммерческие и некоммерч)

6) В зависимости от формализации (формальные и неформ).

Основные подходы к проектированию организаций. Специализация и кооперация. Централизация и децентрализация. Департаментализация Орг-ции, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ. ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ - это такие орг-ции, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализ орг-циях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деят-ти.

Ha практике, однако, не встречается полностью централиз или децентрализ орг-ций. Любая орг-ция м б так названа лишь в сравнении с другими орг-циями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Говорят о степени централиз или децентрализ.

Центр.: большая часть полном. по прин. важнейш. реш. - у высш. рук-ва. Эфф. исп. персонала, выс. степень координац. и контроля за специализир. подразд, меньше опасн. что они будут развив. в ущерб орг. Отделы м. б. централиз. в раз. степени.

Децентр: прин. важ. реш. распред. по нижестоящ. ур-ням упр. Упр. сред. звена им. большие полном. в конкретн. обл. дея-ти - реш. прин. рук., кот. лучше знает проблему. Улучш. взаимод. и обмена инф. м/д рук. разн. ур., повыш. эфф-ти прин. реш, усил. мотивации рук. и их подготовки. Надо когда вокруг орг. динамич. рынки, конкур.; сама - диверсиф. продукц., быстро мен. технологии, увелич. масштабы Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и на создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска "золотой середины" между централизацией и децентрализацией властных функций.

Тенденции централизации и децентрализации в системах управления, в формах планирования и управления тесно связаны с производственно-хозяйственными характеристиками организаций и, в первую очередь, с их отраслевой структурой. Так, там, где производство тяготеет к одноотраслевому, однопродуктовому, где тесны связи между технологическими переделами и велики объемы производства, обоснованно применение функциональных централизованных систем управления. В этих системах ставка делается на четкое планирование и строгий контроль производственно-хозяйственной деятельности.

В многоотраслевых организациях, к которым относятся большинство крупных научно-технических и производственных комплексов, где разнообразны рынки сбыта и технологии производства, слабы внутрифирменные производственно-технологические связи, где требуются различные рыночные стратегии по каждой группе продукции и услуг, более целесообразна децентрализация в управлении. Она проявляется в широкой коммерческой самостоятельности стратегических подразделений фирмы и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, который в основном осуществляется по финансовым результатам.

Таким образом, желание найти приемлемые соотношения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением.

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА - форма общественного разделения труда между различными отраслями народного хозяйства и внутри отраслей и предприятий на различных стадиях производственною процесса. Существуют следующие виды Спец.: предметная (выпуск конечного продукта), подетальная (выпуск отдельных деталей для производства готовой продукции), технологическая (С отдельных стадий технологического процесса).

КООПЕРАЦИЯ - добровольное организационно оформленное объединение для совместной работы в различных областях экономической и т.п. деятельности, основанное не паевом участии.

Понятие организационной структуры, ее типы и виды Организационная структура менеджмента - это совокупность элементов, звеньев, ступеней управления и их взаимосвязь и соподчиненность, которые служат для достижения поставленных целей. Основные принципы влияющие на орг. структуру:

1) Разделение труда (специализация) - в соответствии с этим принципом все работники выполняют ту работу, в которой они более квалифицированы.

2) Иерархия (директор зам. директорначальник цехамастеррабочий) данная цепь описывает отношение прав и ответственностей, объединяющее руководителей и подчиненных связями, которые охватывают всю орг-цию.

3) Единство распорядительства - каждый работник орг-ции ответственен перед одним начальником

4) коммуникационные каналы - отражает функциональные связи. Приказы, распоряжения идут сверху вниз, а вся остальная инфа наоборот.

5) Структурное деление - большим коллективом управлять сложно, если его не разбить на небольшие группы.

6) Иерархические уровни - схема орг. структуры орг-ций показывает уровни управления, существующая в ней дополнения в цепи команд и отношение отчетности.

ОС - это состав (специализация), соподчиненность и взаимосвязь управленч. подразд. орг-ии.Д. б. ориент. на реализ. стратегии. Рац-сть построения ОС опр-ся оптим. сочетанием, содерж. и кол-вом внутр (больше) и внеш связей орг. Принципы:

1) направл. на достиж. целей (реализ. с пом. уст. прав и ответств-тей каж. упр. звена за достиж. пост. перед ними задач)

2) перспективность (реш. не т. текущ. вопр., но и страт. на буд. Служба страт. упр)

3) спос. к развитию

4) согласов. интересов (ввести соц. и юр. службы, мех-м для примир. противоречий)

5) индивидуализац. (д. б. рекомендат., ориентирующ)

6) экономич. (ОС д. спос. рационализац. упр-ия, пост. соверш. и анализ. ОС) Методы:

1) Разд. по функц. - каж. упр. е-ца вып. св. ф-ии в масшт. всей орг.

2) Разд. по произв продукц. - каж. упр. е-ца специал. на опр. товаре или группе тов., услуг. Для орг. с разл. продукц., с исп. разнообр. сырья и оборуд.

3) Распред. по группам потребит. - -спец. на опр. группе потреб. и соущ. необх. ф-ии. Эфф. сбыт гот. прод., позвол. набир. спец-ов, координир. действ. в пред. одной е-цы.

4) Разд. по этапам пр-ва.

5) Разд. по рабочим сменам - админ. каж. смены им. св. ф-ии и программу раб., кот. зав. от специф. условий работы смены и предъявл. требований

6) Разд. по регионам - с уч. местн. усл., без вмеш-ва центр. рук-ва

7) Комбинир. разд.

Послед-ть разраб. ОС:

1) Больш. гориз. блоки соотв. важнейш. напр. дея-ти (дея-ть по реализ. стратег)

2) Какие виды дея-ти апп/штабн.

3) Уст. различия полномочий разл. должностей (цепь команд) 4) Опр. должн. обяз-ти и поручить выполн. конкр. задач.

Бюрократич. орг. стр-ра Классич., традиц.

1) Четк. раздел. труда - появл. высококвалиф. спец-ов в должности.

2) Иерархия ур-ней упр.

3) Формал. правила, процедуры, стандарты

4) Формал. обезличенность.

5) Подбор кадров по дел. и професс. кач-вам.

6) Цепь команд.

Функционал. орг. стр-ра Департам.

1) Дел на звенья с четкой, конкр. задачей и обяз-тями.

2) Функц. блоки - фин., пр-ва, снабж., маркет.

3) Стимулир. дел. и проф. специализац.

4) Карьерн. рост

5) Улучш. кооперации в функц. областях.

Минусы: рост конфликтн. м/д подразд; цепь команд м. б. слишк. длинной. целесообр. для орг. с огранич. номенклат. продукц., действ. в стабил. внеш. усл, треб. реш. станд. упр. задач дивизионал. орг. стр-ра дел. на блоки

1) по видам т. и у. (продукт. стр) - орг. с шир. и постоян. ростом ассорт; диверсифик. прод; круп. Полном. по рук-ву пр-вом и сбытом перед.1 рук-лю, кот. отвеч. за продукт. Ему подч. рук-ли вторичн. служб. + четко - кто отв. за получ. прибыли, - дублир. ф-ий

2) по гр. потр-лей (ориен. на потреб)

3) по регионам (территориал) - по месту распол. подразд. снабж - сбыт.

Адаптивная орг. стр-ра 19. Организационная культура и ее элементы. Влияние организационной культуры на систему управления Орг. культура - сист. ценностей и предположения без доказательно принимаемых и разделяемых членами группы или орг-ции. Иногда орг. культура трактуется как философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования лежащие в основе отношений и взаимодействий, как внутри орг-ции, так и за ее пределами. Орг. культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Уровни орг. кул-ры:

1) Символический (включает в себя те внешн. факты, которые можно воспринимать через чувства человека. 2) Под поверхностный на этом уровне изучаются ценности и верования разделяемые членами орг-ции, зависящего от желания людей. 3) Глубинный включает в себя базовые предположения, которые трудно осознать даже членами самой орг-ции без привлечения и изучения специалистов.

Орг. культура бывает: субъективная (сюда входят образцы, предположения, веры, ценности, ожидания, ряд элементов символики (истории, легенды) она служит основой формирования управленческой культуры) и объективная (это связано с окружением в орг-ции: само здание, удобства, комната приема). Содержание орг. кул-ры: сюда можно отнести 10 хар-к: осознание себя и своего места в орг-ции, коммуникационная сист. и язык общения, внешний вид и представления себя на работе, привычки и традиции, осознание времени отношения к нему и его использование, взаимоотношения между людьми, ценностные нормы, вера во что-то, процесс развития работника и его научение, трудовая этика и мотивирование.

Мотивация в системе менеджмента. Основные концепции мотивации и их содержание Стимулирование - побуждение человека к каким-либо действиям.

Мотивация - внутренний процесс побуждения человека к деятельности.

С помощью стимулирования мы управляем мотивацией.

В реальности существует множество стимулов и мотивов в одно и тоже время.

История мотивации. В Древности процесс стимулирования осуществлялся в форме "кнута и пряника". Позднее поняли, что мотивация - сложный процесс и стали использовать другие инструменты.

Теория Х и Теория У (по МакГрегору).

Теория Х: отношение руководителя к подчиненным. Работники плохие, их надо заставлять работать.

Теория У: человек тянется к работе, к ответственности, самоконтролю и инициативе.

Существуют два вида теории мотивации:

1. Содержательная - описывает различные виды и структуру потребности человека как основу его поведения.

2. Процессуальная - описывает процесс мотивации человека, не оценивая его потребности.

Основные содержательные теории мотивации.

1. Теория Маслоу:

Все потребности человека можно обобщить и представить в виде пирамиды, состоящей из пяти уровней потребностей людей:

1) потребности жизнедеятельности;

2) потребности безопасности жизнедеятельности, уверенность в завтрашнем дне;

3) социальные потребности принадлежности к какой-либо социальной группе, общение;

4) потребности в уважении, признании;

5) потребности в самовыражении, развитии, самореализации.

2. Теория МакКлеймонда:

Все потребности человека в организации можно поделить на три вида:

1) власть;

2) успех;

3) причастность.

3. Теория Герцберга:

Все факторы мотивации (стимулы) можно поделить на две группы:

1) факторы гигиены;

2) факторы мотивации.

Процесс мотивации. Внутренние и внешние стимулы. Построение системы мотивации на предприятии СТИМУЛ - внешний раздражитель, склоняющий к действию. МОТИВ - внутренняя психологическая причина, определяющая выбор направленности поведения, скрытая психологическая пружина, которая тормозит или раскручивает поведение человека. МОТИВАЦИЯ:

1) Внутренняя психологическая установка человека на действие с определенной активностью или бездействие;

2) В смысле СТИМУЛИРОВАНИЯ - настраивание работников на эффективную деятельность. ПОТРЕБНОСТЬ - субъективное ощущение недостатка в чем-либо. ИДЕЯ МОТИВАЦИИ: давать работнику возможность удовлетворять свои главные потребности за счет достижения целей организации.

Существуют 2 СПОСОБА МОТИВАЦИИ:

1) ПРИНУЖДЕНИЕ - не обеспечивает сильной мотивации, т.к человек выбирает меру активности исхода из минимальной достаточности, ибо единственная его цель - защититься от возможной неприятности, кроме того провоцирует агрессивность.

2) ПОБУЖДЕНИЕ - позволяет вызвать мощную мотивацию к желаемым действиям.

2 УРОВНЯ МОТИВАЦИИ:

1) Настраивание людей на ПЕСТОВАНИЕ ИНТЕРЕСОВ организации (Япония).

2) Настраивание людей на ЭФФЕКТИВНОЕ ВЫПОЛНЕНИЕ конкретных работ (Запад).

В результате реализации 1 уровня мотивации формируется корпоративное сознание персонала, когда люди понимают и принимают интересы фирмы как личные (Япония). Менталитет русского человека несет как социальную, так и индивидуальную, которая значительнее. Поэтому в России преобладает 2 уровень мотивации, хотя возможен и 1. Мотивация ради эффективности.

ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ОТНОШЕНИЕ К ТРУДУ: "раб" - не подходит; "батрак" - составляет большинство; "слуга" (без напряга, в меру сил) - тоже годится; "старатель" - идеально для фирмы; "творец" - не подходит.

Внешняя мотивация - создана за счет внешних стимулов. Внутренняя мотивация - человек настроен на труд, считая, что иначе нельзя.

Ожидание - личный прогноз развития событий Мотивация к труду корректируется ожиданиями.

Содержание контроля как функции менеджмента. Задачи, основные виды и этапы контроля.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль - это непрерывный процесс совпадающий в своем развитии с производственным циклом. Он включает 4 основных этапа:

1. Установка параметров, подлежащих контролю (стандартов).

2. Измерение параметров организации.

3. Обработка проведенных измерений.

4. Анализ результатов и внесение корректировок в работу.

Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней так и внешней. Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Контроль необходим и для поддержания успеха. Контроль эффективен тогда, когда он всеобъемлющ!

1. Контроль очень важен для успешного функционирования организации.

2. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно.

3. Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше сем они станут слишком серьезными.

4. Контроль используется для стимулирования успешной деятельности.

5. Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней так и внешней. Неопределенность: изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и др.

6. Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

7. Контроль поддерживает все то, что является успешным в деятельности организации.

8. Широта контроля. Контроль должен быть всеобъемлющим.

Виды контроля:

1. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения.2. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом является подчиненные сотрудники.3. Заключительный контроль основывается на обратной связи.

Функции решения в процессе управления; типология управленческих решений Реш. - это выбор альтерн. прин. реш. - связующ. процесс, необх. для выполн. упр. ф-ий. Люб. реш. - разумн. компромисс. Орг. реш. - выбор, кот.д.ел. руководитель на каж. ур-не упр в соотв. с заним. им должн для обеспеч. достиж. целей орг. Запрогр. (рез-т реализации опр. послед-ти действий, число альтерн. огранич. и выбор д. б. сделанв пределах, зад. орг-ей. Повторяющ. сит-ции) Незапр. (новое, нетрадиц. реш, не связ. с изв. факторами). Интуитив. (выбор на осн. ощущений, что он прав) Осн. на суждении (выбор обусл. знаниями, опытом) Рационал. (выбор обосн. объектив. анализом).

Акт принятия управленческих решений является всегда прерогативой руководителя, но может осуществляться на разной основе.

Управленческое решение: А) Единоличное:

Сугубо единоличное без совета с людьми. По принципу - "я так решил"

Единолично-консультативное, по формуле - "мы тут посовещались и я решил"

Б) Коллективное:

На основе консенсуса всех заинтересованных лиц На основе компромисса всех заинтересованных лиц Путем голосования.

Процесс принятия управленческих решений, его структура и содержание

1) Диагностика пробл. Что мы б. считать Пр.? Пр: поставл. цели не достигн / сущ. возм-ть что-то улучшить. Уст. симптомы (низк. прибыльн., пробл. сбыта, кач-во, выс издержки, конфл). Избег. немедл. действий по снят. симпт: дойти до причины пробл, проанализ. вн/внеш релевантн. инф.

2) Формул. огранич. и критериев. прин. реш. /варьир. от сит. и рук-лей/ Огранич. д. б. соотнес. с ресурс. (нехватка работн., конкур., дорогост. технологии, этические огр) Критерии (стандарты) прин. реш. Фактор времени.

3) Выявл. альтернатив - всех действий, кот. м. устранить причины Пр. В идеале надо выяв. все альт, на практ. выбир. наиб. желат. вар-ты.

4) Оценка альт. Выявл. дост-в, недост. и возможн. последств, вер-ть осуществл. Кач/колич измерения.

5) Оконч. выбор. - альт. с наиб. благопр. последств. на долгосроч. перспект.

Процесс пр. реш. не заканч., пока ч/з обр. связь не б. засвидет. акт реал. реш. пр. благодаря сделанному выбору. РЕАЛИЗ. УПР. РЕШ. Коллективистск. упр. - рук. единоличн. прин. реш., послушн. исполнение; Рыночное упр. - в соотв. с з-нами рынка, воздейств. на перс. путем денег; Бюрокр. - реш. прин. вышестоящ. рук., возд. ч/з наказания и приказы; Демократ. - гл. рычаг упр. - закон, персонал -профессионалы; Диалоговое - гл. рычаг -знания, равноправ. уч-е всех субъ упр.

Факторы, вл. на процесс прин. реш.:

1) Личностн. ф. рук-ля, субъектив. оценка.

2) Культур: Европа - мягк. подход к подчин, Юкор - натиск силы, Яп - пред. фирме

3) Среда прин. реш.: определ. (изв. рез-т кажд. альт. реш), риска (вер-ть рез-та м. опред. с нек. достовер), неопред. (недост. инф)

4) Время

5) Инф. огранич. (получ. доп. инф. треб. денег и t)

6) негатив. последств. (побоч. эфф, соотнести с ожид. выгодой)

7) Взаимозавис. реш. (кажд. реш. треб. после. реш., поэтому надо выб. альт. кот. вносят наиб. вклад в достиж. целей орг)

Методы разработки и принятия управленческих решении Методы принятия управленческих решений:

1) Коллективно коллегиальные: или метод мозговой атаки, совместное генерирование идей, а затем принятие решения, Основное правило при данном методе все решения записываются без осуждающей критики. Этот метод делится на:

1) Метод Делфи (многоуровневая система анкетирования) 2) Метод принятия решения при помощи фокуса групп 3) метод принятия решения руководителем которое передается подчиненным и если есть замечания подчиненные указывают свои решения им.

2) Экон. математические:

1) Метод линейного программирования с помощью этого метода решаются следующие задачи:

а) Определение оптимального ассортимента выпускаемой продукции

б) Определение оптимальной загрузки оборудования

в) Оптимальное размещение нового предприятия

г) Транспортная задача

д) Модель теории массового обслуживания

Личность и организация. Основные теории поведения человека в организации. Личная эффективность

1) Личные источники а) сила личности - авторитет.

Она включает с одной стороны, что действия его соответствуют идеалам других, с другой стороны его действия - примером для других.

б) сила специалиста (эксперта).

2) организационные источники а) сила положения (должности).

б) сила ресурса (кладовщик - человек, который владеет ресурсами).

Лидер умеет эффективно сочетать все источники власти и владеть ими.

Стиль руководства - это форма воздействия руководителя на подчиненного, характеризует внешний рисунок поведения, но при этом через стиль руководства можно выделить глубинные основы поведения.

Лейдинг (немецкий ученый) нужен ситуационный подход.

1) авторитарный стиль управления характеризуется единоличным принятием решений руководителем и жесткой формой контроля за их исполнением;

2) демократический стиль характеризуется принятием решений руководителем и подчиненными и жесткой формой контроля за их исполнением как со стороны руководителя, так и со стороны группы;

3) либеральный стиль характеризуется самостоятельным принятием решений и контролем за их исполнением сам.

Организационные коммуникации и их виды. Основные элементы и этапы коммуникационного процесса Коммуникации - это процесс обмена информации между людьми. Классификация коммуникаций:

1) Внешние комм.: - между орг-цией и гос-вом, - между орг-цией и покупателями, - между орг-цией и поставщиками, - между орг-цией и конкурентами.

2) Внутренние: - руководитель и подчиненный, - руководитель и рабочая группа, - коммуникации между инстанциями, - коммуникации между подразделениями.

3) Неформальная коммуникации.

К. - обмен инф. Вкл. во все виды упр. дея-ти, связующ. процесс. К. - процесс связ. с межличн. и орг. общением при перед. инф. внутри орг., и при взаимод. с внеш. средой. Внеш: реклама (потребит), образ и имидж (обществ-ть), публ. баланса. Внутр: Вертик: инф. перед. с ур. - ня на ур-нь, сверху вниз - пост. задач, опред. приоритетов, обсужд. ожид. рез-тов, проблем повышения эфф-ти, вознагр., обуч. Гориз. для коорд. задач м/д подразд., гармониз. работы, формир. равноправн. отнош. м/д отделами. К: формал. (офиц) и неформал. (слухи, запланир. утечка), устн. и письм., различн. каналы. МЕЖЛИЧН. Влияют: восприятие, соц. установки (отнош. к др. группам, слоям, надо позитив. климат, атм. доверия), семантич. барьеры, невербал преграды, плох. обр. связь, неум. слушать. Прич. искаж. комм.: сознат. искаж. всилу пробл. межличн. хар-ра, фильтрация инф., сортир Обмен. инф. м/д 2 и > людей, происх. когда 1 стор. предлаг. инф., а 2я - восприним. Осн. цель - обеспеч. понимания инф. Эл-ты: ОТПРАВ-ЛЬ - генерир. идеи/собир. инф. и перед. ее. СООБЩ - инф. закодир. с пом. символов. КАНАЛ - ср-во передачи инф. ПОЛУЧ-ЛЬ - получ. и интерпретир. инф. Этапы:

1) Зарожд. идеи (формулир. идеи или отбор инф для сообщ)

2) Кодир. и выбор канала (канал д. соотв. типу символов кодир., идеи. Для надежн. - неск. каналов)

3) передача инф.

4) Декодир. (перев. символов отправ. в мысли получ.; эфф. если понимает так как задумано. Обр. связь - мен. местами - позвол. устранить шум /все что искаж. смысл/).

Управление развитием организации: основные подходы. Самообучающиеся организации.

Поведенческий подход к управлению создал основу для классификаций стилей руководства. Это подход, который сосредоточил свое внимание на поведение руководителя. Согласно поведенческому подходу эффективность управления определяется не личными качествами руководителя, а его отношением к подчиненным.

Стиль управления - выбор системы методов и приемов, которые использует менеджер при работе с подчиненными. От выбора стиля зависит авторитет руководителя. Стиль формируется под влиянием след. факторов:

1) от проф. подготовки.

2) от объективности и ответственности руковод.

3) Практический опыт работы или навыки

4) Жизненные установки и ценности

5) Псих. св-ва личности. Стиль управления должен удовлетворять основным требованиям:

1) обоснованное распределение полномочий и ответственности между отдельными звеньями и работниками аппаратного управления.

2) Поручения выполнения задач с учетом навыков подчиненных.

3) Внимательное отношение к подчиненным

4) Сплочение коллектива

5) Проявление воли и настойчивости при организации управленческих решений.

Автократический стиль управления, при котором менеджеры приказывают и не спрашивают мнение тех, кто выполняет приказы. Руководитель концентрирует власть в своих руках, единолично решает все вопросы, навязывая свою волю подчиненным. Признаки авторитарного стиля:

1) Использует наказание

2) Оказание псих. давления

3) Применение приказов и распоряжений

4) Постоянный контроль и требовательность к подчиненным

5) Нетерпимость критики в свой адрес, критика подчиненных.

6) При принятие решений нет свободы и инициативы

7) Избегает не формального общения с подчиненными

8) Его интересует только производственные показатели, а не взаимоотношения между людьми

9) в коллективе не благоприятный псих. климат.

Демократический стиль управления при этом стиле проявляется сотрудничество при принятии решений. Признаки:

1) Подчиненные привлекаются к принятию решений,

2) Демократичность воспитывает у подчиненных инициативу и самостоятельность, использует поощрения и убеждения,

3) Высокая степень децентрализации полномочий,

4) Демонстрирует превосходство над подчиненными, информирует о положение дел в коллективе, о предстоящих трудностях,

5) Контролирует работу подчиненных, отмечая + и - результаты,

6) Подчиненные мотивирует потребностями более высокого уровня,

7) Хороший псих. климат в коллективе.

Либеральный характеризуется невмешательством руководства в дела коллектива, он доверяет все решения вопросов подчиненным, мало проявляет инициативу, соглашается с любым мнением подчиненным. Полная свобода у подчиненных, безразличие его к критике, не заботится о персонале.

Теория Х Дугласа Мак Грегора подчиненный:

1. Люди не любят труд и при любой возможности избегают работы 2. У людей нет честолюбия, поэтому они стараются избегать ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.3. Больше всего люди ценят свою защищённость, хотят, чтобы им ничего не угрожало.4. Для того чтобы заставить людей хорошо трудиться необходимо исп. принуждение, жёсткий контроль и угрозу наказания. Автокр. руковод. централиз. и сосредотач. в своих руках все управл. полномочия, единолично решая все вопросы, относительно деятельн. подчин., использ. при этом псих. давление и прямые угрозы наказания. Теория Y Дугласа Мак Грегора:

1. Труд - естественный для человека процесс, поэтому в нормальных условиях люди хотят и любят трудиться.

2. В благоприятных обстоятельствах люди не бояться брать на себя ответственность и даже стремятся к ней.

3. Если люди приобщены к целям организации и к процессу выработки решений, то не требуется жёсткого контроля их деятельности, поскольку они сами стремятся к качественной работе и осущ. самоконтроль.

4. Творческий подход к делу встречается у людей довольно часто, хотя интеллектуальный потенциал человека исп. лишь частично. Руковод. с этим стилем управл. децентрализ. управл. полномочия, вовлекает подчинённых в процесс выработки решений, оценивая работу за количеств. результаты и вознагр. адекватно за успехи.

Способы влияния на подчиненных:

1) Эмоциональное влияние: - заражение, - подражание.

2) Рассудочное влияние: внушение, убеждение, просьба, приказы, угрозы. методы менеджмента: - это средства воздействия на управляемую систему для достижения поставленных целей. Методы различаются мотивационной хар-кой, т.е. как ведут себя люди при применении к ним тех или иных методов. Методы делятся на прямого и косвенного воздействия. Не выполнение методов прямого воздействия ведет за собой применение различных санкций административного хар-ра. К косвенным относят экон. и соц. - психол. хар-ра. Административные основаны на ответственности подчиненных и власти руководителя. Экономические - основаны на материальной заинтересованности работников. Соц. - псих. основаны на не материальном интересе работников.

19. Исследование систем управления как деятельность менеджера: цели, методы и и основные результаты

Глубокие социально-экономические изменения, развитие демократизации, изменение социальных ценностей, стремление людей к участию в управлении производством, а также возрастающие сложность и взаимозависимость организаций и окружающей среды приводят к пониманию, что выработка плодотворных идей и предложений о перспективах развития организации не является специальной прерогативой его руководителей или профессиональных плановиков. Более того, необходимо создать такую систему управления, которая использовала бы знания, умения и навыки работников всех уровней и подразделений организации. Одновременно этой системе должна быть адекватна организационная структура управления фирмы. Это - непременное условие эффективности стратегического управления.

Огранич. рост - уст. целей от достигн., скоррект. с уч. инфляц. Наим. риск. для зрелых орг. 2) Рост - осущ. путем ежегодн. значит. превышения краткоср. и долгоср. целей над ур. предыдущ. года. Внутр. рост - конц. пр-ва, рост ассортим. 3) Сокращ. - ур. целей ниже достигн. Ликвидац., отсеч. лишнего, сокращ. и переориент. 4) Сочетание. целью выбора явл. выбор, кот. макс. повыш. долгосроч. эфф-ть орг-ии. Учит. степень риска. Реакц. владельца контр. пак. акций. Фактор t.

ТАКТИКА - конкрет. краткоср. стратег., конкретизир. стр, разр. на средн. ур-не. ПОЛ-КА - общ. рук-во к действию, прин-ю реш., некий принцип, облегч. достиж. целей. ПРОЦЕД - опис. действ., кот. след. предприн. в конкр. сит; часто повтор. действ. ПРАВИЛА - точно указ., что делать в конкретн. вопросе. БЮДЖ - ме-м распред. ресурсов при планир.; эталон, с кот. м. сравн. рез-ты фактич. их использ-я. Ср-во контр. над буд. операц., т.е. уст. предел возможного. Смета дох. и расх; см. затрат ма-тов, капит. расх, кассовый б., баланс.Б. позвол. координир. действия разл. подразд. в 4 этапа:

1) топ-мен. сообщ. подр. осн. общ. цели;

2) подгот. б-ов отделов (0,5-1 год);

3) анализ и проверк. б-ов и планов отд.4) подгот. итог. Б, где постатейный учет ресурсов и их использ. Оценка страт. - путем сравн. рез-тов с целями. Пров. системно и непрерыв, что обеспеч. обр. связь и возм-ть корректир.

20. Руководство и власть. Источники власти и лидерство

Стиль руководства - это форма воздействия руководителя на подчиненного, характеризует внешний рисунок поведения, но при этом через стиль руководства можно выделить глубинные основы поведения.

Лейдинг (немецкий ученый) - нужен ситуационный подход.

1) авторитарный стиль управления характеризуется единоличным принятием решений руководителем и жесткой формой контроля за их исполнением;

2) демократический стиль характеризуется принятием решений руководителем и подчиненными и жесткой формой контроля за их исполнением как со стороны руководителя, так и со стороны группы;

3) либеральный стиль характеризуется самостоятельным принятием решений и контролем за их исполнением сам Требования к руководителям:

1) поведенческая самоорганизованность,

2) мотивированная автономность,

3) предсказуемость поведения,

4) "технологичность" работы и профессионализм,

5) функциональная определенность,

6) временная заданность. Менеджеры сост. ~20% от общ. численности персонала, исполнители ~80%. Треб-я к исполнителям:

1) проф. соответствие опред. раб. месту,

2) готовность и способность работать в группе с др. исполнителями.

Кач-во работы рук-ля зав. от ур. личн. подготовки, собранности (самоменеджента) и умения орг-зовать и оперативно рук-ть работой подчиненных, взаимодействовать с др. рук-лями, партнерами.

Виды мастерства, треб-мые проф. рук-лю:

1) тех. мастерство менеджера -

готовность и умение четко выполнить получен. задания.

2) коммуникабельность,

3) психологич. лидерство - способ-ть влиять на отнош-я людей,

4) адм. мастерство - способность и готовность вып-ть формализов. правла, коодинир-ть работу исполнителей, управ-ть информ. потоками.

5) мастерство принятия реш-й - умение выбирать и обоснов-ть альтернативн. реш-я, умение собирать и готовить группы для принятия реш-й.

6) аналитич. мастерство - умение анализир. и диагностир-ть сит-цию по внеш. и внутр. факторам, способность увидеть проблему, увидеть ее причины.

7) концептуальн. мастерство - понимание не тол. природы ф-ц-рования орг-ции в усл-ях сложивш. отношений, но и выявление значимости совокупности деталей как во внеш. среде, так и внутри фирмы.

21. Содержание основных концепций лидерства. Стили лидерства. Ситуативное лидерство и эффективность лидерства

Лидерство - это ср-во с пом-ю кот. рук-ль влияет на поведение людей, заставляя их вести себя опред. образом, направляя их усилия на достижение целей орг-ции. Стиль "рук-ль менеджер" отражает ценности и вгляды мен-ра, его отн-я к подчиненным, его самооценку и личность. Насколько хор. сможет мен-р направить работ-ков на достижениет целей, реш-ть конфликт, создать коллектив для работы и упр-ть стрессовыми ситуациями. Стили лидерства: автократический - облад. достаточной властью, чтобы навязывать св. волю исп-лям, ведет к увелич. жесткому планиров., к более жесткому контролю (большинство Вост. Компаний держится на автокр. стиле, счит-ся единст.д.ля силов. структур); демократический - взаимопонимание, взаимоподдержка, обмен инф. для творчества, инициативы; либеральный - сущ. мнение, что этот слить пустой и ненужный. Он позволяет повысить маск. творчетсво и самоотв-ть, самоорг-цию, разгружает рук-во от текучки и помогает решать стратегич. задачи, возникает где группа превращается в коллектив, где рук-во м. на них положиться, ослабевает контроль и дисциплина, больш. часть реш-й принимает мен-р низш. звена и испол-ль. Классификация со стороны теории лидерства:

1) один из нас или свой - наиб. выраж ее нормы, поодержан. общ. нормы. 2) лучщий из нас - что-то делает лучше других. 3) предсказуемый - от него не приходится ждать подвоха. 4) идеал. - умеющ. продемонстрировать свое лидерство, все св. кач-ва.

В упр-и перс-лом и мен-те чел. рес-сов все больше внимания уделятеся необх. накопления качеств лидерства у мен-ров всех ур-ней и направ-й:

1) умение предложить обоснов. желательный "образ" фирмы или проблемы со сложивш. сит-цией, 2) вера в людей, 3) преданность фирме, 4)"целостность" хар-ра (верность слову), 5) бескорыстие, 6) творч. способности, 7) умение общаться, 8) твердость духа (высок. треб-ть к себе и к людям), 9) умение рисковать, 10) умение "оказаться в нужном месте в треб. время" и способ-ть "быть на виду". Анализ перечисл. треб-й показ., что они кас.3 факторов: взаимоотношений "лидер-фирма", отн-й лидера к перс-у, треб-й к личности лидера. Лидерству же можно и необх. систематически обучаться. Оно связ. с соц. - псих. составляющими и профессионализмом во взаимоотнош-х с людьми. Лидерство опирается на эталонность (образцовость личн. поведения) и экспертность (высок. ур. квалификации). Лидерство напр. на индивид. совершенствование кажд. сотр-ка и создание общ. "климата" в группах, фирмах. .

Когда оцениваемся управление или любой другой вид деятельности, то оценивается результативность гот выбора, который no in делают из доступных им вариантов альтернативных действий Задача заключается в том, чтобы найти способ количественной оценки и результативности.

В управлении "эффективность" одно из наиболее часто употребляемых слов. Но слово, которое служит синонимом "рациональности", "оптимальности", "результативности". При оценке эффективности обычно стараются руководствоваться теми или иными критериями (не всегда количественными).

Соотношение результата и затрат - наиболее распространенный способ оценки эффективности. Решение может быть признано эффективным, если наилучший результат достигнут при заданных (запланированных) затратах или, если заданный результат получен с наименьшими затратами.

Что касается оценки эффективности управления и целом на сегодняшний день основными критериями являются экономические показатели результативности деятельности организации.

Групповая динамика. Управление группой.

Группы в организации. Виды групп:

1) микрогруппа - объединение людей по взаимным симпатиям (основное ядро, которое связывает микрогруппу).

Во многом помогает организации, во многом вредит.

2) группа.

Наличие общей цели - самое главное организующее начало любой группы. В любой группе есть микрогруппы, но общая цель всегда остается.

3) макрогруппа - объединение людей на основе общих ценностей.

Часть образуется в профессиональной среде (объединение врачей, юристов).

Наличие ярко харизматического лидера: воплощает в себе ценности, объединяющие людей в макрогруппы.

Группы реагируют иначе, чем ее отдельные члены. Групповой дух, который подчиняет преобладающим групповым интересам. Групповые нормы поведения, которые человек нарушить не решается. В зависимости от удовлетворения группового сознания в коллективе преобладают групповые или индивидуальные мотивы поведения, что соответствует сплоченности или не сплоченности группы. Коллектив, в котором наблюдается гармония общих и индивидуальных мотивов, когда групповые мотивы преобладают не в связи с подавлением индивидуальных, а на основе их ассимиляции - мы называем командой. Команда - коллектив, где проблемы коллектива принимаются и понимаются работниками как личные. Должны стремиться к созданию команды.

Способы формирования группового сознания:

1. Вера в цель.

2. Доверие членов друг к другу.

3. Оптимальный стиль руководства.

4. Участие в управлении.

22 Понятие и виды организационных полномочий. Принципы делегирования полномочий. Полномочия и ответственность

ПОЛНОМОЧИЯ - огранич. право использовать ресурсы орг-ции и направлять усилия ее сотрудников на вып-е определенных задач. Средством, при помощи к-рого рук-во устанавливает отношения м/у уровнями полномочий, является делегирование. Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность предст собой обяз-во выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий, тот, кто принимает полномочия принимает ответственность за них.

Полномочия ограничены планами, правилами и устными распоряжениями.

Линейные полномочия - право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач. Результатом линейных полномочий является цепь команд.