Организация как функция управления

9. Но есть пути решения этих проблем, которые могут сде-лать делегирование эффек-тивным. Это стимулирование, обучение, как персонала, так и самого руководителя, обеспе-чение необходимыми ресур-сами, информирование и соз-дание эффективной системы контроля.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Организация (организовы-вание выполнения плана) - это одна из основных функций менеджмента (управления), задачами ко-торой являются:

§ формирование струк-туры предприятия;

§ определение способов управления;

§ установление парамет-ров организации, режи-мов работы ее подраз-делений и отношений между ними;

§ обеспечение деятельности организа-ции ресурсами;

§ создание внутренней культуры.

2. Важное значение имеет то, каким образом организация поделена на различные блоки, то есть определение её департаментализации. Различают функ-циональную, продуктовую, географическую департа-ментализацию, а также де-партаментализацию по клиентам и команду с пере-крестными функциями.

3. Управление может быть ор-ганизовано единовластным или соучастным способом. Особенностью последнего является то, что решающая роль в принятии стратеги-ческих решений принадле-жит коллективу.

4. Выполнение менеджером функции организации предполагает осуществление сле-дующих этапов:

§ построение организационной структуры;

§ установление в ней взаимосвязей;

§ обеспечение взаимодействия посредством распорядительства и контроля.

5. В процессе формирования или корректировки структуры необходимо руководствоваться всеми основными известными типами организационных структур. Следует осознавать все их сильные и слабые стороны:

· линейная организационная структура - отличается простотой, соблюдением принципа единоначалия и четкостью связей и уровней иерархии. Основной ее недостаток -необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями во всех областях деятельности, то есть широкой специализацией;

· функциональная организационная структура - используется в тех случаях, когда особенно важен профессиональный анализ проблем и проработка управленческих решений. Основной недостаток связан со сложностью переплетения функциональных связей, и как следствие, трудности с соблюдением принципа единоначалия;

· линейно-функциональная организационная структура - является компромиссной смесью двух предыдущих. Позволяет сочетать сильные стороны линейной и функциональной структур с одновременным взаимным уменьшением влияния их недостатков;

· штабная организационная структура - эта структура ориентирована на решение комплексных проблем, связанных с согласованием деятельности подчиненных функциональных звеньев. Основным недостатком является возможность потери связей с основной (материнской) структурой при чрезмерном расширении масштабов управления;

· сложная линейно-функциональная структура с блочной дифференциацией функциональных звеньев - подходит для крупных фирм или предприятий. Отличается чрезвычайной громоздкостью и консерватизмом, усложняющим процессы координации деятельности и оперативного управления.

· матричная организационная структура - обладает большой адаптивностью к изменениям окружающей среды. Такая структура характерна для крупных фирм и транснациональных корпораций.

6. Неразрывная связь с целями предприятия обеспечивается менеджером в ходе планирования. На каждом шаге выполнения функции организации менеджер должен «видеть» цели, предусмотренные планами предприятия.

7. Необходимо разделять выполнение сложных задач на более мелкие подзадачи, поручая их выполнение со-трудникам.

8. После поручения задач необ-ходимо координиро-вать деятельность, достигая этим согласованность ра-боты звеньев организации.

9. Согласованность работы не-возможна без понимания каждым сотрудником общих целей организации.

10. Норма управляемости - это количество сотрудников, ко-торым может эффективно управлять один менеджер.

11. Делегирование, как способ установления организаци-онных связей, является не-отъемлемой частью про-цесса организации. Делегирование играет неод-нозначную роль: с одной стороны, оно может высту-пать как стимул - способ мотивации деятельности работников; с другой, - как способ освободить управляющего от части ма-лозначительной работы; как способ повышения мобиль-ности и эффективности дея-тельности сотрудников; и, наконец, как способ повы-шения их профессиона-лизма, то есть как способ подго-товки квалифицированных кадров.

12. Существует два основных взгляда на процесс делеги-рования: с позиции руково-дителя и с позиции подчи-ненного - они отражаются в концепциях делегирования.

13. Делегирование имеет в своем составе ряд элемен-тов - этапов, без наличия которых оно теряет свой смысл. Эти этапы и делегирование в целом базируются на ряде принци-пов, позволяющих осмыслить и оценить эффективность делегирования.

14. Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наде-ленным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Выделяют следующие виды штабных полномочий: рекомендатель-ные, обязательного согласования, параллельные и функцио-нальные.

15. Для консультирования и обслуживания деятельности организации созда-ется штабной (административный) аппарат. Выделяют три основных его типа: консультативный, обслуживающий и личный.

16. Причины, препятствующие эффективному делегированию полномочий, могут возникать как со стороны подчиненных, так и со стороны руководи-теля. Руководитель может думать, что выполнит работу лучше, - а это нередко говорит об отсутствии у него способностей руководить и о вероят-ном недоверии к подчиненным. Естественно, при отсутствии доверия возникает боязнь риска, что зачастую усугубляется несовершенной сис-темой контроля. Подчиненный может бояться ответственности и связан-ным с ней риском или просто не иметь ресурсов для выполнения задачи. Он может быть перегружен или не иметь стимулов для выполнения до-полнительной работы.

17. Но есть пути решения этих проблем, которые сделают делегирование эф-фективным. Это стимулирование, обучение (как персонала, так и самого руководителя), обеспечение необходимыми ресурсами, информирование и создание эффективной системы контроля.

Литература

1. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учеб. пособие - М.: Финпресс, 2000. - 1056 с.

2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2002. - 704 с.

3. Основы теории управления: Учеб. пособие под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - Финансы и статистика, 2004. - 560 с.

4. Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент. - 6-е изд.: Пер. с англ. - М.: ИД «Вильямс», 2004. - 880 с.

5. Рос Дж., Темплар Р. Энциклопедия менеджера: Алгоритмы эффективной работы: Пер. с англ. - Альпина Бизнес Букс, 2004. - 678 с.

6. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 304 с.

7. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.:ИНФРА-М, 1999. - 669 с.

8. Быкова А. Организационные структуры управления. - М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест: Ин-т экон. стратегий, 2003. - 160 с.

8. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.

9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М., 1996.

10. Организационные структуры управления производством / Под общей ред. Б.З. Мильнера. - М.: Мысль, 1975.

11. Тейлор Ф.У. Менеджмент. - М., 1992.

12. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 1996.