Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала -- таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В ХХI в. это высказывание, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требования ко всей кадровой работе в корпорациях. Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном, региональном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога.

Актуальность дипломной работы заключается в том, что поиск наиболее эффективных моделей кадровой политики осуществляется практически с тех пор, как появилась сама реальность, вмещающаяся в понятие управление.

Целью дипломной работы является формирование кадровой политики ООО «Элит Трейд». Поставленная цель реализовывается в следующих задачах:

Ознакомление с организационно-экономической деятельностью пред-приятия, выяснение типа предприятия, его структуры, направления дея-тельности.

Дать характеристику методов оценки управленческого персонала, которые наиболее часто используются на предприятии.

Анализ социально-психологической обстановки в коллективе, выявле-ние межличностных проблем, установление отношений формальных и неформальных с работниками фирмы.

Представить технологию оценки персонала.

Разработать проект корпоративной кадровой политики ООО «Элит Трейд».

Объектом исследования является кадровая политика ООО «Элит Трейд».

Предметом исследования является процесс совершенствования кадровой политики, ее механизм.

Практическое значение работы заключается в том, что полученные результаты послужат основой для формирования корпоративной кадровой политики ООО «Элит Трейд».

Наметившиеся на пороге нового тысячелетия изменения в корпоративном управлении, вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы в корпорациях. Речь идет о следующих сдвигах в бизнесе:

от автономного самообеспечения -- к безграничному партнерству;

от патриархальных моделей управления -- к делегированию полномочий;

от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость -- к ориентации на качество, быстроту и нововведения;

от безошибочной работы -- к измеряемым ее усовершенствованиям;

от закрытой организационной системы -- к открытой системе.

В сфере человеческих ресурсов корпорации:

от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу -- к широким профессиональным и должностным профилям;

от спланированного карьерного пути -- к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;

от ответственности менеджеров за развитие персонала -- к ответственности самих работников за собственное развитие;

от контроля над проблемами к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;

от уклонения от обратной связи с подчиненными - к ее активному поиску;

от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов -- к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения.

С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегию корпорации, превращают кадровые стратегии в ее ключевой элемент. С другой стороны, без ясно сформулированных стратегических целей корпорации и основных путей их достижения кадровая работа теряет свой смысл. И если стратегия корпорации не “артикулирована”, менеджер по персоналу должен по крупицам собирать информацию о ее важнейших компонентах: ключевые факторы внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидаемые финансовые результаты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на рынке услуг и сбыта продукции, стратегии развития производства, сегментация жизненно важных рынков и основные тенденции их переструктурирования. Доскональное и постоянно обновляемое знание о состоянии дел в бизнесе, которому посвятила себя корпорация, становится решающим элементом профессиональной компетентности специалиста по человеческим ресурсам.

Без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную кадровую политику, которая должна быть хорошо спланированным ответом на бизнес-стратегию корпорации.

Долгое время в отечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла ставились производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая политика как таковая в значительной мере осуществлялась государственными органами. Сейчас положение меняется диаметрально. Практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. Какие бы не были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно.

Вложения в персонал и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии.

Предприятие заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Опыт зарубежных фирм показывает, что успех сопутствует тем компаниям, которые ориентируются на перспективу инновационного управления трудом. Ведущие корпорации предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширение полномочий работников в принятии хозяйственных решений.

Это означает поворот менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы.

В работе использованы методы системного анализа - анализ и синтез, классификация, метод аналогий.

В работе использованы труды отечественных и зарубежных ученых: Уткина Э.А, Кабанова Р.Л, Якокка Л., Генкина Б.М и др.

1. Теоретические аспекты формирования корпоративной кадровой политики

1.1 Типы кадровой политики

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

- пассивная;

- реактивная;

- превентивная;

- активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций -- разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста.

Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики -- открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 1.1

Таблица 1.1 Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый	Тип кадровой политики
Процесс	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутри корпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций -- контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

1.2 Условия разработки кадровой политики

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов -- внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

Нормативные ограничения.

Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации.

3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристки работ, привлекающие или отталкивающие людей:

степень требуемых физических и психических усилий,

степень вредности работы для здоровья,

месторасположение рабочих мест,

продолжительность и структурированность работы,

взаимодействие с другими людьми во время работы,

степень свободы при решении задач,

понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

1. Кадровая политика организации направлена на приведение кадрового потенциала в соответствие целям и стратегии развития.

2. В зависимости от факторов внешней среды, корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика.

3. Уровень осознания и степень влияния на кадровую ситуацию в организации также определяют тип кадровой политики.

4. Для построения адекватной кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики должен стать мониторинг персонала.

1.3 Оперативный уровень работы с персоналом

Сначала уточним, что имеется в виду под заявкой на подбор персонала. Допустим, директор компании говорит менеджеру по персоналу: «Нам нужно подобрать нового заместителя к главбуху. Хорошо бы на следующей неделе посмотреть двух-трех кандидатов». Можно ли считать, что кадровой службой компании получена заявка на подбор персонала? Вообще говоря, да. Лицо, имеющее право давать заявку, сообщило о потребности в подборе, указало конкретную должность, сообщило причины поиска и даже установило конкретные сроки. Но если на практике всю работу по подбору персонала вести на основе устных заявок такого рода, то возрастает вероятность ошибок. Опыт успешных компаний говорит, что предпочтительна письменная заявка.

Поэтому в дальнейшем заявкой на подбор персонала будем называть документ, являющийся конкретизированным заданием на подбор персонала для компании.

Как правило, письменная заявка нужна. Тем более, если планируется воспользоваться услугами агентства по подбору персонала.

Но есть случаи, когда подбор можно осуществлять без формальной письменной заявки:

1. Осуществляется подбор на должность, достаточно простую и хорошо знакомую кадровой службе. Например, увольняется очередной курьер или водитель. Необходимость подбора не вызывает сомнений.

2. Вопрос подбора решается путем выдвижения на рассматриваемую должность сотрудника, хорошо знающего эту работу и хорошо знакомого кадровой службе и руководству. Например, на должность главного бухгалтера переводится его заместитель.

3. Должность настолько сложна, что формальная письменная заявка даст слишком мало информации для реального поиска, а сам поиск будет проводиться без обращения в рекрутинговые агентства. Например, генеральный директор поручает подобрать замену одному из своих замов. В этом случае достаточно обстоятельного конфиденциального разговор с генеральным директором.

В идеале структура компании должна быть четко прорисована и описана. В этой структуре должны быть отражены должности всех работников, а для каждой должности -иметься письменная должностная инструкция. Точно так же, как при проектировании образца техники должен быть точный чертеж для каждой из деталей. Так, например, это условие является обязательным для компаний, система управления которыми проходит сертификацию по международным стандартам ГОСТ Р ИСО - 9001 версии 2001 г.

Если в компании предполагается создание новых подразделений или расширение имеющихся, то в соответствии с этими планами должны быть определены и описаны все новые должности, а также установлены сроки их замещения (сроки найма). При хорошо организованной работе с кадрами во многих случаях также заблаговременно планируются сроки замены имеющихся сотрудников: например, в связи с предстоящим уходом на пенсию, заменой по результатам аттестации и другими причинами.

В ряде случаев можно прогнозировать ожидаемую текучесть персонала. Например, в крупных компаниях розничной торговли существует довольно стабильная естественная текучесть рядовых работников. С учетом этого в планы подбора персонала можно включать работу по поиску кандидатов для предполагаемой замены.

С учетом изложенных факторов служба управления персоналом может планировать потребность в подборе работников. Очевидно, что всего при этом не предусмотришь. Но если есть грамотно составленный план (на год, на квартал, на месяц), экстренные ситуации, когда необходим срочный подбор, являются скорее исключением, чем правилом. И работа кадровой службы компании не превращается в сплошное «затыкание дыр».

Планирование - один из признаков высокой культуры менеджмента в компании. Наличие плана подбора персонала является необходимым условием для бюджетирования деятельности кадровой службы. Отсутствие бюджета кадровой службы или, напротив, его наличие, объем и структура являются важными характеристиками постановки работы с кадрами в компании.

Первоочередное рассмотрение собственных сотрудников в качестве кандидатов на открывающиеся вакансии является положительным моментом для мотивации сотрудников и создания хорошего корпоративного климата. Если на образовавшуюся вакансию назначается сотрудник компании в порядке выдвижения, т.е. с более низкой должности, то придется искать ему замену. Но подбор на более низкую должность, как правило, связан с меньшими затратами. корпоративный кадровый политика персонал

Однако, если подбор внутри компании не представляется возможным, то придется искать сотрудников на стороне. В этом случае целесообразно проработать письменную заявку, о чем уже говорилось выше.

Наличие реальных должностных инструкций облегчает работу по подбору персонала. Составной частью любой правильно составленной должностной инструкции является описание должностных обязанностей, т.е. задач, которые должен решать работник.

Эта информация является ключевой при оценке и отборе кандидатов, независимо от того, кто этим будет заниматься, только кадровая служба компании или рекрутинговое агентство.

Для большей организационной четкости задачи перед работниками фирмы следует ставить в письменном виде, в форме должностных инструкций. Однако одного распределения задач недостаточно. Тот, на кого возлагаются обязанности решать определенные задачи, должен иметь также необходимые условия для их успешного выполнения. Для этого работнику необходимо иметь способности, образование, профессиональные навыки и практический опыт.

При определении масштабов управления следует учитывать несколько факторов, имеющих существенное значение. Наряду со степенью сложности, характером выполняемой работы необходимо учитывать субъективные возможности менеджера, его способности сотрудничать с коллективом. Менеджер может уменьшить время, необходимое для управления и контроля путем:

делегирования полномочий по выполнению определенных задач;

составления четкого и краткого плана;

разработки приемов и методов эффективной организации трудового процесса;

использования контрольно-проверочных нормативов.

Дальнейшее образование в сочетании с подготовкой дает возможность выполнять более сложную и ответственную работу, занимать более высокую должность. Необходимость внесения изменений в свою деятельность, повышение квалификации развивает чувство ответственности за выполняемую работу. Специалисты рыночной экономики относят образование и подготовку к основным факторам, влияющим на продвижение работника по служебной лестнице.

Каждая новая ситуация заставляет служащего или менеджера заниматься самообучением, чтобы компетентно выполнять свои обязанности. В любой предпринимательской организации мероприятия по подготовке и повышению квалификации кадров включаются в план развития. Это происходит потому, что предприятие ощущает недостаток квалифицированной рабочей силы и необходимость более эффективного использования труда. Развитие персонала выгодно как фирме, так и самим сотрудникам. Повышение квалификации сотрудников положительно отражается на производительности труда и прибыльности предприятия.

На первый план в учебе работников выступает производственное обучение, т.е. повышение квалификации специалиста или управленца. Существует такой вид обучения, как ротация кадров. Это очень распространенный способ воспитания и формирования специалиста или менеджера широкого профиля. Его осуществляет руководство фирмы путем передвижения работника в течение небольшого срока с одного вида работы на другой. Разновидностью этой формы повышения квалификации можно назвать стажировку сотрудника фирмы в другом отделении на более высоком посту, чем он занимает.

Важным элементом в кадровой работе является подготовка и обучение кадрового резерва. Кадровый резерв включает лиц, которых можно назначить в будущем на более высокие должности (начальников, заместителей, специалистов высокой категории и пр.). Работа с кадровым резервом эффективна, если она начинается с первого дня поступления работника в фирму. Данный процесс осуществляется в тесной взаимосвязи образования, подготовки и профессионального развития кадров.

М. Мескон пишет, что в 1987 году в газете USA Today было опубликовано одно очень интересное исследование под названием "Причины увольнения работников". Основу его составили материалы опроса, который провела консалтинговая компания Robert Half International. К своему удивлению, исследователи обнаружили, что в списке главных причин увольнения деньги занимают последнее место. Главная причина недовольства работников состояла в ограниченных возможностях для роста. Об этом упомянули 47% всех респондентов. Еще 26% основной причиной своего ухода назвали то, что никто из руководства не оценил их успешную работу.

Снизить текучесть кадров или повысить мотивацию к работе сотрудников помогает отнюдь не высокий уровень зарплаты. Все дело заключается в удовлетворении эмоциональных потребностей работников. Когда свои сотрудники считают, что их обходят, приглашая менеджеров со стороны, моральный настрой коллектива неизбежно падает. Работники чувствуют, что как бы хорошо они ни работали, они никогда не смогут продвинуться по службе. Это не значит, что не нужно определять, соответствует ли некий сотрудник вышестоящей должности. Возможности карьерного роста работников имеют отношение скорее к общей корпоративной философии компании, а не к какой-то отдельной ситуации. Дело в том, что компания, которая использует политику продвижения своих сотрудников и ценит их заслуги, получает взамен преданного, высоко мотивированного, продуктивного работника и низкую текучесть кадров, что предопределяет ее финансовые успехи.

1.4 Социально-психологический уровень работы с персоналом

Карьера - это субъективно осознанные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д. Формирование целей карьеры - это процесс постоянный.

Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. Принимая на работу, Вам задаются вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие Вашим целям, формирующие Ваши требования.

Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Какая-либо неудовлетворенность в процессе труда должна стать объектом пристального внимания руководства предприятия, подвергнута тщательному изучению. Для стимулирования труда и поддержания нормальных отношений в трудовом коллективе должна применяться продуманная система поощрения труда. Это могут быть доплаты, премии. Но деньги должны выплачиваться за конечный результат, за конкретные заслуги. Вознаграждение за труд хорошего работника может быть и в оплате обучения его детей, оплате медицинских услуг, путевок. Работники должны не только получать деньги, соответствующие их заслугам, они должны понимать, что организация во всем заботится об их жизни.

2. Ключевые элементы кадровой политики ООО «Элит-Трейд»

2.1 Краткая характеристика ООО «Элит Трейд» Организационная структура ООО «Элит Трейд». Социально-демографическая характеристика коллектива

ООО «Элит Трейд» (далее Редакция) создано 7.09.2000 г., и является учредителем справочного журнала «АвтоОпт». ООО «Элит Трейд» имеет лицензию на издательскую деятельность ИД №02784 от 7.09.2000 г., и свидетельство о регистрации журнала ПИ №77-5467 от 22.09.2000г.

Основная цель деятельности Редакции - обеспечение автопредприятий и автолюбителей достоверной справочной рекламной информацией, создание и продвижение СМИ (средства массовой информации) востребованное в сфере автобизнеса. Редакция призвана способствовать коммерческой выгоде ее участников-учредителей, а также более полному удовлетворению социальных, экономических и духовных потребностей работающих.

Реализуя поставленные цели, Редакция осуществляет выпуск справочного рекламно-информационного автомобильного журнала «АвтоОпт».

Трудовые отношения работников Общества определяются на основе законодательства о труде, Устава, правилами внутреннего трудового распорядка, должностными инструкциями и иными нормативными документами, принятыми органами руководства Редакции. Кроме этого трудовые отношения работников, работающих по договору гражданско-трудового характера самостоятельно и в составе временных трудовых коллективов, регулируется гражданским законодательством. В обществе действует договорная оплата труда. Принятие на работу оформляется трудовым соглашением в письменной или устной форме.

Для работников Редакции применяется система вознаграждения и премирования, устанавливаемая в соответствии с Уставом и Положением о премировании работников Редакции, утвержденных руководством.

Продолжительность и распорядок рабочего дня, порядок предоставления выходных дней и отпусков, другие вопросы трудовой деятельности лиц, работающих по трудовым договорам, регулируются действующим трудовым Законодательством и Правилами внутреннего трудового распорядка Редакции. Установлен 8^-ми часовой рабочий день, пятидневная рабочая неделя, 11 месяцев в году - рабочие.

Работа в Редакции выполняется штатными сотрудниками, а также с привлечением по трудовым соглашениям и договорам подряда с отдельными гражданами, временными трудовыми коллективами.

Редакция обеспечивает выполнение Правил и норм охраны труда, техники безопасности, пожарной безопасности. Работники Редакции подлежат социальному страхованию в соответствии с законодательством РФ.

За нарушение Устава Редакции и Правил внутреннего распорядка на виновных лиц могут быть наложены руководством взыскания, оговоренных в этих документах.

Возглавляет Редакцию и осуществляет текущее руководство главный редактор, в его отсутствие заместитель главного редактора. В редакции существует шесть отделов: 1.административный отдел - в него входят ответственный секретарь и ответственный редактор; 2.отдел информации - в него входят журналисты; 3.отдел рекламы - в него входят начальник отдела, заместитель начальника отдела, менеджеры по рекламе, рекламные агенты; 4.производственный отдел- в него входят дизайнеры, верстальщики, корректоры; 5. отдел распространения - в него входят начальник отдела, менеджер по распространению, курьеры и водитель; 6. отдел бухгалтерии- в него входит бухгалтер (схема подразделений Редакции прилагается см. рис 1).

Информационный отдел занимается сбором и обработкой аналитической и новостной информации, написанием тематических статей и подготовкой специальных материалов для размещения в журнале.

Производственный отдел - отвечает за подготовку очередного номера журнала к печати. Осуществляет дизайн, верстку и корректуру рекламных и информационных материалов.

Отдел распространения занимается распространением журнала, формирует сеть распространения и ведет базу данных подписчиков. Осуществляет распределение и доставку тиража по точкам распространения и автовыставкам. Организовывает адресную почтовую рассылку журналов.

Основной функцией Рекламного отдела является работа с клиентами (далее рекламодателями). Менеджеры по рекламе ведут переговоры с рекламодателями на предмет рекламно-информационного сотрудничества (то есть, размещение рекламно - информационных материалов рекламодателей на платной основе на страницах журнала). А также составляют и рассылают коммерческие предложения, письма, обговаривают условия сотрудничества и т.д. Рекламный отдел отвечает за проведение маркетинговых исследований (изучение цен, структуры спроса, анализ конкурентов и тенденции развития). Формирует план участия журнала в автомобильных специализированных выставках и организовывает непосредственное участие в них. Возглавляет рекламный отдел начальник отдела рекламы (должностную инструкцию см. ниже). Начальник отдела рекламы организует и планирует работу рекламного отдела. Проводит отбор претендентов на работу на должность менеджера по рекламе, изучает рынок спроса, конкурентов и тенденции развития. Проводит собрания и планерки, составляет отчеты о проделанной работе рекламного отдела.

Организационная структура относится к линейно-функциональному типу: основой данной структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.

Данная организационная структура имеет ряд достоинств и недостатков.

Достоинства структуры:

Освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением;

Построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

Каждое звено заинтересовано в достижении своей цели, а не общей цели фирмы.

Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

Аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению, наряду со стратегическими, множество оперативных задач.

Отношения в вертикальных структурах между людьми скорее формальные (начальник и подчиненные), а в отделах между менеджерами связи горизонтальные, не-формальные, дружеские. За время моей производственной практики явных лидеров в коллективе не выявлено. Это объясняется небольшим количест-вом людей на предприятии, жесткой структурой подчиненности начальст-ву и отсутствием социальных противоречий. На предприятии практически не бывает социальных конфликтов, средняя зарплата достаточно высокая и составляет у менеджеров около 5 тыс. рублей, у руководителей фирмы в 2-3 раза выше, зарплата выплачивается регулярно, без задержек, можно взять аванс.

Фирма обеспечивает своим работникам определенные социальные гарантии. Это ежегодно оплачиваемый отпуск, выплата больничных, уче-нических, проезд на работу и обратно транспортом предприятия, льготные обеды и т.п. По особому распоряжению руководства работник может по-лучить беспроцентный кредит. Работники фирмы дорожат своим рабочим местом, поэтому текучести кадров здесь не бывает.

Устроиться в ООО «Элит-Трейд» достаточно сложно, так как здесь прием на работу осуществляется только при расширении деятельности предприятия и в результате строгого отбора. В коммерческих струк-турах не

бывает лишних или ненужных людей, каждый работник должен быть незаменимым специалистом на своем рабочем месте. Широко практикуется метод найма рабочей силы как внештатных сотрудников по договорам или совместительству.

Основной костяк коллектива за время деятельности ООО «Элит Трейд» сложился и сплотился, многие дружат семьями, ходят друг другу в гости. Здесь хорошо развит совместный отдых в выходные дни, вместе от-мечают праздники, дни рождения, юбилеи.

С точки зрения социальной организации - предприятие данного типа здесь можно назвать сообществом коллег-единомышленников (на Западе - народное предприятие, где владелец или учредитель делится прибылью с работниками), здесь каждый отвечает за свой участок работы и имеет долю от общей заработанной прибыли пропорционально выполненной работе, уровню квалификации, стажа и опыта.

Общероссийский ежемесячный справочно-информационный журнал «АвтоОпт», работает на рынке СМИ России более пяти лет, зарекомендовал себя как стабильное и динамично развивающееся издание. Журнал выходит тиражом 55000 экземпляров и объемом 80 полос и более. Формат А5, полноцветная печать. Распространяется бесплатно во всех регионах России.

Распространение журнала включает в себя: прямую почтовую рассылку по 15 000 адресам предприятий, которые включены в специализированную базу данных «АвтоОпт», в том числе 7500 из них подписчики; распространяется в крупнейших авторынках и торговых центрах Москвы и Московской области.

Журнал «АвтоОпт» также принимает постоянное участие в международных и региональных автовыставках России и ближнего зарубежья ( 120 выставок в год) и распространяется тиражом от 1000 до 45000 экземпляров на каждой в зависимости от ее масштаба.

Данная специфика распространения издания обеспечивает максимальный эффект от рекламы, помогает рекламодателям в поиске дилеров, поставщиков и партнеров, а также может подтвердить статус предприятия на Российском рынке. С журналом работают как гиганты автомобилестроения, так и заводы-производители различных автокомплектующих, а так же фирмы специализирующиеся на оптовой торговле запасных частей.

Рекламодатель может занять достойное место на Российском информационном поле. Предлагаются следующие варианты сотрудничества:

-размещение рекламных и информационных статей о новинках и работе предприятия;

-публикации блочной рекламы о продукции и услугах рекламодателя; -размещение прайс-листа и списков дилеров;

-размещение информации о работе партнеров и смежников, результатов специализированных маркетинговых исследований, опросов общественного мнения и т.д.

Наиболее эффективным является комплексное использование всех вариантов сотрудничества. Это позволяет читателю получить более полную информацию о деятельности рекламодателя.

Журнал «АвтоОпт» занимает достойное место среди специализированных автомобильных СМИ в России. Благодаря профессиональной работе рекламного отдела Журнал зарекомендовал себя, как стабильное динамично развивающееся издание.

Политика ООО «Элит Трейд» -- система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. ООО «Элит Трейд» разрабатывает и осуществляет кадровую политику.

Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:

система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами -- отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение -- заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации); набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) -- специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

2.2 Анализ кадровой политики. Обоснование необходимости создания системы управления персоналом и ее мониторинга

Профессиональное лидерство руководителя заключается в умелом выборе методов, способов реализации предоставленных ему полномочий в интересах достижения целей организации - то есть, в выборе стиля поведения, адекватного уровню развития коллектива; степени сложности задачи; срокам, предоставленным на реализацию задачи и т.д. Поэтому предварительно было проведено анкетирование персонала по оценке стиля руководства ООО ЭЛИТ ТРЕЙД.

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом В. П. Захарова и А. А. Журавлева. Основная методика состоит из 27 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом. Порядок тестирования содержится в инструкции.

Инструкция: опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в.. Необходимо внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое, по мнению сотрудников наиболее полно соответствует мнению о руководителе. Следует отметить, выбранное утверждение на опросном листе знаком “+”, под соответствующей буквой.

Таблица 2.1 Оценочный лист

1	Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему	Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.	Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие
2	Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается. Настаивает, но никогда не просит	Приказывает так, что хочется выполнить	Приказывать не умеет
3	Старается, чтобы его заместители были квалифицированные специалисты	Руководителю безразлично кто работает у него заместителем, помощником	Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников
4	Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу	В работе заинтересован, подходит к делу формально	Решая производственные задачи старается создать хорошее отношение между людьми в коллективе
5	Наверное, он консервативен, так как боится нового	Инициатива подчиненных руководителем не принимается	Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно
6	На критику руководителя обычно не обижается, прислушивается к ней	Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это	Критику выслушивает, даже собирается принять меры , но ничего не предпринимает
7	Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность	Ответственность распределяет между собой и подчиненными	Руководитель единолично принимает решения и отменяет их
8	Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками	Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю	Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали
9	Обычно советуются с заместителями и нижестоящими руководителями, но не рядовыми подчиненными	Регулярно обращается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть	Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных
10	Всегда обращается с подчиненными вежливо, доброжелательно	В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие	По отношению к подчиненным бывает не тактичным и даже грубым
11	В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями	В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства	Критические ситуации не изменяют способы его руководства
12	Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком	Если что-то не знает , то не боится этого показать и обращается за помощью к другим	Он не может действовать сам, а ждет подталкивания со стороны
13	Пожалуй, он не очень требовательный человек	Он требователен, но одновременно справедлив	О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и, даже придирчивым
14	Контролируя результаты, всегда замечает положительные стороны, хвалит подчиненных	Всегда очень строго контролирует работу подчиненных	Контролирует работу от случая к случаю
15	Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок	Часто делает подчиненным замечания, выговоры	Не может влиять на дисциплину
16	В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении	С руководителем работать интересно	Подчиненные предоставлены сами себе

• Оцениваются 16 позиций по а), б), в).
• Ключ к таблице 2.1

N	А	Б	В
1	Д	К	П
2	Д	К	П
3	К	П	Д
4	Д	П	К
5	П	Д	К
6	К	Д	П
7	П	К	Д
8	К	П	Д
9	Д	К	П
10	К	П	Д
11	П	Д	К
12	Д	К	П
13	П	К	Д
14	К	Д	П
15	К	Д	П
16	Д	К	П

Интерпретация таблицы 2.1:

ДИРЕКТИВНЫЙ КОМПОНЕНТ-Д: ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жестокой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

ПОПУСТИТЕЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ (ПАССИВНОГО НЕВМЕШАТЕЛЬ- СТВА)-П: Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными, склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ-К: Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Баллы указывают на количество выбранных компонентов в данной группе теста.

Таблица 2.2 Результаты проведенного теста

сводные данные по тесту
	А	Б	В
1	2	24	4
2	8	19	3
3	20	0	10
4	4	9	17
5	1	4	25
6	5	24	1
7	10	3	17
8	12	1	17
9	25	5	0
10	28	2	0
11	1	28	1
12	27	3	0
13	0	7	23
14	4	26	0
15	27	3	0
16	21	5	4
сумма	195	163	122

По данным теста имеет весьма высокий уровень завышенной самооценки. Довольно жесткое управление коллективом. Директивный компонент доминирует от набранного числа баллов, предоставленных менеджерами и производственными рабочими. Подведя итоги, получили следующие данные:

Компонент Д-219

Компонент К-212

Компонент П-49

В результате анализа кадровой работы можно сделать следующие основные выводы.

1. Реально кадровой работой занимается 1 человек - директор. Он осуществляет и отбор и прием и увольнение и выход в отпуск всех работников. Также директор занимается вопросами о поощрениях и наказаниях работников. Работы в этой области довольно много и поэтому 1 человек не всегда может уделить внимание какому-либо работнику в достаточной степени, все приходится делать быстро. Конечно не остается времени на решение других кадровых вопросов.

2. Нет четкой системы мотивации персонала. Никто не занимается проблемами конфликтных ситуаций в коллективе. Работа с персоналом носит формальный характер.

3. Методы отбора и приема на работу работников весьма формальны. Но нужно отметить положительный момент: по рекомендации директора некоторые работники повысили квалификацию. Прошли подготовку и обучение вторым и смежным профессиям рабочие - 3 человека, повысили квалификацию - 2 человека. Проводились: проверка знаний согласно графикам и вне графиков в связи с изменением должности; повторные и внеочередные инструктажи по безопасности труда; периодические медицинские осмотры персонала. В 2005 году несчастных случаев и случаев профзаболеваний не было. Намеченные мероприятия по охране труда выполнены полностью. Затраты на охрану труда составили - 90,5 тыс.рублей из них 44,3 тыс. рублей на исполнение Соглашения по охране труда между администрацией и профсоюзным комитетом. Затраты на аттестацию рабочих мест составили 31 тыс. рублей. Карты аттестации рабочих мест по условиям труда планируется получить в первой половине февраля. На 2006 год запланирована аттестация оставшихся рабочих мест на сумму 40 тыс. рублей. Организация заключила контракт со спортивно-оздоровительным комплексом, и сотрудники его периодически посещают. Санитарно-бытовыми помещениями персонал обеспечен согласно нормам. Дополнительно, с учетом правил ПТБ и ППБ, были организованы помещения для приготовления и приема пищи.