Тайм-менеджмент и конкурентоспособность организации

В АО «TRANS-LEASING.KZ»экономическими показателями эффективности грузовых перевозок являются:

- удельные затраты на транспортировки грузов различными видами транспорта;

- полные удельные расходы на доставку груза;

- процент транспортных издержек в себестоимости продукции (товара);

- затраты на производство погрузочно-разгрузочных работ.

- показатели сохранности перевозимых грузов показатели сохранности перевозки в зависимости от характеризуемых ими признаков подразделяются на следующие:

а) без пропажи. Показатели перевозки грузов без пропажи характеризуют свойство транспортной услуги сохранять число мест груза одинаковым в начале перевозки, и после ее завершения.

Показателями перевозки грузов в АО «TRANS-LEASING.KZ» без пропажи являются:

- доля пропажи грузов при перевозке;

- удельные издержки от несохранной перевозки;

- средний ущерб от пропажи грузов.

б) без повреждений. Перевозка грузов в АО «TRANS-LEASING.KZ»без повреждений означает, что в процессе перевозки обеспечивается сохраняемость грузов и их пригодность к использованию по назначению после перевозки. Показатель перевозки «без повреждений» имеет существенное значение при перевозке готовой продукции быстрого и производственно-технического назначения.

К показателям перевозки грузов без повреждения относятся:

- доля грузов, перевезенных без повреждений;

- удельные издержки от повреждений груза;

- средний ущерб от повреждений груза.

в) без потерь. Данные показатели характеризуют свойство транспортной услуги сохранять массу груза одинаковой в начале и конце перевозки или уменьшенной в соответствии с установленными нормами естественной убыли. Этот показатель, прежде всего, относится к перевозке скоропортящихся грузов, а также перевозке грузов насыпью и навалом.

К показателям грузов без потерь в АО «TRANS-LEASING.KZ» относят:

- нормы убыли;

- коэффициент снижения качества грузов при перевозке;

- количество грузов, доставленных без потерь,

- стоимость потерь груза при транспортировке;

- среднюю потерю грузов при перевозке;

- удельные потери груза.

г) без загрязнений. Эти показатели характеризуют свойство транспортной услуги сохранять чистоту перевозимого груза в соответствии с установленными нормами и требованиями. К ним относят:

- долю посторонних примесей в грузе;

- допустимый процент примесей в грузе;

- долю груза, не принятую грузополучателем после перевозки из-за загрязнения;

- коэффициент загрязнения грузов при перевозке (отношение количества загрязненных грузов к общему количеству перевезенных грузов).

Ответственность за сохранность груза до момента фактической передачи лежит на сдающей стороне, а после фактической передачи - на принимающей стороне, если договором перевозки не предусмотрен иной вид ответственности. Как и во все предыдущие годы, АО «TRANS-LEASING.KZ»находится в числе лидеров в Алматинском регионе. По сравнению с 2013 годом, в 2 раза увеличилось количество заключенных договоров, объем реализации вырос в 3 раза.Эти результаты созданы плодотворными усилиями всех главных субъектов лизинговой деятельности: лизингополучателей, финансирующих банков, страховых компаний, поставщиков.Лизингополучатели - предприятия Алматинского региона, внедряющие активную стратегию завоевания рынков, внедрение современных технологий и закрепление практики долгосрочного планирования инвестиций в развитие производственной базы.Первый год стал годом оттачивания механизмов приобретения транспорта, его страхования и передачи в лизинг. Расширили свои партнерские связи. Однако АО «TRANS-LEASING.KZ»уже успел заработать репутацию надежной лизинговой компании.На сегодня осуществляется лизинговая деятельность по следующим направлениям:

Лизинг транспортных средств:

- лизинг грузовых транспортных средств отечественного и импортного производства;

- малотоннажный грузовой транспорт; седельные тягачи; прицепы и полуприцепы; рефрижераторы; Это был выход на новый качественный уровень предоставления услуг заказчикам. Свои новые возможности компания использовала для расширения деятельности по обновлению основных фондов предприятий региона, развивая лизинг автотранспорта. Сегодня АО «TRANS-LEASING.KZ»- это универсальная лизинговая компания. Нашими клиентами уже стали более 135 предприятий . Работают несколько лизинговых программ. Наши клиенты имеют практически неограниченные возможности выбора поставок отечественного и зарубежного грузового автотранспорта. Компания предоставляет не только единичную технику, но и полностью оснащенные транспортные колоны. АО «TRANS-LEASING.KZ»не собирается останавливаться в своем развитии[42]. Отработав механизмы финансовой аренды, компания успешно осваивает новые направления лизинга. АО «TRANS-LEASING.KZ» отличают:

- этика в отношениях с партнерами - безукоризненное выполнение обязательств, ответственность, безупречная кредитная история, порядочность, открытость. Кроме роста финансовых показателей, достижениями компании составляют награды, ордена, грамоты, благодарности.

Таким образом можно сделать общий вывод анализа деятельности АО «TRANS-LEASING.KZ».к основным задачам производственно-хозяйственной деятельности относится как объективная всесторонняя оценка результатов функционирования организации и ее подразделений, так и оценка степени использования производственных ресурсов. Из таблицы 1 видно, что наблюдается перевыполнение плана по всем показателям. Это гласит о том, что АО «TRANS-LEASING.KZ» работает полным ходом. Делая анализ финансово-экономических показателей функционирования АО «TRANS-LEASING.KZ», что следующие изменения произошли по увеличению дебиторской за должности на 74,18% на конец 2013 года, так же произошло сокращение нераспределенной прибыли 341,49%, заметим что уменьшилась кредиторская за должность. Давая оценку результатов деятельности АО «TRANS-LEASING.KZ» увеличение объема работ в 4,2%, увеличилась выручка от реализации услуг в 3,36% что составляет на сегодняшний день 4,11%. Из анализа результатов эффективной работы АО «TRANS-LEASING.KZ» видно, что менеджером АО «TRANS-LEASING.KZ» было правильно скоординировано транспортное движение и в следствии этого АО «TRANS-LEASING.KZ» получает наибольшее выгоды. Способностью предприятия своевременностью производить платежи свидетельствуют о его хорошем положении на рынку услуг.

2.3 Анализ менеджмента и использования инструментов тайм-менеджмента в АО «TRANS-LEASING.KZ»

В АО «TRANS-LEASING.KZ»существует своя организационная структура управления. Во главе стоит директорАО «TRANS-LEASING.KZ», ему подчиняется заместитель директораАО «TRANS-LEASING.KZ». В свою очередь заместитель директорапроводит контроль над: главным бухгалтером; транспортным отделом; таможенным отделом; диспетчерской конторой; отделом механиков. Главный бухгалтер руководит бухгалтериейАО «TRANS-LEASING.KZ», отдел механиков руководит ремонтным участкома диспетчерская контора держит контроль над транспортным участкомРуководство текущей деятельностью предприятия осуществляет директорАО «TRANS-LEASING.KZ», являющийся исполнительным органом предприятия. Условия труда и компетенция директораАО «TRANS-LEASING.KZ» предприятия определяется уставом предприятия и заключенным с ним контрактом.

Директор АО «TRANS-LEASING.KZ» выполняет следующие функции:

1. Обеспечивает выполнение перспективных и текущих планов.

2. Распоряжается имуществом предприятия, включая его денежные средства, в пределах своей компетенции.

3. Без доверенности действует от имени предприятия, заключает в пределах своей компетенции договоры, в том числе трудовые контракты.

4. Открывает расчетные и другие счета в банках.

5. Представляет предприятие в отношениях с предприятиями, организациями, учреждениями, а также с государственными органами по всем вопросам деятельности предприятия[19].

Управление АО «TRANS-LEASING.KZ»осуществляется собственником в соответствии с законодательством Республики Казахстан. К исключительной компетенции собственника относятся следующие вопросы:

- утверждение, изменение и дополнение устава предприятия;

установление размера, формы и порядка внесения дополнительных вкладов в уставный фонд;

принятие решения о ликвидации предприятия, его реорганизации или продаже;

определение предмета и целей деятельности предприятия;

назначение и освобождение от должности директора предприятия;

определения порядка распределения чистой прибыли;

определение направления и порядка использования фондов;

решение вопроса создания совместных предприятий, вопросов создания филиалов, представительств, дочерних предприятий, вхождение в ассоциации, союзы и выхода из них[27].

АО «TRANS-LEASING.KZ»осуществляет учет результатов своей хозяйственной деятельности, ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность в установленном порядке. Должностные лица предприятия несут ответственность за её достоверность. Проверка деятельности предприятия осуществляется налоговой инспекцией и аудиторскими организациями. Концепцию управления персоналом в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием (организацией).Анализ трудового коллективаАО «TRANS-LEASING.KZ» будем проводить по нескольким критериям: по возрастному признаку, по степени образованности, по количеству человек занимающих непосредственно каждую из должностей из штатного расписания. Далее рассмотрим анализ трудового коллектива АО «TRANS-LEASING.KZ».

Таблица 6-Анализ трудового коллектива АО «TRANS-LEASING.KZ»

№ п/п	Профессия	Половой признак	Образованность персонала	Количество персонала
1	Директор	муж.	высшее	1
2	Заместитель директор	муж.	высшее	1
3	Гл.Менеджер таможенного отдела	муж.	высшее	1
4	Менеджер таможенного отдела	муж. /жен.	высшее	5
5	Главный бухгалтер	жен.	высшее	1
6	Бухгалтер материальной группы	жен.	высшее	10
7	Начальник колонн	муж.	высшее	6
8	Кладовщик	муж.	ср. - тех. /среднее	5
9	Рабочие	муж. /жен.	ср. - тех. /среднее	108



Из данной таблицы видно, что в АО «TRANS-LEASING.KZ» работают 137 человек, из них руководителей в АО «TRANS-LEASING.KZ» составляет 4 человека, бухгалтеров материальной помощи 10 человек, начальников колонн в АО «TRANS-LEASING.KZ» 6 человек, кладовщиков 5 человек, так же рабочие в АО «TRANS-LEASING.KZ» 108 человек. Так же эту таблицу можно представить в графическом виде. С высшим образованием работают 25 сотрудников, 113 человек имеют среднее техническое. Далее рассмотрим процентное соотношение персонала по половому признаку в АО «TRANS-LEASING.KZ».

Рисунок - 2 Процентное соотношение персонала по половому признаку АО «TRANS-LEASING.KZ» [28]

Из данной диаграммы наглядно видно, что количество персонала в АО «TRANS-LEASING.KZ» мужского пола превышает количество персонала женского пола. Это объясняется тем, что сфера предоставления услуг подразумевает затрат больших сил, на что женский пол не всегда готов.

Далее рассмотрим количество персонал по степени образованности в АО «TRANS-LEASING.KZ»

Рисунок 3- Количество сотрудников по образованию в АО «TRANS-LEASING.KZ»[28]

Из рисунка 3 видно что, в АО «TRANS-LEASING.KZ» работают с высшим образованием 55% , это на 25% больше, чем персонал со средним специальным образованием, с незаконченным высшим образованием в АО «TRANS-LEASING.KZ» работают 11% от всего персонала, это на 2% больше чем незаконченным высшим образованием.

Далее рассмотрим соотношение персонала по возрастному признаку.

Рисунок 4 - Соотношение персонала по возрастному признаку в АО «TRANS-LEASING.KZ»[28]

Из рисунка 4 видно что, персонал состоит из молодых людей в возрасте от 20-30 лет, составляет 64% в АО «TRANS-LEASING.KZ» , 11% составляет персонал от 50 и старше лет и 30-35 лет составляет 25% всего персонала.

В современных условиях нестабильного социально-экономического развития страны многие организации по новому взглянули на систему тайм-менеджмента с целью выявления резервов совершенствования форм и способов организации существующей системы.Основным направлением анализа тайм-менеджмента является деятельность основного персонала в АО «TRANS-LEASING.KZ».На основе сопоставления наличия тайм-менеджмента в отчетном году с прошлым годом можно выяснить, по каким видам деятельности вАО «TRANS-LEASING.KZ»произошли существенные отклонения численности работников, каковы причины, а также следует ли принимать меры к сокращению текучести кадров, их обучению. Все большее значение придается анализу трудового участия работников отдельных подразделений в АО «TRANS-LEASING.KZ»в достижении конечных результатов деятельности организации. Для более детального анализа тайм-менеджмента рассмотрим таблицу.

Таблица 7 ? Использование тайм-менеджмента в АО «TRANS-LEASING.KZ»

Показатель	Предшествующий период	Отчетный период	Отклонение
		План	Факт	от предшествующего периода	от плана
Отработано за 1 полугодие одним рабочим: Дней (Д) Часов (Ч)	24 1825,4	24 1884	30 1749,8	-6 -75,6	-6 194,2
Средняя продолжительность рабочего дня (П),ч	7,67	7,85	7,41	-0,26	-0,44
Фонд времени, ч	909050	932580	864402	+44648	+68178
В том числе сверхурочно отработанное время, тыс. ч.	776,1	-	742,5	-33,6	+742,5

Информация о потерях рабочего времени получена из данных бухгалтерского учета. Основываясь на данных, приведенных в таблице, проанализируем использование рабочего времени на предприятии в отчетном периоде сравнительно с плановыми показателями и показателями предшествующего периода.Представленные расчеты представим в таблице, где обозначим существующие показатели использования человеческих ресурсов анализируемого предприятия. Как видно из таблицы,АО «TRANS-LEASING.KZ»в фактический фонд рабочего времени меньше планового на 34089 часа. Установим влияние факторов на изменение фонда рабочего времени:

?ФРВ чр = (ЧР ф - ЧРпл) * Дпл * Ппл = (494 - 495) * 240 * 7,85 = - 1884ч;

?ФРВ чр = (Д ф - Дпл ) * ЧРф * Ппл = (236 - 240) * 494 * 7,85 = -15511,6

?ФРВ чр = ( Пф - Пп) * Дф * ЧРф = (7,41 - 7,85) * 236 * 494 = -51297ч.

Как видно из приведенных данных, АО «TRANS-LEASING.KZ»тайм- менеджмент использует недостаточно полно. В среднем одним работником отработано по 236 дней вместо 240, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 4 дня, а на всех - 1976 дней, или 15511,6 часов (1976 х 7, 85). Таким образом, потери рабочего времени составили 31714 часов. В действительности они еще выше в связи с тем, что фактический фонд отработанного времени включает в себя и сверхурочно отработанные часы (742,5 часов). Если их учесть, то общие потери рабочего времени составят 32456,5 часов, или 3,8%.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени необходимо сопоставить данные и представить их в таблице 7. Далее рассмотрим таблицу анализ использования фонда рабочего времени в АО «TRANS-LEASING.KZ»



Таблица 8 ? Анализ использования фонда рабочего времени вАО «TRANS-LEASING.KZ»фактического и планового баланса рабочего времени

Показатель	На одного рабочего	Отклонение от плана
	План	Факт	На одного рабочего	На всех служащих
Календарное количество дней	362	362	-	-
В том числе:
Праздничные	18	18	-	-
Выходные дни	52	52	-	-
Номинальный фонд рабочего времени, дни	292	292	-	-
Неявки на работу, дни	52	56	+4	+1976
В том числе:
Ежегодные отпуска	32	32	-	-
Отпуска по учебе	2	4	+2	+988
Отпуска по беременности и родам	6	4	-2	- 988
Дополнительные отпуска с разрешения администрации	4	10	+6	+2964
Болезни	8	8	-	-
Прогулы	-	-	-	-
Простои	-	-	-	-
Явочный фонд рабочего времени, дни	240	236	-4	-1976
Продолжительность рабочей смены, ч	7,93	7,49	- 0,44	-217,4
Бюджет рабочего времени, ч	1902	1767,8	- 134,2	-66294,8
Предпраздничные дни, ч	18	18	-	-
Полезный фонд рабочего времени, ч	1884	1749,8	-134.2	-66294,8
Средняя продолжительность рабочей смены, ч	7,85	7,41	- 0,44	-217,4
Сверхурочно отработанное время , ч	-	1,5	+1,5	+742,5
Непроизводительные затраты рабочего времени	-	-	-	-

Как видно, большая часть потерь в АО «TRANS-LEASING.KZ» (2964 * 7,85 + 217,4 = 23484,8 ч) вызвана дополнительными отпусками с разрешения администрации, что можно считать резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 12,5 работников (23484,8 / 1884). Особое внимание при анализе тайм-менеджмента уделяется оценке выполнения плана по повышению квалификации работников вАО «TRANS-LEASING.KZ». Столь существенный излишек неквалифицированного персонала требует большой работы по обучению персонала.Известно, что подготовка рабочего высшего разряда занимает несколько лет, поэтому администрации АО «TRANS-LEASING.KZ» наряду с обучением персонала имеет смысл привлекать опытные кадры со стороны.Итак, в работе в ходе анализа была определена среднесписочная численность работников на основе сопоставления баланса труда. Это позволило выявить недостаток рабочей силы и наметить пути более рационального использования тайм-менеджмента в АО «TRANS-LEASING.KZ».На основе имеющихся данных было определено, что имеющиеся трудовые ресурсы исследуемое в работе АО «TRANS-LEASING.KZ» использует недостаточно полно.В среднем одним рабочим отработано по 236 дней вместо 240, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 4 дня, а на всех - 1976 дней.Большая часть потерь вызвана дополнительными отпусками с разрешения администрации, что можно считать резервами увеличения фонда рабочего времени.На основе проведенного анализа было установлено, что руководству АО «TRANS-LEASING.KZ» наряду с обучением персонала имеет смысл привлекать опытные кадры со стороны, что будет способствовать повышению качества предоставляемых услуг.

В АО «TRANS-LEASING.KZ» действует политика в области охраны здоровья и безопасности персонала. Основным направлением политикиАО «TRANS-LEASING.KZ»в области безопасности персонала является обеспечение приоритета сохранения жизни и здоровья работников.

Мы стремимся к тому, чтобы наше предприятие стало самым безопасным производством.

Руководители АО «TRANS-LEASING.KZ», каждого дочернего общества и подразделения должны быть лидерами в деятельности по охране здоровья и безопасности персонала.

Производственное оборудование, приспособления, инструменты должны соответствовать государственным нормативным требованиям охраны труда и промышленной безопасности, обеспечивать полную безопасность работников.

Обеспечение безопасности персонала в АО «TRANS-LEASING.KZ» осуществляется на основе реализации законов и иных нормативных правовых актов путем разработки, анализа и совершенствования всех процессов деятельности предприятия.

Каждый несчастный случай наАО «TRANS-LEASING.KZ», в том числе микротравмы, и каждый случай профессионального заболевания, авария и инцидент, происшедшие на опасном производственном объекте, подлежат обязательному и своевременному расследованию и являются чрезвычайным происшествием.

Все работникиАО «TRANS-LEASING.KZ», включая руководителей, обязаны проходить обучение и проверку знаний требований охраны труда и безопасности.

Руководители АО «TRANS-LEASING.KZ», дочерних обществ и подразделений обеспечивают каждому работнику условия для обязательного обучения безопасным методам и приемам труда.

Приведение условий труда на рабочих местах в соответствии с санитарно-гигиеническими нормативами - обязанность каждого руководителя АО «TRANS-LEASING.KZ».

Безопасность персоналаАО «TRANS-LEASING.KZ» достигается оптимальным сочетанием выполнения обязанностей, инициативы и ответственности каждого работника:

-ни один работник, включая руководителя, не должен осуществлять никаких действий, способствующих снижению безопасности персонала;

-долг каждого работника активно участвовать в создании здоровых и безопасных условий труда и неукоснительно соблюдать все требования.

Проведение эффективной экономической политики, стимулирующей создание здоровых и безопасных условий труда, в том числе и за счет взносов на обязательное социальное страхование работников от несчастных случаев на работе и профессиональных заболеваний.

Руководство АО «TRANS-LEASING.KZ» берет на себя ответственность за реализацию политики в области охраны здоровья и безопасности персонала[42].

Для совершенствования действующей на предприятии системы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров решаются следующие задачи:

1. С целью удовлетворения потребности в АО «TRANS-LEASING.KZ» развивается внутренний рынок специалистов за счет обеспечения связи обучения персонала с планированием численности и дополнительной потребности в персонале, организации трудовой адаптации вновь принятого персонала. тайм менеджмент конкурентоспособность

2. С целью подготовки персонала к проводимым вАО «TRANS-LEASING.KZ» изменениям обеспечивается более тесная взаимосвязь профессионально-технического обучения с проблемами повышения качества продукции, планами и внедрением новой техники и другими задачами, стоящими перед АО «TRANS-LEASING.KZ»

3. Внедряется система материального и нематериального стимулирования повышения квалификации и переподготовки кадров, передачи имеющегося опыта работникам АО «TRANS-LEASING.KZ».

4. С целью оптимизации процесса обучения внедряются действенные механизмы учета, контроля и анализа процесса обучения.

5. С целью обеспечения управленческой компетентности руководителей АО «TRANS-LEASING.KZ» шире применяются разнообразные виды обучения за счет организации краткосрочных курсов повышения квалификации, деловых игр, тренингов с приглашением квалифицированных преподавателей ВУЗов, а так же участия в презентациях и выставках.

6. Обеспечиваются условия для самообразования управленческого персонала путем приобретения научно-технической, учебной литературы, периодических изданий.

7. Уделяется особое внимание оценке результативности и эффективности обучения, учитывать ее в ходе оценки персонала[42].

Действующая в АО «TRANS-LEASING.KZ» система оценки персонала является составной частью процесса управления персоналом и органически связана с организацией процесса трудовой адаптации вновь принятых работников, планированием карьерного роста специалистов и повышением квалификации рабочих, формированием резерва руководителей, системой мотивации труда. Оценка проводится для определения потенциала работника на соответствия вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами:

1. Оценка потенциала работника. Данная оценка позволяет руководителю наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут работнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить предъявляемые требования к выполнению должностных обязанностей.

Инженерно-технические работники предприятия оцениваются на соответствие профилю компетентности должности. Рабочие проходят оценку уровня профессиональных знаний, умений и навыков, необходимых для работы.

2. Оценка индивидуального вклада работника. Дает возможность более эффективно использовать потенциал персонала предприятия, предусмотреть повышение заработной платы. С этой целью на предприятии периодически проводится оценка деловых качеств эффективности труда персонала.

3. Аттестация кадров - форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем карьерном росте, перемещении или увольнении работника.

Результаты оценки являются основой для кадрового планирования, расчетов потребности в дополнительном персонале, составления планов обучения, организации замещения вакантных должностей и материальной мотивации сотрудников вАО «TRANS-LEASING.KZ» [34]. Для совершенствования действующей системы оценки персонала в АО «TRANS-LEASING.KZ»

1. Разработать критерии соизмерения труда в сфере производства и управления.

2. Усовершенствовать методику оценки индивидуального вклада работников в производство. Для повышения эффективности управления персоналом на основе ежегодной оценки деятельности руководителей и специалистов необходимо усовершенствовать работу:

- с резервом кадров на руководящие должности;

- по планированию карьеры специалистов;

- по формированию и обеспечению его состава материальными стимулами;

Совершенствование работы с молодыми специалистами в АО «TRANS-LEASING.KZ» является одним из приоритетных направлений кадровой политики. Старение персонала и недостаток молодых кадров является сегодня важнейшим фактором, значение которого в перспективе заметно возрастает.

Причины нежелания работать на производстве имеют экономические, социальные и психологические корни:

- низкие реальные доходы работников;

- неблагоприятные условия труда;

- неэффективная система материальных и нематериальных стимулов привлечения работников в АО «Trans-Leasing.kz»;

- снижение привлекательности заводских специальностей для молодежи.

Для привлечения АО «TRANS-LEASING.KZ» необходимо реализовать комплекс управленческих и организационно-технических мер:

1. Внедрить специальные программы по адаптации и управлению карьерой специалистов.

2. Разработать и внедрить мероприятия по мотивации специалистов технических специальностей, привлекаемых в АО «TRANS-LEASING.KZ».

В АО «TRANS-LEASING.KZ» большое место уделяется системе стимулирования труда:

- экспертный опрос (оцениваются профессиональные и личностные характеристики, качество труда).

- степень теоретической подготовки - оценивается квалификационной комиссией предприятия;

- уровень профессионального мастерства - оценивается квалификационной комиссией предприятия путем выполнения пробных работ;

- опыт (стаж) работы по профессии - не менее, как правило, 5-ти лет;

- владение смежными профессиями.

Основой для планирования служебной карьеры работника в АО «TRANS-LEASING.KZ» служит оценка его интеллектуального потенциала, профессионализма, реального вклада в экономику предприятия, производственного стажа, возраста и здоровья.

Продвижение руководителей, специалистов и служащих в АО «TRANS-LEASING.KZ» может быть:

- горизонтальным, когда работник растет как специалист или когда переходит на другую равнозначную должность с целью расширения диапазона своих познаний;

- вертикальным - продвижение по иерархии должностей;

- переменным (вначале горизонтальным, а затем вертикальным).

В настоящее время в АО «TRANS-LEASING.KZ» наиболее распространены четыре модели служебной карьеры: трамплин, лестница, змея и перепутье.Главный недостаток модели служебной карьеры «Трамплин» заключается в том, что практически не используется опыт руководителя после его увольнения с должности директора предприятия.Модель карьеры «Лестница» наиболее оптимальна с точки зрения использования трудового потенциала руководителя и рекомендуется как основная.Модель карьеры «Змея» предусматривает работу в самых различных должностях, что позволяет руководителю приобрести разносторонний практический опыт и выявить его потенциал и склонности к определенной производственной деятельности. Модель карьеры «Перепутье» отражает реальную ситуацию, когда работа руководителя в старой должности по разным причинам уже не соответствует производственным интересам и необходимо принять решение о дальнейшей работе руководителя.Эта модель карьеры является модификацией карьеры «Лестница» и может использоваться в частных случаях[4].Стремление работника планировать свою карьеру и связать свою судьбу с АО «TRANS-LEASING.KZ» должно поощряться с использованием всего арсенала средств мотивации.

Анализ стратегии и тактики тайм-менеджмента в АО «TRANS-LEASING.KZ» позволяет сделать вывод, что на данном предприятии персоналу уделяют большое внимание. Это и всевозможные социальные программы, программы защиты здоровья, ротация персонала и возможность карьерного роста, а также стимулирование и мотивация рабочих.

2.3 Оценка конкурентоспособности в АО «TRANS-LEASING.KZ»

Оценкаконкурентоспособности услуг осуществляется на базе всестороннего изучения рынка с помощью современных методов маркетинга. Это дает возможность не только определить так называемый «идеальный» образец, но и адекватно оценить положение исследуемой услуги на рынке по сравнению с аналогичными товарами или услугами. 

Конкурентоспособность -- это преимущество услуги на рынке, свойство, которое способствует ее продвижению в конкурентной среде[9].

Конкурентоспособность услуг является рыночной категорией, отражающей конкурентность рынка, а это одно из самых важных его свойств[35].

Качество услуги может оставаться неизменным, а вот конкурентоспособность при этом меняться в зависимости от разных факторов, влияющих на способность услуги конкурировать.

Оценка конкурентоспособности услуги включает в себя проработку следующих вопросов:

- выявление потребностей потенциальных клиентов;

-исследование рынка с целью получения данных о конкурентах, а также способах продвижения услуги;

-разработка единого стандарта уровня качества для производителей и потребителей;

-установка взаимосвязей между факторами, влияющими на конкурентоспособность услуги;

-формирование системы показателей, позволяющих оценить конкурентоспособность, а также разработка методов и алгоритмов для подсчета этих показателей.

Основные процессы при определении способности услуги конкурировать - изучение рыночной среды и исследование позиции конкурентов. 

Само понятие «конкурент» очень объемное, и рассматривать его можно с нескольких позиций[37].

В качестве конкурента следует рассматривать предприятия, учреждения, фирмы, предоставляющие услуги, подобные вашим, по аналогичным ценам.

Круг конкурентов расширяют фирмы и организации, которые оказывают похожие услуги, даже по другим ценам и на других условиях.

Конкурентом может считаться и любое предприятие, которое производит продукцию, способную удовлетворить ту же потребность клиента, что и ваши услуги. К примеру, в сфере образования конкурентами образовательных учреждений могут выступать производители видео-, аудио- и печатных учебных пособий[48].

Так как конкурентоспособность -- относительное понятие, говорить о ней можно лишь в сравнении. Объектом сравнения становится или потребность клиента или образец (аналогичный продукт с максимальным объемом продаж). Конкурентоспособность услуг оценивается путем сравнения определенных параметров (классификационных, нормативных, конструктивных, эргономических, экологических, эстетических) изучаемой услуги (товара) с параметрами образца.

Для оценки конкурентоспособности услуг также может применяться рейтинг - инструмент оценки участников рынка относительно друг друга.

Конкурентное преимущество, которым обладают на конкретных рынках различные соперники (конкуренты) является существенным фактором климата или конкурентной ситуации на рынке товара. Конкурентное преимущество определяется набором характеристик, свойств товара или марки, который создает для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами.

Превосходство оценивается относительным, сравнительным состоянием, положением фирмы по отношению к конкуренту, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка[10].

Таблица 9 - Влияние факторов внутренней и внешней среды АО «TRANS-LEASING.KZ»

Фактор	Влияние фактора
Факторы внешней среды
Экономические факторы и стадия жизненного цикла рынка	Рынок рассматриваемых услуг в г. Алматы находится на этапе роста. Под действием этого фактора идет усиление конкуренции между предприятиями данной сферы. Исследуемому предприятию приходится повышать качество предоставляемых услуг и осуществлять поиск путей обеспечения устойчивого конкурентного положения на рынке.
Социально-демографические факторы	Рост уровня жизни и доходов потребителей приводит к росту покупок автотранспортных средств и положительно влияет на деятельность исследуемого предприятия.
Технологические факторы	Для того, чтобы быть конкурентоспособным, предприятию необходимо соответствовать все более возрастающим требованиям к технологии и оборудованию.
Политические	Деятельность предприятий регулируется законодательными актами и законами. Государственное регулирование заставляет с помощью лицензирования и сертификации повышать качество реализуемых услуг. Предприятие в своей деятельности должно обеспечивать безопасность труда, время работы, минимальную заработную плату
Факторы внутренней среды
Конкуренты.	Конкурентами являются ещё пять компаний в городе, три из которых занимают существенную долю рынка оказываемых услуг.
Персонал	Количество персонала, а также его квалификация значительно выше чем у фирм-конкурентов, следовательно качество обслуживания на более высоком уровне.
Руководство.	Не осуществляет маркетинговую деятельность, что влияет на конкурентоспособность предприятия. Не учитывается мнение персонала в принятии управленческих решений.

Кроме того, следует отметить барьеры для входа и выхода на исследуемый рынок. Далее рассмотрим барьеры входа и выхода на исследуемый рынок.Конкурентное преимущество является внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют "ценность для покупателя" ввиду сокращения издержек или повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную силу фирмы, т.е. способность фирмы заставить рынок принять цену товара, более высокую, чем у приоритетных (самых опасных) конкурентов, но не обеспечивающих соответствующего отличительного качества. Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает "ценность для изготовителя" и меньшую себестоимость, чем у конкурента. Это преимущество может создаваться благодаря осуществлению стратегии доминирования по издержкам за счет внедрения организационного и производственного нововведения фирмы.Анализ конкурентоспособности предприятия начинается с анализа факторов, оказывающих воздействие на исследуемое предприятие. Все факторы можно разделить на факторы внешней и внутренней среды предприятия.Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от того, насколько предприятие может приспособиться к изменяющимся условиям конкуренции на рынке. Внешняя среда предприятия включает расположенные вне его пределов, но влияющие на успех бизнеса факторы. В таблице 10 представлены основные факторы внешней (макросреды) и внутренней среды (микросреды) предприятия, которые оказывают наибольшее влияние на данное предприятие.

Таблица10 - Барьеры для входа и выхода на исследуемый рынокАО «TRANS-LEASING.KZ»

Барьеры для входа на рынок:	- административные барьеры (тяжело получить все необходимые документы: лицензии, свидетельства; тяжело получить разрешения всех инстанций:пожарной службы, архитектурно-строительной и т.д.); - потребительские предпочтения (современные потребители предъявляют высокие требования не только к качеству реализуемых услуг, но и к скорости обслуживания, графику работы предприятия, наличию дополнительных услуг и пр.); - неспособность руководства определить маркетинговую стратегию развития; - потребительские привычки (преданность клиентов одной фирме); - высокая конкуренция.
Барьеры для выхода с рынка:	- долгосрочные и другие активы (в предприятие вложены инвестиции, которые были направлены на закупку нового оборудования, , частичный ремонт помещений); - высокие затраты (при закрытии предприятия необходимо будет реализовать оборудование предприятия. Так как оно будет реализовываться по заниженной цене, это приведет к излишним затратам и убыткам, а также высокие затраты на покрытие задолженностей перед дебиторами, на покрытие обязательств, на сворачивание бизнеса); - административные и социальные ограничения; - сопротивление высшего руководства. Оно стремится сохранить независимость предприятия и остаться на рынке.
[26]

Любое предприятие, действующее на рынке, рассматривается не само по себе, а с учетом всей совокупности факторов внешней среды. Одним из важнейших факторов являются конкуренты, без учета и изучения которых невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке. Изучение конкурентов дает фирме представление о ее положении на рынке. Контроль за конкурентами позволяет удовлетворять специфические запросы покупателя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал и цели, фирма получает возможность стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Для проведения SWOT-анализа на первом этапе дадим характеристику внутренней среды предприятия. При этом определимся с целевой установкой анализа - исследование факторов, определяющих состояние предприятии, его устойчивость и конкурентоспособность. Обеспечение уровня конкурентоспособности дает возможность избежать кризиса. Далее рассмотрим характеристику внутренней среды АО «TRANS-LEASING.KZ»

Таблица 11 - Характеристика внутренней среды АО «Trans-Leasing.kz».

Сильные стороны	Слабые стороны
Производственная деятельность	Производственная деятельность
Отдельные виды оборудования обновляется каждый год и соответствуют высокому технологическому уровню	Низкий коэффициент обновления офисного оборудования
Количество линий инструментального контроля больше, чем у конкурентов
Менеджмент	Маркетинг
Опытный управленческий персонал	Слабая маркетинговая политика
Финансы	Менеджмент
Наблюдается улучшение финансового состояния в динамике за последние три года	Недостаточный уровень организации управленческого персонала
Персонал	Финансы
Увеличивается среднесписочная численность работников	Низкий уровень цен на предоставляемые фирмой услуги
Наличие квалифицированного персонала 64% имеет высшее образование)	Дороговизна специального технического оборудования
Заработная плата выше, чем у фирм-конкурентов	Персонал
Весь работающий персонал имеет соцпакет	Неучастие персонала в принятии управленческих решений
Фирма оказывает спонсорскую помощь некоторым организациям	Характер взаимодействия с клиентами
Инновационная деятельность, исследования и разработки	Качество обслуживания на высшем уровне
Приобретение нового оборудования на производство и новых программ для ЭВМ в техотдел предприятия

Группировка сильных и слабых сторон в разрезе функций предприятия позволяет системно рассмотреть ситуацию с целью принятия обоснованного управленческого решения с привязкой к конкретным функциональным подразделениям.Выполним анализ внешней среды, которой служит инструментом, при помощи которого менеджеры могут контролировать внешние по отношению к организации факторы с целью определения потенциальных внешних угроз и открывающихся возможностей. В результате получаем наглядное представление о положении предприятия. Далее рассмотрим характеристику внешней среды АО «TRANS-LEASING.KZ».

Таблица 12- Характеристика внешней среды АО «TRANS-LEASING.KZ»

Возможности	Угрозы
Наметилась благоприятная политика государства в отношение грузоперевозок	Существует реальная угроза появления новых конкурентов на внутреннем рынке
Улучшение уровня жизни населения	Бурное развитие конкурентов и возрастание их давления
Улучшение сервиса	Уход с предприятия высококвалифицированных кадров
Проведение активных и эффективных маркетинговых мероприятий	Неблагоприятные экономические, политические и социальные изменения ( ужесточение законодательства, рост налогов и т. д)

Фактически на данном этапе уже можно сделать предварительную оценку конкурентоспособности АО «TRANS-LEASING.KZ»по рассмотренным параметрам. Четко видны положительные стороны (конкурентные преимущества) организации и недостатки, требующие пристального внимания.

Эта функция SWOT-анализ реализуется на следующем этапе при заполнении матрицы SWOT-анализа, для чего последовательно перебираются факторы возможностей и угроз, устанавливаются или не устанавливаются связи с сильными и слабыми сторонами организации. Результаты сопоставлений заносятся в специальную таблицу. Рассмотрим развернутую форму SWOT-анализа АО «TRANS-LEASING.KZ»Результаты проведенного анализа можно использовать в дальнейшем при разработке стратегических рекомендаций в целях выработки конкурентной стратегии АО «TRANS-LEASING.KZ».Отмечено, что продолжительность цикла прогнозирования зависит от времени, необходимого для замены или добавления одного или нескольких факторов конкурентной позиции.

Таблица 13- Развёрнутая форма SWOT-анализа (матрица SWOT-анализа) АО «TRANS-LEASING.KZ»

Возможности	Сильные стороны	Слабые стороны
	Наличие благоприятной политики государства позволит увеличить объем и качество услуг предприятия, что приведет к увеличению количества клиентов, а следовательно увеличится численность персонала	Улучшение уровня жизни населения, а следовательно, улучшение финансового состояния предприятия могут помочь ему в приобретении собственных площадей ( выкупить арендуемые помещения)
	Повышение уровня жизни населения так же способствует увеличению количества клиентов данной фирмы, что в свою очередь, послужит улучшению финансового состояния предприятия. А это может привезти к тому, что фирма сможет оказывать спонсорскую помощь большему количеству мероприятий, нуждающимся в ней.	Возможно, новая политика государства в отношении грузоперевозок позволит повысить уровень цен в регионе на услуги, предоставляемые фирмами рассматриваемой сферы услуг, а так же снизить цены на оборудование предприятием, занимающимися изготовлением такого оборудования
	Улучшение сервиса и проведение эффективной маркетинговой политики так же привлечет большее количество клиентов
Угрозы	Угроза появления новых конкурентов, а так же давление со стороны уже существующих, окажет влияние на технологический уровень и кадры предприятия. Фирма будет стремиться к ежегодному обновлению большего количества оборудования, увеличению количества линий инструментального контроля, повышению квалификации сотрудников	Линейно-функциональная структура может замедлить реакцию предприятия на поведение уже существующих конкурентов и появление новых
	Повышение заработной платы должно предотвратить утечку высокопрофессиональных кадров	Изношенность значительной части офисного оборудования, слабая маркетинговая политика, некачественное обслуживание могут усилить конкурентное давление
	Рост налогов может отразиться на финансовом состоянии предприятия и его сотрудников

Основными конкурентами АО «TRANS-LEASING.KZ»являются все авто-транспортные компании в Алматы, а именно:

- ТОО MTK CARGO

- ABS LOGISTICS

- LyiTransCompany" 

- tauruscargo.kzэ

- ТОО "Марал-Сай"

Для определения конкурентной позиции на рынке каждого из предприятий необходимо определить занимаемую ими долю. Доля рынка товара - процент от общей имеющейся базы потребителей, занятый компанией. Доля рынка услуг- процентная доля продаж услуги определенной компании в общем объеме продаж аналогичных услуг на данном рынке. Так как рассматривается весь рынок данных конкурентоспособных компаний г. Алматы, то доля каждого из предприятий будет определена как отношение количества автотранспортных средств, зарегистрированных в каждой компании. Далее рассмотрим долю каждого предприятия на количество автотранспортных средств.

Таблица 14- Доля каждого предприятия на количество автотранспортных средств

Название компании	Количество а/т средств, зарегистрированных на физических лиц	Количество а/т средств, зарегистрированных на юридических лиц	Общее количество	Доля рынка,%
ТОО MTK CARGO	45	45	90	5,4%
ABS LOGISTICS	44	38	82	4,92%
LyiTransCompany"	54	40	94	5,64%
tauruscargo.kzэ	25	45	70	4,2%
ТОО "Марал-Сай"	25	50	75	4,5%
АО «TRANS-LEASING.KZ»	75	35	110	6,6%

Согласно степени доминирования на рынке (занимаемой доле рынка), на сегодняшний день «лидером» является, АО «TRANS-LEASING.KZ».Компании «ТОО MTK CARGO» и «LyiTransCompany"» имеют сильную конкурентную позицию и следует за лидером.Компании «ABS LOGISTICS», «tauruscargo.kzэ» и «ТОО "Марал-Сай"» находятся примерно на одной позиции по уровню конкурентоспособности.Еще одним критерием конкурентоспособности фирмы является уровень цен, установленный на реализуемые предприятием услуги.Цена имеет очень большое значение при формировании финансовых результатов. Цена является источником дохода предприятия. От цен на услуги, которые предлагает компания зависит объем товарооборота. Оценка конкурентоспособности необходима для обоснования принимаемых руководством предприятия решений по управлению его деятельностью.Оценку конкурентоспособности предприятия следует проводить несколькими методами, так как это обеспечит максимальное соответствие полученных результатов реальному положению расстановки конкурентных сил на рынке и позволит определить комплексный показатель конкурентоспособности предприятия с учетом большего количества факторов.При анализе конкурентоспособности АО «TRANS-LEASING.KZ»нельзя забывать про персонал, корпоративную культуру, качество персонала, текучесть кадров. Оценку конкурентоспособности персонала предприятия и влияния данных факторов на конкурентоспособность предприятия можно определить балльным методом. Далее рассмотрим факторы конкурентоспособности персонала исследуемых компаний.

Таблица 15 - Факторы конкурентоспособности персонала предприятия АО «TRANS-LEASING.KZ».

Факторы конкурентоспособности	АО«TransLeasing.kz»	ТОО MTK CARGO	ABS LOGISTICS	LyiTransCompany"	tauruscargo.kzэ	ТОО "Марал-Сай"
Устойчивость персонала	5	5	4	4	4	4
Квалификация персонала	4	4	4	3	3	2
Текучесть кадров	1	1	0	1	0	0
Система мотивации и стимулирования персонала	4	4	3	3	3	4
Система обучения и продвижения кадров	5	4	3	3	3	2
Кадровая политика	3	3	2	2	2	2
Итого	22	21	16	16	15	14

Данные таблицы свидетельствуют, что персонал АО «TRANS-LEASING.KZ» и организация работы с персоналом на предприятии является еще одним сильным моментом в конкурентной позиции. В дальнейшем при определении путей повышения конкурентоспособности предприятия необходимо будет учесть этот фактор.

Таким образом, подводя итог обзору аспектов изучения конкуренции в сфере услуг, необходимо отметить:Во-первых, конкуренция на рынке услуг носит неотъемлемый характер и представляет собой множество небольших предприятий услуг, способных в короткие сроки адаптироваться к изменению рыночной конъюнктуры. В высоко динамичной конкурентной среде предприятие услуг может использовать одну из трех конкурентных стратегий: лидерство в области затрат, стратегию дифференциации, стратегию концентрации.Во-вторых, в конкурентной среде необходимо знать, насколько предоставляемая предприятием услуга соответствует уровню и характеру общественных отношений. Ответ на этот вопрос дает термин «конкурентоспособность» - относительная интегральная характеристика, отражающая отличие услуги от услуг конкурентов и, соответственно, определяющая её привлекательность в глазах потребителей. Оценка способности услуги конкурировать производится путем сопоставления параметров анализируемой продукции с параметрами другого объекта.

После проведенного анализа деятельностиАО «TRANS-LEASING.KZ», выявленных слабых сторон, можно сделать вывод, что АО «TRANS-LEASING.KZ»в настоящий момент сильно конкурентоспособно по отношению к своим конкурентам и имеет возможности для дальнейшего развития. Для этого необходимо разрабатывать мероприятия, способствующие улучшению конкурентного положения АО «TRANS-LEASING.KZ». Показано, что конкурентная позиция отдельного предприятия - результат его управленческих решений и влияния других участников рынка, и также является доказательством успешности выбранного способа ведения бизнеса. Однако, на рынке могут присутствовать несколько предприятий, близких по этим параметрам. С другой стороны, конкурентная среда неравномерна, к примеру, на рынке не всегда могут присутствовать ярко выраженные лидеры и аутсайдеры. Следовательно, все хозяйствующие субъекты можно классифицировать - разделить на группы по схожести конкурентного поведения. Такую классификацию следует считать отображением структуры конкурентной среды рынка, а принадлежность к определенной группе и отличие от других конкурентной позицией отдельного предприятия.В качестве инструмента, позволяющего решить задачи научного исследования, из совокупности многомерных статистических алгоритмов был выбран кластерный анализ, применение которого возможно не только на объективных финансовых показателях, но и на базе полученных опосредованным путем данных о рынке, что важно при недостатке информации.На основе утверждения о том, что модифицируя некоторые значимые для следующих этапов развития рынка и потребительского предпочтения характеристики объекта управления, можно добиться выживания или роста предприятия в будущем, разработан метод прогнозирования конкурентных позиций. При этом динамика развития конкурентной среды рынка определяется путем сравнения тактического и стратегического распределения объектов исследования по выделенным кластерам.



3. Основные механизмы совершенствования тайм-менеджмента целью повышения конкурентоспособности вАО «TRANS-LEASING.KZ»

3.1 Проблемы и пути решения тайм-менеджмента в АО «TRANS-LEASING.KZ»

Существует множество причин, препятствующих повышению эффективности в АО «TRANS-LEASING.KZ»сотрудников. Основными являются нехватка времени, отсутствие навыков работы в команде, неэффективное планирование и, как следствие, использование рабочего дня. Более того, с каждым годом развитие высоких технологий требует от человека ускорения темпов работы. Самое важное оружие в борьбе с недостатком самодисциплины - грамотное распределение задач и выделение приоритетов в течение всего дня[3]. Немаловажными являются эффективная система мотивации персонала, поощрение наиболее активных сотрудников, проведение тренингов за счет организации. Сегодня множество компаний предлагают различные тренинги по тайм-менеджменту. Очень важно подобрать для своего персонала наиболее подходящую программу обучения.Большинство руководителей по-прежнему не придают особого значения тренингам по тайм-менеджменту. Основная причина - дороговизна подобных мероприятий.

Тайм-менеджмент, то есть управление временем - технология, позволяющая невосполнимое время жизни тратить в соответствии с личными целями и ценностями. В последние годы ситуация значительно изменилась к лучшему благодаря распространению и востребованности семинаров и тренингов по тайм-менеджменту в корпоративной среде. На рубеже XX-XXI веков сформировалась отечественная школа тайм-менеджмента, впитавшая лучшие классические западные подходы и предложившая ряд разработок, адаптированных к современным реалиям нашей жизни. Применение инструментария тайм-менеджмента согласно исследованиям, помогает сэкономить время на одном рабочем месте 2 часа в день, создается особый климат эффективности в компании.Пожалуй, самой главной проблемой нехватки времени является отсутствие самоорганизации и неумение расставлять приоритеты в работе[21]. В течение дня человек вынужден решать множество задач. Неорганизованный работник, как правило, начинает хвататься одновременно за сто дел, а в итоге ни одного не доводит до конца. Причем львиную долю рабочего времени съедают текущие дела: разборка бумаг на столе, звонки, подшивка документов и прочие. В конце дня на важные и требующие больших затрат времени дела не остается времени. Как следствие - выговор от начальника, стресс, недовольство собой, упущенные возможности. Владение искусством управления временем позволяет избежать такого рода неприятностей.Сегодня часто приходится сталкиваться с проблемой незаменимости одного сотрудника. Оценка менеджерской деятельности достижения цели предприятия «руками других людей». Осуществляя основные управленческие функции, руководитель опирается на определенные ресурсы: люди, финансы, сырье. В то же время он живет и работает в трех измерениях-настоящее, прошедшее и будущее. Следовательно, в распоряжении руководителя есть еще один уникальный ресурс-время. Время самый ценный капитал и самый дефицитный ресурс. Современный человек наращивает скорости, внедряет новые технологии, автоматизируют свою деятельность, а времени у него становится все меньше. Отношение ко времени - один из показателей один из показателей организованности, деловидности человека, а затем экономии времени - это всеобщий закон эпохи способов производства. Пытаясь эффективно организовать свой рабочий день, руководитель сталкивается с определенными проблемами[50].