Организационная структура управления ОАО "Газкомплект"

Социальные льготы в денежном выражении несут в себе принцип, аналогичный денежному вознаграждению. Это различные выплаты работникам к личным торжествам в сочетании со специальным отпуском. Причем размер выплаты и длительность дополнительного отпуска могут зависеть от стажа работы на предприятии. Подобного рода льготам относятся и предоставление руководителям и работникам служебных автомобилей, ПК, персональных кабинетов и т.д.

Организация медицинской помощи включает в себя прикрепление сотрудников к учреждениям здравоохранения и оказание им необходимой медицинской помощи за счет организации.

Анализ социального пакета сотрудников предприятия показывает, что он имеет стандартный набор: обязательное медицинское страхование, стандартные отчисления в Пенсионный фонд, предоставления отпусков: ежегодного; без сохранения заработной платы (административный).

3.4 Выводы по результатам анализа

Как показал анализ фонда оплаты труда, предприятию необходимо увеличить оклады работников выше прожиточного минимума, а также разработать систему стимулирования деятельности торгового персонала с целью повышения их мотивации.

3.5 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации предприятия

С целью повышения материальной заинтересованности работников Общества в повышении качества выполнения работ разработаны мероприятия.

1. Разработаны и утверждены Положения о сдельно-премиальной системе оплаты труда и премировании рабочих, занятых на обслуживании внутридомового газового оборудования и расценки для расчёта оплаты труда.

2. Расчёт расценок произведён на основании утверждённого Прейскуранта цен на услуги ОАО «Газ-Сервис» по техническому обслуживанию и ремонту газораспределительных систем. Для усиления связи оплаты труда работника с его трудовым вкладом и конечным результатом, в качестве пилотного проекта, с 01.09.07г. введена сдельно-премиальная система оплаты труда для работников, занятых на обслуживании внутридомового газового оборудования городской зоны города Октябрьского. В результате введения сдельно - премиальной системы оплаты труда снизилось на 12% количество аварийных заявок по филиалу, количество неаварийных заявок снизилось на 20%, увеличилась средняя зарплата на 20,5%.

3. В кадровой политике начат переход на объективные критерии оценки при приеме на работу: прием по конкурсу, тестирование, собеседование с целью обеспечения прав конкурсантов на равный доступ в соответствии с образованием, способностями, профессиональной подготовкой, личными качествами. На базе учебно-экспертного центра постоянно действует система повышение квалификации, уровня профессионального мастерства работников Общества. Постоянная планомерная работа с персоналом является приоритетным направлением развития Общества. Наиболее перспективным и необходимым является курс повышения образовательного уровня и набор молодых специалистов. На сегодняшний день сформирован резерв кадров на должности руководящего состава Общества.

4.АНАЛИЗ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА (ЛИДЕРСТВА) НА ПРЕДПРИЯТИИ

Размышляя о ситуационном подходе к руководству, надо понять, что в свете этого подхода руководство может совершенствоваться, меняя любую из своих переменных. Эта предпосылка имеет широкий диапазон влияний на управление. Она открывает широкие возможности для повышения эффективности руководства, о которых не имели представление те, кто рассматривал руководство как взаимоотношения между руководителем и исполнителем. Например, организация могут поднять общий уровень руководства, применяя разные методы, и, в частности:

- переформирование групп по критерию личной совместимости. Если, например, работникам, которые любят, чтобы их усилия кто-то направлял, дать руководителя, использующего стиль руководства, ориентированный на задачу, это улучшит отношения между руководителем и подчиненными;

- перепроектирование задачи, чтобы сделать ее более или менее структурированной. Это сделает ситуацию сообразной стилю, ориентированному на задачу, или стилю, ориентированному на человеческие отношения, -- по желанию руководства. Или, может быть, предпочтительней расструктурировать задачу, чтобы дать возможность перейти к стилю, в большей степени ориентированному на человеческие отношения, если этот стиль больше нравится исполнителям;

- модификация должностных полномочий руководителя. Расширение возможности вознаграждать облегчило бы использование стиля, ориентированного на задачу. Ограничение должностных полномочий может подтолкнуть ориентированных на задачу руководителей к стилю, больше сосредоточенному на человеческих отношениях, что будет больше подходить сотрудникам этой организации и способствовать осуществлению ее целей;

- другие факторы, такие как уровень затрат или специфика технологии, могут затруднить проведение подобной модификации или сделать ее практически непригодной. Лидерство, как и любой другой процесс управления, является лишь одним из аспектов усилий, направленных на достижение целей.

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Даже такая приятная и человечная теория как теория «У» Мак Грегора состоит из ряда предположений (гипотез) и не дает объективной оценки имеющимся фактам. Более того, даже хорошо представляя себе все вышесказанное, очень легко допустить ошибку в суждениях о людях. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

Очень немногие из тех, кто выбрал карьеру руководителя, согласны оставаться долгие годы на одной и той же работе. Многие активно стремятся к продвижению на должности с большей ответственностью. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации на более высоком посту, где все его непосредственные подчиненные ориентированы на достижения.

Аналогичная ситуация может возникнуть, как это часто и происходит, если руководитель переведен из подразделения с высоко структурированными задачами в подразделение с неструктурированными, творческими задачами. Конечно, некоторые люди имеют более выстроенную личность, чем другие, и они менее способны реагировать на различные ситуации, требующие изменений в характере поведения. Хотя в этой области необходимо проводить дальнейшие исследования, предыдущие исследования показали, что эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, т.е. меняя стили.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кого-то попросили назвать какой-то один -- «лучший» стиль руководства, это был бы «адаптивный», или, как удачно выразился Арджирис, стиль, «ориентированный на реальность». Давая описание этого ориентированного на реальность стиля, Арджирис отмечает, что он «развивается по многим направлениям. Кроме того, разрабатываются правила принятия решений, которые могут служить ориентирами того, как и когда надо менять стили руководства.… Если проанализировать соответствующую литературу, можно заметить, что считающийся «эффективным» стиль руководства меняется в зависимости от ситуации... ни один стиль руководства не может считаться самым эффективным... Поэтому эффективные руководители -- это те, кто может вести себя по-разному -- в зависимости от требований реальности». Так можно охарактеризовать стиль руководства директора ОАО «Газ-Сервис».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации. - М.: Юридическая литература, 2001. - 64 с.

2. Гражданский кодекс РФ. Ч.1,2. - М.: КНОРУС, 2010.

3. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть 1, 2.- (с изменениями на 28 декабря 2010 года) (редакция, действующая с 30 января 2011 года).

4. Закон РФ "О бухгалтерском учете" от 21.11.96г. № 129 - ФЗ «О бухгалтерском учете » (ред. от 28.09.2010).

5. Методические рекомендации о порядке формирования показателей бухгалтерской отчетности организации, утвержденные приказом Минфина РФ от 22.07.2003 г. № 67.

6. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации. Утверждено приказом Министерства финансов Российской Федерации от 29 июля 1998 г. № 34-н.

7. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. 4-е изд.- М.:Финансы и статистика, 2009.-321 с.

8. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: как управлять капиталом? - М.: Финансы и статистика, 2006.

9. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учеб. пособие. - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика. 2008.

10. Бланк И.А. Управление активами. - К.: «Ника-Центр», 2004. - 720с.

11. Бланк И.А. Управление формированием капитала. - К.: «Ника-Центр», 2009. - 720с.

12. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: полный курс: в 2-х т. /Пер. с англ. под ред. В.В. Ковалева. - СПб.: Экономическая школа, 2004.

13. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: полный курс: в 2-х т. /Пер. с англ. под ред. В.В. Ковалева. - СПб.: Экономическая школа, 2004.

14. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и управления стоимостью предприятия: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

15. Володин А.А. Управление финансами: Учебник. - М.: ИНФРА-М,2004. - 504с.

16. Гиляровская Л.Т. Экономический анализ: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА; 2005.

17. Дж. К. Ван Хорн Основы управления финансами. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 800с.

18. Колчина Н. Финансы предприятий. - М.: ИНФРА-М, 2007.

19. Кушубакова Б.К., Макеева Е.Ю., Давлетова Е.М. Методика проведения углубленного финансового анализа и принятие решений по управлению дебиторской задолженностью. Методические указания и условия комплексного задания. Формы расчетов. - Уфа: Издательский центр «Башкирского территориального института профессиональных бухгалтеров», 2003.

20. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент: Управление денежным оборотом предприятия: Учеб. - М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 2009.

21. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. - М.: ПРИОР, 2007.

22. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: - М.: ИНФРА-М, 2002.

23. Стоянова Е.С. Практикум по финансовому менеджменту: Учебно-деловые ситуации, задачи и решения. - М.: Перспектива, 2004.- 254 с.

24. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: Теория и практика. - М.: Перспектива, 2003.- 356 с.

25. Теплова Т.В. Финансовый менеджмент: Управление капиталом и инвестициями: Учеб. для вузов. - М.: ГУ ВШЭ, 2000.

26. Теория и практика антикризисного управления /Под ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина - М.: Юнита, 2000.

27. Финансовый менеджмент: Учеб./Под ред. Н.Ф. Самсонова. - М.: Финансы: ЮНИТИ, 2001.

28. Фомина Е.А. Управление оборотными средствами организаций. - Уфа: РИО БАГСУ, 2003.

29. Фомина Е.А. Разработка программы финансового оздоровления. - Уфа, РИО БАГСУ, 2008.

30. Финансовый анализ: О.В. Ефимова - М.: Бухгалтерский учет, 2000.

31. Финансовый менеджмент: Теория и практика. Под ред. Е.С. Стояновой - М.: Перспектива, 2006.

32. Шим Джей К., Сигел Джоэл Г. Финансовый менеджмент: Пер с англ. 2-е изд. - М.: Фитиль, 2009.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Удовлетворенность сотрудников

Размещено на Allbest.ru