Организационная структура управления ОАО "Газкомплект"

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

1. Краткая экономическая характеристика деятельности предприятия

2. Анализ организационной структуры управления предприятия

2.1 Анализ организационной структуры

2.2 Формирование предложений по совершенствованию организационной структуры управления предприятия

3. Анализ системы мотивации предприятия

3.1 Обзор методов материальной и нематериальной мотивации

3.2 Анализ методов мотивации, используемых на предприятии

3.3 Анализ степени удовлетворенности работников

3.4 Выводы по результатам анализа

3.5 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации предприятия

4.Анализ стиля руководства (лидерства) на предприятии

Список использованных источников

1. КРАТКАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

«Газкомплект» является обособленным подразделением, филиалом (далее по тексту - Филиал) юридического лица - Открытого Акционерного Общества «Газ-Сервис» Республики Башкортостан (далее по тексту - Общество).

Открытое акционерное общество «Газ-Сервис» Республики Башкортостан, зарегистрированное 29 мая 1996г. Постановлением администрации Советского района г.Уфы, регистрационный № 1223. Филиал создан в соответствии с Уставом Общества и действует в соответствии с законодательством Российской Федерации и положением.

Место нахождения Филиала: Республика Башкортостан, 450059, г. Уфа, ул. Новосибирская, 2.

Филиал учрежден на срок деятельности Общества.

Видами деятельности Филиала являются:

- обеспечение подразделений ОАО «Газ-Сервис», организаций материально-техническими ресурсами через снабженческо-сбытовую деятельность;

- коммерческо-посредническая деятельность, оптовая и розничная торговля газовым оборудованием, запасными частями, продовольственными и непродовольственными товарами народного потребления;

- изготовление и ремонт аппаратуры и приборов систем контроля, противоаварийной защиты, сигнализации и блокировок для объектов газового хозяйства, включая газоиспользующие установки;

- изготовление и ремонт проточных и емкостных водонагревателей;

- изготовление и ремонт газового оборудования для котельных, в том числе блочных, газогорелочных устройств для газоиспользующих установок;

- изготовление и ремонт нестандартного оборудования для изготовления труб;

- изготовление газопроводных труб;

- изготовление и ремонт нестандартного оборудования и образцов новой техники для объектов газового хозяйства;

- изготовление и ремонт восполнимых видов газового оборудования, узлов и деталей;

- изготовление и ремонт оборудования для систем защиты подземных газопроводов от электрохимической коррозии; изготовление и ремонт фасонных частей газопроводов;

- проектирование, конструирование и изготовление технических устройств для систем газораспределения и газопотребления;

- оказание платных услуг промышленным, коммунально-бытовым предприятиям, населению по монтажу, пуско-наладочным работам, профилактическому обслуживанию газового оборудования, изготовлению запасных частей к газовому оборудованию, ремонту и обслуживанию средств измерения и контроля давления, учета расхода газа;

- подготовка, переподготовка, повышение квалификации рабочих и специалистов газового хозяйства, инструктаж населения и пропаганда правил безопасности при пользовании газом;

- организация работы складского хозяйства, учет и хранение материальных ценностей;

- анализ состояния материального снабжения, выявление излишков и неликвидов ТМЦ в филиалах ОАО «Газ-Сервис» перераспределение их или реализация сторонним организациям;

- изучение спроса на выпускаемую продукцию, анализ рыночных возможностей и оценка нужд реальных и потенциальных потребителей производимой продукции, маркетинговые исследования рынка производимой продукции, проведение рекламных акций и кампаний;

- участие в проводимых тендерах и торгах согласно номенклатуре выпускаемых изделий;

- организация работы магазинов оптовой и розничной торговли;

- организация работы автотранспорта по доставке товаров, предоставление услуг по транспортировке организациям и частным лицам;

- участие в оптовых ярмарках, аукционах, работе бирж;

- социальное развитие трудового коллектива;

- другие виды деятельности, не противоречащие законодательству Российской Федерации и Республики Башкортостан, которыми Филиал занимается с разрешения Общества.

Филиал Общества, являясь его структурным подразделением, не является юридическим лицом.

Филиал действует от имени Общества на основании утвержденного им положения, директор Филиала действует по доверенности, выданной Обществом, в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Филиал имеет отдельный незаконченный баланс, его имущество и средства учитываются в общем балансе Общества. Для организации и ведения своей деятельности Филиалу открываются счета в банках в соответствии с действующим в Обществе порядком.

Филиал несет ответственность по обязательствам Общества, а Общество - по обязательствам Филиала.

Филиал имеет печать, штампы и бланки со своим наименованием, товарным знаком, эмблемой и наименованием Общества.

Имущество Филиала образуется из средств, закрепленных за ним Обществом, а также денежных, материальных средств, ценных бумаг и нематериальных активов, приобретенных в ходе его хозяйственной деятельности, входящих в общий баланс общества.

Использование имущества филиалом, оборот денежных средств и ценных бумаг регламентируется Обществом.

Имущество, числящее на балансе Филиала, является собственностью Общества.

Для выполнения своих задач и задач Общества Филиал осуществляет финансово-хозяйственную деятельность в пределах и на условиях, определенных ему Обществом.

Производственная деятельность Филиала планируется и учитывается в составе Общества.

Общество предоставляет Филиалу оперативную самостоятельность в процессе выполнения закрепленных за ним функций.

Филиал осуществляет распоряжение имуществом и средствами, получаемыми им в результате собственной хозяйственной деятельности в соответствии с решениями Общества.

Филиал вправе заключать хозяйственные договоры от имени Общества в рамках предмета своей деятельности, ответственность за которые несет Общество.

Цены на выпускаемую Филиалом продукцию, товарно-материальные ценности, работы и услуги для филиалов Общества, утверждаются Обществом. Цены на продукцию, товарно-материальные ценности, работы и услуги для сторонних потребителей определяются Филиалом самостоятельно исходя из принципа экономической целесообразности.

Филиал осуществляет от имени Общества права и обязанности налогоплательщика указанные в ст.ст. 21, 23 Налогового Кодекса Российской Федерации, производит уплату налогов и сборов со своего счета.

Итоги деятельности Филиала отражаются в балансе, в отчете о прибылях и убытках, а также годовом отчете Общества.

Хозяйственный год Филиала совпадает с хозяйственным годом Общества.

Предприятие является самостоятельным субъектом. Поэтому прямое государственное регулирование здесь не предусматривается, оно предусмотрено косвенно.

Основные технико-экономические показатели, характеризующих деятельность представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели за 2009 год

№ п/п	Наименование показателей	Ед.изм.	План 2009г.	Факт 2009г.	Выполнение плана,%
Природный газ
1.1	Объем полученного газа	млн.м3	14 170,279	15 280,845	107,8
1.2	Транспортировка газа	млн.м3	14 100,0	15 208,27	107,9
1.3	Доходы	тыс.руб.	2 121 719	2 246 843	105,9
1.3.1	в т.ч. за счет применения спецнадбавки	тыс.руб.	-	-	-
1.4	Расходы	тыс.руб.	1 944 590	1 869 603	96,1
1.5	Прибыль	тыс.руб.	177 129	377 240	213,0
1.6	Рентабельность	%	9,1	20,2	222,0
Сжиженный газ
2.1	Объем полученного газа	Тн	28 781,4	20 427,46	71,0
2.2	Объем реализации газа	Тн	25 558,81	17 347,11	67,9
2.3	Доходы	тыс.руб.	221 374	14 6379	66,1
2.4	Расходы	тыс.руб.	221 362	198 114	89,5
2.5	Прибыль	тыс.руб.	12	-51 735	-
2.6	Рентабельность	%	0,005	-	-
Прочая деятельность
3.1	Доходы	тыс.руб.	550 900	644 647	117,0
3.2	Расходы	тыс.руб.	469 921	552 547	117,6
3.3	Прибыль	тыс.руб.	80 979	92 100	113,7
3.4	Рентабельность	%	17,2	16,7	97,1
Итого по всем видам деятельности
4.1	Доходы	тыс.руб.	2 882 994	3 027 056	105,0
4.2	Расходы	тыс.руб.	2 635 874	2 620 264	99,4
4.3	Прибыль от всех видов деятельности	тыс.руб.	247 120	406 792	164,6
4.4	Рентабельность	%	9,4	15,5	164,9
Прочие показатели
5.1	Прочие доходы	тыс.руб.	159 499	255 070	159,92
5.2	Прочие расходы	тыс.руб.	290 350	357 814	123,2
5.3	Прибыль до налогообложения	тыс.руб.	116 270	320 398	275,6
5.4	Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи	тыс.руб.	77 130	112 162	145,4
5.5	Чистая прибыль , в том числе:	тыс.руб.	39 140	208 236	532,0
5.5.1	чистая прибыль за вычетом спецнадбавки к использованию		39 140	208 236	532,0
5.6	Рентабельность по чистой прибыли	%	1,3	7,0	538,5
5.7	Среднесписочная численность	чел.	8 028	7 997	99,61
5.8	Среднемесячная зарплата	руб.	13482	14463	107,3

Таким образом, за рассматриваемый период времени Общество пока Величина среднего тарифа на транспортировку газа, утвержденная ФСТ на 2009 год - 151,79 руб./1000м3. Доходная часть бюджета составила 3 027 056 тыс.руб. (план 2 882 994 тыс.руб.), т.е. фактические доходы превысили плановые на 144 062 тыс.руб., процент выполнения плана составил 105%. Расходная часть бюджета составила 2 620 264 тыс.руб. (план 2 635 874 тыс.руб.), т.е. фактические расходы ниже плановых на 15 610 тыс.руб., процент выполнения плана таким образом составил 99,41%.

За 2009 год Обществом получена прибыль по основной деятельности в размере 406 792 тыс. руб. (при планируемой прибыли - 247 121 тыс. руб.) или 164,61 % по отношению к плановому показателю. В том числе по видам деятельности от транспортировки природного газа получена прибыль 377 240 тыс. руб. (при плане 177 129 тыс.руб.) или 213% по отношению к плановому показателю, от реализации сжиженного газа с учетом возмещения выпадающих доходов от предоставления льгот получен убыток 51 735 тыс.руб. (при плановой прибыли 12 тыс.руб.), от оказания услуг по прочей деятельности получена прибыль 92 100 тыс. руб. (при плане 80 979 тыс.руб.) или 113,7% по отношению к плановому показателю.

С учетом прочих доходов и расходов финансовый результат по ОАО "Газ-Сервис" составил 320 398 тыс. руб., при плане 116 270 тыс.руб. Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия составила 208 236 тыс.руб., при плане 39 140 тыс. руб., таким образом фактический финансовый результат превысил плановый на 169 096 тыс.руб. С учетом финансового результата от операционной и внереализационной деятельности, сумм отложенных налоговых активов и отложенных налоговых обязательств, а также налога на прибыль, и спецнадбавки к использованию, чистая прибыль от деятельности Общества составила 208 236 тыс. руб. (при запланированной прибыли в размере 39 140 тыс. руб.). Чистая прибыль Общества превысила запланированную более чем в пять раз, выручка по всем видам деятельности составила 105% от планового показателя.

2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Анализ организационной структуры

Организационная структура представлена в приложении А.

Высшим органом управления ОАО «Газ-комплект» является общее собрание акционеров, которое проводится не реже одного раза в год.

Руководство текущей деятельностью осуществляется единоличным исполнительным органом общества (генеральным директором) и коллегиальным исполнительным органом (правлением).

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров и совета директоров, и наделяется в соответствии с законодательством Российской Федерации и республики Башкортостан и Уставом ОАО " Газ-комплект " всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи.

Руководство деятельностью Филиала осуществляет директор, назначаемый Генеральным директором общества и действующий на основании доверенности, выдаваемой Обществом.

В компетенцию Общества по управлению Филиалом входит:

- утверждение, внесение изменений и дополнений в настоящее положение;

- определение основных направлений его деятельности, утверждение планов и отчетов об их выполнении;

- назначение и увольнение директора;

- назначение аудитора;

- согласование при назначении на должность и увольнении с должности главного инженера Филиала, главного бухгалтера Филиала, заместителей директора Филиала;

- определение структуры;

- установление размера, формы и порядка наделения Филиала имуществом;

- утверждение годовых отчетов по результатам деятельности, утверждение отчетов и заключений аудиторов;

- принятие решений о прекращении деятельности Филиала, назначение комиссии по закрытию.

Директор Филиала:

- по доверенности действует от имени Общества в пределах полномочий, определяемых настоящим положением и другими решениями Общества;

- осуществляет оперативное руководство деятельностью Филиала в соответствии с утвержденным Обществом планами;

- распоряжается средствами Филиала в пределах предоставленных ему прав, совершает сделки в рамках предмета деятельности Филиала;

- в пределах имеющихся полномочий издает приказы и указания, обязательные для всех работников Филиала;

- принимает на работу и увольняет с работы работников Филиала в соответствии со штатным расписанием, применяет к ним меры поощрения и наложения на них взысканий в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка и действующим трудовым законодательством Республики Башкортостан и Российской Федерации;

- несет ответственность за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих обязанностей, за причинение материального ущерба в соответствии с действующим законодательством, настоящим Положением иными нормативными правовыми актами.

- совершает иные действия, необходимые для достижения целей и задач Общества. Приказы и распоряжения директора в пределах его полномочий обязательны для исполнения всеми работниками Филиала.

Помощник директора выполняет обеспечение своевременного получения организационно-распорядительной документации руководством всеми подразделениями, службами и отделами, правильную организацию делопроизводства внутри завода, а также осуществляет контроль за сроками и качеством исполнения документов и распоряжений, поставленных на контроль директором.

Юридическое бюро занимается правовым обеспечением по сохранности имущества, повышения качества выпускаемой продукции, выполнения хозяйственных договоров под руководством заместителя директора по общим вопросам. Помощник директора по режиму и быту - начальник отдела кадров организует и направляет всю работу по укомплектованию предприятия кадрами, повышения их квалификации, а также по обеспечению надлежащих бытовых условий работающих.

Заместитель директора по сбыту осуществляет административно-техническое руководство и контроль за работой финансово-сбытовым отделом, по планированию и обеспечению предприятия финансовыми и кредитными ресурсами.

В задачи заместителя директора по производству входит обеспечение организации, регулирования и контроля по бесперебойной работе цехов, производственных единиц и в целом всего предприятия.

Главный экономист осуществляет контроль над деятельностью бюро труда и зарплаты, бюро цен и себестоимости и ОФЦ и ТЗ.

Главный бухгалтер организует работу по ведению бухгалтерского учета, контролирует расходование материальных ресурсов и денежных средств, составляет бухгалтерские отчеты и балансы, производит расчеты с рабочими и служащими.

Главный бухгалтер Филиала несет ответственность и пользуется правами, установленными для главных бухгалтеров филиалов Общества, подчиняется директору Филиала и главному бухгалтеру Общества.

Контроль и проверки финансово-хозяйственной и правовой деятельности
Филиала осуществляется отделами и службами аппарата Общества, комиссиями Общества, ревизионной комиссией (ревизором) Общества, аудиторами в соответствии с действующими положениями и полномочиями.

Служба отдела главного инженера занимается планово-предупредительными ремонтами с узловыми методами ремонта оборудования и круглогодичным изготовлением деталей на капитальный ремонт.

Должностные лица и ответственные исполнители Филиала представляют все необходимые материалы, бухгалтерские , иные документы, отчеты и объяснения по требованию контролирующих отделов, служб и комиссий.

Филиал учитывает результаты своей деятельности, ведет учет и отчетность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и локально-нормативными актами Общества.

Отношения работников Филиала, возникшие на основе трудового договора, регулируются трудовым законодательством РФ и правилами внутреннего трудового распорядка Филиала, утвержденным директором.

Структуру Филиала утверждает Генеральный директор Общества.

Генеральный директор Общества утверждает положение о Филиале.

Правила внутреннего трудового распорядка Филиала, порядок найма и увольнения работников, формы и системы оплаты труда и другие положения, регулирующие взаимоотношения Филиала с работниками, устанавливаются в соответствии с действующим законодательством и локально-нормативными актами Общества.

Созданная организационная структура способствует достижению поставленных краткосрочных и долгосрочных целей и получению прибыли в последствии.

Инструментами управления, применяемые для решения типичных проблем на предприятии, предоставляются руководителям подразделений в согласовании с вышестоящими отделами, либо руководителями предприятия.

Степень интеграции предприятия очень высокая.

Предприятие является самостоятельным субъектом. Поэтому прямое государственное регулирование здесь не предусматривается, оно предусмотрено косвенно. То есть со стороны фискальных органов и также оно может иметь пакет акций на праве акционера. На данный период времени государство осуществляет косвенное регулирование предприятия.

Итак, преимуществом представленной организационной структуры является приближенность генерального директора к ведущим специалистам по вопросам, обеспечивающим ведение хозяйственного процессов на предприятии, что обеспечивает согласованность в решаемых вопросах методом совместного принятия решений.

2.2 Формирование предложений по совершенствованию организационной структуры управления предприятия

В целях усиления правовой защиты интересов и укрепления структуры правового обеспечения финансово-хозяйственной деятельности Общества создано Юридическое управление ОАО «Газ-Сервис», включающее в свою структуру: юридический отдел; отдел управления имуществом; шесть территориальных секторов на базе филиалов «Белорецкгаз», «Кумертаугаз», «Октябрьскгаз», «Уфагаз», «Салаватгаз», «Давлекановогаз». Было создано Юридическое управление в аппарате ОАО "Газ-Сервис", а весь персонал юридических служб филиалов был переведен в прямое подчинение начальнику управления. Произведенное изменение организационной структуры повысило оперативность, эффективность управления и усилило контроль работы структурных подразделений. Одной из главных задач Юридического управления Общества является совершенствование работы по уменьшению дебиторской задолженности.

В связи с необходимостью внедрения процессной системы управления финансово-хозяйственной деятельностью, совершенствования системы управления затратами, повышения ответственности за эффективное использование ресурсов и денежных средств, а также обеспечения контроля за кредиторской и дебиторской задолженностью, из числа руководителей структурных подразделений аппарата Общества были закреплены ответственные за определённые направления доходов и расходов. Закрепление центров ответственности по направлениям доходов и расходов является важным фактором совершенствования планирования и учёта.

3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Обзор методов материальной и нематериальной мотивации

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Степень влияния мотивирующих факторов на поведение человека зависит от множества сторонних факторов, в каждом случае индивидуальных и меняющихся под воздействием обратной связи между деятельностью человека и ее результатами.

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных своих потребностей. Потребности различают следующих типов:

- естественные (в пище, жилье и т.п.) и социальные (в признании, славе);

- врожденные (в общении) и приобретенные (в обучении);

- первичные (блага, обеспечивающие выживаемость) и вторичные (условия развития личности);

- материальные и нематериальные.

Таким образом, мотивация труда - это стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей /27/.

В рыночной экономике мотивация трудовой активности выступает основным фактором, определяющим динамику совокупной производительности труда. Предпринимательский доход, являясь частью прибыли, представляет собой главную цель предпринимательского труда, инструмент его мотивации.

Единственным источником роста предпринимательского дохода остается увеличение массы прибыли, а при стабильной ее норме это возможно лишь в случае понижения всех затрат на производство, а значит на труд.

Наиболее очевидным инструментом мотивации наемного труда является его оплата. Она, как правило, прямо связана с динамикой производительности труда и связь эта может заключаться в установлении определенной зависимости между изменениями результатов труда и последующими изменениями его оплаты. Именно так обычно на предприятиях рассматривается вопрос о мотивации к более производительному труду или о стимулирующей функции оплаты труда.

Однако, на предприятии необходимо создавать и такие условия, при которых работники воспринимали бы свой труд как осознанную деятельность, являющуюся источником самосовершенствования, основой их профессионального и служебного роста.

Главными рычагами мотивации являются стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека). Отношение к труду определяется системой личных ценностей человека, а также условиями труда, созданными на предприятии и применяемыми стимулами. Система мотивации на уровне предприятия должна гарантировать:

- обеспечение занятости работников в течение рабочего времени;

- предоставление всем работникам равных возможностей для профессионального и служебного роста;

- согласованность уровня оплаты с результатами труда;

- создание условий безопасности труда;

- поддержание в коллективе благоприятного психологического климата и др. /9/.

Методы мотивации можно классифицировать на:

1) прямые экономические - повременная и сдельная оплата труда премии за качественные и количественные показатели труда; участие в доходах предприятия; оплата обучения и др.;

2) непрямые экономические - предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания, питания на предприятии и др.;

3) не денежные - повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и др.

Мотив - это то, почему действует человек, внутреннее побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением определенных потребностей. Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий, либо его очень тру, но получить, то мотив труда чаще всего не формируется.

Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека; для получения благ требуются личные трудовые усилия работника; трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержка ми, чем любые другие виды деятельности.

Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, получила название мотивационного ядра (комплекса), имеющего свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации (потребности в безопасности).

Сила мотива - определяется степенью актуальности той или |иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление получить его, тем активнее будет действовать работник.

Важным фактором личности является система ее потребностей, мотивов, интересов, т.е. то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения.

Потребность индивида - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее у человека побуждение к действию.

Потребности можно классифицировать, как первичные и вторичные. Первичные потребности вызваны физиологией человека, как правило, врожденные. Это потребности в пище, воде, воздухе, сне, сексе, которые обеспечивают существование человека как биологического вида. Вторичные потребности по природе своей психологические. Они вырабатываются в ходе развития и обретения жизненного опыта. Они намного разнообразнее первичных, в многом зависят от психологической развитости личности, условии: жизни, социальных норм, принятых в обществе, группе. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти ил потребность в принадлежности кому-либо или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно появляются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, то вторичные потребности людей различаются в боль шей степени, чем первичные.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Все множество потребностей личности составляет источник, мотив деятельности индивида.

Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цель в этом смысле - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение чел века в сходных обстоятельствах в будущем. Люди стремятся повторять то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворение потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт называют Закон Результата.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые бы позволили людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством определенного типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Во всех случаях знание истинных мотивов поведения работника поможет избежать потери хорошего специалиста, предупредить возможный конфликт в коллективе.

Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности.

В совокупности с понятием мотивация термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Например, для цивилизованных людей кейс, полный денежных купюр, будет считаться ценным вознаграждением, тогда как для членов какого-нибудь африканского племени, ведущего отшельнический образ жизни, он будет представлять какой-либо интерес разве что сам по себе, т.е. пустой.

Вознаграждения можно классифицировать, как внутренние и внешние. Любой руководитель имеет дело с этими двумя главными типами вознаграждений.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба между членами одного трудового коллектива и просто общение с коллегами, возникающие в процессе работы, также рассматриваются, как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение - это такой тип поощрения, который чаще всего ассоциируется с понятием «вознаграждение». Оно возникает не от самой работы, а дается организацией. С мотивационной точки зрения его можно определить, как стимулирование труда.

Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения мотивации труда. Процессы мотивации и стимулирования могут противостоять друг Другу. Например, рост денежных доходов, когда нет достаточного материального обеспечения, не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Рассмотрим более подробно основные формы мотивации работников предприятия:

1. Заработная плата является объективной оценкой вклада работника в результаты деятельности предприятия. Если взаимосвязь между уровнем зарплаты сотрудника и качеством его работы ясна и понятна и работнику, и коллективу, то это является мощным стимулом и рычагом воздействия для повышения производительности труда.

2. Система внутрифирменных льгот работникам: эффективное
премирование, доплаты за стаж, страхование здоровья работников за счет предприятия, предоставление беспроцентных ссуд, оплата расходов на проезд к месту работы и обратно, льготное питание в рабочей столовой, продажа продукции своим работникам по себестоимости или со скидкой; увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные успехи в работе; более ранний выход на пенсию, предоставление права выхода на работу в более удобное для работников время и т.д. Все это, при правильном применении, является средством повышения производительности труда, как отдельных работников, так и стимулом всему коллективу.

3. Устранение статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе.

4. Повышение квалификации и обеспечение возможности продвижения работников по службе /16/.

Основным направлением совершенствования всей системы организации заработной платы является обеспечение прямой и жесткой зависимости оплаты труда от конечных результатов хозяйственной деятельности трудовых единиц.

В решении этой задачи важную роль играет правильный выбор и рациональное применение форм и систем заработной платы.

Формы и системы заработной платы представляют собой способы
установления зависимости величины заработной платы рабочих от количества и качества затраченного ими труда с помощью совокупности количественных и качественных показателей, отражающих результаты труда.

Основным назначением форм и систем оплаты труда является обеспечение правильного соотношения между мерой труда и мерой его оплаты /29/.

Оценивая в целом различные школы и концепции трудовой мотивации персонала, следует отметить, что ряд их положений и рекомендаций содержат в себе значительные резервы повышения эффективности трудовой деятельности. Таковым является представления школы «человеческих отношений» об усилении роли социально-психологических факторов в мотивации трудового поведения. Так, отношения между работниками фирмы существенно влияют на конечные результаты труда. Используя социально-бытовые стимулы можно в значительной степени управлять поведением работника. Своевременное признание достижений в труде создает психологический микроклимат для работников, воодушевляет работать их с еще большим энтузиазмом.

Основные положения метода «обогащения работ», концепции «социальных систем» заключаются в необходимости поиска путей наиболее полного сочетания интересов индивида и организации, так как при их совпадении отпадает необходимость постоянно побуждать работников к эффективному труду, а остается лишь функция наблюдения и корректировки их трудовой деятельности. Работник при такой организации труда непосредственно отождествляет себя с фирмой, на которой он работает, и осознает важность своего труда для предприятия /19/.

Регулирование методов воздействия на персонал в зависимости от складывающейся на производстве ситуации нуждается в постоянном изучении поведения работников в процессе труда. Возникновение разных ситуаций предполагает и разные подходы для их решения, а учитывая психологическую неоднородность работников коллектива картина заметно усложняется. В связи с этим появляется необходимость в применении комплексной системы стимулирования труда, которая дает возможность эффективно воздействовать на него в любых сложившихся на предприятии ситуациях /7/.

Наиболее характерными последователями данной концепции являются японские методы стимулирования персонала, способствующие достижению поразительных результатов в развитии производства. Ими используются такие методы как перенятие опыта друг у друга, так и сочетание имеющихся методов для получения нового качественного результата в стимулировании труда, как например:

- создание и пропагандирование на предприятии культуры высокого качества труда и должное ее поощрение;

- отождествление личности работника с целями и задачами фирмы;

- раскрытие у работника чувства ответственности за свои поступки и т.д.

Первую научную теорию мотивации в рамках содержательного подхода обосновал Ф.Тейлор. Он предположил, что людьми движет желание удовлетворять возрастающие потребности, для чего нужно дать им возможность зарабатывать деньги. В основу своей модели Тейлор положил систему норм расходования времени на каждый вид работ или выполнение отдельных операций. Такие нормы были получены опытным путем из наблюдений за действиями наиболее сильных и сноровистых исполнителей. При достижении более высокой производительности труда, чем та, которую они предусматривали, работники оплачивались по повышенному тарифу и получали премии. Это и давало им возможность более полно удовлетворять свои потребности. В то же время невыполнения задания влекло за собой оплату по пониженным расценкам. Все это заставляло большинство людей работать на пределе своих возможностей /1/.

В 1943 году известный американский социолог А.Маслоу создал концепцию «иерархии потребностей», которую изложил в статье «Теория человеческой мотивации. Концепция возникла под впечатлением А.Маслоу от общения с племенем индейцев, где он некоторое время жил, изучая вопросы этической психологии. Маслоу выделил пять групп потребностей, постоянно присущих людям, и расположил их в виде иерархической пирамидальной структуры (рис.1.).

организационный материальный мотивация

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 1. Пирамида потребностей Маслоу

Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу побуждают людей к активным действия, а удовлетворенные перестают мотивировать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности.

Модель имеет такую форму, поскольку, чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения. При этом потребности находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности более высокого уровня. К первому уровню Маслоу отнес физиологические потребности (пища, жилье, отдых и т.д.)- Их удовлетворение, обеспечивающее человеку элементарное выживание, требует минимальной заработной платы и сносных условий труда.

Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем. Их удовлетворение возможно с помощью заработной платы, превышающий минимальный уровень (что позволяет приобретать страховой полис, делать дополнительные взносы в пенсионный фонд, отдыхать), а также работы организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.

Без удовлетворения потребностей первого и второго уровня, являющихся первичными, невозможна нормальная жизнь практически ни одного цивилизованного человека.

На третьем уровне Маслоу поместил социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо участие в групповой работе, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Четвертый уровень образует потребности в признании. Они удовлетворяются путем завоевания авторитета, известности, высокого статуса. Управление обладателями этих потребностей заключается в присвоении им титулов, званий, вручение наград и материальных благ, соответствующих занимаемому статусу.

На пятую ступень иерархии он поставил потребности в самореализации (самопризнание, обретении уверенности), самоутверждении независимо от внешнего признания.

Ряд положений теории Маслоу развивался другими сторонниками содержательного подхода, среди которых, например, доктор философии Гарвардского университета Д.Мак-Клелланд, выдвинувший свою теории: приобретенных потребностей, в которой иначе и уже без иерархичности представлены высшие уровни пирамиды Маслоу. Автор выделяет три вида потребностей: в успехе, во власти, и причастности /20/.

Потребность в успехе проявляется в стремлении человека достичь поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эти цели многие люди предпочитают ставить самостоятельно, причем таким образом, чтобы они были реально достижимыми. В случае гарантии успеха люди с удовольствием берут на себя персональную ответственность и готовы принять брошенный вызов.

Потребность в причастности реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Для её удовлетворения необходимы постоянные разносторонние контакты, обеспеченность информацией и т.д.

Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия. Однако, в данном случае, речь идет не только об административной власти, но и о власти, даваемой признанием авторитета, таланта и т.п. /22/.

Сравнительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к мотивации считается концепция ERG К.Альдерфера, который выделяет:

потребности существования;

потребности связи;

потребность роста.

Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности иерархии, однако, в отличие от него, считает возможным переход от одного уровня к другому в любых направлениях /15/.

Концепция мотивации К. Мадсена предполагает, что людьми движут следующие потребности:

1) органические - голод, жажда, половое влечение, материнское чувство ощущение боли, холода (самосохранение) и т.д.;

2) эмоциональные - стремление к безопасности, агрессивность реализация бойцовских качеств;

3) социальные - потребность в контактах, власти (отстаивание своих претензий), деятельности;

4) деятельные -- потребность в опыте, физической, интеллектуальной (любопытство), эмоциональной (возбуждение), комплексной (творчество) деятельности.

Реализация этих потребностей, по мнению Мадсена, позволяет получить удовлетворение от работы /15/.

Известный психолог и философ Э. Фромм выделил следующие виды социальных потребностей:

- в человеческих связях, принадлежности к группе;

- в самоутверждении;

- в привязанности, любви, теплых отношениях;

- в самосознании, в том, чтобы быть индивидуальностью;

- в системе ориентации, объекте поколения, принадлежности к определенной культуре.

Ещё одной концепцией в рамках содержательного подхода является двухфакторная модель магистра здравоохранения Ф.Герцберга, разработанная им во второй половине 1950-х г.г.

Автор, показал, что на поведение людей влияет не только удовлетворенность, но неудовлетворенность тех или иных потребностей, при чем их изменение происходит независимо друг от друга. Потребности Герцберг разбил на две группы:

1) мотивирующие- в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и т.д.;

2) «гигиенические» - связанные с условиями труда (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т.п.). Последние в известной мере адекватны первичным потребностям Маслоу.

В качестве инструмента для оценки степени удовлетворенности потребностей он предложил две шкалы. На одной она отражалась в диапазоне «удовлетворенность полное отсутствие неудовлетворенности».

Герцберг показал, что возможность удовлетворить мотивирующие потребности стимулирует трудовую активность, которая при их удовлетворении падает. В то же время отсутствие удовлетворенности этих потребностей не демотивирует.

С «гигиеническими» потребностями дело обстоит наоборот - их неудовлетворенность резко снижает стимулы к трудовой деятельности. Однако удовлетворенность еще не активизирует ее, а лишь создает предпосылки для этого, предотвращая появление у работников общего недовольства.

Конкретизацией данного тезиса является парадоксальный, на первый взгляд, вывод Герцберга о том, что с помощью заработной платы как таковой мотивировать людей нельзя. Для успешного стимулирования трудовых усилий необходимо включение ещё и мотивирующих потребностей. Таким образом, руководитель сначала должен снять имеющую место у работников неудовлетворенность в чем-то, а потом уже добиваться удовлетворенности.

Герцберг считал, что активность исполнителей будет высока, если:

- работа имеет смысл, общественную значимость, не примитивна, не убивает интереса к себе, и позволяет не убивать способности, достигать успеха;

- требования к работнику не занижаются; результаты труда не обезличиваются и своевременно вознаграждаются;

- каждый вправе получать необходимую информацию, принимать
самостоятельные решения, осуществлять самоконтроль.

В целом позиции сторонников содержательного подхода можно представить в виде таблицы (табл.1.1.).

Таблица 1.1.

Сравнение основных концепций содержательного подхода к мотивации

Маслоу	Альдерфер	Мак-Клелланд	Герцберг	Мадсен
Самовыражение	Существование	Достижение	Мотивировка деятельностью	Органические потребности
Признание	Связь	Власть	-	Эмоциональные потребности
Принадлежность	Рост	Соучастие	Гигиенические	Социальные потребности
Безопасность	-	-	-	Деятельные потребности
Физиологические потребности	-	-	--	-

Последователи содержательного подхода внесли важный вклад в понимание мотивации и ее факторов, показали, что людьми движет не одна, а несколько потребностей, но они не смогли объяснить суть мотивационного механизма, и, в первую очередь, его поведенческих аспектов, а также влияние на него внешней среды /15/.

Этот недостаток в той или иной степени был преодолен сторонниками процессного подхода к мотивации.

3.2 Анализ методов мотивации, используемых на предприятии

На предприятии существует система материального и морального стимулирования.

Системы стимулирования специалистов:

Система оплаты труда, вознаграждений и компенсаций:

фиксированный оклад;

премиальный процент от суммы заказов.

Система планового стимулирования (при введении планирования):

вознаграждение за перевыполнение плана;

удержания за невыполнение плана.

Моральное стимулирование:

- признания и поощрения хорошей работы (похвала) в адрес сотрудника руководителем подразделения (директором организации)

вручение ежегодных медалей «Лучший сотрудник»

корпоративные мероприятия

приятная рабочая обстановка

Материальное стимулирование (соц.пакет):

кредиты сотрудникам под небольшие проценты

материальная помощь сотрудникам в зависимости от стажа работы.

стоматологическое лечение (50% оплаты, остальные платит предприятие)

новогодние подарки для детей сотрудников

Система карьерного роста.

накопительная система учета результатов деятельности менеджера оптовых продаж;

престижности и статусности работы

Система штрафных санкций:

за нарушение сроков доставки продукции до клиента;

за некачественную работу с клиентами;

за нарушения правил и порядка оформления документации;

за нарушение трудовой дисциплины;

за нарушение субординации в компании.

Для исследуемого предприятия больше подходят:

1. «Теория Y», которая соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

2. «Теория Z», которая базируется на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что даёт еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

До сих пор мы рассматривали методы мотивации, в основном, в свете психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Эти методы основаны, по существу, на «Теории Y». Однако, применение «Теории X» то же имеет место сегодня и во многих случаях полностью оправдывает себя. Это означает, что обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации.

Согласно посылок «Теории X» люди работают, главным образом для удовлетворения своих экономических нужд. Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

1. Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

2. Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

3. Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

4. Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.

5. Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников.

Таблица 2

Способы экономического стимулирования различных групп персонала

Персонал	Вознаграждения
Торговая группа	- Индивидуальные комиссионные с объемов продаж - Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль - Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год - Групповая система долевого участия в прибыли - Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой
Продавцы	- Групповая сдельная система оплаты труда - Дотация на питание - Премии за досрочное завершение работы - Премии за сверхурочную работу - Общая схема долевого участия в прибыли
Коммерческий директор	- Вознаграждение за сверхурочную работу - Часть групповой производственной премии - Общая схема долевого участия в прибыли - Предложение о долевом участии в бизнесе

В приведенной таблице 2 показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала.

Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако, он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

3.3 Анализ степени удовлетворенности работников

Для изучения используемой мотивационной системы в ОАО «Газ-комплект» было проведено тестирование 5 сотрудников, выбранных произвольно. Тестируемым было предложено оценить по десятибалльной шкале существующую на предприятии систему мотивации персонала. Полученные результаты приведены в приложении Б.

Рассчитаем по формулам (1) и (2) общую оценку каждой характеристики с учетом ее важности, получаем уровень удовлетворенности персонала этой характеристикой в отдельности:

E=W* bср (1)

где Е - общая оценка каждой характеристики с учетом ее важности;

W-- важность каждой характеристики;

bср - средний балл;

S=E/Wi (2)

где S -- общая удовлетворенность персонала;

a1 - интервал низших оценок;

а2 - интервал средних оценок;

а3 - интервал высших оценок;

Е - общая оценка каждой характеристики с учетом ее важности.

S = 497,4/86 = 5,77

В результате сделанного анализа, можно сделать вывод о том, что наиболее удовлетворительно сотрудники относятся к стимулам, они удовлетворены работой, меньше же всего они удовлетворены уровнем моральных и духовных стимулов и степенью информированности персонала.

Что же касается общей удовлетворенности персонала, то она составляет приблизительно 5,77, что соответствует среднему уровню (от 0 до 3 - низкий, от 3 до 6 - средний, от 6 до 9 - высокий уровень).

На основании проведенного анализа действующей модели стимулирования на предприятии мною сделаны выводы, что существующая система мотивации труда не достаточно стимулирует эффективность деятельности работников. В существующей системе мотивации персонала в ОАО «Газ-комплект» основным инструментом стимулирования выступают должностные оклады и различного рода премиальные выплаты за достижение определенных экономических показателей. На мой взгляд, главным моментом в усилении мотивации труда является не только повышение заработной платы, но и моральные и духовные стимулы.

Социальные льготы являются особой формой участия сотрудника в экономическом успехе предприятия. В современной экономике условием успеха фирмы является не только максимизация прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности.

Хочется выделить такие добровольные социальные льготы, как:

1) социальные льготы в денежном выражении;

2) обеспечение сотрудников дополнительной пенсией по старости;

3) предоставление сотрудникам права пользования учреждениями социальной сферы предприятия;

4) социальная помощь семье и организация досуга работников и членов их семей.