Адаптация HR-практик в условиях организационных изменений

Все предшествующие рассуждения могут привести нас к несколько «механистическому» взгляду на процесс изменений в политике УЧР, в котором не учитывается влияние «человеческого фактора» (то есть заинтересованных групп организации). Такие изменения являются, по сути, результатом противоречивого воздействия различных факторов контекста функционирования компании (организационных, стратегических, факторов внешней среды). Компании, таким образом, балансируют между организационными трансформациями, переменами во внешней среде и изменениями стратегии, что приводит их к необходимости постоянного поиска компромисса в вопросе политики УЧР.

Важно, однако, принимать во внимание множественность всех этих нестабильных факторов, связывая их с конкретным поведением заинтересованных групп в компании, защищающих свои интересы. Обращаясь к контекстуальному взгляду, можно оценить каким образом связи между элементами контекста разрываются и восстанавливаются посредством сложных взаимоотношений заинтересованных групп. Поскольку все эти группы вырабатывают собственные стратегии поведения, принятие той или иной модели УЧР может являться лишь временным результатом борьбы между группами.

Принимая все это во внимание, установление взаимосвязей факторов контекста и моделей УЧР может создать некую карту построений (в рамках «идеального» представления) для исследования на ее базе противоречивых действий и стратегий действующих лиц, характерных для любой компании.

Ранее были представлены различные модели УЧР, однако противостояния членов организации, в рамках которых они существуют, рассмотрены не были. Каждая модель вращается вокруг некоего «поведенческого центра», глубоко противоречивого и, как следствие, подверженного различным толкованиям.

В рамках Арбитражной модели доминирует понятие доверия - сотрудникам доверяют, но и от них ожидают доверия. Некоторые исследования (в рамках данного понятия) поднимают вопрос противостояния (1) зависимых отношений, связывающих подчиненного и менеджера и (2) развития форм участия работников в принятии решений и делегирования им полномочий. С одной стороны, проблема возникает в выстраивании отношений подчинения в молодых организациях, а, с другой, в процессе согласования вопросов подчинения и делегирования. Если на первый план выходит неформальный и «компанейский» характер взаимоотношений в «предпринимательской» структуре (организационной форме) - сотрудники имеют кредит доверия менеджеров, а также свой голос в процессе принятия решений-то чаша весов склоняется в сторону делегирования полномочий (2). Если же более важными оказываются сфера социального регулирования и враждебность внешней среды, то вопрос доверия будет рассматриваться в терминах согласия с действиями лидера, что ставит на первый план проблему выстраивания отношений подчинения в молодых компаниях (1).

Проблематика «Структурирующей» модели состоит в следующем: с одной стороны, стремление к предсказуемости и прозрачности, а, с другой, появление «теневых зон», скрытых участков, где главной движущей силой является требование соблюдения принципов равноправия и честности в отношении всех работников. Противостояние между желанием прозрачности и соблюдением принципа приоритета по отношению к работникам компании зависит от предполагаемой «нейтральности» инструментов УЧР. Упор на технические ограничения, связанные с массовым производством; принятие стратегии лидерства по издержкам и / или гибкости для противостояния враждебности среды или снижению спроса ведут к преобладанию полюса прозрачности: нейтральность инструментов УЧР будет выражаться в четкой определенности рабочих заданий, рационализации и усилении контроля над подчиненными. Если же высока роль социального регулирования, рынок стабилен, культурная среда опирается на избежание неопределенности и дистанцию власти, а организационная структура является механистической, то инструменты УЧР будут заключаться в избежании Арбитражной модели при помощи объективности в социальной политике организации, а также наличия у персонала компании приоритетного права занятия появившейся вакансии.

«Индивидуалистическая модель опирается на понятие «контролируемого самоуправления (автономии)». Вопрос «возложения ответственности» очень точно описывает проблему, лежащую в основе противоречий этой модели, поскольку он имеет разделение на два аспекта: «добровольную» гибкость (автономию) и «установленную» гибкость (давление и контроль). Первый преобладает при нехватке на рынке труда рабочей силы, при инициативной политике социального регулирования, адхократичной организационной форме, культурных ценностях, одобряющих индивидуализм, рискованность и профессиональный успех: проблема состоит в усилении привлекательности модели с помощью увеличения автономии. Второй аспект набирает силу, когда заинтересованные стороны придают значение нестабильности рынка, необходимости принимать стратегию организационной гибкости, инновационности и / или качества: в данной ситуации принятие ответственности становится методом усиления контроля над сотрудниками.

Модель Соглашения основывается на том, что наиболее квалифицированные сотрудники организации приходят к соглашению в вопросах определения процедур и критериев деятельности в отношении направлений политики УЧР. Таким образом, взаимоотношения между коллективом и индивидуумом и являются главным проблемным вопросом модели. Преобладание центробежного характера профессиональной структуры, а также положительной оценки рискованности в деятельности может свести к минимуму коллегиальное принятие решений, чтобы гарантировать как можно больше автономии профессиональным работникам: в данной ситуации управление должно осуществляться скорее на индивидуальном уровне. С другой стороны, настойчивость на необходимости заполнения пробелов социального регулирования, особенно при стабильности рынка, без сомнения будет способствовать формированию стандартных правил (в частности, в виде этических кодексов), поднимая, таким образом, вопрос о коллективности управления (в условиях активности профессиональных ассоциаций).

Наконец, борьба Ценностной модели идет между сплоченностью (единством) коллектива и личным вкладом каждого члена. В большинстве случаев эти два полюса сосуществуют и дополняют друг друга, однако могут иметь место ситуации дисбаланса. Усиление ценностей самореализации и хороших социальных взаимоотношений (из культуры «женственности») приведут к формированию системы индивидуальных целей. С другой стороны, стремление к достижению целей миссии через построение «Миссионерской» структуры или принятие стратегии качества и / или инновационности будет скорее способствовать усилению системы коллективизма и уникальности характера выполняемых проектов.

Некоторая относительность построения контекста (одни факторы преобладают над другими) способствует смещению борьбы в рамках каждой модели к одному из полюсов. Таким образом, это содействует к переходу от одной модели УЧР к другой, что приводит нас к расширенному пониманию динамики изменений.

Резюмируя вышесказанное, стоит подчеркнуть соответствие данного элемента анализа, который Пишо и Шонер назвали «политическим подходом», такой категории инструментов Главы 1 как учет позиции заинтересованных групп.

Таким образом, можно построить таблицу соотнесения элементов концепции Пишо и Шонера и рассмотренных в Главе 1 возможных инструментов анализа HR - практик компании (Таблица 2).

Таблица 2

Большинство организаций сталкиваются с постоянной проблемой изменения внутреннего состояния от баланса к дисбалансу (и наоборот), что приводит их к колебанию между двумя или даже несколькими моделями УЧР в зависимости от их внутренних силовых взаимоотношений. Рассматриваемый ниже пример компании сельскохозяйственного сектора, где в течение полугода было опрошено 40 членов персонала (управляющих и высших менеджеров), наглядно отражает эволюционное сосуществование различных моделей УЧР.

Компания «Патурабель» была основана в 1935 году как семейная фирма по продаже сливочного масла. С 1985 года она начала производить и продавать полный ассортимент товаров в соответствии со вкусами и предпочтениями конечного потребителя. В 1992 году «Патурабель» стала дочерней компанией Европейской группы. В штат организации входит немногим меньше 400 человек (240 рабочих и 150 менеджеров высшего и среднего звена), ее производство расположено на 2 фабриках, разделенных дорогой. Первая вырабатывает в основном сливки и масло, которые потом по специальному трубопроводу передаются на вторую фабрику, где производится конечный продукт для промышленности или конечных потребителей.

Количество и состав производимой фабриками продукции определяется главой департамента планирования, который составляет недельный график выработки, зависящий от ряда факторов: ожидаемого объема продаж, управления запасами, наличия сырья, состояния рынка потребительских товаров и производства. Для выполнения производственного плана зачастую требуется перемещение персонала с одной фабрики на другую. Эти перемещения редко затрагивают штат «Патурабель-1», но являются стандартной практикой для рабочих второй фабрики, работающих на разных производственных линиях.

Уровень автоматизации производственного процесса на «Патурабель-1» довольно высок, тогда как на второй фабрике он варьируется в зависимости от вида продукции. На полуавтоматических линиях работнику предоставляется некоторая свобода действий: если он считает нужным, он может вмешаться в процесс и даже немного отойти в своей работе от инструкций. Именно такие «расхождения с нормами» стандарт ISO 9002, принятый управлением в 1994 году, старается искоренить.

Начиная с конца 80-х годов на фабриках «Патурабель» была принята система классификации работ, что упрощало определение размера оплаты труда для сотрудников. Следуя многочисленным запросам профсоюзов, были переоценены многие функции; таким образом, они перешли в одну категорию с менеджерами отделов, хотя для них и не требовался соответствующий уровень знаний. Также были приняты и другие решения, вызывающие недовольство у работников. Последние считают имеющуюся систему классификации устаревшей; по их мнению она абсолютно не соответствует современному уровню технологических требований, предъявляемых к различным должностям.

Зарплата персоналу выплачивается в порядке почасовой оплаты труда, установленной системой классификации. К тому же, некоторые должности имеют дополнительные выплаты, зависящие от уровня выработки работника. Некоторые сотрудники жалуются на недостаточную прозрачность правил исчисления бонусов.

Основное обучение в компании происходит на базе наставничества. Оно происходит прямо на рабочем месте в зависимости от загруженности работника. Когда производственная линия сломана или работает не в полную силу, ее рабочие и управляющие имеют возможность полдня или даже целый день находиться при управляющем другой линии и учиться его методам работы, наблюдая за выполняемыми операциями. Незапланированность и эпизодичность такого обучения, безусловно, усложняет процесс усвоения знаний, на что и жалуются сотрудники.

В компании также нет официального процесса оценки работников, хотя на «Патурабель-2» были предприняты попытки в этом направлении: проводился разговор тет-а-тет с каждым работником на предмет постановки индивидуальных целей. К сожалению, эта система не приносила видимых результатов, и руководству пришлось от нее отказаться. Таким образом, работники не получают обратной связи по результатам оценки своей работы, что объясняет их недовольство системой продвижения по службе: «Мы ходим на собеседования, но очевидно, что выбор уже сделан. Единственный способ получить повышение на «Патурабель» - это быть знакомым с боссом».

Тем не менее, те, кто остался от первоначальной команды управленцев и кто гордится своим отличным знанием компании, стараются несмотря ни на что развивать существующую модель УЧР, поскольку видят в этом единственный способ сохранения общественного спокойствия фабрик. Что касается представителей профсоюзов, то они находятся в двусмысленной ситуации. С одной стороны, они пытаются извлечь все преимущества из сложившейся неразберихи в УЧР (в пользу мастеров, которые являются основными их членами), принимая все возможные меры для сохранения существующей модели. С другой стороны, они выступают за прояснение и стандартизацию функций и системы выплаты зарплат в компании, что даст им больший контроль за персоналом. В этом случае они сотрудничают с начальником производства (уважаемым всеми за его опыт и постоянное присутствие на производстве), который не готов мириться с неопределенностью и изменчивостью системы УЧР.

После поглощения 1992 года в компании появились новые действующие лица - генеральный директор, назначенный иностранным владельцем, и молодой директор по УП. Последний старается укрепить свои позиции на должности и организует многочисленные семинары при участии внешних консультантов в области партисипативного менеджмента, гибких рабочих графиков, организационной культуры и т.д. Его инициатива поддерживается генеральным директором, поскольку они оба стремятся превратить «Патурабель» в компанию, ориентированную на производительность, управление по проектам и т.д.

Между заинтересованными группами внутри компании идет постоянное обсуждение сложившейся ситуации. Во-первых, группа старых и новых директоров упирает на непредсказуемость спроса на рынке сливочного масла и считает, таким образом, «Структурирующую» модель УЧР абсолютно неподходящей в данной ситуации. Однако старые директора акцентирует внимание на наличие постоянно усиливающейся конкуренции, тогда как новые настаивают на принятии стратегии качества (именно они провели процесс сертификации компании). Что касается второй группы (представителей профсоюзов), то они постоянно напоминают о принадлежности «Патурабель» к транснациональной группе, о ее увеличении и о том, что процесс сертификации подтолкнул компанию к необходимости формализации структуры. Даже принимая во внимание нестабильность рынка, организации необходимо принять модель УЧР, соответствующую новой структуре: такую позицию принял начальник производства, который настаивает на автоматизации производственных линий и необходимости адаптации УЧР к новой технической среде.

Компания находится в состоянии скрытого конфликта по вопросу гибкости. Директор по УП готов ввести гибкий рабочий график, зависимый от устанавливаемой нормы выработки, но профсоюзы против системы, которая, по их мнению, абсолютно произвольна. Противостояние усиливается и может, в конечном счете, привести к забастовке, которой боятся как генеральный директор, так и владельцы компании.

2.4 Влияние позиции заинтересованных сторон на изменение модели УЧР

Приведенный пример отражает, с одной стороны, насколько интересен контекстный подход, а, с другой, показывает его ограничения, связанные с его концентрацией на внутренних факторах. Принимая во внимание каждый контекстуальный аспект, можно сказать, что модель УЧР (до недавнего времени Арбитражная) станет двигаться в сторону большей систематизации и однородности в существующих направлениях деятельности (что соотносится со «Структурирующей» моделью) в соответствии с видимыми характеристиками организационной формы компании. Однако это объяснение можно признать частичным и довольно условным, поскольку оно не учитывает многочисленные взаимоотношения внутренних заинтересованных сторон компании, то есть факторы политической среды.

Выделяются три группы действующих лиц:

· Желающие сохранить статус-кво, то есть Арбитражную модель, учитывая неформальную природу большинства существующих практик УЧР. Сюда входят, с одной стороны, «старый» менеджмент, стремящийся сохранить отношения подчинения с управляющими, и, в определенной степени, профсоюзы, чья позиция неоднозначна: они поддерживают систему делегирования полномочий мастерам и сохраняют хорошие отношения со своими традиционными членами.

· Поддерживающие «Структурирующую» модель. В первую очередь, это начальник производства, который стремится сделать рабочие отношения боле прозрачными. Также это профсоюзы, которые, желая защитить себя от попыток индивидуализации, предлагают своим членам в рамках этой модели, с одной стороны, защиту (формирование правил описания работ и установления зарплаты), а, с другой, некоторую неуверенность в своем рабочем месте.

· Предвестники индивидуализации. Это новые менеджеры, которые убеждены в необходимости интеграции функции УП в корпоративную стратегию организации, сконцентрированную на контроле деятельности работников.

Представленный выше анализ позволяет установить три ключевых элемента в рамках контекстного подхода: содержание (модели УЧР), внешний и внутренний контекст и процесс (взаимоотношения действующих лиц, «играющих» с факторами контекста). Можно увидеть, что сторонники сохранения Арбитражной модели в основном ссылаются на внешнюю среду; те, кто ориентированы на «Структурирующую» модель, опираются в основном на внутреннюю среду, а поддерживающие индивидуализацию призывают к принятию стратегии качества.

Однако каждая из групп могла привлечь и другие факторы контекста в защиту собственной позиции в отношении модели УЧР, то есть налицо именно политический характер борьбы между заинтересованными группами - каждый рьяно защищает свои интересы в рамках данной системы координат. Изменение одного из факторов контекста приводит к изменению позиции действующих лиц.

Подводя итог приведенному анализу HR - практик компании «Патурабель», следует отметить основные характеристики организации и проводимых преобразований:

§ компания функционирует на рынке более 70 лет, однако в последнее время переживает период интенсивного развития (переход от семейного управления к регулярному менеджменту),

§ изменения носят качественный характер (преобразования в структуре управления и процессах) и в значительной степени определяются позициями заинтересованных групп компании - владельцев, менеджмента и персонала,

§ изменения обусловлены требованиями внешней среды и присоединением организации к крупной Европейской группе компаний.

Анализ элементов внешней и внутренней среды, а также позиций заинтересованных групп несомненно учитывает все компоненты, определяющие характер изменений в данной организации. В связи с обозначенными особенностями компании «Патурабель» можно отметить особую актуальность применения подхода Пишо и Шонера к современной российской компании, динамика рынка присутствия которой и темпы развития также требуют интегрирующего подхода.

Ключевым аспектом рассмотренной концепции является именно интегрированный подход к анализу адаптации системы управления персоналом. В его рамках рассматриваются:

Ш содержание изменений (преобразования системы HR - практик на основе классификации моделей УЧР),

Ш внешний и внутренний контекст изменений, находящийся под влиянием различных факторов,

Ш процесс изменений (взаимоотношения действующих лиц, «играющих» с факторами контекста).

В третьей главе представляется описание HR - практик ОАО «Чайная ложка», и анализ особенностей их адаптации в условиях организационных изменений компании, основанный на рассмотренном подходе Ф. Пишо и Ф. Шонера.

3. Анализ адаптации HR - практик ОАО «Чайная ложка»

На данный момент ОАО «Чайная Ложка» является самой быстроразвивающейся компанией на рынке общественного питания. Длительный период сегмент фаст-фуда в Санкт-Петербурге всецело принадлежал западным брэндам, таким как «McDonald's» и KFC, но, тем не менее, до конца он не был сформирован. К 2000 году, когда российские предприниматели в большинстве своем оправились от августовского кризиса 1998 года, началась активная экспансия русских операторов. Развитие данного сегмента рынка общественного питания стало выгодно, так как среди огромного количества дорогих ресторанов и дешевых «забегаловок» (пышечных, шаверм, киосков с пирожками) было недостаточно таких заведений, где могли бы быстро и вкусно поесть люди со средним достатком. Рост потребности в недорогих, но качественных заведениях был связан с тем, что повышалась общая платежеспособность населения, а, следовательно, усиливалась мотивация питания вне дома.

В этот момент, понимая, что данный сегмент рынка все еще относительно свободен и имеет хорошие перспективы для дальнейшего расширения, Борис Крупкин (генеральный директор) и Михаил Августин (директор по стратегическому развитию) решили выйти на рынок с заведением быстрого питания, упор в котором делался на принадлежности к национальной кухне и здоровой (полезной) пище.

Выбор продукта осуществлялся между пирогами, пельменями и блинами. Пироги не смогли стать основным продуктом, так как они являются не главным блюдом, а скорее закуской. Производство пельменей «не подошло» по пункту технология: важнейшим условием для продажи является постоянный поток потребителей, иначе сваренные пельмени приходят в негодность, что сопряжено с высокими издержками. Арендовать помещение в зоне высокой проходимости (в непосредственной близости станции метро или вокзала) не всегда возможно, а восьмичасовой рабочий день отнимал бы большинство потребителей выбранного сегмента.

Выбор был сделан в пользу блинов по нескольким причинам: во-первых, блин имеет меньшую себестоимость, по сравнению с рассматриваемыми продуктами; во-вторых, технология приготовления позволяет делать блины на глазах у покупателя; в-третьих, этот продукт всеми узнаваем (русские люди привыкли к нему с детства), к тому же он является элементом национальной культуры уже не один десяток лет. Для придания блину более домашнего вида было решено использовать гриль: так можно печь блины с золотистой корочкой. В качестве сопутствующих продуктов были введены салаты и чай различных сортов. Традиционное русское чаепитие, истоки которого лежат еще в Древней Руси, весьма актуально и по сей день, тем более что в последнее время очень популярны стали зеленые чаи, что увеличило число поклонников чая как такового в разы.

Так появилась идея создания сети под названием «Чайная Ложка». Для дизайна был выбран современный стиль под названием неофутуризм, в основе которого лежит оранжевый цвет - для компании он стал символом успеха, тем более что, по мнению дизайнеров, этот цвет улучшает настроение и поднимает аппетит. В основе меню сегодня лежит 20 видов блинов с начинками и без, 9 видов салатов и 17 различных сортов чая. Планируется к данному набору прибавлять сезонные предложения (к примеру, мороженое летом), а также возрождать другие традиции русской кухни (бульоны, пирожки и т.д.). Отличительной чертой сети «Чайных ложек» является наличие фабрики, где готовятся салаты и производится тесто для блинов, что избавляет точки от необходимости содержания кухни, а также способствует сохранению высокого качества продукции вне зависимости от текучести персонала.

На сегодняшний день сеть состоит из 27 точек в Санкт-Петербурге и 4 за его пределами. В регионах «Чайные ложки» открываются по франчайзинговой системе, сейчас таким способом уже открыты точки в Выборге, Сосновом Бору, Перми и Петрозаводске. Но компания не собирается останавливаться на достигнутом: к концу 2006 года планируется открыть до 20 «Чайных Ложек» по всей России, а к 2008 - увеличить их количество до 112.

То, что открытие идет по франчайзинговой системе, означает покупку франшизы инвестором, то есть открытие им «Чайной ложки» в регионе по всем правилам, которые действуют в Санкт-Петербурге, а головной офис осуществляет помощь и контроль над деятельностью новой точки. При этом франчайзи осуществляет взнос за право пользования брэндом, а затем, в течение деятельности производит установленные процентные отчисления от оборота в Санкт-Петербург. Владелец сети не несет риска того, что открытая точка в регионе может оказаться убыточной, но при этом происходит расширение сети.

В основе стратегического планирования лежат следующие цели:

· увеличить значение брэнда,

· стать международным оператором,

· сделать блин элементом мировой культуры.

Главная цель на данный момент - к 2008 году стать ресторанной компанией №1 в России.

3.2 Планируемые преобразования