Адаптация HR-практик в условиях организационных изменений
Эволюция теории организационных изменений. Инструменты анализа HR-практик и их использование. Контекстный подход: разнообразие факторов. Влияние позиции заинтересованных сторон на изменение модели УЧР. Анализ адаптации HR-практик ОАО "Чайная ложка".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 27.07.2012 |
| Размер файла | 115,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Миссия компании:
§ Мы стремимся сделать блин элементом мировой культуры.
§ МЫ ДАРИМ нашим гостям тепло и счастье, предлагая им вкусные блюда лучшего качества, доброжелательное быстрое обслуживание и уют.
§ МЫ ДАРИМ жителям России чувство гордости за страну, в которой сумели не только приготовить блин вкуснее, чем где бы то ни было, но и подарить этот вкус всему миру.
§ МЫ ГОРДИМСЯ тем, что в растущем уважении к России есть и наша заслуга.
На основе миссии компании были сформулированы ее основные ценности:
1. Наш бизнес - это наши гости. «Чайная ложка» работает ради гостей. Мы делаем всё, чтобы гости получали удовольствие от нашей работы, чтобы они приходили к нам снова и снова. Мы любим наших гостей.
2. Мы дарим тепло и счастье. Это значит, что мы делимся радостью и добротой со всеми: с гостями, друг с другом, со своими близкими, потому что тепла и счастья у нас неисчерпаемый запас. Мы верим, что так мы можем сделать мир и себя лучше.
3. Мы любим культуру русского чаепития. Чай пьют во всем мире. Нам нравится, как это делают в России: с блинами, с вареньем, с легкими кушаньями. И мы хотим поделиться нашей любовью с нашими гостями.
4. Мы вкладываем душу в то, что делаем. Наше дело - это часть нас самих. Мы с душой печём блины, с душой встречаем наших гостей, с душой готовим салаты. И мы получаем удовольствие от своей работы.
5. Мы стремимся быть лучшими в своём деле. Ставя перед собой высокие цели, каждый из нас развивается как личность и профессионал, реализует свои амбиции и вносит вклад в то, чтобы «Чайная ложка» стала лучшей мировой компанией в области общественного питания.
6. Успех компании - это успех нашей команды. Наша команда - дружная семья. Только сообща мы достигнем наших целей, доберёмся до всех высот. Нам интересно работать вместе.
7. Мы делаем бизнес прибыльным. Наш прибыльный бизнес - это творенье наших рук, а прибыль нашего бизнеса - наш успех, наша достойная работа и зарплата.
8. Мы держим своё слово. Каждый из нас честен и открыт перед собой, перед коллегами, перед партнёрами, перед гостями.
9. Мы оптимисты. Мы всегда верим в добро, в будущее. Мы полны сил и решимости реализовать свои планы, цели, мечты.
10. Мы современная и открытая компания. В своей деятельности мы используем передовые технологии и опираемся на творческий потенциал команды.
Внедрение ценностей компании было осуществлено довольно успешно, поскольку, как видно из их содержания, они четко сформулированы, ориентированы на развитие компании и нацелены по своей природе на понимание любым человеком. Самое важное на данном этапе деятельности компании это поддерживать «живущие» ценности, что неизменно осуществляется при активном участии руководящего состава, как уже было отмечено выше.
Помимо обозначенных миссии и ценностей в компании проводится комплекс мероприятий по формированию видения сотрудниками организационной культуры, поддержанию их лояльности компании, а также повышению мотивации. Данные мероприятия включают в себя всевозможные события в масштабах компании: от проведения корпоративного Дня Рождения и конкурса «Девица-красавица» до организации различных спортивных турниров - футбольных, баскетбольных и т.п.
Функционирует внутренний сайт компании, созданный для общего ознакомления сотрудников с культурой компании и подержания их осведомленности.
В ближайшие планы входит создание полноценного корпоративного издания (газеты иди журнала), поскольку пока существуют лишь внутренние информационные листки и брошюры.
Что касается артефактов, то их представление осуществлено следующим образом: офис одного из отделов (департамента розничных продаж) оформлен в соответствии с фирменной символикой, цветами и т.п. Также в долгосрочной перспективе предполагается переезд всех отделов компании в единое здание, полностью принадлежащее ОАО «Чайная ложка». В настоящий момент центральный офис базируется в одном из бизнес - центров города, то есть на данном уровне корпоративный стиль пока не поддерживается (нет вывески, цветов компании, оформления и т.п.).
Как видно из описания, формирование сильной организационной культуры является одним из приоритетных направлений развития в компании. Организация фактически старается стать для сотрудников «вторым домом», то есть местом, где не только зарабатываются деньги, но и можно приобрести новых друзей (дружный коллектив), хорошо провести выходные (праздники и корпоративные мероприятия), вложить свою энергию и силы в создание широко известной и уважаемой компании (стать неотъемлемой частью чего-то «великого»). Таким образом, стирается граница между профессиональной и личной сферами жизни, но при этом организация не диктует работникам правила и стандарты поведения - они сами формируют их на базе организационной культуры компании. Если сотрудник не способен следовать установленным в компании стандартам работы или по какой-либо причине не готов принять ее организационную культуру, то он освобождается от занимаемой должности с последующим увольнением.
Оценка
Оценка персонала - это ежегодное мероприятие в компании, но проводится она только от уровня высшего руководящего состава до уровня Управляющих «Чайной», поскольку текучесть сотрудников нижних уровней слишком велика и их оценка (как формализованная процедура в рамках конкретной должности) не является целесообразной. Следует отметить, что работники низших уровней все-таки оцениваются, но по общим показателям, таким как анализ производительности, качества продукции и обслуживания т. п., что учитывается при формировании мотивационной программы (см. выше).
Что касается непосредственно оценки управленческого звена, то она включает в себя:
ь Бланк самооценки,
ь Оценку руководителем,
ь Оценочную беседу, которая:
§ предоставляет сотруднику обратную связь по результатам двух первых этапов,
§ позволяет работнику высказать свое личное мнение по поводу оценочной процедуры, его работы, руководителя и т.п.,
§ способствует созданию плана личного и профессионального роста работника на следующий год,
§ помогает в выработке плана обучения сотрудников компании и формировании кадрового резерва компании.
Результатом оценки также является определение балльного коэффициента каждого сотрудника, что формирует:
Ш индивидуальную оценку работника,
Ш среднюю оценку подразделения.
Процедура оценки персонала в компании явно формализована и основана на стандартизированных критериях выполнения работы, прописанных в должностных инструкциях работников. При этом по ее результатам может проходить продвижение работника по карьерной лестнице (личные результаты работы играют важнейшую роль), а также составляются индивидуальные карьерные планы.
Анализ удовлетворенности сотрудников условиями труда
Данное анкетирование проводится среди персонала низших звеньев (работников Фабрики и «Чайных») и способствует выявлению и устранению пробелов в системе мотивации сотрудников.
К примеру, около двух лет назад данный показатель удовлетворенности на Фабрике был отрицательным, что привело к усовершенствованию системы морального поощрения. Введена программа «Лучший сотрудник месяца», ежегодная оценка персонала.
Оплата труда
Рядовые работники «Чайных ложек» имеют возможность самостоятельно строить график работы (количество часов работы в каждый конкретный день), поэтому оплата труда у них почасовая. Остальные сотрудники трудятся стандартный восьмичасовой рабочий день по стандартной рабочей пятидневке.
Социальный пакет работников включает:
ь Бесплатное питание - столовая для работников Фабрики и ежедневная компенсация на еду для сотрудников офиса и «Чайных», поскольку для них физически нет места организовать полноценную столовую.
ь Компенсация проезда - единая проездная карта или оплата бензина.
ь Для руководителей также предусмотрена оплата корпоративной мобильной связи.
В настоящий момент в планы входит создание своего фитнес - центра, а также формирование корпоративного фонда Добровольного Медицинского Страхования либо заключение договора с медицинской компанией.
Таблица 3, основанная на таблице «Классификация моделей УЧР» Ф. Пишо и Ф. Шонера (см. Приложение 2), кратко резюмирует сделанные по каждому из функциональных направлений выводы, а также позволяет определить, какая модель УЧР на данный момент превалирует в компании «Чайная ложка».
Таблица 3
|
Направления УЧР |
«Структурирующая» модель |
Модель Соглашения |
Ценностная модель |
«Индивидуалистическая» модель |
|
|
Найм |
Количественное планирование, упор на процесс отбора |
||||
|
Увольнение |
При несоответствии нормам (ценностям) |
||||
|
Обучение |
Формализированно, передача знаний и тренинговые процедуры, долгосрочное |
||||
|
Оценка |
Основано на должностной инструкции, стандартизированные критерии |
||||
|
Продвижение |
Основано на личных заслугах, индивидуальные карьерные планы |
||||
|
Компенсации и бонусы |
Баланс между фиксированной зарплатой, бонусом «за особые заслуги» и внешними доходами |
||||
|
Рабочее время |
Нет границы между личной и профессиональной сферами жизни |
||||
|
Отраслевые отношения |
Отсутствуют |
Как видно из данной таблицы в компании полностью отсутствуют признаки Арбитражной модели, и стоит обозначить тот факт, что модель Соглашения имеет только один признак, что позволяет судить о ее относительной незначимости в рамках анализа. Однако остальные функциональные направления практически в равной степени распределились по оставшимся трем моделям. Данное заключение подтверждает сделанный Пишо и Шонером вывод о том, что для определения существующей в организации модели УЧР (и тем более анализа ее адаптации к нарождающимся организационным преобразованиям) недостаточно простого определения особенностей HR - практик в компании. Требуется комплексный анализ факторов внешней и внутренней среды организации, а также сил влияния (заинтересованных сторон) компании.
Стоит начать анализ с выделения структуры компании, поскольку это можно сделать на основе обозначенных характеристик компании в целом и HR - практик в частности. Выделение четкой структуры по классификации Г. Минцберга в используемом в данной работе подходе, является довольно сложной задачей, поскольку она в равной степени сочетает в себе элементы трех из рассматриваемых организационных форм:
ь «Миссионерской» формы: в «Чайной ложке» делается очень большой упор на миссию компании и стандартизацию ценностей,
ь Профессиональной бюрократии: стандартизация навыков и наличие квалифицированных управляющих, полностью отвечающих за свой участок работы, «Чайную» (или департамент, если речь идет об офисных работниках), стратегический уровень распределяет ресурсы для дивизионов (региональных подразделений).
ь Адхократии: в каждом отдельном регионе существует своя рабочая группа, ориентированная на данную область (рынок присутствия), которая отрывает новую «Чайную» и развивает ее. Впоследствии она должна разрастись и способствовать созданию сети в данном регионе.
3.4 Анализ факторов внешней и внутренней среды организации
3.4.1 Факторы влияния внешней среды компании
Рынок труда
Проблемами для компании, связанными с рынком труда, являются:
- дефицит персонала (в том числе высококвалифицированного),
- рост заработной платы,
- требования властей и персонала о прозрачности оплаты труда и усилении охраны труда.
Серьезным недостатком является текучесть кадров, связанная с тем, что большинство сотрудников - это студенты, которые работают временно и покидают компанию через три - четыре месяца. Речь идет о персонале, занятом непосредственно в «Чайных», поскольку состав управленческого аппарата (офисных работников) весьма стабилен. С одной стороны, непостоянство состава обслуживающего персонала не влияет напрямую на успех компании, так как операции, выполняемые в «Чайных», просты. В то же время затраты на обучение персонала, на проведение тренингов и т.п. должны быть оправданными, а текучесть кадров не должна ухудшать качество оказываемых услуг. В компании действуют программы, работающие на удержание персонала (общие мотивационные мероприятия и «выращивание» сотрудников внутри организации), что позволяет несколько сократить общую текучесть кадров.
Сильными сторонами сети «Чайная ложка» на рынке труда является ее имидж как работодателя (стабильность организации и общая забота о сотрудниках постепенно приобретают широкую огласку) и наем на работу местного персонала (что способствует росту лояльности к компании потенциальных сотрудников и потребителей в соответствующем регионе).
Социальное регулирование
Каких-либо законодательных и нормативных актов, жестко регламентирующих деятельность компаний сегмента фаст-фуда, кроме определенных в ТК РФ и подзаконных актах Правительства Санкт-Петербурга и Ленинградской области, не существует. Защита трудящихся рынка Санкт-Петербурга в целом также не выходит за пределы законов, установленных федеральными органами власти. Социальное регулирование в целом можно охарактеризовать как слабое.
Характеристики рынка общественного питания
Рынок общественного питания Санкт-Петербурга сегодня растет очень быстрыми темпами: за последние два года произошло его увеличение не менее чем на 30% (в предыдущие годы этот показатель не превышал и 10%). По прогнозам на 2008 год объем данного рынка будет составлять 500 млн. долларов. Основные тенденции в его развитии можно обозначить так: вытеснение отечественными производителями западных конкурентов и смещение потребительского спроса из сегмента более дорогих ресторанов в сегмент ресторанов со средней ценовой категорией. Самым быстроразвивающимся является сегмент фаст-фуда: именно выходом на рынок отечественных производителей и появлением альтернативы западному гамбургеру и объясняется столь интенсивный рост отрасли в целом.
До 2000 года главными представителями рынка фаст-фуда были западные игроки, такие как «McDonald's» и KFC, но с 2002 года ситуация стала меняться с появлением на этом рынке сетей «Чайная Ложка», «Теремок», «Блин Дональт's» и других. В общей сложности рынок общественного питания в сегменте фаст-фуда занимают около 9 наиболее крупных сетевых компаний: «McDonald's», «Чайная Ложка», «KFC» (компания «Пицца Норд»), «Pizza Hut» (компания «Пицца Норд»), «Теремок», «Нямбург», «Блин Дональт's» (компания «Конкорд»), «У тещи на блинах» (компания «Конкорд»), «Subway». Но по количеству открытых точек «Чайная Ложка» занимает лидирующие позиции: на данный момент 27 точек открыто только в Санкт-Петербурге, и уже 4 в регионах. Возрастной состав посетителей фаст-фудов разнообразен:
· 51% - 18-25 лет,
· 35% - 25-40 лет,
· 14% - другие.
Средний чек потребителя на рынке общественного питания равен 100-200 рублей, притом, что в сегменте ресторанов со средней ценовой категорией чек равен 800-2500 рублей.
Сегодня многие работающие жители Санкт-Петербурга плохо могут себе представить день без обеда в ресторане или кафе. Доходы населения продолжают расти, что вызывает появление новых клиентов, а это в свою очередь, ведет к увеличению числа точек. Возможно, в будущем это приведет и к появлению новых сегментов, которые будут заполнять как действующие, так и новые игроки. Самая главная проблема, с которой сталкиваются игроки на этом рынке, это нехватка мест под открытие новых кафе и ресторанов: уже сегодня идет острая борьба за арендные площади среди конкурентов, поскольку основные проходные места (у метро и вокзалов) в большинстве своей заняты, а торговые центры лишь сравнительно недавно стали проводить политику привлечения сетевых операторов в «Ресторанные дворики» своих комплексов.
В связи с появлением большого количества конкурентов на рынке общественного питания, игрокам придется прилагать все возможные усилия, чтобы завоевывать и сохранять лояльность потребителей, предоставляя качественный, но в тоже время не очень дорогой продукт.
Этот прогноз будет действителен лишь при наличии двух условий:
1. покупательная способность потребителя должна продолжать расти,
2. сохранение привлекательности Санкт-Петербурга как города для туристов.
Рынок быстрого питания России в целом еще далек от насыщения, потенциал его роста остается очень большим. С одной стороны, это говорит нам об имеющихся возможностях для компании «Чайная ложка», но с другой, об определенной угрозе. Угроза здесь заключается в том, что поскольку рынок фаст-фуда сформирован не до конца, то велика вероятность выхода на него новых игроков. Причем игроки могут быть представлены не только известными зарубежными сетями, но также и новыми российскими компаниями, которые смогут найти эффективные методы и инновационные решения в предложении своей продукции потребителям.
Однако рост рынка подразумевает также некоторые возможности. Огромные перспективы представляют собой регионы. Сегодня основная часть заведений быстрого питания сконцентрирована главным образом в Москве, Санкт-Петербурге и нескольких других крупных городах, в то время как в остальных действуют в основном местные игроки, и ощущается нехватка сетей с сильными брэндами. Если успешно развивающиеся сети начнут более активное освоение новых регионов со слабыми локальными игроками, то они смогут добиться существенных результатов.
Таким образом, внутренняя экспансия представляет собой большие возможности. К тому же стоит отметить, что, проведя эффективную экспансию на национальном уровне, возможен выход уже на уровень международный. Данная возможность представляется компании «Чайная ложка» очень перспективной, в первую очередь потому, что на международном рынке быстрого питания пока не представлены сети, имеющие широкую известность и предлагающие такое традиционное русское блюдо как блины. К тому же сегодня наблюдается мировая тенденция вытеснения глобальных компаний (таких как «МакДональдс») заведениями быстрого питания с элементами этнической кухни. Стоит еще раз отметить, что рассмотренная возможность может быть реализована компанией «Чайная ложка» не скоро, поскольку сначала необходимо укрепить свои позиции на уже занятых рынках.
Как показывает вышеприведенный анализ, сам рынок диктует компании «Чайная ложка» пути развития и возможности расширения бизнеса, что отразилось на принятии ей окончательного решения по приоритетным регионам.
К преобладающим общественным ценностям, позициям, ожиданиям и поведению можно отнести:
ь развитие склонности к питанию вне дома. Ритм жизни современного человека постоянно ускоряется (особенно жителей крупных городов), растет стремление людей получать более высокие доходы, поэтому одной из главных проблем является острая нехватка времени. По словам генерального директора компании «Чайная ложка» Бориса Крупкина, «сегодня интенсивность работы и заработки растут, и человек покупает себе свободное время, отказавшись от домашней готовки», что служит причиной увеличения спроса населения на услуги, предоставляемые компаниями сегмента быстрого питания.
ь изменение структуры расходов населения, что сопряжено с общим увеличением доходов россиян (по крайней мере, жителей крупных городов). Теперь у людей есть больше возможности тратить деньги на развлечения (походы в кино, луна-парки и т.п.), что напрямую связано с питанием вне дома.
ь усиления духа патриотизма, что в последние годы стало особенно свойственно молодежи, основной группе потребителей «Чайных» (как было обозначено выше).
ь изменение отношения к работе и отдыху. Современный россиянин, существуя в условиях открытого рынка и жесткой конкуренции, понимает необходимость интенсивного и плодотворного труда. Количество сил, вкладываемых им в работу, должным образом восстанавливается в выходные. Активный отдых (в том числе и как один из элементов, привнесенных к нам западной культурой) становиться все более популярен.
Отдельно стоит отметить демографический фактор, который работает скорее против компании. Тенденции к уменьшению численности населения РФ в последние годы не только не уменьшились, но и увеличились, что, безусловно, отрицательно влияет на общий спрос на продукцию.
Зависимость игроков рынка быстрого питания от потребителей является довольно-таки большой угрозой. По мнению руководства «Чайной ложки», «рынок формируется не конкурентами, а спросом», то есть существует определенная проблема изменений вкусов потребителей, их предпочтений. Если недавно единственным форматом в России среди заведений фаст-фуда был западный формат, то сейчас все большей популярностью среди населения начинают пользоваться заведения, предлагающие русские блюда (во многом это объясняется грамотным позиционированием российских компаний). Но ведь о том, что такое положение сохранится надолго, с уверенностью судить невозможно, поскольку мир динамичен, он постоянно развивается. И нельзя отрицать появление компаний, которые будут способны создать для потребителей некую новую ценность, предложить новый продукт, который бы кардинальным образом отличался от прочих.
Делая вывод, стоит отметить стабильность спроса на предоставляемую компанией услугу, однако общая непредсказуемость политической и экономической ситуации в России не позволяет назвать внешнюю среду в целом дружественной, она скорее враждебна.
Культурный контекст
Поскольку персонал «Чайных» в основном можно отнести к категории низкоквалифицированных работников (их работа не требует наличия специального образования), то в целом можно отметить довольно-таки большую дистанцию между персоналом и управляющим звеном. Безусловно, данной категории персонала свойственно стремление к избежанию неопределенности, стабильность в работе и уровне зарплаты - это одни из главных их мотиваторов, к тому же специфика работы не предполагает принятия рискованных решений.
Однако в компании уделяется особое внимание эмоциональному комфорту работников (требуется нематериально стимулировать работников, поскольку их труд низкооплачиваемый), созданию приятной рабочей атмосферы, связи между профессиональной и личной сферами жизни (корпоративные мероприятия). Также в рамках корпоративной программы по «выращиванию» своих кадров и борьбы с текучестью персонала действует система самореализации в работе: сотрудник имеет возможность пройти путь от простого работника «Чайной» до ее Управляющего (см. параграф 3. 3.). Все эти элементы можно охарактеризовать ценностями «женственности».
3.4.2 Корпоративная стратегия организации и ее развитие
Лидерство по издержкам
Принципиально важным для сети быстрого питания является вопрос о поставке продуктов непосредственно в точки сети. «Чайная ложка» находится в выигрышном положении по сравнению с конкурентами: большинство кафе работают без подсобных помещений. Это стало возможным благодаря открытию собственной фабрики, которая при нынешней мощности в шесть тонн за сутки снабжает «Чайные» сырьем (салатами и тестом для блинов). Кроме того, компания экономит на арендной площади, так как при отсутствии фабрики необходимо было бы увеличивать площадь точек с расчетом на кухню, а также закупать оборудование. Экономия на масштабе дает конкурентоспособность по издержкам, а собственное производство снижает риск зависимости от поставщиков. Компания «Чайная ложка» не находится в зависимости от поставщиков также и потому, что является крупным заказчиком и во многом сама может диктовать условия поставки.
Первоначальную стратегию ОАО «Чайная ложка» можно в целом охарактеризовать как экономия на издержках. Однако, учитывая тот факт, что фабрика, в наибольшей степени способствующая экономии на издержках, рассматривается организацией как отличительная компетенция, то можно с некоторой долей уверенности назвать эту стратегию лидерство по издержкам.
Развитие стратегии
Значимым элементом развития стратегии компании изначально является выделение особого стиля чайных, по-своему уникального и создающего дополнительную ценность брэнда. С каждым месяцем работы он приобретает все большую значимость в позиционировании «Чайной ложки» и на данный момент представляется одним из главных компонентов развития. Это современный русский стиль, который присутствует повсюду: атмосфера создается за счет различных деталей - униформы персонала, развешанных по окнам блинов - светильников, множества чайников, расставленных на стойке и т.д. Интенсивные яркие цвета, по замыслу дизайнеров, должны создавать хорошее настроение, но ни в коем случае не говорить о молодежной направленности заведения. Концепция питания в «Чайной ложке» может быть сформулирована в виде тезиса «вкусно, сытно, недорого…для всех». При этом главным конкурентным преимуществом является то, что компании удается совмещать питание с удовлетворением эмоциональных и духовных потребностей клиентов. С помощью дизайна интерьера, обученного персонала, меню и качества услуг «Чайная ложка» создает хорошее настроение и возрождает национальную кухню. Такое позиционирование позволяет компании выделяться в отрасли и быть узнаваемой при выходе на региональные рынки.
Таким образом, окончательно определяя направление развития стратегии организации, можно отметить смещение фокуса внимания с экономии на издержках (она переходит в систему повсеместного контроля качества) на дифференциацию предоставляемой компанией услуги: не просто фаст-фуд, а «оранжевое настроение» и «блин как элемент культуры».
В Таблице 3, основанной на схеме Пишо и Шонера «Влияние факторов контекста на принятие модели УЧР» (Приложение 5), приводится резюме выше обозначенных факторов внешней среды компании, ее структуры и стратегии.
Таблица 3
|
Факторы контекста Модель |
«Структурирующая» |
«Индивидуалистическая» |
Соглашения |
Ценностная |
|
|
Структура (Организационная форма) |
|||||
|
Профессиональная бюрократия |
Х |
||||
|
Миссионерская |
Х |
||||
|
Адхократия |
Х |
||||
|
Внешняя среда |
|||||
|
Нехватка рабочей силы |
Х |
||||
|
Слабое социальное регулирование |
Х |
||||
|
Стабильный рынок |
Х |
||||
|
Враждебная среда |
Х |
||||
|
Дистанцированность власти от персонала |
Х |
||||
|
Стремление к избежанию неопределенности |
Х |
||||
|
Ценности «женственности» |
Х |
||||
|
Корпоративные стратегии |
|||||
|
Дифференциация |
Х |
Х |
|||
|
Лидерство по издержкам |
Х |
Как и при определении модели УЧР на основе анализа HR - практик компании, бросается в глаза отсутствие Арбитражной модели, хотя бы по одному из пунктов анализа. Модель Соглашения присутствует лишь по двум факторам анализа (ее относительная незначимость также отмечалась выше) и может не учитываться при дальнейшем рассмотрении, что имеет свои доводы. При определении структуры компании была отмечена ее неоднозначность в рамках предложенной Пишо и Шонером классификации Г. Минцберга и были выделены три организационные формы, то есть среди них нет ни одной доминирующей, что позволяет опустить Профессиональную бюрократию. Говоря о слабом социальном регулировании, стоит уточнить, что данная ситуация сохраняется лишь в силу общей недостаточности законодательной базы РФ, борьба с которой активно разворачивается в последнее время, поэтому обозначенный факт можно также исключить из рассмотрения.
Особо стоит отметить, что признаки «Структурирующей» модели (лидерство по издержкам, нестабильность среды и т.п.) и «Индивидуалистической» (нехватка рабочей силы, Адхократия) идут от истоков формирования компании, тогда как Ценностная модель только зарождается (Миссионерская организационная форма, стратегия дифференциации).
3.5 Взаимоотношения заинтересованных сторон
Среди заинтересованных групп компании «Чайная ложка», образующих «поведенческий центр», выделяются:
ь персонал компании,
ь владельцы и высший менеджмент (Директора отделов),
ь средний менеджмент (Управляющие «Чайными»).
Как было отмечено ранее в анализе стратегии компании, «Чайная ложка» на данный момент идет по пути минимизации затрат, то есть стремиться к лидерству по издержкам, что осуществляется в рамках противостояния потенциальной враждебности среды и снижению спроса. Инструменты управления персоналом, таким образом, сводятся к построению рационализации процесса труда: четкое определение рабочих заданий, усиление контроля над работниками и т.п. Однако баланс взаимоотношений власти и подчиненных сохраняется с помощью объективности в оценке труда персонала и признания приоритетности его права занятия освободившейся в компании вакансии (на базе программы «выращивания» своих сотрудников). Налицо признак проблематики взаимоотношений заинтересованных групп характерный для «Структурирующей» модели.
Учитывая тот факт, что компания имеет сетевую структуру, то есть состоит из возглавляемых единым центром, но в целом довольно-таки самостоятельных подразделений, то можно отметить тенденцию взаимоотношений в организации под названием «контролируемое самоуправление». Каждая «Чайная ложка» имеет своего Управляющего, отслеживающего ход всего процесса работы в течение дня, а также сама формирует свой доход. В условиях относительной нестабильности ситуации на рынке, а также необходимости придерживаться четким стандартам качества в рамках каждой «Чайной» (для сохранения репутации у потребителей), центр занимает позицию усиления контроля над подразделениями (к примеру, система качества «Таинственный гость»). Такая система взаимоотношений свойственна «Индивидуалистической» модели УЧР.
Обозначая нарождающиеся в связи с организационными изменениями тенденции взаимоотношений в компании, стоит особо отметить такую возможную проблематику как конфликт между духом коллективизма и системой индивидуальных целей. В скором времени компания выходит на региональные рынки и данный этап ее развития потребует изменения в структуре, что должно привести к формированию дивизионального подхода к департаментализации. Каждый дивизион компании будет иметь собственные цели функционирования и потребует относительной автономии, что может привести к конфликту между ним и головным офисом. В данной ситуации решением проблемы может стать усиление ценностной составляющей функционирования компании, то есть объединяющим фактором должна стать организационная культура «Чайной ложки», которую она и стремиться вынести за пределы своих офисов и передать внешнему миру («блин - элемент культуры, «оранжевое настроение» и т.п.). Налицо формирование «поведенческого центра» Ценностной модели УЧР.
3.6 Возможные направления развития HR - практик компании
Попытка резюмировать сделанные ранее заключения по возможному развитию департамента управления персоналом компании «Чайная ложка» (то есть выявлению направлений адаптации HR - практик) в условиях организационных изменений приводит к следующим результатам:
ь на данный момент в компании превалируют две модели УЧР, «Структурирующая» и «Индивидуалистическая», и нарождается третья - Ценностная,
ь представленный вывод сопряжен со следующими фактами:
o размер компании (ее можно отнести к крупным фирмам) требует установления четких стандартов и норм работы, в том числе в области управления персоналом, дабы функционирование системы не усложнялось отсутствием элементарных правил и распорядков. В пользу данного утверждения также говорит тот факт, что основная масса работников - это низкоквалифицированный персонал, в управлении которым необходимы прописанные процедуры, их закрепление и постоянное поддерживание. Налицо необходимость «Структурирующей» модели.
o поскольку компания сетевая, то, как уже упоминалось ранее, она состоит из относительно самостоятельных подразделений («Чайных»), персонификация социальных отношений с которыми в рамках компании просто необходима. Индивидуальные карьерные планы для потенциальных Управляющих и формализованная передача знаний (наставничество и тренинговые процедуры) характеризуют «Индивидуалистическую» модель.
o наконец, зарождение Ценностной модели сопряжено с фактом перехода ОАО «Чайная ложка» на дивизиональную структуру (при экспансии в регионы), которая подразумевает самостоятельное функционирование каждого подразделения, однако в рамках ценностей, объединяющих всех членов организации. Остальные вопросы управления персоналом будут находиться в ведении самого дивизиона. К тому же компания видит организационную культуру одной из своих сильных сторон в конкурентной борьбе и ее развитию посвящается огромное количество энергии, что также способствует нарождению Ценностной модели.
На данный момент при планировании открытия региональных представительств менеджмент видит необходимость реструктуризации департамента управления персоналом по дивизиональному признаку (как и общеорганизационной структуры). Однако нестабильность российского рынка и потенциальная враждебность среды подталкивают руководство к принятию решения удержания процесса управления в регионах под контролем. В качестве альтернативы дивизионализации может выступить создание Совета по управлению персоналом, собрание которого будет проходить раз в месяц. Однако против принятия альтернативного решения говорят два факта:
- общая структура управления компанией будет дивизиональной, что может привести к пересечению поставленных управленческих задач или даже двойному подчинению,
- общая логика развития компании, в которой одним из главных контролирующих факторов выступает следование миссии компании и соответствие организационной культуре, подразумевает предоставление самостоятельности всем подразделением в осуществлении основной деятельности.
Концепция Пишо и Шонера, таким образом, на основе анализа характера внешней и внутренней среды компании, влияния ее заинтересованных групп и нынешней модели УЧР, позволила сделать вывод о направленности адаптации HR - практик компании, которые будут соответствовать генеральному курсу развития компании в целом.
Заключение
Подводя итог проведенному теоретическому и практическому анализу, согласно поставленным в работе цели и задачам, можно отметить следующее.
При описании эволюции теорий организационных изменений, было обозначено:
ь наука об организационных изменениях развивалась на стыке различных наук об организации и управлении, и поэтому является междисциплинарной,
ь проблематика изменений в организации тесно связана с различными вопросами в теории менеджмента, в том числе и с управлением персоналом,
ь ситуационные модели организационной динамики (одни из наиболее эффективных в управлении изменениями) опираются на выбор наиболее эффективного подхода к преобразованиям в зависимости от ряда ситуационных факторов, с которыми сталкивается организация.
В рассмотрении поля анализа HR - практик компании особо были выделены и объединены в категории те инструменты анализа, которые, на взгляд автора работы, являются наиболее актуальными и популярными в настоящее время:
1) относящиеся к внутренней среде компании - структурный и стратегический анализы,
2) имеющие отношение к внешней среде - исследование национальных особенностей, бенчмаркинг,
3) отражающие взаимодействие организации с персоналом как ее заинтересованной стороной - управление сопротивлением изменениям, построение обучающейся организации.
Таким образом, в первой главе рассматриваются определенные инструменты анализа HR - практик компании и делается вывод и необходимости применения их в интегрированном виде, то есть использования согласовывающего подхода.
Во второй главе описывается интегрирующий подход к анализу HR - практик компании в условиях организационных изменений, сформулированный двумя бельгийскими авторами (Ф. Пишо и Ф. Шонером) и включающий в себя все инструменты, приведенные в первой главе. Практическая применимость подхода подтверждается анализом на его основе реальной компании, «Патурабель», особенности преобразований которой весьма схожи с характеристиками изменений ОАО «Чайная ложка».
В третьей главе проводится комплексный анализ компании «Чайная ложка» с целью выявления особенностей адаптации ее HR - практик на основе рассмотренного во второй главе подхода. К тому же, на базе проведенного исследования формулируются рекомендации по дальнейшему ходу процесса преобразования системы управления персоналом в условиях осуществляемых в компании организационных изменений.
Таким образом, общими результатами проведенного анализа стали следующие выводы:
Є наиболее эффективно с точки зрения современной динамичной бизнес - среды применять интегрирующий подход к анализу HR - практик компании,
Є данный подход подразумевает учет факторов внешней и внутренней среды компании, а также позиции персонала как заинтересованной стороны организации,
Є выбранная концепция Ф. Пишо и Ф. Шонера позволила сделать вывод по направлению адаптации HR - практик российской компании, что доказывает возможность ее практической применимости в условиях российской действительности.
Список использованной литературы
1. Акимова Т.А. Теория организации: Учебное пособие для вузов [Текст] / Т.А. Акимова - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 367 c. - ISBN 5-238-00556-3.
2. Бок Зи Коу. Экономика Японии. Какая она? [Текст] / Бок Зи Коу - М.: Издательство «Экономика», 2002. - 349, [2] c. - ISBN 5-282-02150-1.
3. Генкин Б.М. Основы управления персоналом [Текст] / Б.М. Генкин - М.: Высшая школа, 1996. - 381 c. - ISBN 5-06-003220-5.
4. Дафт Р. Организации: учебник для психологов и экономистов [Текст] / Р. Дафт - СПб.: Прайм-Еврознак, 2003. - 348 c. - ISBN 5-93878-030-6.
5. Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию: Пер. с англ. [Текст] / Р.Д. Льюис - М.: Дело, 1999. - 440 c. - ISBN 5-7749-0103-3.
6. Мильнер Б.З. Теория организации [Текст] / Б.З. Мильнер - М.: ИНФРА-М, 1999. - 477 c. - ISBN 5-16-000079-8.
7. Петрунин Ю.Ю. Этика бизнеса: Учебное пособие [Текст] / Ю.Ю. Петрунин, В.К. Борисов - М.: Дело, 2004. - 400 с. - ISBN 5-7749-0349-4.
8. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа. 12-е издание: Пер. с англ. [Текст] / А.А. Томпсон-мл., А.Дж. Стрикленд III - М.: Изд. Дом «Вильямс», 2005. - 924 c. - ISBN 5-8459-0407-2.
9. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями: Учебное пособие [Текст] / Г.В. Широкова - СПб.: Издательский дом СПбГУ, 2005. - 432 с. - ISBN 5-288-03648-9.
10. Государство и рынок: американская модель [Текст] / под ред. М.А. Портного и В.Б. Супяна. - М.: «Анкил», 1999. - 435 c. - ISBN 5-86476-140-0.
11. Андреева Т.Е. Влияние организационных изменений на практику управления персоналом и эффективность компании [Текст]: дис. … канд. экон. наук. / Андреева Татьяна Евгеньевна; СПбГУ. - СПб., 2004. - 233 с.
12. Белоусова С. Психологическое сопровождение изменений, или Почему «старички» теряют лояльность к фирме? [Текст] / С. Белоусова // Персонал-Микс. - 2001. - №4 (5). - С. 71-74.
13. Бурмистров А. Заставлять или убеждать? Как предприятия Санкт-Петербурга преодолевают сопротивление организационным изменениям [Текст] / А. Бурмистров, Н. Трифильцева, В. Орлов // Top-Manager. - 2002. - №10. - С. 9-19.
14. Магура М. Как подготовить персонал к изменениям [Текст] / М. Магура // Бизнес без проблем - Персонал. - 2003. - №4. - С. 7-12.
15. Радаев В.В. Динамика деловых стратегий российских розничных компаний под воздействием глобальных торговых сетей [Текст] / В.В. Радаев // РЖМ. - 2005. - Том 3, №3. - С. 3-26.
16. Сенге П. Построение обучающихся организаций [Текст] / П. Сенге // Вестник СПбГУ. - 2004. - Серия 8, Выпуск 1 (№8). - С. 113 - 134.
17. Суворова И.А. Сопротивление изменениям: причины возникновения и методы преодоления [Текст] / И.А. Суворова // Конференция «Управление в России: стратегия, модель, технологии». - СПб. - 1997.
18. Супян В. Американская экономика: особенности современной модели [Текст] / В. Супян // США-Канада: ЭПИ. - 1999. - №3,4.
19. Толмачева С. Организационные изменения: реакция персонала [Текст] / С. Толмачева // Персонал - Микс. - 2003. - №6.
20. Фаэй Л.Н. Анализа макросреды: что происходит за пределами отрасли [Текст] // Курс MBA по Стратегическому Менеджменту. - Москва: Альпина Паблишер, 2002. - с. 292-318.
21. Щербина В.В. Менеджмент в сфере управления человеческими ресурсами: содержание деятельности и проблемы развития [Текст] / В.В. Щербина, С.Р. Филонович // Вестник СПбГУ. - 2004. - Серия 8, Выпуск 1 (№8). - С. 3 - 28.
22. Alas R. Organizational learning and resistance to change [Электронный ресурс] / R. Alas, S. Sharifi // Human Resource Development International [Электронный ресурс]. - 2002. - Vol. 5, #3. - Режим доступа: www.ebsco.com, свободный. - Загл. с экрана.
23. Beer M. Cracking the code of change [Электронный ресурс] / M. Beer, N. Nohria // Harvard Business Review [Электронный ресурс]. - 2000. - May-June. - Режим доступа: www.ebsco.com, свободный. - Загл. с экрана.
24. Cabrera E.F. Strategic Human Resource Evaluation [Электронный ресурс] / E.F. Cabrera, A. Cabrera // Human Resource Planning [Электронный ресурс]. - 2003. - Vol. 22. - Режим доступа: www.ebsco.com, свободный. - Загл. с экрана.
25. Gant J. Social capital and organizational change in high-involvement and traditional work organizations [Электронный ресурс] / J. Gant, C. Ichniowski, K. Shaw // Journal of Economics and Management Strategy [Электронный ресурс]. - 2002. - Vol. 11, #2. - Режим доступа: www.ebsco.com, свободный. - Загл. с экрана.
26. Glanz E.F. Benchmarking / E.F. Glanz, L.K. Dailey // Human Resource Management. - 1992. - Vol. 31, #1-2. - Режим доступа: www.ebsco.com, свободный. - Загл. с экрана.
27. Hiltrop J.M. Benchmarking HR-practices [Электронный ресурс] / J.M. Hiltrop, C. Despres // International review of Strategic Management [Электронный ресурс]. - 1997. - Vol 6. - Режим доступа: www.ebsco.com, свободный. - Загл. с экрана.
28. Kozlowski S.W.J. Technological innovation and strategic HRM: facing the challenge of change [Электронный ресурс] / S.W.J. Kozlowski // Human Recourse Planning [Электронный ресурс]. - 2002. - Vol. 10, #2. - Режим доступа: www.ebsco.com, свободный. - Загл. с экрана.
29. Pichault F. HRM Practices in a Process of Organizational Change: A Contextualist Perspective [Электронный ресурс] / F. Pichault, F. Schoenaers // Applied Psychology: An International Review [Электронный ресурс]. - 2003. - #52 (1). - Режим доступа: www.ebsco.com, свободный. - Загл. с экрана.
30. Sargi L. Foundation HR 101. People and the foundation business plan [Электронный ресурс] / L. Sargi // Foundation News and Commentary [Электронный ресурс]. - 2004. - July/ August. - Режим доступа: www.ebsco.com, свободный. - Загл. с экрана.
31. Sastri P.N. Innovation in HR-practices [Электронный ресурс] / P.N. Sastri // BMA Review [Электронный ресурс]. - 2003. - Mar.-April. - Режим доступа: www.ebsco.com, свободный. - Загл. с экрана.
32. www.glossary.ru
33. www.hrm.ru
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Факторы, определяющие возможности организационного развития и особенности организационных изменений. Принципы управления и уровни изменений. Факторы успеха. Этапы планирования организационных изменений по А.П. Егоршину. Виды изменений и их типология.
презентация [116,7 K], добавлен 30.09.2016Понятие и природа организационных изменений. Конфликты и изменения в организационных системах как основной механизм развития организации. Методика разрешения конфликта через решение проблемы. Формальная и неформальная структуры в организационной системе.
реферат [26,0 K], добавлен 03.05.2010Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления. Система управления ООО "Крафт-Новосибирск", миссия и приоритетные цели, позиции предприятия на рынке. Направления организационных изменений предпрития.
курсовая работа [246,3 K], добавлен 25.06.2010Характеристика внешней и внутренней среды предприятия. Анализ организационного профиля компании, организационной структуры и культуры. Причины организационных изменений. Реакция организации на развитие окружающей среды. Реализация корпоративной стратегии.
курсовая работа [202,9 K], добавлен 11.02.2013Характеристика внешней и внутренней среды предприятия. Анализ организационного профиля и организационной структуры компании. Рассмотрение традиционных, современных, отечественных и зарубежных методов анализа организационных изменений предприятия.
курсовая работа [186,3 K], добавлен 06.02.2013Понятие организационных изменений на предприятии и его необходимость. SWOT-метод изучения сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз со стороны окружения. Предложения по совершенствованию организационной структуры ООО "Ярвест".
дипломная работа [238,0 K], добавлен 19.08.2011Организационный профиль, структура, культура, цели, власть и границы компании. Причины, цели и стратегическая программа организационных изменений. Банк собственного управленческого опыта. Вопросы трудовых отношений, безопасности и здоровья работников.
курсовая работа [361,5 K], добавлен 27.02.2015Характеристика организационных изменений, специфика диагностики потребностей в изменении, уровни изменений. Анализ поля сил, классификация подходов к осуществлению изменений. Особенности управления конфликтами, межличностные стили разрешения конфликтов.
реферат [50,9 K], добавлен 14.06.2010Выявление необходимости проведения организационных изменений, изучение этой проблемы и разработка направлений организационных изменений для совершенствования существующей организационной структуры на существующем предприятии ООО "ЧКЗС Стеклостиль".
курсовая работа [251,8 K], добавлен 19.03.2012Понятие организационных изменений на предприятии и их необходимость. Причины изменения организационной структуры. Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления. Организационная структура ООО "ЛаНе".
дипломная работа [226,2 K], добавлен 18.10.2010
