Анализ состоянии системы мотивации на предприятии

· Символы статуса. Изменение статуса сотрудника (продвижение по службе, предложение принять участие в новых проектах) также является важной формой нематериального стимулирования. К этой же категории можно отнести следующее:

- предоставление секретаря;

- предоставление служебного автомобиля;

- улучшение условий работы;

- предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов;

- отдельный кабинет;

- табличка на двери с указанием фамилии сотрудника;

- дополнительное оборудование в офисе;

- специальные места для парковки;

- представление компании на выставках или выступление от лица компании (переговоры, контакты с общественными организациями и др.).

Критика, то есть отрицательная оценка окружающими недостатков и упущений в работе, должна быть, прежде всего, конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты.

1.4 Проблемы мотивации

Мотивация персонала лежит на перекрестье, как проблем, так и достижений организации. В некотором смысле развитие мотивации приводит к повышению производительности деятельности не в меньшей мере, чем технологическое перевооружение и финансовое управление. Более того, в истории известны примеры, когда преимущество достигалось не посредством передовой технологии, а как раз вопреки ей - на основе эффективно работающей системы моральных и материальных стимулов.

С другой стороны, проблемы организации, связанные с низкой мотивацией персонала к работе, могут быть самыми разнообразными и проявляться в виде следствий в других, на внешний взгляд, мало связанных областях деятельности организации. Приведем далеко не полный список типичных затруднений и проблем, имеющих отношение к мотивации персонала.

Типичными проблемами в организациях, связанные с низкой мотивацией персонала являются:

- Высокая текучесть кадров

- Высокая конфликтность

- Низкий уровень исполнительской дисциплины

- Некачественный труд (брак)

- Нерациональность мотивов поведения исполнителей

- Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

- Халатное отношение к труду

- Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников

- Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных

- Низкий уровень межличностных коммуникаций

- Сбои в производственном процессе

- Проблемы при создании согласованной команды

- Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников

- Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником

- Низкая эффективность методов нормативного описания труда

- Неудовлетворенность работой сотрудников

- Низкий профессиональный уровень персонала

- Безынициативность сотрудников

- Деятельность руководства негативно оценивается персоналом

- Неудовлетворительный морально психологический климат

- Недостаточное оснащение рабочих мест

- Организационная неразбериха

- Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва

- Неразвитость соцкультбыта предприятия

- Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию

- Неналаженность системы стимулирования труда

- Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником

- Низкий моральный дух в коллективе

- Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и т.д.

Работа по совершенствованию системы мотивации не может быть полноценной, если не учитываются настроения и пожелания если не всех работников, то хотя бы ключевых специалистов, наиболее ярких представителей коллектива, неформальных лидеров. По опыту работы с компаниями можно выделить типичный перечень проблем, в той или иной степени волнующих сотрудников. Большинство работников в сфере мотивации не устраивает, прежде всего, следующее:

- Необоснованный разрыв в уровне оплаты высшего, среднего и нижнего состава сотрудников;

- Уравниловка в оплате труда при различных эффективности и отношении к делу;

- Несправедливость вознаграждения за разный труд и разный вклад;

- Отсутствие гибкости в оплате труда;

- Завышенные оклады «особо приближенных» сотрудников;

- Оплата не по конечному результату;

- Отсутствие связи зарплатной системы с результатами работы компании и получаемой ею прибылью;

- Низкий по сравнению с родственными компаниями уровень оплаты труда;

- Деградация тарифной системы, применяемой в компании;

- Односторонний порядок пересмотра условий оплаты и стимулирования труда;

- Отсутствие элементов стимулирования труда конкретного работника за конкретный вклад в результаты работы фирмы;

- Отсутствие критериев оценки деятельности сотрудников;

- Игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности выполняемой работы;

- Девальвация премий, которые зачастую становятся частью оклада;

- Противодействие со стороны профсоюза внедрению более прогрессивных систем оплаты и стимулирования труда;

- Менталитет персонала, вышедшего из советской системы;

- Нежелание ряда сотрудников повышать уровень профессионализма и эффективности (даже при наличии возможности учиться);

- Демотивирующий стиль руководства (неграмотные решения и типичные ошибки в вопросах мотивации, унижение работников и т.д.).

1.5 Пути повышения мотивации трудовой деятельности

Любая организация стремится формировать у своих сотрудников такой настрой на работу, на решение рабочих проблем организации, который позволяет добиться высокой физической и эмоциональной отдачи от них.

Существуют следующие направления кадрового менеджмента, которые организация может использовать в деле повышения мотивации персонала:

1) Оценка работы персонала.

2) Информирование.

3) Обучение и развитие персонала.

4) организационная культура.

1) Оценка работы персонала. В условиях профессиональной деятельности оценка и контроль могут и должны выполнять функции мотивации. При этом важно, чтобы человек, работу которого оценивают, был хорошо осведомлен о требованиях, предъявляемых к результатам его труда. Оценка и контроль призваны стимулировать сотрудников не просто к достижению требуемых рабочих результатов и к выполнению своих обязанностей в соответствии с установленными требованиями, но и пробуждать желание трудиться с высокой отдачей, стремление выкладываться на работе.

Большинство компаний стремится регулярно оценивать своих сотрудников и привязывать оплату их труда к результатам оценки. Результаты оценки работников в этих компаниях положены и в основу механизма установления и пересмотра должностных окладов.

Для одних видов деятельности оценка работников довольно проста: производительность труда, объем производственной продукции, число обслуженных клиентов. Для других точно оценить вклад работника в дела организации довольно трудно.

Частота оценки - вот еще одна серьезная проблема. Как часть надо оценивать сотрудников, чтобы это мотивировало их? Для большинства западных и многих российских компаний стала стандартом ежегодная оценка работников, часто с подведением промежуточных итогов в середине года. Ежегодная оценка работников является важным инструментом усиления трудовой мотивации персонала. Если мы хотим получить мотивирующий эффект от процедуры оценки, она должна совмещать в себе и процесс постановки мотивирующих целей, и участие сотрудников в постановке целей, и контроль за выполнением поставленных целей. Формальное отношение к этому инструменту может серьезно помешать достижению тех целей, ради которых, собственно, и проводится оценка.

Преодоление формального отношения работников к процедуре оценки по итогам года - это основное условие ее мотивирующего эффекта. Четкая связь результатов ежегодной оценки с вопросами оплаты труда и должностных назначений и перемещений заставляет и работников и руководителей всерьез воспринимать оценочное собеседование, которое проводится раз в год.

Оценка отнюдь не автоматически ведет к усилению мотивации работников. Любому человеку понятно, что несправедливая оценка проделанной работы также не прибавляет энтузиазма работнику, и ошибки такого рода ведут к заметному ослаблению его рвения при выполнении очередных распоряжений руководителя.

Говоря о мотивирующей функции оценочных процедур, мы должны понимать, что в значительной степени мотивирующий эффект оценки обусловлен тем, что оценка совмещает в себе и функции контроля. В условиях профессиональной деятельности оценка и контроль могут и должны выполнять функции мотивации. При этом важно, чтобы человек, работу которого оценивают, был хорошо осведомлен о требованиях, предъявляемых к результатам его труда.

В большинстве западных компаний в ходе оценочного собеседования выясняются особенности мотивации работника. Для этого работникам предлагаются ответить на следующие вопросы:

· Какие аспекты вашей работы приносят вам наибольшее и наименьшее удовлетворение и радость и почему?

· Можете ли вы что-нибудь предложить, что бы сделало вашу работу более приятной и радостной?

· Какой способ признания вашего труда наиболее значим для вас?

Ответы на эти вопросы не только дают понимание того, что нравится или не нравится сотруднику в его работе, они позволяют также наметить пути повышения его удовлетворенности и отдачи от его труда.

Современный подход к оценке персонала на 20% обращен во вчерашний день (результаты работы, соответствие работника установленным требованиям, дисциплина и т.д.), а на 80% - в завтрашний день (что и как может быть улучшено в работе сотрудника).

Мотивирующий эффект оценки персонала состоит в том, что люди не только лучше понимают, что и как им следует изменить в своей работе, у них появляется желание реализовать эти изменения. Задача руководителя - так проводить оценочное собеседование, чтобы добиться именно такого результата.

2) Информирование является важнейшим элементом управления мотивацией персонала. Если люди, работающие в организации, плохо информированы по вопросам, имеющим для них первостепенное значение, это резко снижает их настрой на работу с высокой отдачей. Потребность в том, чтобы быть информированным, в том, чтобы преодолеть состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых для себя вопросов, является одной из базовых потребностей человека.

Основными требованиями к информационной политике, реализуемой руководством в отношении персонала организации, являются следующие:

· сотрудники должны обладать самой свежей детальной и общей информацией по основным ключевым областям, в которых они работают. Данные должны быть всегда «на кончиках пальцев», то есть информация должна быть под рукой;

· к информации должны иметь доступ не только высшее руководство, но и менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники компании. Сотрудники не должны ждать, когда им предоставят информацию, при этом, разумеется, должна быть определена черта, разграничивающая доступ и защиту информации;

· информационные системы должны быть нацелены на динамичную, достоверную и полную информацию, а не на статичные данные, и информация при этом должна работать в различных частях организации;

· информированные системы должны иметь удобный и логичный и логичный интерфейс пользователя. Каждый сотрудник компании должен чувствовать, что система ориентирована н его потребности и не требует от него дополнительных усилий;

· сотрудники должны иметь возможность легко отслеживать все ключевые показатели, от которых зависит их эффективность и информированность.

Информирование призвано решить широкий круг задач, прямо или косвенно влияющих на мотивацию работников. Среди этих задач важнейшими являются следующие:

- снижение уровня напряженности в коллективе;

- повышение удовлетворенности работой в организации;

- повышение доверия работников к организации и к решениям, принимаемым администрацией;

- более четкое представление перспектив, связанных с работой в организации;

- доведение до работников информации о целях и стратегии организации повышает уровень их приверженности организации, вселяет в них уверенность в завтрашнем дне.

Одним из важнейших средств информирования персонала крупных компаний является печатный орган. Это может быть отпечатанное типографским способом красочное издание, а может быть информационный листок, который все сотрудники могут взять при входе в офис.

Собственный печатный орган помогает решить несколько задач:

а) Информирование персонала о состоянии дел в организации. Сотрудники хотят знать перспективы развития организации, что их ожидает в ближайшее время, через год, через пять лет, какие изменения ожидаются.

б) Мотивация персонала. Если люди знают об успехе организации, у них укрепляется чувство гордости за место, где они работают и повышается готовность делиться собственными ноу-хау для объединения сил и достижения большего результата.

в) Подготовка изменений. Если в компании планируются перемены, то неизбежна определенная степень сопротивления им. Информированная организация, разъясняющая, какие задачи планируется решить, какими способами, какие выгоды будут сотрудникам, поможет уменьшить это сопротивление и подготовить людей к будущим изменениям.

г) Ухудшение имиджа организации в глазах сотрудников. Создание хорошей репутации компании - долгая и кропотливая работа, в которой надо использовать возможности и корпоративных органов информации. Размещение в газете, журнале или на сайте материалов о достижениях организации, о ее благотворительной деятельности, благодарных отзывов клиентов или другой позитивной информации будет способствовать росту чувства гордости за свою организацию.

д) Развитие приверженности сотрудников. Это будет помогать привлекать новых способных работников, удерживать отличных специалистов, повышать отдачу от каждого сотрудника.

е) Повышение доверия работников организации к решениям, принимаемым руководством.

ж) Просвещение работников, предоставление работникам необходимой информации, таких знаний, которые позволят им более осознанно, более инициативно и творчески выполнять порученную работу.

Когда руководство формы не доводит до людей информацию, считая, что это «не их пионерского ума дело», никаких видимых изменений не происходит - заводы не останавливаются, станки продолжают работать, люди - трудиться. Страдает невидимая вещь, которую мы называем или мотивацией, или приверженностью, или заинтересованностью. И хотя эта потеря невидимая, она отражается на вполне материальных результатах: качестве продукции, производительности труда, невыходах на работу по болезни, отношении к имуществу организации и т.п.

3) Обучение и развитие персонала. Одной из первоочередных преимуществ, которые получает организация, используя для воздействия на мотивацию сотрудников программы обучения и развития, - это более высокая готовность работников к поддержке и проведению организационных изменений.

Обучение дает возможность работникам увидеть новые приоритеты в работе, освоить новое оборудование и технологию, помогает лучше понять цели и средства, которые в компании используются для проведения изменений.

Обучение работников призвано не только передавать им необходимые знания и развивать нужные рабочие навыки. Оно призвано информировать у них такую систему ценностей, которая в полной мере отвечает организационной стратегии.

Лучшие российские компании используют программы по обучению и развитию персонала как одно из важнейших средств в повышении уровня приверженности работников своей организации. В ходе обучения есть возможность не только передать сотрудникам современные знания, но и донести до них цели и стратегию развития организации, вовлечь их в процесс решения важнейших проблем, влияющих на конкурентоспособность бизнеса.

Когда в ходе обучения сотрудникам организации дается возможность взглянуть со стороны на каждодневную деловую практику, они начинают не только лучше понимать стратегию компании, но и свою роль в процессе ее реализации.

Трудно переоценить мотивирующее воздействие на работников программ, ясно демонстрирующих им возможности профессионального и карьерного роста, существующие в организации. Огромное число компаний во всем мире давно это поняли и активно используют в практике своей работы с персоналом.

4) Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, разделяемые большинством членов организации, которые являются неписанными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Организационная культура и тот климат, который складывается в организации, оказывают непосредственное влияние на трудовую мотивацию работников.

Организационная культура может и должна быть важным и мощным инструментом при создании настроя персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством, не должно ограничивать себя такими традиционными вопросами, как управление финансами, сбыт и маркетинг, производство и т.п. Эффективность руководства достигается выстраиванием культурных систем, которые будут создавать условия для формирования у работников приверженности своей организации, заинтересованного отношения к делу и такого поведения, которое максимально работает на успешное достижение поставленных перед ними целей. Такая культура обеспечит полное раскрытие потенциала людей в интересах организации.

2. Анализ состояния системы мотивации на ОАО «Молочный мир»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Молочный мир» было основано в начале 1996 г. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.

Форма собственности - частная. Уставной капитал - 280000 рублей. Первоначально было выпущено 40 000 акций номинальной стоимостью 2 рубля каждая, впоследствии было выпущено дополнительно 100 000 акций на сумму 200 000 рублей. 34,8% акций принадлежит физическим лицам и 65,2% - юридическим лицам.

Высшим органом управления ОАО «Молочный мир» является общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом к исключительной компетенции общего собрания, а так же руководство текущей деятельностью осуществляется генеральным директором. Генеральный директор назначается и освобождается от должности решением Общего собрания акционеров.

Основная цель деятельности ОАО «Молочный мир» - получение прибыли, для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы его участников.

Так же целями организации являются:

- адаптация хозяйственной деятельности и системы управления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям;

- сохранение коллектива специалистов и руководящих работников, имеющихся на фирме и привлечение лучших кадров;

- обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе;

- обеспечение стабильного положения фирмы на рынке;

- сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов;

- обеспечение качества товара по хорошей цене.

Компания арендует: офисное помещение площадью 80 м², помещение под склад - 1000 м², помещение под фасовочный цех - 50 м², камеру отопления - 20 м² расположенные на территории складского хозяйства в городе Химки, и складское помещение - 700 м² и офисное помещение - 15 м², расположенные в Юго-Восточном округе города Москвы. Для удобства обслуживания оптовых покупателей офис и складские помещения расположены вблизи Московской окружной автодороги с наиболее удобным подъездом. Это позволяет клиентам предприятия не тратить время на утомительное простаивание в московских пробках и ожидания у ворот хладокомбинатов. Расположение склада и офиса в одном месте позволяет клиентам быстро оформить заказ и получить товар.

Основной деятельностью ОАО «Молочный мир» является торговля продуктами глубокой заморозки: мороженым и сливочным маслом, и производство и торговля фасованным маслом ТМ «Молочный мир».

Деятельность предприятия зависит от многих факторов. Например, от таких как деятельность поставщиков, наличие и потребность в трудовых ресурсах, государственные законы, наличие потребителей. Все это можно назвать средой прямого воздействия на предприятие, которую можно представить следующим образом:

Среди партнеров ОАО «Молочный мир» - крупные московские предприятия, работающие в области производства продуктов питания, такие как «Сервис-Холод», «Айс-Фили», «Нестле», «Рот-Фронт» и др., которые предлагают стабильное качество своей продукции и непрерывность поставок. Так же организация поддерживает тесные деловые взаимоотношения с региональными производителями («Подольский хладокомбинат», «Клинский хладокомбинат» и др.).

География продаж ОАО «Молочный мир» распространяется на всю территорию РФ и стран СНГ. Большинство клиентов расположено в крупных индустриальных городах и областных центрах. Взаимовыгодное сотрудничество между компанией и ее клиентами направлено на удовлетворение и защиту прав потребителей, развитие отечественной пищевой отрасли, малого и среднего бизнеса, на укрепление рыночных отношений и экономической стабильности в России.

Правовой формой урегулирования поставок является контракт между ОАО «Молочный мир» и фирмой-поставщиком.

Многие поставщики, также являются и клиентами предприятия. Это в основном комбинаты - производители мороженого. С ними заключается договор о бартерной сделке. Это позволяет без использования денежных средств осуществлять прямой обмен товарами.

2.2 Анкетирование и обработка результатов

Первым этапом исследования мотивации на предприятии является методика сбора информации.

На предприятии было проведено анкетирование, состоящее из 18 вопросов. Было опрошено 10 человек таких категорий работников, как: менеджер, служащий и рабочий.

Разработанный тестовый вопросник состоит из 18 вопросов и содержит блоки:

1) «паспортичка» (вопросы 1-4);

2) отношение работника к своей работе, работа как деятельность (вопросы 5-8);

3) отношение работника к заработной плате (вопросы 9-10);

4) работник и организация, коллектив (вопросы 11, 13);

5) работник и совладение организацией (вопрос 14);

6) работник и занимаемая им должность (вопросы 12, 15-18).

Все вопросы анкеты закрытые. У респондента есть возможность дать два ответа на большинство вопросов. Это сделано с той целью, чтобы определить не только преобладающий тип, а всю структуру трудовой мотивации данного человека.

Вопрос 10 представлен в табличной форме, и респонденту необходимо дать ответ по каждой строке (выбрать один из вариантов: «важно», «не очень важно», «совсем не важно»).

Вопрос 18 разделен на два: для руководителей (18.1) и лиц, не являющихся руководителями (18.2). Каждый работник отвечает либо на один, либо на другой вопрос.

Таким образом, анкета позволяет определить тип мотивации конкретного работника на данный период времени.

При проведении опроса необходимо разъяснить цели этого мероприятия - совершенствование системы стимулирования. Нужно также разъяснить порядок ответа на вопросы, особенно 10 и 18, а также довести до сведения респондента, что на некоторые вопросы можно не отвечать.

Результаты анкетирования работников на ООО «Эксквизит» приведены в Приложении.

Ручная обработка данных теста осуществляется с помощью специальной таблицы идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов. Идентификация типов трудовой мотивации представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Идентификация типов трудовой мотивации

Вопросы	Типы трудовой мотивации, идентифицируемые соответствующими вариантами (номерами) ответов
	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
5	4	2	3	1	5
6	1	3	4	2	5
7	3	2	5	4	1
8	1	2	4	3	5
9	1	2	3	5	4
10.2	1	1	3	3
10.3	1	3	3		1
10.4		3			1
10.5	3	3	3	1	3
10.6	1		3		1
10.7	1	1		3	3
10.8				1
10.9	3	3			1
11	2	3	1	1	4
12	5	2	3	1	4
13	4	2	1	3	5
14	2	4	1	1,3	5
15	3	1	5	2	4
16	1	2	4	5	3
17	4,7	1,4,7	1,2,4,5	1,2,4	2,5
18.1	3,7	5	2	1	4
18.2	4,6	3,5	2	1,3	7,8

Каждому варианту в вопросе анкеты присваивается свой код соответствующего типа мотивации: ИН - инструментальный тип; ПР - профессиональный тип; ПА - патриотический тип; ХО - хозяйский тип и ЛЮ - люмпенизированный тип. Каждому мотивационному типу соответствует свой класс мотивации. Так люмпенизированному типу соответствует избегательный класс мотивации, остальным типам - достижительный класс мотивации

На основании этой таблицы и были присвоены коды соответствующих типов мотивации для всех респондентов. Причем есть такие варианты ответа в вопросе, которым не соответствует ни один тип мотивации (например, вопрос 10.1). Также есть варианты ответов, которым соответствуют несколько типов мотивации (17 вопрос).

Кроме того, в анкете существуют вопросы, на которые респондент может дать один или несколько ответов. Соответственно в этом случае работнику будет присвоено несколько типов мотивации.

Ниже представлена таблица, содержащая количество соответствующих типов мотивации, присвоенных каждому из 10 работников в результате проведения анкетирования.

Таблица 2.2 - Присвоенные типы мотивации работникам

Тип мотивации	Работники	Итого
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
ЛЮ	1	4	7	3	3	4	3	1	5	5	36
ИН	2	16	5	13	7	13	7	7	13	10	93
ПР	10	4	5	7	10	12	11	10	11	8	88
ПА	6	2	7	5	10	5	5	5	4	5	54
ХО	9	1	6	2	7	3	7	9	3	4	51
Итого	28	27	30	30	37	37	33	32	36	32	322

Затем, набранные респондентами суммарные баллы по каждому типу трудовой мотивации необходимо разделить на общее число данных ответов. В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы, которая представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Структура трудовой мотивации по всем работникам

Тип мотивации	Количество ответов	Индекс	Ранг	Тип мотивации	Количество ответов	Индекс	Ранг
Работник №1	Работник №2
ЛЮ	1	0,036	5	ЛЮ	4	0,148	2
ИН	2	0,072	4	ИН	16	0,593	1
ПР	10	0,357	1	ПР	4	0,148	2
ПА	6	0,214	3	ПА	2	0,074	3
ХО	9	0,321	2	ХО	1	0,037	4
Всего	28	1		Всего	27	1
Работник №3	Работник №4
ЛЮ	7	0,233	1	ЛЮ	3	0,100	4
ИН	5	0,167	3	ИН	13	0,433	1
ПР	5	0,167	3	ПР	7	0,233	2
ПА	7	0,233	1	ПА	5	0,167	3
ХО	6	0,200	2	ХО	2	0,067	5
Всего	30	1		Всего	30	1
Работник №5	Работник №6
ЛЮ	3	0,081	3	ЛЮ	4	0,108	4
ИН	7	0,189	2	ИН	13	0,351	1
ПР	10	0,270	1	ПР	12	0,324	2
ПА	10	0,270	1	ПА	5	0,135	3
ХО	7	0,189	2	ХО	3	0,081	5
Всего	37	1		Всего	37	1
Работник №7	Работник №8
ЛЮ	3	0,091	4	ЛЮ	1	0,032	5
ИН	7	0,212	2	ИН	7	0,219	3
ПР	11	0,333	1	ПР	10	0,313	1
ПА	5	0,152	3	ПА	5	0,156	4
ХО	7	0,212	2	ХО	9	0,282	2
Всего	33	1		Всего	32
Работник №9	Работник №10
ЛЮ	5	0,139	3	ЛЮ	5	0,156	3
ИН	13	0,361	1	ИН	10	0,313	1
ПР	11	0,306	2	ПР	8	0,250	2
ПА	4	0,111	4	ПА	5	0,156	3
ХО	3	0,083	5	ХО	4	0,125	4
Всего	36	1		Всего	32	1

После расчетов индексов присваиваем типам мотивации соответствующие ранги, которые показывают, какие типы мотивации преобладают у работников предприятия, а какие мало представлены в его мотивационной структуре. При этом ранг 1 означает, что данный тип мотивации преобладает (на первом месте), ранг 5 - что данный тип мотивации на последнем месте. Если индексы двух типов мотивации равны, то они получают одинаковый ранг.

На этом этап сбора информации заканчивается и можно перейти ко второму этапу, а именно к статистической обработке ответов.

Статистическая обработка ответов начинается с выбора анкет, соответствующие интересующей нас группе коллектива. Для анализа мотивации возьмем весь коллектив, то есть 10 человек, а соответственно и количество анкет будет равно 10.

Далее рассчитываем средние индексы по каждому типу мотивации. Для этого необходимо разделить суммарный индекс по данному типу мотивации на количество анкет.

Средние индексы представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Средние индексы по каждому типу мотивации

Тип мотивации	Суммарный индекс	Количество анкет	Средний индекс
ЛЮ	1,124	10	0,112
ИН	2,91		0,291
ПР	2,701		0,270
ПА	1,668		0,167
ХО	1,597		0,16

Далее необходимо подсчитать количество анкет, в которых каждый тип мотивации имеет ранг 1, а также количество анкет, в которых каждый тип мотивации имеет ранг 1 или ранг 2. Данные показатели представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Количество анкет по каждому типу мотивации с рангом 1, либо с рангом 1 или 2

Тип мотивации	Количество анкет
Ранг 1
ЛЮ	1
ИН	5
ПР	4
ПА	2
ХО	-
Ранг 1 или ранг 2
ЛЮ	2
ИН	7
ПР	9
ПА	2
ХО	5

После получения этих данных необходимо полученные значения разделить на число анкет. В соответствии с этим получим следующую таблицу.

Таблица 2.6 - Структура преобладающих типов мотивации, %

Место	ЛЮ	ИН	ПР	ПА	ХО
На первом месте	10	50	40	20	-
На первом и втором месте	20	70	90	20	50

Таким образом, преобладающее место занимают: инструментальный тип мотивации на первом месте и профессиональный тип мотивации на втором месте.

2.3 Определение формы стимулирования

Средние индексы мотивации по группе или средние ранги мотивационных типов показывают, какие типы форм стимулирования применимы, нейтральны или запрещены для данной группы.

Определение соответствующих результатам форм стимулирования производится на основании таблицы 2.7.

Таблица 2.7 - Формы стимулирования

Формы стимулирования	Мотивационный тип
	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Денежные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна	Базовая
Моральные	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна	Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Организационные	Нейтральна	Базовая	Нейтральна	Применима	Запрещена
Участие в управлении	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая	Запрещена

Результат последнего расчета показывает, какие типы мотивации не являются доминирующими (они находятся на втором месте, но зато встречаются часто) и могут проявиться при неадекватном стимулировании.

Судя по тому, что преобладающее место занимают: инструментальный тип мотивации на первом месте и профессиональный тип мотивации на втором месте, можно сказать о том, что стимулирование должно базироваться на денежных и организационных формах стимулирования; применимыми являются натуральные формы и участие в управлении; запрещающими являются негативные, моральные формы и патернализм (использование этих форм приведет к противоположному эффекту).

2.4 Разработка модели стимулирования

В предыдущих пунктах было выяснено, что на предприятии преобладает инструментальный и профессиональный типы мотивации и соответственно для них должны быть использованы денежные и организационные формы стимулирования. В соответствие с этим необходимо уделять большое внимание именно этим формам стимулирования.

Как и на всех других предприятиях, заработная плата является важным стимулом работника к труду.

Заработная плата важна для всех. Она должна быть конкурентной по сравнению с той, которую работник мог бы получать в другом месте. Заработная плата на фирме выплачивается два раза в месяц без задержек, что само по себе является стимулом к труду.

Заработная плата только на первом этапе является стимулом к продуктивной работе, со временем человек к ней привыкает, и она уже на него не оказывает стимулирующего воздействия. Поэтому каждая организация использует собственную дополнительную систему вознаграждения работников.

Можно предложить следующие мероприятия стимулирования работников ОАО «Молочный мир».

1) Усовершенствовать систему информирования сотрудников о действующей систему стимулирования на предприятии. Для реализации этого мероприятия предлагаю образовать структурное подразделение, которое будет заниматься решением вопросов, связанных с мотивацией персонала. Необходимо назначить ответственного за это структурное подразделение. Это может быть как сотрудник данной организации, так и другой специалист, который не входит в штатную численность организации.

В обязанности данного структурного подразделения будет входить и информирование сотрудников организации о принятой системе стимулирования на предприятии. Допустим, один человек будет заниматься опубликованием системы информации в СМИ, другой сможет ознакомить сотрудников организации путем публичного выступления, а третий может лично проводить беседы с персоналом организации.

По моему мнению, наибольший эффект даст тот способ информирования сотрудников, при котором проводится личная беседа информируемого с информирующим, так как в этом случае устанавливается непосредственный контакт двух этих сторон и сотрудник организации легче воспринимает информацию, получаемую от информирующего. В ходе личной беседы информируемый может задавать непонятные ему вопросы и уточнять необходимую информацию. При публичном выступлении не все люди смогут задать вопросы.

Поэтому именно данному методу необходимо уделить большое внимание и направить большинство сил структурного подразделения на реализацию этого метода. На выполнение этого метода уйдет больше времени и средств, поэтому необходимо часть прибыли, получаемую от продажи продукции, направить на реализацию этого метода.

2) Ввести дополнительные системы премирования работников организации. Реализацию этого мероприятия я считаю можно осуществить с помощью создания резервного фонда. Ежемесячно, после составления отчетности и выявления части прибыли от результатов деятельности организации, необходимо направлять определенный процент чистой прибыли в резервный фонд.

При необходимости часть денег из резервного фонда изымается и уходит на премирование сотрудников организации. Причем это касается всех видов премирования. Часть денежных средств, направленных в резервный фонд необходимо разбить на соответствующие цели премирования (за работу в ночное время, за профессиональное мастерство и т.д.). Денежные средства выдавать из той части, которая соответствует данной цели премирования.

Предлагаю ввести следующие формы премирования работников организации:

· Премирование работников за участие в делах организации. В результате участия работника в делах организации повышается децентрализация управления и работник понимает, что вышестоящие органы доверяют ему и он старается сделать все что от него требуется. В результате этого у него появляется личная ответственность за выполнение работы.

Конечно же, за это необходимо премировать, поскольку далеко не каждый работник организации захочет принимать участия в делах организации, тем более за бесплатно.

Необходимо учитывать мнения не только вышестоящих органов управления на предприятии, но и мнения каждого сотрудника этой организации. Именно в этом случае организация может достигнуть определенного успеха. Если сотрудник участвует в делах организации, проявляет инициативу в решении вопроса, предлагает определенные мероприятия, то он конечно же удостоен премии и организация ее ему предоставит, если она не хочет потерять ценного работника.

Премирование можно осуществлять с помощью повышения тарифной ставки (или расценки) работника в том месяце, в котором он принимал участие в делах организации. Дополнительные средства будут выплачиваться работнику за счет средств резервного фонда.

· Премирование работника за счет повышения качества продукции и роста производительности труда. При достижении высоких результатов сотрудника организации необходимо направлять на повышение квалификации с целью присвоения ему высшего разряда. Пока этого не произошло его необходимо премировать. Иначе он сможет сделать вывод: зачем больше и лучше работать, если платят одинаково. В этом случае у работника возникает чувство справедливости и ему необходимо, чтобы равный труд оплачивался одинаково.

Если он произвел качественную продукцию, то она стала более конкурентоспособной, спрос на нее увеличился и, следовательно, мы сможем получить больший объем прибыли. Из полученной прибыли мы сможем выделить денежные средства работнику за достигнутые результаты. И работник будет доволен, и руководитель, у которого продукция стала более конкурентоспособной. При невыплате этих средств может произойти обратный эффект, что скажется на отрицательных результатах деятельности организации.

Если работник добился роста производительности труда, то его также необходимо премировать. В результате этого, наш объем продаж увеличивается, возможно увеличивается и объем сбыта, мы получаем большую прибыль и часть прибыли направляем на премирование работника.

· Предоставление премий работникам, стаж работы на предприятии которых кратен 5 годам. Иначе говоря, отработал 5 лет и получил премию. Допустим, работник отработал на предприятии 4 года, и он хочет уволиться (не важно по каким причинам), но он знает, что если отработает еще 1 год, то сможет получить премию. Поэтому, шанс того, что он останется на предприятии, увеличится. Но, допустим, прошел этот год, планы у него изменились, и он передумал увольняться с предприятия.

Выплаты с осуществлением этого премирования, осуществляются также из резервного фонда. При этом необходимо указать статью в резервном фонде «Премирование за выслугу лет» и осуществлять платежи за счет этой статьи.

· Предоставление премий работникам, уходящих на пенсию. В результате этого, чтобы получить премию работнику необходимо отработать в данной организации до того времени, пока он не уйдет на пенсию. Необходимо в резервном фонде создать статью «Премирование работников, уходящих на пенсию» и осуществлять выплаты с этой статьи.

3) Предоставление различных доплат работникам организации. Осуществление этих платежей необходимо производить также из резервного фонда. В резервном фонде сделать статьи «Доплаты» и соответствующие ей подстатьи «За работу в ночное время», « «За профессиональное мастерство» и т.д.

· Премирование работников за работу в ночное время. Необходимо увеличить тарифную ставку (либо расценку) в 2-3 раза. Именно это послужить стимулом работников к работе в ночное время. Выплаты осуществлять за счет средств резервного фонда из подстатьи «За работу в ночное время».

· Премирование работников за профессиональное мастерство.

· Премирование работников за работу в выходные и праздничные дни, а также при многосменном режиме работы.

4) Проведение различных мероприятий, связанных с повышением заработной платы.

· Индексация заработной платы по истечении каждого месяца. В результате величина заработной платы корректируется на величину инфляции. В связи с проведением этого мероприятия у работника может появиться заинтересованность в работе, будет стремиться повышать свою квалификацию и он будет уверен, что не потеряет часть денежных средств от заработной платы даже при росте цен.

· Проведение помесячной аттестации работников. Для реализации этого мероприятия предлагаю назначить ответственного за проведение аттестации. По истечении каждого месяца все работники проходят аттестацию. Ответственный за аттестацию проверяет то, как работает рабочий и записывает это в специальный журнал. выявленные фактические показатели работы он сравнивает с показателями предыдущего месяца и при условии того, что они увеличились работнику организации можно повысить тарифную ставку (или расценку), или даже присвоить разряд.

Необходимо отметить, что данные выплаты осуществляются также за счет средств резервного фонда.

5) Улучшение условий труда в структурных подразделениях. К ним можно отнести следующие: модернизация системы вентиляции помещения, усовершенствование системы освещения, усовершенствование системы защиты работника от уровня шума и вибрации. Для реализации этого мероприятия необходимо осуществить затраты, связанные с покупкой дополнительных средств, направленных на защиту здоровья человека.

К ним можно отнести: покупка дополнительных кондиционеров для улучшения системы вентиляции помещения, на каждом рабочем месте организовать дополнительные настольные лампы. Кроме того, работникам, которые при работе подвергаются сильному воздействию шума или вибрации, приобрести специальные изоляторы, которые будут это воздействие уменьшать. Эти затраты в последствии будут отнесены на себестоимость продукции.

После проведения этих мероприятий у работника повысится удовлетворенность трудом, психологический комфорт у него увеличится, произойдет снижение потерь за счет того, что требования безопасности будут соблюдаться и работники получат меньше травмы при работе на оборудовании. Кроме того, произойдет снижение текучести из за того, что работники будут удовлетворены трудом и покидать свое рабочее место не собираются.

Необходимо отметить, что вместо резервного фонд, на предприятии можно использовать фонд стимулирования работников или премиальный фонд в форме определенного процента от фонда оплаты труда.

Предложения по организации системы стимулирования на предприятии представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Предложения по организации системы стимулирования.

Рекомендации	Необходимые мероприятия	Возможные результаты
1. Усовершенствовать систему информирования сотрудников о системе стимулирования.	1.1 Раскрытие системы стимулирования в средствах массовой информации 1.2 Публичное ознакомление сотрудников с системой мотивации 1.3 Проведение личной беседы руководителя с подчиненным	1. Повышение заинтересованности работника в результатах организации 2. Рост производительности труда 3. Повышение качества продукции
2. Ввести дополнительные системы премирования работников организации	2.1 Премирование работников за участие в делах организации 2.2 Премирование работников за повышение качества продукции и роста производительности труда 2.3 Предоставление премий работникам, стаж работы на предприятии которых кратен 5 годам 2.4 Предоставление премий работникам, уходящим на пенсию	1. Заинтересованность работников в участии в делах организации. 2. Личная ответственность работника за достижимые им результаты 3. Повышение качества продукции и рост производительности труда 4. Снижение текучести
3. Предоставление различных доплат работникам организации	3.1 При работе в ночное время увеличить тарифную ставку либо расценку. 3.2 За профессиональное мастерство по истечении месяца предоставлять соц. пакеты. 3.3 За работу в выходные и праздничные дни, а также за многосменный режим работы премировать по истечении месяца	1. Стремление работника к достижению необходимых результатов. 2. Рост производительности труда. 3. Заинтересованность работника в повышении своей квалификации.
4. Проведение различных мероприятий, связанных с повышением заработной платы	4.1 Индексация заработной платы по истечении каждого месяца. 4.2 Проведение помесячной аттестации работников	1. Заинтересованность работника в повышении своей квалификации. 2. Стремление работника «не упасть в грязь лицом» перед начальством 3. Стремление работников по истечении месяца улучшить свой результат по сравнению с предыдущим месяцем
5. Улучшение условий труда в структурных подразделениях	5.1 Модернизация системы вентиляции помещения 5.2 Усовершенствование системы освещения 5.3 Усовершенствование системы защиты работника от уровня шума и вибрации.	1. Рост удовлетворенности трудом 2. Сокращение потерь от нетрудоспособности 3. Снижение текучести 4. Улучшение психологического комфорта

Заключение

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Персонал - самое большое богатство организации. Поэтому как руководитель окажет на него свое воздействие, во многом будет зависеть успех организации.

Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних случаях прилежно трудятся над порученными им заданиями, а в других - тратят время впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители, и их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил. Чтобы ответить на эти вопросы нужно долгое время заниматься вопросами этой проблемы.

В начале века для подавляющего большинства руководителей ответ был очевиден: деньги - вот главный стимул человека в работе. И сегодня многие руководители придерживаются именно такой точки зрения. Хотя известно, что в ряде случаев человек может самозабвенно трудиться, даже если зарплата его явно не удовлетворяет. С другой стороны, за какую-то работу многие люди не возьмутся ни за какие деньги. Значит, в трудовой мотивации, определяющей как выбор места работы, так и отношение к труду, есть что-то кроме денег, а иногда и более сильное, чем деньги.

На современном этапе развития экономики становится очевидной необходимость создания новой мотивационной системы, стимулирующей внедрение прогрессивных технологий, снижение социальной напряженности и предотвращение трудовых конфликтов.

Механический перенос зарубежного опыта в отечественные условия не даст желаемого результата, поскольку корни той или иной формы или системы мотивации берут истоки в исторических, психологических, морально-этических принципах того или иного общества.

Необходимо учитывать, какие принципы, уровень и организация управления существуют в данном обществе, подготовлено ли оно воспринять предлагаемые формы мотивации, есть ли понимание того, что материальное стимулирование - недостаточная форма для создания эффективной заинтересованности работников.

Систему мотивации необходимо использовать в различных формах и проявлениях, именно универсальное ее применение дает возможность гибко влиять на трудовую активность и результаты работы.

Внимание современных зарубежных и отечественных исследователей сосредоточено на поиске той системы мотивации труда наемных работников, которая позволила бы максимально раскрыть интеллектуальный и творческий потенциал работника, повысить производительность труда, снизить социальную напряженность, идентифицировать личные интересы работающих с интересами предприятий, особенно в условиях становления новых форм собственности.

Россия переходит на новый уровень экономических отношений, и достаточно трудно реализовать внутренний потенциал человека только за счет материального стимулирования, а именно так продолжительное время трактовалась трудовая мотивация. Необходимо обратиться к формам мотивации, которые, с одной стороны, в области материального
стимулирования могут более точно установить денежное вознаграждение, а с другой, за счет иных методов мотивации привлечь работников к менее «престижным» работам.

Для обеспечения работникам справедливой доли в результатах труда необходимо проводить стратегию, нацеленную на удовлетворение основных потребностей, в которой политика в области заработной платы является лишь одним из элементов.

Учеными-экономистами достаточно глубоко исследуются проблемы мотивов и стимулов работников, формирования и использования доходов работающих, роли и функций заработной платы, её взаимосвязи с результативностью труда.

При всем многообразии и альтернативности существующих концепций трудовой мотивации ряд вопросов и направлений остается недостаточно изученным, в частности, это касается методологических аспектов разработки системы мотивации отечественных предприятий. Недостаточная разработанность проблемы обусловливает необходимость ее исследования с позиций новых теоретических подходов.

Курсовой проект и был посвящен обоснованию направлений развития системы мотивации труда работников и разработка практических рекомендаций по её совершенствованию на ОАО «Молочный мир». Кроме того, были предложены мероприятия, позволяющие стимулировать работников организации к труду, а также были разработаны пути достижения этих мероприятий.

Научная новизна курсового проектирования заключается в определении направлений формирования и совершенствования мотивационной системы предприятия как совокупности взаимосвязанных элементов материальной и нематериальной мотивации, позволяющей увязать интересы работников и работодателей, создать условия для роста производительности труда, повышения эффективности производства и обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Рассмотрению проблемы трудовой мотивации и того, как она связана с рабочим поведением человека, и посвящена курсовая работа.

Размещено на Allbest.ru