Анализ мотивации РТБ ОАО "СТПС"

1

Содержание

Введение 3

Глава 1. Роль мотивации труда для повышения эффективности функционирования предприятия 6

1.1 Сущность и основные теории мотивации 6

1.2 Виды и формы мотивационного воздействия на персонал 13

1.3 Отечественный и зарубежный опыт применения систем мотивации и стимулирования персонала 22

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала на предприятии РТБ ОАО «СТПС» 28

2.1 Анализ трудового потенциала РТБ ОАО «СТПС» 28

2.2 Анализ факторов мотивационного воздействия на персонал предприятия 33

2.3 Оценка существующей системы мотивации на предприятии 41

Глава 3. Совершенствование мотивационного воздействия на персонал предприятия 45

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда персонала с использованием материальных факторов 45

3.2 Направления улучшения нематериальных факторов мотивационного воздействия на персонал 48

3.3 Оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий 56

Заключение 59

Список использованных источников 63

Приложение А 66

Приложение Б 67

Приложение В 68

Приложение Г 69

Приложение Д 70

Приложение Е 71

Приложение Ж 72

Приложение И 73

Приложение К 77

Приложение Л 78

Введение

Проблемы мотивации работников предприятий любых форм собственности, всегда были и остаются и по сей день наиболее актуальными независимо от общественно - политического строя. От четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий в их многогранной социально - экономической деятельности. В наше время продолжают разрабатывать и применять различные теории мотивации с целью поиска лучшей модели. Актуальность проблем мотивации работников торговли не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение сё56оциальной и творческой активности конкретного работника торговли, но и конечные результаты деятельности торговых предприятий различных организационно - правовых форм собственности.

Каждая в отдельности модель мотивации существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой - либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия.

Исходя из вышеизложенного, тема исследования является весьма актуальной в настоящее время в нашей стране.

Цель работы - исследовать роль мотивации труда в повышении эффективности функционирования предприятии, проанализировать систему мотивации персонала на предприятии и разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда работников организации для повышения эффективности деятельности РТБ ОАО «СТПС».

Для достижения данной цели необходимо решить ряд задач:

- изучить сущность, основные теории мотивации и формы

мотивационного воздействия на персонал;

- описать отечественный и зарубежный опыт применения систем мотивации и стимулирования персонала;

- проанализировать факторы мотивационного воздействия на персонал предприятия;

- оценить эффективность существующей системы мотивации;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда персонала с использованием материальных и нематериальных факторов;

- оценить социально-экономическую эффективность разработанных рекомендаций.

Объект исследования - предприятие г.Новосибирска РТБ ОАО «СТПС», основная цель деятельности которого заключается в оказании услуг по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей.

Предмет исследования - система мотивации труда работников РТБ ОАО «СТПС».

Теоретической основой работы являются труды отечественных и зарубежных авторов, таких как Н.А.Волгин, Т.Ю.Базаров, С.А.Шапиро, Р.А.Яковлев, посвященные вопросам, связанным с управлением оплатой труда, мотивацией и стимулами трудового процесса.

Методы исследования: изучение документации, анкетирование, наблюдение, расчет, анализ, сопоставление.

Информационная база - данные, собранные автором на объекте исследования.

Практическая значимость работы обусловлена тем, что разработанные мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала РТБ ОАО «СТПС» имеют высокую эффективность, могут быть применены и на других автосервисных организациях города Новосибирска.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,

заключения, списка использованных источников и приложений.

В первой главе работы раскрыта сущность мотивации, основные формы мотивационного воздействия на персонал организации, а также роль мотивации труда в повышении эффективности функционирования предприятия.

Вторая глава работы содержит организационно-экономическую характеристику объекта исследования и результаты анализа системы мотивации персонала РТБ ОАО «СТПС».

В третьей главе представлены рекомендации по совершенствованию мотивационного воздействия на персонал РТБ ОАО «СТПС» с использованием материальных и нематериальных стимулов, а также приведены результаты оценки социально-экономической эффективности предложенных мероприятий.

Глава 1. Роль мотивации труда для повышения эффективности функционирования предприятия

1.1 Сущность и основные теории мотивации

Существует большое количество мотивационных теорий, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: «Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности»” [9, с. 28].

С точки зрения Б.Ю. Сербиновского: “Мотивация - это побуждение людей к деятельности” [8, c. 46]. Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем- либо [11, с. 90].

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

М.Х. Мескон в своей книге «Основы менеджмента» дает следующее определение мотивации: «Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

В.Верхоглазенко в своей статье «Система мотивации» дает следующее определение мотивации [2, c. 23]:

Мотивация (как процесс) - есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или, мотивация (как механизм) - это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п.

На наш взгляд, более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: «Мотивация- состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации».

Мотивация рассматривается как «воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей», Она подразделяется на внутреннюю и внешнюю. Внутренняя - определяется содержанием и значимостью работы, внешняя - предстает в качестве стимулирования и может выступать в экономической и административной форме (приложение А).

В статье А.Ивлева, Ю.Гарайбеха дается следующее определение: системы мотивации - это «постановка целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей». С экономической точки зрения правильная система мотивация ведет к сокращению разницы между количеством оплаченных часов и количеством продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направлена на сокращение издержек компании. Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации» [6, с. 28].

Мотивирование составляет основу управления человеком. Существует ряд способов, которые влияют на повышение мотивации труда, к ним можно отнести: планирование карьеры, систему социально-психологических факторов, вовлечение персонала в процесс принятия деловых решений, коммуникации (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 - Способы повышения мотивации сотрудника

Базой для многих современных теорий мотивации являются исследования американского психолога Абрахама Маслоу (1908-1970). А. Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей, выстроенных в иерархическую пирамиду - пирамиду ценностей Маслоу. Теория мотивации Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой [4, c. 79].

Альдерфер в своей теории объединяет потребности человека в отдельные группы:

потребности существования;

потребности связи;

потребности роста.

Группы потребностей этой теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории Маслоу (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 - Соотношение иерархии потребностей теории Маслоу и теории Альдерфера

Потребность существования Альдерфер связывает с физиологическими потребностями и потребностями безопасности. Потребность связи отражает социологическую природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Потребности роста включают потребности самовыражения, признания и самоутверждения.

Отличие Альдерфера от Маслоу состоит в том, что он понимает движение в иерархии по-другому, т.е. оно идет в обе стороны. Наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня. В соответствии с теорией иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется, как человек распределяет свои усилия для достижения целей и как он выбирает свою линию поведения.

Например, теория Виктора Врума базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события [12, с. 244].

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно оценивают полученное вознаграждение, соотнося его с затраченными усилиями и вознаграждением других людей. Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения работника:

затраченные усилия,

личностные качества человека и его способности

осознание своей роли в процессе труда.

Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот [18, c. 114].

Комплексная модель мотивации Портера-Лоулера. В этой модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Один из наиболее важных выводов данной теории - результативный труд ведет к удовлетворению.

В результате видно, что характерной особенностью всех содержательных теорий мотивации является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. Напротив, процессуальные теории содержат поиск ответа на вопрос: «Как протекает, по каким причинам изменяется, заканчивается или возобновляется процесс мотивации?» Поэтому в этих теориях разрабатываются схемы процесса мотивации, выявляются факторы, переменные, условия происходящих с личностью изменений в области актуализации и удовлетворения потребностей.

Следует отметить, что, в целом, управление производительностью труда в организации - разносторонний процесс, который может заключаться в проведении обучающих семинаров, в улучшении стимулирования труда или, наоборот, в усилении наказаний. Каждый руководитель понимает, что необходимо проводить какую - то кадровую политику, но как это сделать правильно может решить только специалист. Необдуманные решения в этой области могут приводить к результатам полностью противоположным ожидаемым. В управлении производительностью нельзя рассчитать все последствия тех или иных решений, так как каждый человек - индивидуален, поэтому и реакция разных людей на одно и то же решение может быть очень разной.

Центральный вопрос в процессе управления производительностью - вопрос мотивации труда: необходимо мотивировать работника работать лучше.

Очевидно, что в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам.

Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи [16, c. 254].

Система мотивации является одной из важнейших компонент системы управления персоналом, которая в свою очередь является одной из 4 важнейших компонентов системы управления организацией. В современных компаниях система мотивации персонала является одним из ключевых факторов успеха, поскольку именно от персонала зависит 50 - 90% успеха организации в конкурентной борьбе.

Система мотивации находится в тесной взаимосвязи с остальными компонентами системы управления персоналом, которая включает в себя:

поиск, отбор, найм и адаптацию персонала;

оценку деятельности / аттестацию персонала;

оплату труда, мотивацию персонала;

обучение персонала;

планирование карьеры сотрудников, работу с кадровым резервом, назначения, ротации;

корпоративную культуру компании.

Цели и задачи системы мотивации персонала очень сильно отличаются в зависимости от рыночного положения и стратегических целей каждого предприятия и могут быть разными для различных категорий персонала внутри одного предприятия.

Вместе с тем, можно сформулировать общую для всех компаний цель системы мотивации:

Система мотивации, как часть целостной системы управления персоналом, должна способствовать достижению стратегических целей предприятия через стимулирование сотрудников за достижение необходимых результатов.

Основными задачами любой системы мотивации также являются:

- привлечение, подготовка и удержание в структуре компании высококвалифицированных специалистов;

- стимулирование командной работы;

- оптимизация расходов на персонал.

1.2 Виды и формы мотивационного воздействия на персонал

Существует ряд элементов, включенных в систему мотивации труда.

Применение новых форм оплаты труда

Одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. Система вознаграждения за труд должна строиться с учетом следующих факторов:

- характера и сложности работы;

- роли труда в общем результате производства;

- эффективности труда.

К сожалению, зачастую трудность объективной оценки этих факторов приводит к замене их в практической деятельности на частные признаки, такие как: стаж работы, уровень квалификации и должность. Это упрощает задачу выбора размера заработной платы, но сопровождается нарушением объективности оценки труда.

В условиях рыночных отношений механизм заработной платы должен учитывать три принципа:

- размер заработной платы должен зависеть от трудового вклада каждого работника, его опыта и квалификации;

- заработок работника должен определяться конечным результатом работы всего коллектива;

- оплата труда должна обеспечить социальную защищенность работников.

Необходима оптимизированная система оплаты труда (платить за труд в меру, не недоплачивать и не переплачивать). Сделать ее намного проще, понятную людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования, при этом работник должен знать, за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

2) Планирование карьеры.

Планирование карьеры на основе формирования кадрового резерва - составная часть развития персонала на предприятии. Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию [8, c. 47].

3) Система социально-психологических факторов в управлении мотивацией

Успех деятельности предприятия, а в частности мотивации, зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Необходимо использовать различные тестирования, испытательные сроки и другие альтернативные подходы. Важно взращивать профессионалов самим, и они не подведут.

Нужно всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии. В данном случае необходимо материальное и психологическое поощрение.

Необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки, т.е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким.

Необходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов поощрения труда.

Можно внедрять дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической или физической нагрузке.

Возможно, при более глубоком анализе, можно внедрять систему перераспределения рабочего времени посредством внедрения гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме следует наделять передовых работников, сознательных и организованных. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе.

Необходимо заботится о моральном состоянии работника - признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.

4) Внутренние коммуникации.

Одной из важнейших задач любой современной компании является разработка и реализация эффективной системы внутренних коммуникаций для создания благоприятного психологического климата, для слаженной работы команды.

Целями таких коммуникаций являются:

- информирование сотрудников о целях, задачах и направлениях развития организации;

- обеспечение сотрудников информацией, необходимой им для того, чтобы выполнять свою работу профессионально и эффективно;

- развитие у работников более высокой социальной ответственности, а также стремление к поддержанию и улучшению стандартов организации, повышению качества и эффективности их работы;

- признание достижений и успехов сотрудников [8, c. 25].

Качественная система внутренних коммуникаций улучшает внутренний климат предприятия, а, следовательно, мотивирует его сотрудников. Кроме того, это система является незаменимым средством общения подчиненных и руководителя, а также всех сотрудников между собой [1, c. 132].

5) Вовлечение персонала в процесс принятия деловых решений

Руководство фирмы должно быть готово предоставить сотрудникам возможность самим контролировать свои действия, дать свободу выбора в принятии важных решений и делегировать им ответственность за их собственные действия. Качественно подготовленные сотрудники, наделенные полномочиями, становятся «совладельцами» компании, начинают чувствовать индивидуальную ответственность за результаты ее работы. Ничто не может заставить сотрудника работать лучше, чем осознание того факта, что он является совладельцем предприятия.

Необходимость разработки схем вовлечения персонала в процесс принятия деловых решений определяется следующими целями:

- установление прямых контактов со всеми сотрудниками для информирования их о политике предприятия;

- получение максимального вклада от каждого сотрудника в выполнении поставленных перед фирмой целей;

- использование образования и опыта сотрудников для принятия ответственных решений;

- более полное информирование рабочего коллектива приводит к снижению количества конфликтов на разных уровнях [13, c. 212].

6) Признание и благодарность

Следующий фактор включает в себя «признание и уважение генерального директора», «публичное одобрение», «личное одобрение». Известно, что уважение, доверие, открытое и искреннее отношение к подчиненным усиливает их мотивацию. Руководитель просто обязан проявлять подлинный интерес не только к работе своих сотрудников, но и к ним, как к личностям, всячески демонстрируя эту свою заинтересованность своим поведением.

Еще один существенный фактор - тот, что признание, благодарность руководства за полученные результаты, также активно мотивирует людей. Признание и благодарность должны быть выражены в естественной и краткой форме. Значение благодарности очень велико. Человек оценивает ее как реальное поощрение за полученные результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость. Если работник чувствует неуверенность в себе и усталость, благодарность всегда придает новые силы. Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую активность и усиливают творческую инициативу. Возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями. Поощрение вселяет в человека веру в себя, в свой потенциал, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких заданий, к такому качеству труда, посредством которых оправдываются его ожидания справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями.

Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные (отрицательное подкрепление), но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежели применяемые в присутствии других работников. Объединяя положительное подкрепление и индивидуальное, проводимое наедине с подчиненным, получаем действие механизма обратной связи.

Важно стремиться к тому, чтобы использование отрицательного подкрепления было максимально мотивированно. Оно всегда должно иметь четкие обоснования и применяться в конструктивном духе. В первую очередь это касается материальных наказаний [3, c .27].

7) Корпоративная культура

Носителями корпоративной культуры выступают люди. Но в организациях с устоявшейся культурой она как бы отходит от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей мощное воздействие на ее участников, трансформирующей их поведение в соответствии с нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Культура организации - сложная композиция разных предположений и предпосылок (причем часто даже не поддающихся формулированию), бездоказательно, априорно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Нередко корпоративная культура трактуется как принимаемые основной частью коллектива организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, ожидания, верования, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействия внутри организации и за ее пределами.

Смысл корпоративной культуры в том, чтобы ценности компании и ценности человека совпадали. Это касается даже внешних проявлений, поэтому фирмы устанавливают правила поведения, которые должны соблюдаться всеми.

Цель корпоративной культуры - обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами в целях обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому, что приводит к максимизации эффективности производства, к качественным улучшениям деятельности предприятия в целом, постоянному совершенствованию системы стимулов [10, c. 102]. Культура является решающим инструментом мотивации: гордость за собственное предприятие, свой коллектив, ощущение того, что на основе стиля общения все остальное находится на высоком уровне. Естественно желание быть первым, лучшим в определенной области, в определенной сфере, в конкретной рыночной нише, желание расширить и удержать рубежи. Ничто, как известно, не делает достижение столь успешным, как сам успех. Подобный подход полностью отвечает основной человеческой потребности - желанию выделиться среди других, быть на своем месте в понимании себя и окружающих. Место наверху доставляет неизмеримо большее удовлетворение, чем место в середине. Это естественно стремление максимально используется при формировании культуры фирмы.

Существуют и другие взгляды на систему мотивации. Так, Огнев С.А. отмечает, что систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.

Для нематериальной мотивации выделяет следующие составляющие:

- социальная политика;

- корпоративная культура;

- коммуникация;

- соревнование.

Рисунок 1.3 - Элементы системы мотивации персонала

Ю.В.Иванов предлагает совершенно иной подход к элементам системы мотивации. В его статье отмечается, что человек реализует интересы и удовлетворяет свои потребности во внешней среде в том числе и в трудовой. Задачей трудовой среды (рисунок 1.3) в модели мотивации труда является создание мотивирующих условий для эффективной работы человека в организации.

Система стимулирования, принятая в организации, имеет прямое отношение к мотивации труда ее работников. Методы стимулирования персонала можно рассматривать как методы управления персоналом вообще, если определять их как способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления. Наиболее известные методы стимулирования персонала представлены на рисунке 1.4.

Стимулирование - это применение по отношению к человеку стимулов для включения соответствующих мотивов. В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды, и пр. Стимулы воздействуют на усилия человека, его старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач стоящих перед организацией. По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими.

Рисунок 1.4 - Методы стимулирования персонала

Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными (сводное время). Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, является заработная плата, предпринимательская прибыль, различного рода выплаты и льготы.

К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и моральные. Организационные способы включают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда.

К моральным методам стимулирования относится прежде всего признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат.

Публичное признание состоит в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах, «досках Почета», награждение особо отличившихся людей почетными знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги.

Специфическими моральными методами стимулирования являются похвала и критика. Похвала должна за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. К ней предъявляются такие требования как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется). Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала - демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии.

Критика, то есть отрицательная оценка окружающими недостатков и упущений в работе, должна быть прежде всего конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты.

1.3 Отечественный и зарубежный опыт применения систем мотивации и стимулирования персонала

В большинстве современных компаний схема оплаты труда персонала заключается в выплате окладов и фиксированных премий. Эта система имеет определенные достоинства и в тоже время ряд существенных недостатков. В качестве сильных сторон подобной системы оплаты следует отметить принципиальную простоту конструкции данной модели; простоту восприятия модели практически любым работником предприятия; прогнозируемость фонда оплаты труда; операционную простоту в процессе планирования бюджета предприятия; функциональную простоту реализации данной модели по линии всех служб (бухгалтерия, отдел кадров и т.д.) предприятия; возможность существенной экономии средств по премиальной части в случае невыполнения плана [12, с. 86].

Существенным недостатком данной модели является такая ее сторона, как депремирование, которое выражается в том, что размер премии может изменяться только в сторону уменьшения.

По своей форме данная система оплаты мало отличается от отработанной десятилетиями и хорошо усвоенной нашим обществом социалистической системы тарифных ставок и окладов. Именно по этой причине большинство промышленных предприятий используют такую модель, но эффективность ее применения крайне низка [18, c. 210].

В частных фирмах заработная плата, как правило, выше, нежели в госсекторе. Однако с учетом действительно ненормированного рабочего дня и большей продолжительности рабочего времени реальная почасовая оплата труда у «частников» не столь высока. Причем оборотная сторона медали более высокой оплаты в частном секторе -произвол в оценке и оплате труда работников, отсутствие зачастую системы регулирования социально-трудовых отношений.

Специалисты считают, что в настоящее время целесообразно разработать и принять государственный стандарт, касающийся оплаты труда в частном секторе, который, с одной стороны, предоставил бы работодателям широкую свободу выбора систем оценки и оплаты труда персонала, с другой - обеспечил охрану трудовых прав работающих [21, c. 23].

Какую роль оплата труда играет в общей системе мотивации персонала можно выяснить, лишь обратившись к примерам. Интерес представляют способы стимулирования персонала в российских организациях.

Например, в отечественной компании «Ренессанс Страхование» до 2005 года сотрудники получали фиксированную зарплату и годовой бонус (за исключением менеджеров по продажам, которых премировали ежеквартально в зависимости от выполнения плана). Ежегодная премия в большинстве случаев выбиралась субъективно, и персоналу оставалось только догадываться, откуда появилась такая-то сумма. По итогам 2005 года в компании введена гибкая система поощрений. В начале года каждый менеджер составил план работы для своих подчиненных, выполнив который сотрудники получат вполне определенный бонус. План состоит как из количественных, так и из качественных показателей, и за каждым показателем закреплен определенный размер вознаграждения. Например, для некоторых менеджеров управления по работе с персоналом выбраны три количественных критерия: выполнение плана по найму сотрудников в штат; выполнение плана по привлечению внештатных страховых агентов; необходимо уложиться в рамки бюджета, выделенного на наем сотрудников (премия будет расти в случае экономии средств).

Качественных критериев тоже три: формирование пула из кадровых агентств, готовых работать по стандартам компании; усовершенствование процесса приема на работу; разработка эффективной системы мотивации рекрутеров, поставляющих страховых агентов.

ОАО КБ «Альфа-банк» предложил начальникам отделов самостоятельно определять размер зарплат и количество сотрудников. В случае если удастся таким образом сократить расходы, часть сэкономленных денег будет возвращена отделам, и они смогут распоряжаться ими по своему усмотрению.

В компании ООО «Комус» размер вознаграждений до определенного периода зависел исключительно от полученной прибыли. В связи с постановкой задачи снижения текучести кадров постоянная часть зарплат стала ставиться в зависимость от стажа и квалификации сотрудников. Переменная часть зарплаты (бонусы и премии) стала зависеть от влияния таких факторов, как повышение лояльности клиентов, рост доли клиентов, совершающих повторные сделки, внедрение новых технологий и т. П. Для каждой цели определен свой коэффициент значимости в зависимости от приоритетов компании. В 2006 году компания сменила ориентиры на следующие показатели: достижение плана по объему продаж оценивается в 10% объема заработной платы, привлечение новых клиентов - в 30%, увеличение чистой прибыли (на 30%) - в 40%, удержание клиентов - в 20%. В случае если все цели достигнуты, коэффициент премирования подразделения достигнет 100% к уровню его совокупного фонда заработной платы.

Таким образом, можно сделать вывод, что системы премирования персонала в современных российских организациях очень разнообразны.

Обратимся к зарубежному опыту организации систем стимулирования персонала.

В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит, прежде всего, от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной) предусматривает два важных элемента: дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде; дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации.

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты в США используется система Pay for Performance - плата за исполнение (далее, для удобства - PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты. В рамках этой системы премии сотрудникам американских компаний выплачиваются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям, среди которых могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными. Так, например, совершенно неожиданно нововведение, примененное в компании United Airlines Inc. Размер вознаграждений, которые получают менеджеры этой компании, частично зависит от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников. Эта удовлетворенность измеряется независимой аудиторской организацией. В настоящее время в США ведутся разговоры о введении PFP-схем при оплате труда учителей в зависимости от успеваемости их учеников.

Значительную роль при оплате труда сотрудников в компаниях США играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм. Соотношение общей суммы выплаченных премий за рационализаторские предложения с прибылями, полученными благодаря их внедрению, в США составляет в пропорции 1:8, в Швейцарии -1:6, в Германии - 1:10.

В американских корпорациях обычно действуют две основные программы стимулирования персонала, основанные на компенсационных (в виде постоянного жалованья) или стимулирующих выплатах. Побуждение работников предприятия к более усердному труду в интересах компании включает в себя наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности, право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в течение года.

Для западноевропейских компаний характерны следующие модели стимулирования труда:

- беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата);

- премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия;

- премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях, в доходах, в капитале.

На предприятиях Германии предусмотрены премии за высокие достижения в труде, имеющие стимулирующий характер, которые устанавливаются на основе оценки индустриальных достижений каждого конкретного работника. Эти надбавки выплачиваются рабочим-повременщикам и служащим.

Почти все работники, на которых распространяется действие тарифных соглашений, кроме основной заработной платы, имеют право на получение дополнительных денежных вознаграждений в виде отсроченных выплат, на участие в распределение прибылей и т. Д. Дополнительное вознаграждение работникам по итогам работы за год устанавливается в процентном отношении к месячному заработку и увязывается со стажем работы на предприятии.

В практике заключения тарифных соглашений встречается специальная форма денежных вознаграждений работников, выплачиваемых в особых случаях дополнительно к заработной плате. Наиболее распространены выплаты по случаю рождественских праздников, которые уже приобретают статус гарантированных. В среднем они составляют 70 % от базисного оклада, однако может быть значительно выше. В машиностроении это вознаграждение составляет от 20 % до 50 % в зависимости от выслуги лет, в розничной торговле - 40 % от базисного оклада [32, с. 30].

Основной тенденцией развития систем стимулирования в зарубежных странах является внедрение премирования за квалификацию персонала.

Мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. В настоящее время ни одна организация не сможет добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, при этом осуществление программ стимулирования труда всегда требует существенных затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании.

Существует ряд способов, которые влияют на повышение мотивации труда: планирование карьеры, система социально-психологических факторов, внутренние коммуникации, вовлечение персонала в процесс принятия деловых решений, признание и благодарность, корпоративная культура, применение новых форм оплаты труда.

Таким образом, как в России, так и за рубежом одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. Существует несколько факторов, обуславливающих размеры выплат для гарантированного привлечения, мотивации и удержания необходимого персонала, наиболее значимые из них -- это состояние рынка труда и характер деятельности организации.

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала на предприятии РТБ ОАО «СТПС»

2.1 Анализ трудового потенциала РТБ ОАО «СТПС»

«Сибтрубопроводстрой» создан в форме открытого акционерного общества. Осуществляет свою деятельность на основании Устава.

ОАО «Сибтрубопроводстрой» - лидер среди Сибирских нефтегазостроительных предприятий.

Трудно переоценить роль нефтегазового комплекса в экономике нашей страны. Природа так распорядилась, что основные месторождения нефти и газа находятся за тысячи километров от потребителей. Для того чтобы заставить огромные природные богатства работать на людей, ОАО «Сибтрубопроводстрой» прокладывает трубопроводы по всей территории России. Самый западный участок расположен в Смоленской области, самый восточный - на территории Чукотского автономного округа.

«Сибтрубопроводстрой», как единая фирма, начал свое существование в 1980 году и сейчас является самым мощным в своей сфере деятельности предприятием в восточной части России.

За время своего существования ОАО «Сибтрубопроводстрой» построил более трех тысяч километров трубопроводов.

В состав общества входят следующие подразделения: ремонтно-производственная база, ремонтно-транспортная база, комплексные технологические потоки, строительные участки.

Исследование выполнено на материалах Ремонтно-транспортной базы Открытого акционерного общества «Сибтрубопроводстрой» (РТБ ОАО «СТПС»).

Основными видами деятельности РТБ ОАО «СТПС» являются оказание услуг по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей, предрейсовый медицинский осмотр водителей, предоставление стоянка-мест для автотранспорта, услуги по мойке автомобилей. РТБ предоставляет своим клиентам широкий спектр дополнительных услуг (химическая уборка салона, восстановление автомобилей после ДТП, окраска автомобилей и другие).

РТБ ОАО «СТПС» является внутренним подразделением ОАО «СТПС», не выделенным на отдельный баланс.

Рассмотрим основные экономические и кадровые показатели деятельности РТБ ОАО «СТПС» по полугодиям 2007 - 2008 гг. (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Система общеэкономических показателей РТБ ОАО «СТПС» в 2007 - 2008 гг.

Наименование показателя	Единица измерения	Динамика по годам
		2 пол. 2007 г.	1 пол. 2008 г.	2 пол. 2008 г.
1	2	3	4	5
Объем оказанных услуг	тыс.р.	25752,00	29614,00	34057,00
Темп роста показателя	%	100,00	115,00	115,00
Величина основных фондов на конец периода	тыс.р.	28843,00	28132,00	29322,00
Темп роста показателя	%	100,00	97,50	104,20
Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения	%	2,96	3,24	3,99
Производительность труда	тыс.р.	476,90	604,40	577,20
Темп роста показателя	%	100,00	126,70	95,50
Прибыль	тыс.р.	2575,00	2961,00	3405,00
Темп роста показателя	%	100,00	115,00	115,00
Удельный вес фонда потребления в прибыли	%	6,31	8,02	9,78

В целом, можно сделать вывод, что в исследуемом периоде предприятие стабильно развивалось. Объем оказанных услуг увеличился с 25752 тыс. руб. во 2 полугодии 2007 года до 34057 тыс. руб. во 2 полугодии 2008 года. Темп роста объема оказанных услуг в исследуемом периоде составил 132,2%.

Производительность труда персонала увеличилась в 1 полугодии 2008г. по сравнению со 2 полугодием 2007 г. на 26,7%, во 2 полугодии 2008 г. произошло снижение производительности персонала на 4,5%. Снижение производительности негативно характеризует работу персонала РТБ ОАО «СТПС».

Основные кадровые показатели по РТБ ОАО «СТПС» приведены в Приложении Б.

Динамика численности персонала по РТБ ОАО «СТПС» приведена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Динамика численности персонала ремонтно-технической базы в 2007 - 2008 гг.

Наименование показателя	Единица измерения	Динамика по годам
		2 пол. 2007 г.	1 пол. 2008 г.	2 пол. 2008 г.
Численность персонала	чел.	54	49	59
Темп роста показателя	%	100,00	90,70	120,40

Численность персонала на 01.01.2009 г. составила 59 человек, что на 5 человек превышает численность персонала на 01.01.2008 года.

Необходимо отметить, что в 1 полугодии 2008 года снизилась численность персонала. Это было связано с тем, что часть работников государственного предприятия, на основе которого была создана РТБ ОАО «СТПС» не смогли приспособиться к новым условиям работы и предпочли уволиться.

Изменение структуры персонала по категориям представлено на рисунке 2.1.

Квалификационная структура персонала приведена в Приложении В. Большая часть персонала РТБ ОАО «СТПС» приходится на рабочих, что обусловлено спецификой автосервисных услуг. В 2008 году увеличилась доля служащих в организации, что было вызвано принятием дополнительных охранников.

Рисунок 2.1 - Структура персонала по категориям в 2007 - 2008 гг.

Изменение структуры персонала по уровню образования представлено на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Структура персонала по образованию в 2007 - 2008 гг.

В основном в организации работают сотрудники со среднеспециальным образованием - это автослесари. Распределение персонала по общему стажу работы приведено на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Структура персонала по общему стажу работы

Большая часть сотрудников организации со стажем работы в автосервисных организациях от 3 до 10 лет. Опыт работы в автосервисе положительно сказывается на качестве выполняемых работ.

Динамика текучести кадров приведена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Динамика текучести персонала РТБ ОАО «СТПС» в 2007 - 2008 гг.

Наименование показателя	Единица измерения	Динамика по годам
		2 пол. 2007 г.	1 пол. 2008 г.	2 пол. 2008 г.
Текучесть кадров	чел.	3	1	4
	%	5,56	2,04	6,78

Текучесть кадров высока во 2 полугодии 2007 года и во 2 полугодии 2008 года. Если в 2007 году текучесть кадров была обусловлена изменившимися условиями работы после реорганизации предприятия, то в 2008 году текучесть кадров обусловлена низкой удовлетворенностью сотрудников условиями труда и его оплаты.

Численность персонала на 01.01.2008 г. составила 59 человек, что на 5 человек превышало численность персонала на 01.01.2008 года.

Необходимо отметить, что в 1 полугодии 2008 года снизилась численность персонала. Это было связано с тем, что часть работников государственного предприятия, на основе которого было создано РТБ ОАО «СТПС» не смогли приспособиться к новым условиям работы и предпочли уволиться.

В основном в организации работают мужчины со среднеспециальным образованием автослесарей. Основная возрастная группа сотрудников 26 - 36 лет, руководящего состава 35 - 50 лет.

В целом, можно сделать вывод, что трудовой потенциал сотрудников РТБ ОАО «СТПС» обеспечен опытом работы. Образование сотрудников преимущественно среднее. С целью эффективной организации работы персонала РТБ ОАО «СТПС» нужно обратить внимание на качество построения системы управления персоналом.

2.2 Анализ факторов мотивационного воздействия на персонал предприятия

Динамика фонда оплаты труда и средней заработной платы на РТБ ОАО «СТПС» представлена в таблице 2.4.

Данные таблицы свидетельствуют о том, что в течение анализируемого периода на предприятии наблюдается рост фонда оплаты труда. Так, во втором полугодии 2008 года фонд оплаты труда составил 4106,9 тыс. рублей, что на 770,1 тыс. руб. или на 23,1% больше чем в 1 полугодии 2008 года.

Таблица 2.4 - Динамика фонда оплаты труда и средней заработной платы в РТБ ОАО «СТПС» в 2007 - 2008 гг.

Наименование показателя	2 пол. 2007 г.	1 пол. 2008 г.	2 пол. 2008 г.
Фонд оплаты труда, тыс. руб./год	3129,80	3336,80	4106,90
Абсолютное изменение фонда оплаты труда, тыс. руб.	-	207,00	770,10
Относительное изменение фонда оплаты труда, %	-	6,60	23,10
Фонд оплаты труда рабочих, тыс. руб./год	2156,90	2142,00	2569,60
Абсолютное изменение фонда оплаты труда рабочих, тыс. руб.	-	-14,90	427,60
Относительное изменение фонда оплаты труда рабочих, %	-	-0,69	19,96
Среднесписочная численность персонала, чел.	54	52	54
Среднесписочная численность рабочих, чел.	38,00	36,50	37,50
Средняя зарплата по предприятию, руб./чел.	9659,90	10694,90	12675,60
Абсолютное изменение средней зарплаты по предприятию, руб.	-	1035,00	1980,70
Относительное изменение средней зарплаты, %	-	10,70	18,50
Средняя зарплата рабочих по предприятию, руб./чел.	9460,20	9780,90	11420,60
Абсолютное изменение средней зарплаты рабочих, руб.	-	320,70	1639,70
Относительное изменение средней зарплаты рабочих, %	-	3,40	16,80

Средняя заработная плата по предприятию во втором полугодии 2008 года составила 12675,6 рублей, что на 1980,7 руб. больше чем в 1 полугодии 2008 года, на 3015,7 руб. больше чем в 2007 году. Средняя заработная плата рабочих по РТБ ОАО «СТПС» во втором полугодии 2008 года составила 11420,6 рублей, что на 1639,7 руб. больше чем в 1 полугодии 2008 года, на 1960,4 руб. больше чем в 2007 году.

Представленные результаты анализа позволяют сделать вывод, что, в основном, увеличение фонда оплаты труда по предприятию в исследуемом периоде было связано с увеличением среднесписочной численности работников и среднемесячной заработной платы.

Труд сотрудников оплачивается по повременно-премиальной системе.

Сведения о средней заработной плате рабочих РТБ ОАО «СТПС» представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Сведения о средней заработной плате по категориям рабочих РТБ ОАО «СТПС», тыс. руб.