Анализ мотивации РТБ ОАО "СТПС"

Категории персонала	2 пол. 2007 г.	1 пол. 2008 г.	2 пол. 2008 г.	Темп роста, % (2 пол. 2007 г. принято за 100%)
				1 пол. 2008 г.	2 пол. 2008 г.
Рабочие цеха ремонта ДВС	10120,20	10400,60	12240,60	102,80	121,00
Рабочие цеха ремонта ходовой и трансмиссии	9300,20	9540,40	11280,50	102,60	121,30
Рабочие цеха по кузовному ремонту	9950,40	10140,60	10900,00	101,90	109,50
Рабочие моечного цеха	7900,40	8120,60	8440,90	102,80	106,80
В целом по рабочим	9460,20	9780,90	11420,60	103,40	120,70

Можно отметить, что в течение исследуемого периода оплата труда рабочих РТБ ОАО «СТПС» постоянно увеличивалась. Темп роста заработной платы в 1 полугодии 2008 года по отношению ко второму полугодию 2007 года составил 103,4% (в наибольшей степени выросла заработная плата рабочих цеха ремонта двигателей внутреннего сгорания (ДВС)), темп роста заработной платы во втором полугодии 2008 года ко второму полугодию 2007 года составил 120,7%.

В наибольшей степени выросла заработная плата рабочих цеха ремонта ДВС и цеха ремонта ходовой и трансмиссионной системы автомобилей. Это объясняется высоким спросом на работы этих цехов. Во втором полугодии 2008 года в указанных цехах рабочий день сотрудников был увеличен на 1 час, заработная плата была увеличена на 21 - 21.3% по сравнению с 1 полугодием 2007 года.

Соотношение заработной платы рабочих различных цехов и средней заработной платы рабочих по предприятию приведено Приложении Г.

По результатам анализа можно сделать вывод, что заработная плата рабочих цеха по ремонту ДВС превышает в исследуемом периоде среднюю заработную плату рабочих по предприятию. Это обусловлено высокой квалификацией сотрудников цеха, сложностью выполняемой работы.

Во 2 полугодии 2007 года, а также в 1 полугодии 2008 года заработная плата рабочих цеха по кузовному ремонту также превышала среднюю заработную плату рабочих по РТБ ОАО «СТПС». Во 2 полугодии несмотря на увеличение средней заработной платы рабочих цеха, ее отношение к средней заработной платы рабочих по предприятию уменьшается.

Менее всего ценится труд заработной платы рабочих моечного цеха. Это обусловлено низкими требованиями к квалификации сотрудников цеха. На работу в этот цех принимаются студенты, так как никаких особенных знаний для мойки автомобилей не требуется. Заработная плата сотрудников моечного цеха составляет во втором полугодии 2008 года только 0,74 от средне заработной платы рабочих РТБ ОАО «СТПС».

Негативным моментом является снижение отношения средней заработной платы рабочих каждого цеха к средней заработной плате в целом по предприятию. Это демотивирует рабочих предприятия, поскольку свидетельствует об уменьшении ценности их труда для РТБ ОАО «СТПС». РТБ ОАО «СТПС» важно поддерживать отношение средних заработных плат рабочих отдельных цехов к средней заработной плате в целом по предприятию на определенном уровне.

Оценка соотношения средней заработной платы рабочих РТБ ОАО «СТПС» и ряда других показателей приведено в Приложении Д.

Заработная плата рабочих в РТБ ОАО «СТПС» превышает прожиточный минимум по г. Новосибирску. Это позволяет сделать вывод, что заработная плата обеспечивает минимальный уровень жизни сотрудникам предприятия. Но для эффективной работы персонала этого недостаточно.

Сопоставление заработной платы рабочих РТБ ОАО «СТПС» со средней заработной платы по г. Новосибирску позволяет сделать вывод, что во втором полугодии 2007 г. и в первом полугодии 2008 г. заработная плата рабочих РТБ ОАО «СТПС» превышала среднюю заработную плату по г. Новосибирску, но коэффициент превышения снижался. Во втором полугодии 2008 г. заработная плата рабочих РТБ ОАО «СТПС» была ниже средней заработной платы рабочих по г. Новосибирску. Также негативно характеризует систему оплаты труда тот факт, что заработная плата рабочих РТБ ОАО «СТПС» существенно ниже средней заработной платы по аналогичным предприятиям.

Указанные факторы приводят к высокой текучести кадров по предприятию. Вновь пришедшие сотрудники, получая минимальный опыт работы, уходят на другие автосервисные предприятия, на которых предлагается более высокий уровень оплаты труда.

Оплата труда рабочих РТБ ОАО «СТПС» включает: оклад; премии; социальные выплаты.

Структура фонда оплаты труда рабочих РТБ ОАО «СТПС» в 2007 - 2008 гг. представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Структура фонда оплаты труда рабочих РТБ ОАО «СТПС» в 2007 - 2008 гг.

Элемент оплаты труда	2 пол. 2007 г.	1 пол. 2008 г.	2 пол. 2008 г.
	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу
1	2	3	4	5	6	7
Оклад, начисление по тарифным ставкам	2407,10	55,80	2411,90	56,30	2806,00	54,60
Доплата за работу в праздничные дни	207,10	4,80	231,30	5,40	318,60	6,20
Премия за высокие достижения в труде	836,90	19,40	784,00	18,30	986,70	19,20
Выплаты по районному коэффициенту	862,80	20,00	856,80	20,00	1027,90	20,00
Фонд оплаты труда	4313,90	100,00	4284,00	100,00	5139,30	100,00

Структура фонда оплаты труда во втором полугодии 2008 года представлена в Приложении Е.

По результатам анализа можно сделать вывод, что наибольшая часть расходов в составе фонда оплаты труда приходится на оклады (во втором полугодии 2008 года 54,6%). Существенной статьей расходов также являются выплаты по районному коэффициенту (20 % от общего размера фонда оплаты труда). Можно сделать вывод, что в составе заработной платы рабочих РТБ ОАО «СТПС» сокращается доля окладов. Выплата премиальных стимулирует рабочих к эффективному труду, поскольку именно от качества их работы зависит сумма начисленной заработной платы. Но при этом заработная плата рабочих РТБ ОАО «СТПС» ниже средней заработной платы рабочих автосервисных предприятий по г. Новосибирску. Оплата труда рабочих организована по принципу, действовавшему и на государственном предприятии. Также в качестве отрицательной черты существующей системы оплаты труда рабочих можно отметить тот факт, что происходит снижение коэффициента отношения заработной платы по рабочим различных цехов к средней заработной плате по предприятию, т.е. фактически снижается ценность труда рабочих для РТБ ОАО «СТПС».

Основные элементы нематериального стимулирования сотрудников РТБ ОАО «СТПС» приведены в Приложении Ж.

В РТБ ОАО «СТПС» действует Положение о материальном и моральном стимулировании труда работников, которое является действенным рычагом индивидуальной и коллективной ответственности в соблюдении дисциплины, порядка на производстве и выполнении поставленных задач.

В подразделениях и цехах практикуется поздравление с Днем рождения работников. К юбилейным датам - дням рождения работники за добросовестный труд в связи с юбилеем награждаются Почетной грамотой предприятия или объявляется благодарность.

В канун государственных праздников издается поздравительный приказ для всего персонала, особо отличившимся за производственные успехи объявляются благодарности и вручаются Почетные грамоты.

За особые заслуги работники РТБ ОАО «СТПС» представляются в вышестоящие органы к поощрению, награждению орденами и медалями, почетными грамотами. Поощрения объявляются в приказе, доводятся до сведения всего трудового коллектива, вносятся в личное дело и трудовую книжку работника.

По соглашению с Работодателем, работники РТБ ОАО «СТПС» оговаривают сроки представления очередного оплачиваемого трудового отпуска, который может быть продлен или перенесен на следующий рабочий год или предоставлен отдельно в другое время. На основании заявления Работника, ему предоставляется отпуск без сохранения заработной платы до 10 дней, который оформляется приказом, свыше 10 дней с разрешения генерального директора.

Работники, добившиеся хороших производственных показателей, имеют преимущественное право при направлении на курсы повышения квалификации и переподготовки с отрывом от производства.

На предприятии существует традиция профессиональной семейственности, когда все члены семьи работают в трудовом коллективе, руководство РТБ ОАО «СТПС» поддерживает эту традицию и по просьбе главы семейства выдает направление в средние и высшие учебные заведения для их детей, гарантируя трудоустройство после окончания учебы по специальности.

Отдел по работе с персоналом постоянно держит связь с учебными заведениями, где обучаются студенты, направленные предприятием.

Немаловажным фактором для предприятия стало и проведение спортивных мероприятий. Спортивные соревнования между трудовыми коллективами подразделений предприятия вселили работникам ответственность и гордость за предоставленное доверие защищать спортивную честь своего коллектива на спортивных площадках. Итоги спартакиады РТБ ОАО «СТПС» подводятся к профессиональному празднику, издается праздничный приказ, где отмечаются победители среди подразделений, победители команд по видам спорта и лучшие спортсмены, с вручением кубков, Почетных грамот и благодарностей.

Все эти мероприятия в целом, которые проводятся на предприятии, стимулируют труд работников, воспитывают в них гордость за свой трудовой коллектив и ответственность за порученное дело, стабилизируют и закрепляют персонал организации.

РТБ ОАО «СТПС» уделяет большое внимание работе с молодыми специалистами. Статус молодого специалиста сохраняется за работником в течение трех лет со дня окончания высшего или среднего учебного заведения. Им предоставляется работа по специальности, возмещается стоимость проезда для иногородних специалистов.

Руководители филиалов встречаются с молодыми специалистами, беседуют, отвечают на их вопросы, оказывают содействие в решении бытовых и производственных вопросов, ежеквартально отчитываются перед акционерным обществом о проделанной работе с молодыми специалистами.

Общество следит за перемещениями по службе молодых специалистов. В перспективе будет рассмотрен вопрос о выделении молодым специалистам ссуды для приобретения жилья, что является одним из способов закрепления кадров.

Социальная политика ОАО «СТПС» строится на обеспечении нормальных условий труда и отдыха, социальным и медицинским страхованием.

В РТБ ОАО «СТПС» организована работа с резервом руководящих кадров. Порядок работы с резервом регламентирован фирменным стандартом.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач:

- выявление сотрудников, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

- отработка практики замещения резервистом отсутствующего руководителя;

- назначение на должность.

Формируется два вида резерва руководящих кадров: оперативный и стратегический.

Оперативный резерв - работники, уже обладающие необходимой квалификацией, опытом, навыками. Они готовы приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем. Эти работники не требуют длительного обучения и подготовки.

Стратегический резерв - сотрудники до 35 лет, которые могут занимать должности руководителей в перспективе. Эти работники требуют непрерывной и конкретной подготовки.

Резервисты, зачисленные в стратегический резерв, составляют индивидуальные планы подготовки, разработанные на срок 3 года. Индивидуальный план подготовки утверждает руководитель подразделения.

Основные формы подготовки резерва руководящих кадров:

- индивидуальная работа под началом вышестоящего руководителя;

- замещение руководителя на период отсутствия оперативного резерва или в плановом порядке;

- повышение квалификации в учебных центрах;

- обучение, проводимое в РТБ ОАО «СТПС»;

- самообразование.

Резерв руководящих кадров формируют на замещение должностей руководителей, входящих в:

- номенклатуру должностей Генерального директора РТБ ОАО «СТПС»;

- номенклатуру должностей заместителя Генерального директора, директора службы;

- номенклатуру должностей начальника цеха.

Оценку подготовленности каждого работника, зачисленного в резерв руководящих кадров, проводит руководитель подразделения в конце срока пребывания резервиста в резерве.

2.3 Оценка существующей системы мотивации на предприятии

Оценка системы мотивации проводилась методом опроса сотрудников предприятия. Инструмент исследования - анкета, представленная в Приложении И. Было опрошено 27 сотрудников.

Все опрошенные отметили низкую удовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников за счет повышения заработной платы или организации эффективной системы премий и бонусов для поднятия показателя.

Большая часть сотрудников считает, что принцип справедливости оплаты труда в РТБ ОАО «СТПС» не выполняется. Система премий не нацелена на премирование определенных достижений в труде, поощрения высоких трудовых затрат персонала, что вызвано отсутствием количественных и качественных показателей оценки труда персонала.

Оценка факторов, повлиявших на выбор в качестве места работы РТБ ОАО «СТПС», приведена в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Оценка факторов, повлиявших на выбор места работы

Фактор	Количество набранных баллов	% от общего количества баллов
1. Интерес к работе по профессии в крупной компании	14	37,80
2. Известность компании	7	18,90
3. Социальный пакет	6	16,20
4. Оплата труда	1	2,70
5. Близость к дому	3	8,10
6. Другие факторы	6	16,20
итого	37	100,00

37,8% опрошенных сотрудников выбрали РТБ ОАО «СТПС» благодаря интересу к работе по специальности в крупной компании, 18,9% - благодаря известности компании, 16,5% - благодаря наличию социального пакета.

Оценка имеющихся факторов стимулирования приведена в Приложении К. Среди факторов мотивации персонала РТБ ОАО «СТПС» наибольшую оценку получили «регулярность выплаты заработной платы» и «отношения с непосредственным руководителем».

Минимальная оценка у факторов материального стимулирования сотрудников - «предоставление ссуды на жилье», «уровень оплаты труда», «выплаты подъемных новым сотрудникам», «возможность повышения квалификации». Именно на эти факторы необходимо обратить особое внимание при разработке направлений совершенствования системы мотивации в организации.

Между тем, при оценке значимости факторов мотивации в шкале ценностей каждого сотрудника именно материальные факторы получили наивысшие оценки.

В качестве основных направлений совершенствования нематериальных факторов стимулирования персонала РТБ ОАО «СТПС» должны выступить:

- направление на курсы повышения квалификации;

- предложение более перспективной, престижной работы;

- улучшение условий труда;

- предложение более интересной, творческой работы.

В ходе опроса было выяснено, что практически все сотрудники ознакомлены с тем, что в РТБ ОАО «СТПС» реализуется социальная программа.

В рамках реализации программы сотрудники получают следующие льготы:

- бесплатное питание;

- компенсация за проезд;

- ссуды на жилье;

- компенсация за содержание ребенка в детском саду.

Повышали квалификацию в организации только 33,3% опрошенных.

В качестве последствий повышения квалификации были названы:

- повышение в должности;

- более сознательный подход к части обязанностей;

- ускорение в выполнении обязанностей;

- повышение качества работы;

- применение в работе новых знаний;

- повышение заработной платы.

Таким образом, повышение квалификации оказывает существенное влияние на эффективность работы персонала организации. Необходимо уделить этому направлению работы больше внимания.

В целом, можно сделать вывод, что система мотивации персонала РТБ ОАО «СТПС» требует корректировки, причем важен комплексный подход к изменению стимулирования сотрудников, затрагивающий как материальные, так и нематериальные факторы.

Глава 3. Совершенствование мотивационного воздействия на персонал предприятия

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда персонала с использованием материальных факторов

По результатам анализа можно сделать вывод, что в РТБ ОАО «СТПС» необходимо изменить систему оплаты труда рабочих в соответствии с принципами, применяемыми для оплаты труда рабочих автосервисных предприятий.

Автомобиль в последнее время все больше становится необходимостью. А он в свою очередь довольно часто требует ремонта, поэтому сегодня рабочие автосервиса пользуются высоким спросом на рынке труда.

Заработок автомеханика зависит в первую очередь от того предприятия, на котором работает специалист, на государственных предприятиях мастера получают 6-8 тысяч рублей, ученики до шести тысяч.

Частные предприятия предлагают более высокую заработную плату, все зависит от опыта работы специалиста и процента, начисляемого от суммы ремонта каждого автомобиля. Мастера здесь зарабатывают от 20 тысяч рублей, ученики - от 10 до 20 тысяч рублей.

Многих при выборе места работы подкупает внешний антураж компании: новое оборудование, красивая униформа. Однако красивая станция техобслуживания - не всегда гарантия высокой зарплаты: зачастую чем больше хозяин вкладывает в предприятие, тем меньше он платит сотрудникам. А в маленькой мастерской можно зарабатывать намного больше.

Помимо клиентов предприятия, автомеханики обычно имеют собственных постоянных клиентов.

В автосервисных организациях г. Новосибирска оплата труда рабочих осуществляется по сдельной системе. Оплата труда начисляется в процентном соотношении от стоимости выполненных работ. Ставка для начисления заработной платы составляет 15 - 40%.

Переход к сдельной системе оплаты труда позволит увеличить заработную плату по организации, а также приведет к увеличению производительности рабочих РТБ ОАО «СТПС», поскольку их оплата труда будет напрямую зависеть от выработки и качества выполняемой работы. Ведь исправление брака осуществляется бесплатно, при этом рабочие тратят на это время, которые может быть направлено на выполнение новой работы.

Система оплаты труда специалистов, разработанная в РТБ ОАО «СТПС» является эффективной. Сотрудникам обеспечивается высокий размер оплаты труда, отвечающий среднерыночному. Оплата по повременно-премиальной системе является оправданной. Внимание следует уделять совершенствованию системы премирования. Необходимо разработать показатели и условия премирования, поскольку сейчас премия назначается на основе интуиции руководителей.

Для специалистов РТБ ОАО «СТПС» рекомендуется установить следующие показатели премирования:

- выполнение плановых заданий - до 15% от оклада;

- соблюдение сроков составления отчетности - до 10% от оклада;

- эффективная работа подчиненных (выполнение плановых заданий) - до 10% от оклада.

Итак, в целом премия специалистов будет достигать 35% от оклада. Сейчас премия колеблется от 20% от оклада до 45%, но ее размер не регламентируется никакими положениями.

Также в РТБ ОАО «СТПС» рекомендуется внедрить единовременные премии.

Специалистов следует премировать за внедрение и освоение нового оборудования. Максимальный размер премии должен составляет 5000 руб. Конкретный размер премии должен устанавливается в зависимости от объема выполненной работы в течение года.

В зависимости от стажа непрерывной работы в РТБ ОАО «СТПС» (с учетом стажа работы в государственном учреждении «Хозяйственного управления администрации Новосибирской области») сотрудникам один раз в год рекомендуется выплачивать вознаграждение за выслугу лет в размерах:

- от 1 до 3 лет - 50 % от среднемесячного оклада;

- от 3 до 5 лет - 60 % от среднемесячного оклада;

- от 5 до 10 лет - 70 % от среднемесячного оклада;

- от 10 до 15 лет - 80 % от среднемесячного оклада;

- от 15 до 20 лет - 90 % от среднемесячного оклада;

- свыше 20 лет - 100 % от среднемесячного оклада.

Пример расчета вознаграждений за выслугу лет специалистам РТБ ОАО «СТПС» приведен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Расчет вознаграждения за выслугу лет для специалистов РТБ ОАО «СТПС» по итогам работы в 2008 году

Должность	Стаж работы	Среднемесячный оклад, руб.	Начисления за выслугу лет, руб.
Заместитель главного бухгалтера	10 лет	9800,00	9800 * 70% / 100% = 6860,00
Начальник отдела кадров	5 лет	7100,00	7100 * 60% / 100% = 4260,00
Инженер по охране труда	4 года	8900,00	8900 * 60% / 100% = 5340,00

В целом, единовременная премия станет стимулом для закрепления сотрудников в организации. Предложенная система премирования сделает систему оплаты труда специалистов более прозрачной, увеличит размер премий, выплачиваемых сотрудникам, будет способствовать улучшению результатов труда.

3.2 Направления улучшения нематериальных факторов мотивационного воздействия на персонал

Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения в РТБ ОАО «СТПС», можно выделить следующие:

организация питания внутри компании;

оплата транспортных расходов;

медицинское обслуживание;

помощь в получении дополнительного образования;

программы добровольного страхования;

проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;

организация совместных поездок.

Применение таких форм коллективной мотивации в системе управления персоналом может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от руководства в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время оплата таких расходов фирмой не влечет за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим. С другой стороны, большинство работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию, спортивным сооружениям, получать дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти расходы по карману далеко не всем. Если эти расходы берет на себя компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку. Таким образом, получение от компании тех дополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работе в компании, то есть серьезно мотивирует его.

В современных условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определенном этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения социальных программ.

4. Развитие системы управления карьерой включает в себя создание планов карьеры для каждого сотрудника. За составление планов должен отвечать руководитель структурного подразделения, в котором работает сотрудник. Планом карьеры должно предусматриваться повышение в должности каждые 1 - 2 года.

В ходе исследования было разработано Положение об управлении карьерой персонала РТБ ОАО «СТПС» (приложение Л).

Управление карьерой сотрудников на предприятии может быть реализовано посредством регулярного выполнения администрацией и уполномоченными лицами комплекса работ в отношении конкретных работников (таблица 3.2).

На первом этапе на основании результатов проведенного тестирования и собеседования с руководителем необходимо определить цель и пути реализации карьеры, которые включают материальные, социальные, индивидуальные компоненты.

На втором этапе работника РТБ ОАО «СТПС» должны познакомить с предполагаемым карьерным путем, представляющим последовательность должностей, на которых необходимо проработать прежде, чем занять целевую должность, а так же набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации (повышение квалификации, обучение на курсах, самообразование, прикрепление к наставнику, стажировка).

Таблица 3.2 - Действия администрации по управлению карьерой сотрудников РТБ ОАО «СТПС»

Этап	Планирование	Включение в резерв	Профессиональное развитие	Оценка работника и его работы	Представление информации
1. Найм работника	Определение цели карьеры	Потенциальный		Психофизиологическая Общие данные	Общие сведения о карьере
2. Начало трудовой деятельности	Типовой план карьеры	Предварительный	Наставничество	Результаты труда	Введение данных в базу Включение в резерв
3. Работа в должности	Индивидуальный план карьеры Карьерограмма	Окончательный	Стажировка	Комплексная	Обновление данных в базе Информация о вакансиях
4. Назначение на новое место	Уточнение плана карьеры	Решение о назначении на должность	Курсы повышения квалификации Самообразование	Трудовой потенциал	Информация о вакансиях
5. Анализ карьерных процессов	Анализ плана работника и предприятия	Анализ резерва по уровням	Анализ видов подготовки	Потенцииальные резервы	Анализ информации

Основанием для составления карьерного пути являются типовые схемы профессионально-квалификационных перемещений работников. Для такого предварительного планирования так же могут быть использованы схемы должностных передвижений.

По окончании одного года исполнения работником основных профессиональных обязанностей его включают в окончательный резерв и составляют план его должностного перемещения (третий этап). Работник РТБ ОАО «СТПС» должен быть включен в систему карьерного продвижения на ближайшие 3 - 5 лет с момента назначения на должность.

План карьеры должен включать следующие разделы:

- общие положения плана профессионального развития работника;

- предполагаемые в будущем должности и необходимая для этого подготовка;

- наименование должностей, на которых могут быть проведены стажировка и временное исполнение обязанностей.

На четвертом этапе происходит уточнение и корректировка плана карьеры в связи с назначением работника на новую должность, а так же составление плана на следующие 4 - 5 лет.

Пятый этап включает анализ планов и их реализацию, выявление причин отклонений, разработку рекомендаций, направленных на рациональное использование потенциала работника.

Функции административных работников РТБ ОАО «СТПС» по включению персонала в резерв на каждом этапе карьеры следующий:

На первом этапе производится комплектование потенциального резерва, для чего на предприятии должен быть создан контингент перспективных работников, включающий всех молодых специалистов и тех, кто заканчивает учебные заведения без отрыва от производства. Потенциальный резерв составляют кандидаты в предварительный резерв и затем в окончательный. Потенциальный резерв должен быть значительно

больше предварительного.

На втором этапе в РТБ ОАО «СТПС» должен быть создан предварительный резерв. Этот резерв следует формировать на основании сравнительных оценок профессиональных качеств кандидатов.

На третьем этапе в РТБ ОАО «СТПС» необходимо определить состав работников, входящих в окончательный резерв. Он должен включать только тех работников РТБ ОАО «СТПС», которые в наибольшей степени соответствуют всем критериям его формирования. Основанием для включения в него являются высокие результаты труда. Величина резерва по РТБ ОАО «СТПС» должна превышать потребности в руководящих кадрах. Следует придерживаться соотношения между количеством отобранных кандидатов и числом вероятных вакансий (не менее чем два к одной). Необходимо отметить, что резерв может быть сформирован из кандидатов не обязательно работающих в подразделении, для которого предназначен резерв.

На четвертом этапе на основании сопоставления характеристик работников и результатов их работы с требованиями искомого рабочего места производится решение о назначении одного из них на должность.

На пятом этапе - адаптация, помощь и окончательное утверждение кандидата на вакантное место.

Критериями формирования окончательного резерва являются результаты выполнения задач, решаемых руководителями и специалистами РТБ ОАО «СТПС» на занимаемой им ступени управления в период выдвижения в резерв.

Ниже представлены критерии оценки руководителей и специалистов по видам резерва (таблица 3.3).

Рекомендуемый порядок проведения оценки кандидатов в РТБ ОАО «СТПС» состоит в следующем:

Таблица 3.3 - Критерии оценки руководителей и специалистов РТБ ОАО «СТПС» по видам резерва

Вид резерва	Критерии	Показатели критериев формирования резерва
Потенциальный	Социально-демографические требования	Уровень образования Опыт практической работы и работы с людьми Возраст, здоровье (определяются по документам личного дела)
Предварительный	Профессиональные управленческие качества	Экспертные оценки профессиональных и личных качеств кандидата в резерв (определяются по результатам оценки опроса и тестирования)
Окончательный	Результаты работы	Конечные результаты производственной деятельности (по результатам выполнения производственных задач) Согласие кандидата занять определенную должность
Решение о назначении	Интегрированная характеристика	Сравнение требований рабочего места с комплексной характеристикой претендента

Генеральный директор ОАО «СТПС» должен принять решение и издать приказ, обязывающий провести текущую оценку определенной группы сотрудников на предприятии в определенный срок;

Далее издается приказ по предприятию с приложением, содержащим пакет документов, регламентирующих предстоящую оценку;

Проводится оценка сотрудников РТБ ОАО «СТПС»;

Издается приказ по итогам оценки;

Принимаются меры по реализации принятых решений.

Подготовительный этап - это этап, в течение которого:

- должны быть уточнены должностные инструкции и положения об отделах. При этом необходимо решить, что определяет успех работника при работе в конкретной должности на РТБ ОАО «СТПС», то есть должны быть выделены из общего перечня функций наиболее важные с точки зрения достижения стоящих перед ним целей. На основе этого уточняются показатели и критерии оценки результативности труда по каждой должности и требуемые при этом деловые и личностные качества;

- должны быть определены сроки и состав оценочных комиссий;

- должен быть составлен график проведения оценки, списки работников, подлежащих оценке;

- должны быть собраны и проанализированы данные на кандидатов путем заполнения специальных бланков и форм;

- должно быть проведено ознакомление с подготовленными материалами членов комиссии и оцениваемых;

- в течение всего подготовительного периода необходимо организовывать и проводить разъяснительную работу о целях и порядке проведения оценки.

Для составления выводов из результатов проведенной оценки в РТБ ОАО «СТПС» должна быть сформирована специальная комиссия.

Следующий этап - проведение оценки кандидатов. График проведения оценки доводится до сведения оцениваемых не менее чем за месяц до ее начала.

Основным экспертом выступает непосредственный руководитель оцениваемого сотрудника. Для оценки работника его непосредственный руководитель должен заполнить форму, в которой он отмечает уровень проявления той или иной характеристики работника.

Общая оценка формируется на основании проставления баллов работниками отдела кадров по отмеченным первым экспертом позициям.

Результаты общей оценки работника составляются его непосредственным руководителем на основе:

- систематических наблюдений за поведением подчиненного и на основе результатов его трудовой деятельности;

- периодических собеседований;

- экспертной оценки деловых и личностных качеств и результатов

труда.

На основании представленных данных специальная комиссия должна сформировать выводы для отнесения кандидата к определенному виду резерва.

Комиссия по результатам оценки вправе внести на рассмотрение руководителя РТБ ОАО «СТПС» следующие рекомендации:

- оставить работника в прежней должности для дальнейшего накопления опыта;

- оставить в прежней должности и в связи с высокой эффективностью работы присвоить более высокий разряд;

- горизонтальное перемещение с целью повышения эффективности использования работника;

- горизонтальное перемещение с целью повышения трудовой мотивации;

- зачисление в резерв для выдвижения на более высокую должность;

- перевод на более высокую должность;

- повышение в должности;

- направление на повышение квалификации или переподготовку.

Указные решения могут быть приняты в срок не позднее одного месяца со дня проведения оценки.

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом РТБ ОАО «СТПС» должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

- коллегиальность в принятии решений по карьере;

- совмещение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;

- непрерывность развития и продвижения менеджеров;

- прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);

- экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, «новые знания - под новую должность»).

Прирост доходов позволит покрыть затраты предприятия, связанные с совершенствованием системы стимулирования труда персонала РТБ ОАО «СТПС». При этом реализация предложенных мероприятий будет нацелена на повышение эффективности деятельности предприятия в долгосрочном плане, что позволит предприятию получить гораздо больший экономический эффект.

3.3 Оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий

Предполагается, что внедрение новой системы оплаты труда рабочих приведет к росту производительности труда как минимум на 5%. Это произойдет за счет сокращения непроизводительных затрат рабочего времени, а также уменьшения брака, поскольку рабочие станут ответственнее относиться к выполняемой работе.

Прогнозные показатели производительности труда рабочих, выручки организации и средней заработной платы рабочих при ставке оплаты труда 40% от стоимости выполненных работ приведены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Прогнозные показатели по оплате труда рабочих по РТБ ОАО «СТПС» в 2009 году

Наименование показателя	Единица измерения	Динамика по годам
		2 пол. 2008 г.	1 пол. 2009 г.	2 пол. 2009 г.
Объем оказанных услуг	тыс.р.	31168,80	32727,20	34363,60
Производительность труда	тыс.р.	577,20	606,06	636,40
Фонд оплаты труда рабочих	тыс. р.	2569,60	6545,40	6872,70
Средняя заработная плата рабочих	руб./чел.	7931,00	20202,00	21212,10

Источником повышения заработной платы рабочих станет прирост выручки организации и прибыли РТБ ОАО «СТПС» за счет повышения производительности труда рабочих, снижения непроизводительных расходов рабочего времени.

Экономический эффект от реализации предложенных мероприятий составит:

прирост дохода - прирост расходов на заработную плату;

В 1 полугодии 2009 года по сравнению со 2 полугодием 2008 года:

(32727,2 - 31168,8) - (6545,4 - 2569,6) = - 2417,4 тыс. руб.

Во 2 полугодии 2009 года по сравнению с 1 полугодием 2009 года:

(34363,6 - 32727,2) - (6872,7 - 6545,4) = 1309,1 тыс. руб.

Если в 1 полугодии 2009 года прирост расходов будет больше прироста доходов, поскольку произойдет существенное увеличение заработной платы рабочих, то в последующие полугодия убытки предприятия окупятся - прирост расходов на зарплату будет меньше, чем прирост доходов РТБ ОАО «СТПС», вызванный увеличением производительности рабочих.

Оценка затрат на предложенные мероприятия по совершенствованию нематериальных факторов стимулирования труда персонала РТБ ОАО «СТПС» приведена в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Оценка текущих расходов РТБ ОАО «СТПС», связанных с совершенствованием системы нематериального стимулирования труда сотрудников предприятия

Наименование затрат	Сумма расходов в месяц на всех сотрудников, тыс. руб.	Сумма расходов в год а все сотрудников, тыс. руб.
Организация питания внутри компании	80,90	970,80
Оплата транспортных расходов	40,40	484,80
Медицинское обслуживание	11,20	134,40
Помощь в получении дополнительного образования	-	60,00
Программы страхования	45,50	546,00
Организация совместных поездок	-	180,00
Итого	-	2376,00

Итак, анализ показал, что увеличение расходов предприятия, связанное с совершенствованием системы нематериального стимулирования труда сотрудников составят 2376 тыс. руб. в год. Источником же финансирования затрат в краткосрочной перспективе может стать выгода от реализации мероприятий, направленных на повышение мотивационной активности персонала РТБ ОАО «СТПС».

В соответствии с опытом российских предприятий предложенная группа мероприятий, направленная на стимулирование эффективного труда персонала, будет способствовать увеличению доходов РТБ ОАО «СТПС» в среднем на 10%, что составит 8097,3 тыс. руб. в год. Таким образом, эффект от внедрения нематериальных факторов стимулирования составит 5721,3 тыс. руб.

Прирост доходов позволит покрыть затраты предприятия, связанные с совершенствованием системы стимулирования труда персонала РТБ ОАО «СТПС». При этом реализация предложенных мероприятий будет нацелена на повышение эффективности деятельности предприятия в долгосрочном плане, что позволит РТБ ОАО «СТПС» получить гораздо больший экономический эффект.

Предложенные мероприятия принесут не только экономический, но и социальный эффект специалистам РТБ ОАО «СТПС». Создание открытой системы продвижения также будет способствовать снятию напряженности в коллективе и снижению конфликтности на основе объективных назначений на вышестоящие должности.

Также наличие планов деловой карьеры и повышение мотивации работы персонала за счет материальных и нематериальных факторов стимулирования будет способствовать снижению текучести кадров предприятия, по оценкам специалистов на 5 - 7%, что также свидетельствует о высокой социальной эффективности предлагаемых мероприятий.

Заключение

Подводя итоги работы, следует отметить установленную важность и актуальность изучаемого вопроса, как в теоретическом, так и в практическом аспектах.

Итак, мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. В настоящее время ни одна организация не сможет добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, при этом осуществление программ стимулирования труда всегда требует существенных затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании.

Существует ряд способов, которые влияют на повышение мотивации труда: планирование карьеры, система социально-психологических факторов, внутренние коммуникации, вовлечение персонала в процесс принятия деловых решений, признание и благодарность, корпоративная культура, применение новых форм оплаты труда.

Одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы. Существует несколько факторов, обуславливающих размеры выплат для гарантированного привлечения, мотивации и удержания необходимого персонала, наиболее значимые из них -- это состояние рынка труда и характер деятельности организации.

В результате проведенного практического исследования системы мотивационного воздействия на персонал РТБ ОАО «СТПС» были сделаны следующие выводы.

В составе заработной платы рабочих РТБ ОАО «СТПС» сокращается доля окладов. Выплата премиальных стимулирует рабочих к эффективному труду, поскольку именно от качества их работы зависит сумма начисленной заработной платы. Но при этом заработная плата рабочих РТБ ОАО «СТПС» ниже средней заработной платы рабочих автосервисных предприятий по г. Новосибирску. Также в качестве отрицательной черты существующей системы оплаты труда рабочих можно отметить тот факт, что происходит снижение коэффициента отношения заработной платы по рабочим различных цехов к средней заработной плате по предприятию, т.е. фактически снижается ценность труда рабочих для РТБ ОАО «СТПС».

Для совершенствования системы стимулирования труда сотрудников РТБ ОАО «СТПС» было рекомендовано внедрить следующие мероприятия:

- изменить систему оплаты труда рабочих;

внедрить нематериальные факторы стимулирования: питание внутри компании, оплату транспортных расходов, медицинское обслуживание, помощь в получении дополнительного образования, программы добровольного страхования, проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий, совместные поездки;

- развить систему управления карьерой в целях повышения заинтересованности работы персонала на предприятии.

Для совершенствования системы стимулирования труда сотрудников РТБ ОАО «СТПС» было рекомендовано внедрить следующие мероприятия:

- изменить систему оплаты труда менеджеров по сбыту, поскольку именно от эффективности их работы зависит финансовый результат деятельности предприятия;

внедрить нематериальные факторы стимулирования: питание внутри компании, оплату транспортных расходов, медицинское обслуживание, помощь в получении дополнительного образования, программы добровольного страхования, проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий, совместные поездки;

- развить систему управления карьерой в целях повышения заинтересованности работы персонала на предприятии.

Годовой экономический эффект за счет изменения системы оплаты труда менеджеров по продажам организации составит 12831,6 тыс. руб.

Увеличение расходов предприятия, связанное с совершенствованием системы нематериального стимулирования труда сотрудников составят 2376 тыс. руб. в год. Источником же финансирования затрат в краткосрочной перспективе может стать выгода от реализации мероприятий, направленных на повышение мотивационной активности персонала РТБ ОАО «СТПС».

В соответствии с опытом российских предприятий предложенная группа мероприятий, направленная на стимулирование эффективного труда персонала, будет способствовать увеличению доходов РТБ ОАО «СТПС» в среднем на 10%, что составит 8097,3 тыс. руб. в год. Таким образом, эффект от внедрения нематериальных факторов стимулирования составит 5721,3 тыс. руб.

Предложенные мероприятия принесут не только экономический, но и социальный эффект специалистам РТБ ОАО «СТПС». Создание открытой системы продвижения также будет способствовать снятию напряженности в коллективе и снижению конфликтности по причине не субъективных назначений на вышестоящие должности.

Наличие планов деловой карьеры и повышение мотивации работы персонала за счет материальных и нематериальных факторов стимулирования будет способствовать снижению текучести кадров предприятия, по оценкам специалистов на 5 - 7%, что также свидетельствует о высокой социальной эффективности предлагаемых мероприятий.

Годовой экономический эффект за счет изменения системы оплаты труда менеджеров по продажам организации составит 12831,6 тыс. руб.

Увеличение расходов предприятия, связанное с совершенствованием системы нематериального стимулирования труда сотрудников составят 2376 тыс. руб. в год. Источником же финансирования затрат в краткосрочной перспективе может стать выгода от реализации мероприятий, направленных на повышение мотивационной активности персонала РТБ ОАО «СТПС».

В соответствии с опытом российских предприятий предложенная группа мероприятий, направленная на стимулирование эффективного труда персонала, будет способствовать увеличению доходов РТБ ОАО «СТПС» в среднем на 10%, что составит 8097,3 тыс. руб. в год. Таким образом, эффект от внедрения нематериальных факторов стимулирования составит 5721,3 тыс. руб.

Предложенные мероприятия принесут не только экономический, но и социальный эффект специалистам РТБ ОАО «СТПС». Создание открытой системы продвижения также будет способствовать снятию напряженности в коллективе и снижению конфликтности по причине не субъективных назначений на вышестоящие должности.

Наличие планов деловой карьеры и повышение мотивации работы персонала за счет материальных и нематериальных факторов стимулирования будет способствовать снижению текучести кадров предприятия, по оценкам специалистов на 5 - 7%, что также свидетельствует о высокой социальной эффективности предлагаемых мероприятий.

Список использованных источников

1. Абакумова Н.Н., Подовалова Р.Я. Политика доходов и заработной платы: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2005. - 258 с.

2. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 412 с.

3. Бахарев А. Методы немонетарной мотивации и подходы к ней // Мотивация и оплата труда. - 2006. - №4. - С. 21 - 32.

4. Бахарев А. Мотиваторы для персонала // Система управления персоналом. - 2005. - №3. - С. 26 - 29.

5. Беляева М. Оплата труда топ-менеджеров: постановка вопроса // Человек и труд. - 2006. - №6. - С. 75 - 79.

6. Волгин Н.А., Николаев С.Р. Доходы работника и результативность производства (проблемы, реалии, перспективы). - М.: Универсум, 2005. - 354 с.

7. Волгин Н.А. Мотивационный механизм взаимосвязи доходов работника и результативности производства. - М.: РАУ, 2004. - 280 с.

8. Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: Учебник для вузов. - М.: Издательство НОРМА, 2003. - 464 с.

9. Достойная оплата труда - цель и средство повышения уровня жизни // Человек и труд. - 2006. - №7. - С. 12 - 16.

10. Кулагин О.А. Как разработать систему стимулирования персонала ? // Директор-Инфо. - 2007. - С. 7 - 11.

11. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: учебно-практическое пособие. - М.: МарТ, 2005. - 342 с.

12. Никифоров А.Н. О регулировании оплаты труда // Общество и экономика. - 2005. - № 7 - 8. - С. 95 - 108.

13. Никифоров А.Н. Основные направления реформирования заработной платы // Экономист. - 2006. - №4. - С. 38 - 45.

14. Оплата труда. Вопросы. Ответы. Документы // Труд и право. - 2005. - № 24. - С. 3-92.

15. Оплата отпуска // Справочник кадровика. - 2006. - № 1. - С. 77.

16. Пакулин В. Совершенствование механизма мотивации труда // Человек и труд. - 2006. - №8. - С. 65 - 66.

17. Положение об оплате труда и премировании работников // Экономика и учет труда. - 2005. - №4. - С. 12 - 30.

18. Посадсков Е. Стимулирующие системы: опыт и современная практика // Человек и труд. - 2007. - №4. -С. 76 - 80.

19. Пошерстник Е.Б., Мейксин М.С. Заработная плата в современных условиях. - СПб.: Герда, 2008. - 224 с.

20. Ракоти В.Д. Заработная плата и предпринимательский доход - М.: Финансы и статистика, 2006. - 312 с.

21. Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики. Учебное пособие. - М.: Инфра - М, 2005. - 362 с.

22. Соболевская А.А. Зарубежный опыт организации заработной платы и его применение в России // Труд за рубежом. - 2007. - №1. - С. 3 - 9.

23. Татарников А. А. Оплата труда в странах с рыночной экономикой. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 408 с.

24. Трудовой Кодекс Российской Федерации. Официальный текст. - М.: Омега-Л, 2009. - 182 с.

25. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: НОРМА, 2007. - 784 с.

26. Управление персоналом: Учебник. / Под ред. А.И. Турчинова. - М.: Изд - во РАГС, 2008. - 488 с.

27. Управление персоналом. Планирование человеческих ресурсов организации. - М.: Инфра-М, 2008. - 168 с.

28. Управление персоналом в условиях социально - рыночной экономики. / Под ред. Марра Р., Шмидта Г. - М.: Статистика, 2008. - 412 с.

29. Управление персоналом организации: Учеб./ Гос. Ун-т упр., Под ред. А.Я.Кибанова. - 2 изд., доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2008. - 542 с.

30. Управление человеческими ресурсами. / Под ред. Н.А. Гореловой, А.И. Тучкова. - СПб.: Артен, 2008. - 166 с.

31. Шабанова Г.П. Системы оплаты труда и премирования на предприятии // Справочник кадровика. - 2008. - №8. - С. 6 - 18.

32. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: МИК, 2006. - 346 с.

33. Щукин В. «Пульсирующий» фонд оплаты труда, или почему будущее - не за твердыми окладами, а за компенсационными схемами // Человек и труд. - 2004. - №6. - С. 69 - 74.

34. Щукин В. Переменный оклад или почему заработная плата подчас не адекватна бизнес целям // Человек и труд. - 2008. - №8. - С. 62.

35. Экономика и социология труда. - Новосибирск: НГУЭиУ, 2007. - 152 с.

36. Экономика (социально-трудовые отношения) / Под ред. Н.А.Волгина, Ю.Г.Одегова. - М.: Экзамен, 2008. - 554 с.

37. Экономика труда / Под ред. П.Э.Шлендера, Ю.П.Кокина. - М.: Юрист, 2008. - 346 с.

38. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г.Меликьяна, Р.П.Колосовой. - М.: МИК, 2009. - 512 с.

39. Яковлев Р.А. Оплата труда в организации. - М.: МЦФЭР, 2008. - 280 с.

40. Яковлев Р.А. Оплата труда на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. - 318 с.

Приложение А

Характеристика факторов, влияющих на мотивацию

Рисунок А.1 - Схема мотивации сотрудника

Приложение Б

Трудовой потенциал РТБ ОАО «СТПС»

Таблица Б.1 - Система кадровых показателей организации в 2007 - 2008 гг.

Наименование показателя	Единица измерения	Динамика по годам
		2 пол. 2007 г.	1 пол. 2008 г.	2 пол. 2008 г.
Численность персонала на конец периода, всего в том числе по категориям: рабочие руководители специалисты прочие служащие	чел.	54 38 6 4 6	49 35 5 3 6	59 40 5 3 11
Текучесть кадров	чел.	3	1	4
Образовательный состав персонала: - неполное среднее - общее среднее - среднеспециальное незаконченное высшее высшее	чел.	- 3 42 5 4	- 5 34 4 6	- 4 41 6 8
Возрастной состав персонала: - до 18 лет - 18-25 лет - 26-36 лет - 37-50 лет - свыше 50 лет	чел.	- 15 30 6 3	- 16 23 6 4	- 15 34 7 3
Средний возраст работающих	лет	31	32	32
Структура персонала по полу: -женщин - мужчин	%	29 71	32 68	37 63
Распределение ППП по общему стажу: - до 1 года - 1-3 года - 3-5 лет 5-10 лет более 10 лет	чел.	5 7 16 20 6	5 7 16 15 6	7 12 20 15 5

Приложение В

Квалификационный состав персонала РТБ ОАО «СТПС»

Рисунок В.1 - Структура персонала РТБ ОАО «СТПС»

Приложение Г

Оценка заработной платы персонала предприятия

Таблица Г.1 - Отношение средней заработной платы по рабочим различных цехов к средней заработной плате рабочих в целом по предприятию, а также к средней заработной плате сотрудников РТБ ОАО «СТПС», в долях ед.

Показатель	2 пол. 2007 г.	1 пол. 2008 г.	2 пол. 2008 г.
Заработная плата рабочих цеха по ремонту ДВС	-	-	-
- к средней заработной плате рабочих по предприятию	1,07	1,06	1,07
- к средней заработной плате по предприятию	1,05	0,97	0,97
Заработная плата рабочих цеха по ремонту ходовой и трансмиссионной системы	-	-	-
- к средней заработной плате рабочих по предприятию	0,98	0,98	0,99
- к средней заработной плате по предприятию	0,96	0,89	0,89
Заработная плата рабочих цеха по кузовному ремонту	-	-	-
- к средней заработной плате рабочих по предприятию	1,05	1,04	0,95
- к средней заработной плате по предприятию	1,03	0,95	0,86
Заработная плата рабочих моечного цеха	-	-	-
- к средней заработной плате рабочих по предприятию	0,84	0,83	0,74
- к средней заработной плате по предприятию	0,82	0,76	0,67

Приложение Д

Анализ уровня заработной платы сотрудников предприятия

Таблица Д.1 - Отношение средней заработной платы рабочих к средней заработной плате сотрудников РТБ ОАО «СТПС», к средней заработной плате по отрасли, к прожиточному минимуму

Показатель	2 пол. 2007 г.	1 пол. 2008 г.	2 пол. 2008 г.
Средняя зарплата рабочих по предприятию, руб./чел.	9460,20	9780,90	11420,60
Средняя заработная плата по предприятию, руб./чел.	9659,90	10694,90	12675,60
Средняя заработная плата по другим предприятиям отрасли, руб./чел.	14500,00	15200,00	17800,00
Прожиточный минимум, руб./чел.	3674,00	3977,00	4210,00
Средняя заработная плата по Новосибирску, руб./чел.	7264,30	9165,60	12017,00
Отношение заработной платы рабочих предприятия
- к средней заработной плате по предприятию	0,98	0,91	0,90
- к средней заработной плате по другим предприятиям отрасли	0,65	0,64	0,64
- к прожиточному минимуму	2,57	2,46	2,71
- к средней заработной плате по Новосибирску	1,30	1,07	0,95

Приложение Е

Оценка фонда оплаты труда РТБ ОАО «СТПС»

Рисунок Е.1 - Структура фонда оплаты труда рабочих РТБ ОАО «СТПС»