На основе этого можно сделать вывод о том, что на данный момент корпоративная культура в предприятия находится на начальных этапах своего развития, причем само это развитие можно скорее охарактеризовать как регрессивное. Работники не воспринимают цели предприятия и не готовы работать совместно над их реализацией.

В результате корпоративная культура также не воспринимается работниками предприятия на всех уровнях, что обуславливает сложность проведения и реализации управленческих решений.

Отметим, однако, что на данный момент в связи с закостенелостью структуры управления предприятия и отсутствия ее изменений на протяжении достаточно длительного периода времени указанное обстоятельство практически не влияет на эффективность управления на предприятии. Тем не менее, в некоторых случаях при проведении оперативных управленческих решений наблюдается их заторможенность, что может в дальнейшем сказаться на эффективности деятельности предприятия. Отсутствие указанных последствий на данный момент времени связано с тем, что оперативность при принятии существенных управленческих решений на данном этапе функционирования предприятия не требуется. Это обусловлено монопольным положением предприятия на локальном рынке, сложившейся в течение длительного периода структурой хозяйствования, а следовательно и практическим отсутствием в процессе функционирования предприятия проблем, требующих быстрого решения.

В соответствии с аспектами, выделенными ГертомХофштеде, корпоративную культуру ГУП МО «Мособлгаз» можно охарактеризовать следующим образом (таблица 3.1).

Таким образом, видим, что в ГУП МО «Мособлгаз» уделяется недостаточно внимания корпоративной культуре, однако чтобы наиболее полно проанализировать существующую корпоративную культуру, необходимо оценить её эффективность.

Таблица 3.1 - Характеристика корпоративной культуры ГУП МО «Мособлгаз»

Аспект	Характеристика
1	2
1. Непринятие неопределённости	В ГУП МО «Мособлгаз»имеет место высокая степень непринятия неопределённости. Это объясняется желанием персонала работать в четких и ясных организационных структурах; невозможно нарушение правил. Соперничество не приветствуется. Руководители являются экспертами и специалистами в сфере управления
2. Дистанция власти	В ГУП МО «Мособлгаз»преобладает высокая дистанция власти. Это выражается в следующем: принятие любого решения в предприятия возможно только после утвердительного вердикта руководителя; к сожалению, не все сотрудники имеют право высказать свою точку зрения; руководители и подчиненные общаются на «Вы»; правила для руководителей и подчиненных разные. Высшие руководители недоступны.
3. Индивидуализм коллективизм	В данной предприятия наблюдается главным образом индивидуализм. Это отражается в единоличном принятии решений, предприятие сравнима с жесткой иерархией. Продвижение по службе исключительно внутри предприятия в соответствии со стажем. У сотрудников прослеживается чувство долга и лояльность. Руководство использует традиционные методы мотивации. В коллективе отсутствует сплоченность
4. Мужественность женственность	В ГУП МО «Мособлгаз» наблюдается проявление женственности, поскольку существует приятная спокойная рабочая атмосфера, средний уровень стресса для рядовых сотрудников

При выборе методов исследования автором предлагается использовать комплексный подход, сочетающий в себе качественную и количественную оценку. Изучение подходов к формированию и оценке влияния КК на эффективность деятельности предприятий, проведенного в теоретической главе данной работы позволило выделить основные показатели и критерии, используемые в различных методиках, и составить свой набор показателей (таблица 3.2).

Большее значение C_intсоответствует более высокому уровню корпоративной культуры.

Чтобы определить оценку корпоративной культуры ГУП МО «Мособлгаз», по предложенным авторам формулам, было проведено анкетирование сотрудников предприятия.

Таблица 3.2 -Показатели комплексной оценки корпоративной культуры

Составляющие КК	Элементы КК	Формулы расчета
1	2	3
Стратегический курс - (Сi)	- миссия - цели	Сn - оценка составляющего данного показателя; Xaffirm- количество работников, принимающих и разделяющих данные составляющие показателей; N1- общее количество работников в оцениваемой группе.
,где h1- вес составляющей ОК, h1= {0;1}
Межличностные отношения (С2)	- деловая атмосфера внутри предприятия - деловая этика в общении с контрагентами	Сп- показатель оценки n-ого элементаКК; Aj- оценка элемента ОК i-ым экспертом; N- количество экспертов.
гдеh2- вес составляющей ОК, h2= {0;1}
Эффективность менеджмента (С3)	- стиль руководства - делегирование полномочий и ответственности - иерархия управления / вертикаль власти - система контроля - уровень концентрации / пропускная способность информации	Сп- показатель оценки n-ого элемента КК; Di- оценка элемента КК i-ым экспертом; N- количество экспертов.
, где h3 - вес составляющей КК, h3= {0;1}
Профессионализм (С4)	- компетентность - стаж работы в СПС	Сп- показатель оценкиn-ого элемента ОК; Di- оценка элемента ККi-ым экспертом; N- количество экспертов.
	- образование / квалификация	Сп- показатель оценкиn-ого элемента КК; Е1- соответствие уровня образования 1-ого сотрудника занимаемой должности; Еnorm- нормированное количество работников, в соответствии со штатным расписанием.
, где h4- вес составляющей КК, h4= {0;1}
Трудовая этика и мотивация (С5)	- мотивация персонала - социальное обеспечение - профессиональный и карьерный рост	Сп- показатель оценкиn-ого элементаКК; Fi- оценка элемента ККi-ым экспертом; wn- весn-ого метода (мотивации и т.д.) в составе элемента КК; N- количество экспертов.
1	2	3
, где h5- вес составляющей КК, h5= {0;1}
Разделяемые ценности (С6)	- фирменный стиль - ритуалы и традиции	Gi- среднее арифметическое оценок в составе элемента КК i-ым экспертом
	- история предприятия - кросс-культурная компетентность	Hi- оценка элемента ККi-ым экспертом
, где h6- вес составляющей КК, h6= {0;1}
Интегральный показатель корпоративной культуры	(maxCint=6)

Для исследования корпоративной культуры ГУП МО «Мособлгаз» была разработана анкета (Приложение 4), где сотрудникам предлагается дать ответы на предложенные вопросы, которые касаются непосредственно культуры предприятии, а также разделения ими ценностей предприятии и применение на предприятии некоторых видов мотивации.

Далее в таблице 3.3 представлены результаты оценки КК ГУП МО «Мособлгаз».

Как видно из таблицы 3.3, уровень корпоративной культуры ГУП МО «Мособлгаз» составляет 4,8 баллов (из максимальных шести). Далее на рисунке 3.1 представлена структура элементов корпоративной культуры

В свою очередь на рисунке 3.2 представлены структура элементов «идеальной» корпоративной культуры для ГУП МО «Мособлгаз».

Как видно из рисунков 3.1 и 3.2 отстают от «нормативных» следующие элементы корпоративной культуры:

- стратегическая составляющая (-5%). Не все сотрудники имеют четкое представление о миссии, целях и стратегии предприятии. Миссию предприятии не знают или смутно представляют 62% опрошенных, со стратегией предприятии не знакомы 42% сотрудников;

- эффективность менеджмента (-6%);

- разделяемые ценности (-4%). Присутствует недостаточная удовлетворенность персонала климатом в коллективе;

- трудовая этика и мотивация (-1%). Не все работники ознакомлены с правилами поведения на предприятии. Более 20% опрошенных о них не знают. Также есть недовольства сотрудников в мотивационных механизмах предприятия.

Таблица 3.3 - Уровень КК ГУП МО «Мособлгаз»

Составляющие КК	Элементы КК	Средний балл экспертов	Вес составляющей	Итог расчета
Стратегический курс - (С1)	- миссия - цели	8,345	0,103	4,298
Межличностные отношения (С2)	- деловая атмосфера внутри предприятия - деловая этика в общении с контрагентами	7,943	0,201	7,983
Эффективность менеджмента (С3)	- стиль руководства - делегирование полномочий и ответственности - иерархия управления / вертикаль власти - система контроля - уровень концентрации / пропускная способность информации	8,283	0,194	4,017
Профессионализм (С4)	- компетентность - стаж работы в СПС	9,393	0,066	1,543
	- образование / квалификация	8,304	0,080	2,223
Трудовая этика и мотивация (С5)	- мотивация персонала - социальное обеспечение - профессиональный и карьерный рост	8,233	0,243	6,669
Разделяемые ценности (С6)	- фирменный стиль - ритуалы и традиции	7,231	0,045	0,817
	- история предприятия - кросс-культурная компетентность	6,944	0,068	1,177
Интегральный показатель корпоративной культуры	1,000	4,788

.

Рисунок 3.1 - Элементы корпоративной культуры ГУП МО «Мособлгаз»

Рисунок 3.2 - Элементы корпоративной культуры «как должно быть» ГУП МО «Мособлгаз»

Также для полноты оценки уровня КК в ГУП МО «Мособлгаз», автором работы был использован инструмент оценки корпоративной культуры, предназначенный для диагностики культуры предприятия - методика OCAI (представленная в теоретической главе ВКРВКР - выпускная квалификационная работа.). Оценка по методике конкурирующих ценностей корпоративной культуры ГУП МО «Мособлгаз», дала следующие результаты (таблица 3.4).

Таблица 3.4 (1) - Баллы оценки «Теперь»

А Клановая КК Итого (ср. балл) = 105/6=17,5	В Адхократическая КК Итого (ср. балл) = 55/6=9,2
С Иерархическая КК Итого (ср. балл) = 225/6= 37,5	Д Рыночная КК Итого (ср. балл) = 245/6 = 40,8

Таблица 3.4 (2) - Баллы оценки « Предпочтительно»

А Клановая КК Итого (ср. балл) = 140/6 = 23,3	В Адхократическая КК Итого (ср. балл) = 220/6 = 36,7
С Иерархическая КК Итого (ср. балл) = 65/6 = 10,8	Д Рыночная КК Итого (ср. балл) = 175/6 = 29,2

Таким образом, можно выделить приоритетные на сегодняшний день формы реализации корпоративной культуры в ГУП МО «Мособлгаз»: иерархическая и рыночная. Прежде всего, это означает в значительной степени формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Руководители гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности предприятия. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. Кроме того вся деятельность направлена на выполнение поставленной задачи.

Далее занесем данные на график профилей корпоративной культуры ГУП МО «Мособлгаз» (рисунок 3.3). Проведенное исследование перспективного видения развития КК руководства и менеджеров среднего звена предприятии показывает, что в целом общее мнение складывается в пользу сбалансированного развития всех типов культуры с некоторым перевесом в сторону адхократичного типа культуры. Это позволило бы эффективно осуществлять деятельность, основанную на формировании динамичной предпринимательской сферы и творческого начала в работе. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. В долгосрочной перспективе предприятие делает акцент на росте и обретении новых ресурсов, на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придании значения высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Сотрудники нацеливаются на достижение индивидуальных результатов и проявляют активность и агрессивность. Это позволяет предприятию эффективно адаптироваться к внешней среде, завоевывать «свое место под солнцем», но также и порождает внутреннюю конкуренцию.

Все показанные недостатки взаимосвязаны между собой и показывают, что необходимо совершенствовать корпоративную культуру ГУП МО «Мособлгаз».

Вопрос реформирования корпоративной культуры становиться одной из первоочередных задач в сфере управления ГУП МО «Мособлгаз» на ближайшую перспективу. Причиной этому служит реформирование естественно-монопольных отраслей, проводимое правительством РФ в последние годы, которое неизбежно затрагивает не только сферу деятельности предприятия, но и в некотором роде оказывает существенное влияние на ее функционирование, в частности посредством того, что в ходе реформ предприятие в некоторых сферах деятельности утрачивает свое естественно-монопольное положение на локальном рынке. С развитием конкуренции, таким образом, все большее число управленческих решений будет требовать незамедлительной реализации, о чем, в частности, говорят руководители предприятия. И задержки при их реализации могут оказать существенное влияние на эффективность функционирования предприятия в целом. Указанное обстоятельство в свою очередь может быть расценено как свидетельство неэффективности управления деятельностью предприятия.

Рисунок 3.3 - Профиль корпоративной культуры ГУП МО «Мособлгаз»- сплошной линией обозначено состояние КК ГУП МО «Мособлгаз» в момент исследования;

- пунктирной линией обозначено планируемое состояние КК ГУП МО «Мособлгаз» через 4-5 лет.

Также по результатам исследования, выяснилось, что предприятие ГУП МО «Мособлгаз» не имеет собственной миссии, на сайте предприятии лишь представлен лозунг «Дарить людям тепло наша профессия». Предполагается, что миссия будет сформулирована в контексте разработки Положения о корпоративной культуре.

Решением указанной проблемы, как представляется, может стать создание в предприятия корпоративной культуры и обеспечение ее восприятия работниками предприятия всех уровней. Таким образом, именно корпоративная культура на данном этапе развития предприятия является ключевым фактором, определяющим эффективность управления организацией ГУП МО «Мособлгаз».

По территориальному признаку в качестве конкурента предприятия можно назвать ОАО «Мосгаз», обеспечивающее поставки газа населению и предприятием г. Москва. Нахождение организаций на ограниченной территории позволяет назвать их как конкурентов. Однако региональная структура РФ выделяет г. Москву как отдельный регион, разграничивая его с Московской областью. В связи с этим некоторая конкуренция между указанными предприятием и возникает лишь на границе территорий указанных регионов.

По услугам, обеспечивающим поставку газа, в качестве конкурента ГУП МО «Мособлгаз» можно назвать ООО «Капитель», сравнительная характеристика которого с исследуемой организацией представлена в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Сравнительная характеристика основных конкурентов ГУП МО «Мособлгаз» на рынке услуг по обеспечению поставок газа Московской обл.

Конкурент	Описание	Адреса предприятие	Ассортимент/товарные группы	Особенности/Дополнительные услуги
ГУП МО «Мособлгаз»	Образована в 1958 году, крупнейшее в России газовое хозяйство	Московская область г. Клин, Волоколамское ш., д.28.	Услуги: - первичный пуск газа вжилой дома индивидуальной застройки; - техническое обслуживание газоиспользующего об-ния; - проверка герметичности внутреннего газопровода и газового оборудования	- Повторный пуск; - техническое обслуживание проточного водонагревателя; - техническое обслуживание емкостного водонагревателя.
ООО «Капитель»	На рынке с 06.11.2012. Виды работ, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства	Московская область, г. Солнечногорск, ул. Разина, д. 1	Предоставляет услуги: - свайные работы; - защита строительных конструкций, трубопроводов и оборудования; - устройство внутренних инженерных систем и оборудования зданий и сооружений	- Подготовительные работы: земляные работы; - устройство бетонных и железобетонных монолитных конструкций; - устройство наружных сетей водопровода.

На основании опроса покупателей проведем анализ факторов конкурентоспособности ГУП МО «Мособлгаз» и ООО «Капитель» (таблица 3.6).

Таблица 3.6 - Сравнительная оценка факторов конкурентоспособности торговой предприятия с основными конкурентами (по 10 балльной шкале)

№ п/п	Факторы конкуренто- способности	ГУП МО Мособлгаз	Уд.вес, %	ООО «Капитель»	Уд.вес, %	Отклонение от ГУП МО Мособлгаз объекта
						Абсолютное	Относительное, %
1	Месторасположение	7	26,92	5	20	2	6,92
2	Товарный профиль	10	38,46	8	32	2	6,46
3	Ценовая политика	7	26,92	8	32	-1	-5,08
4	Политика продвижения	2	7,70	4	16	-2	-8,3
	Итого:	26	100,00	25	100,00	1	-0,01

На основе анализа таблицы 3.6 можно сделать следующие выводы:

- на 2 пункта больше оценили потребители положение ГУП МО «Мособлгаз» выше по сравнению с конкурентом ООО «Капитель», - по факторам конкурентоспособности месторасположение и товарный профиль;

- по факторам ценовая политика и политика продвижения оценки предприятия ниже, чем у конкурента, на 1 и 2 пункта соответственно. В общем же можно говорить о том, что предприятие ГУП МО «Мособлгаз» чаще предпочитается при выборе поставщика услуг.

Таким образом, ГУП МО «Мособлгаз» является монополистом в Московской области по подключению и обеспечению поставок газа по газопроводным сетям указанного региона. Следовательно, 100% потребителей территориальной сферы обслуживания филиала «Клинмежрайгаз» ГУП МО «Мособлгаз» пользуются услугами данного филиала. В части услуг, обеспечивающих поставку газа, конкурентом ГУП МО «Мособлгаз» является ООО «Капитель», выигрывающее у предприятия по факторам конкурентоспособности, таким как ценовая политика и политика продвижения, и проигрывающее по факторам месторасположение и товарный профиль.

Формирование и внедрение корпоративной культуры в предприятия должно происходить путем реализации следующих мероприятий:

- определение проблемных областей восприятия корпоративной культуры, к которым в предприятия относятся отсутствие единых целей, разрозненность коллектива, а также практически полное отсутствие корпоративной культуры как таковой,

- разработка системы корпоративных стандартов поведения сотрудников,

- повышение возможностей вертикальной (за счет создания возможностей обратной связи), горизонтальной коммуникации между сотрудниками (в частности, за счет проведения корпоративных мероприятий),

- проведение коллективных мероприятий, например, корпоративов, совместных поездок, спортивных мероприятий и т.д.

- обеспечение ясности целей функционирования предприятии для всех категорий персонала, путем проведения собраний с целью их доведения до коллектива, а также работой в этом направлении руководителей подразделений,

- создание системы нематериального и материального стимулирования персонала и т.д.

3.2 Разработка проекта по совершенствованию корпоративной культуры в ГУП МО «Мособлгаз»

Итак, оценив корпоративную культуру, в предыдущем параграфе, автор считает, что нет необходимости проводить изменения глубинного устройства корпоративной культуры, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности предприятия, у коллектива присутствует видение целей предприятия, существуют определенные корпоративные ценности, однако в ходе анализа было выявлено, что существуют некоторые моменты, которые необходимо совершенствовать.

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ГУП МО «Мособлгаз» состоят в следующем:

- разработать кодекс Корпоративного поведения;

- улучшить социально-психологический климат в коллективе;

- проводить постоянную диагностику существующей корпоративной культуры, а так же удовлетворенности ею сотрудников;

- внедрить новое программное обеспечение;

- создать новую должность - специалиста по корпоративной культуре.

1. Разработка Положения о корпоративной культуре.

Разработку данного положения можно возложить на специалиста по корпоративной культуре, об этом речь пойдет ниже.

Создание Положения позволит решить ряд задач: оформить и закрепить сложившуюся корпоративную культуру, зафиксировать единые корпоративные стандарты и общие принципы ведения бизнеса, укрепить свой внешний имидж, продемонстрировать своим инвесторам и клиентам наличие определенных стандартов корпоративного управления, привлечь в предприятию близких ей по духу сотрудников.

Ключевая ценность создания положения заключается в том, что разработка подобных документов позволяет предприятии разобраться: в чем состоит ее миссия и каковы стратегические цели ее деятельности, продумать и закрепить систему управления предприятий, наиболее эффективно распределив обязанности и полномочия между различными уровнями управления. То есть, действительно сделать предприятию эффективно управляемой и понятной и «изнутри» и «снаружи». Четкость всегда появляется, когда пытаешься изложить свои мысли на бумаге. А если они еще и выносятся на всеобщее обсуждение, то это позволяет учесть все «за» и «против» и построить действительно эффективную систему управления, при которой все: и акционеры, и «заинтересованные лица» будут четко и однозначно понимать цели и задачи, которые стоят перед предприятием и правила, согласно которым оно действует.

Работа по созданию положения начинается, как правило, с диагностики общего климата в предприятии. Результаты проведенного исследования в большинстве случаев выявляют какую-либо общую проблему, механизмы решения которой вместе с ценностями и написанными правилами игры, также закладываются в корпоративный кодекс предприятии.

Предлагаемый автором Проект «Положения о корпоративной культуре ГУП МО «Мособлгаз» представлен в Приложении Д.

2. Мероприятия по улучшению социально-психологического климата в коллективе.

В качестве предложения здесь выступает предприятие «Нестандартных» праздников для сотрудников ГУП МО «Мособлгаз».

Такие корпоративные праздники смогут более сплотить коллектив, к тому же характер этих праздников наиболее предрасполагает к дружескому общению.

Праздник должен доставить удовольствие коллективу. Необходимо, чтобы в результате его проведения доверие сотрудников к руководству возросло, они получили бы возможность узнать своих коллег с новой стороны, увидеть их человечность и чувство юмора.

3. Проведение диагностики существующей корпоративной культуры, а так же удовлетворенности ею сотрудников.

В качестве методики комплексного изучения социально - психологической структуры коллектива, позволяющей определять важнейшие показатели эмоционального состояния коллектива предлагается периодически проводить анкетирование всех сотрудников, аналогично тому, которое было проведено нами и описано в работе.

От психологического климата в трудовом коллективе зависит как благополучие членов коллектива, так и их работоспособность.

Анкетирование позволит выявить, насколько сотрудники довольны работой в трудовом коллективе. Анкетирование необходимо проводить анонимно. Если проводить данное анкетирование хотя бы раз в год, можно будет следить за изменениями, происходящими в коллективе и принимать для устранения выявленных проблем своевременные меры.

4.Приобретение программного обеспечения для совершенствования корпоративной культуры предприятия

Предлагаемое на рынке кадровое ПО предназначено для хранения, обработки и предоставления информации о персонале предприятия, оставляя без внимания корпоративную культуру. Именно этот «пробел» решила устранить российская предприятия UNI (www.uni.ru), выпустив специальный Интернет-продукт. Ее система 4П: Офис Монитор 2.0 позволяет автоматизировать оба эти аспекта кадровой деятельности. С ее помощью можно оперативно получать сведения о структуре предприятия, информацию о сотрудниках. Кроме того, она позволяет полностью автоматизировать процесс сбора и обработки статистики по использованию рабочего времени и доступа на предприятие.

4П: Офис Монитор 2.0 запускается в обычном Интернет-браузере и объединяет в себе:

- внутрикорпоративный информационный портал;

- систему управления персоналом;

- систему безопасности (контроль физического доступа на предприятие и его офисы).

В качестве внутрикорпоративного Интранет-портала система 4П: Офис Монитор выполняет две основные функции:

- выступает в качестве источника актуальной информации для сотрудников предприятия;

- является интерактивной средой взаимодействия сотрудников и средством обратной связи между персоналом и руководством предприятия.

Постоянная доступность этой информации упрощает взаимодействие между сотрудниками в процессе ежедневной работы и облегчает адаптацию новых сотрудников к уже существующим корпоративным правилам. Встроенная система публикаций позволяет специалистам HR-подразделений изменять страницы корпоративного Интранет-портала и актуализировать информацию по мере необходимости, не обладая при этом даже минимальными навыками программирования.

В качестве интерактивной среды взаимодействия система 4П: Офис Монитор предоставляет такие средства обеспечения совместной работы, как форумы, голосования или опросы общественного мнения, размещение частных объявлений сотрудников, ведение персонального журнала регистрации, формирование выборочных списков сотрудников, оповещение о факте появления коллеги в офисе.

Система 4П: Офис Монитор 2.0 дает возможность каждому сотруднику персонифицировать рабочие страницы, вести и анализировать персональный журнал учета рабочего времени, использовать систему планирования событий, управлять формой визуализации персональной информации для других сотрудников и изменять персональный пароль доступа к системе.

Как кадровая система, 4П: Офис-Монитор позволяет структурировать и хранить персональную информацию о сотрудниках (ФИО, фотография, дата и место рождения, номер паспорта, номер водительских прав, ИНН, домашний адрес и телефон, данные о семье, даты приема на работу, сведения о медицинской страховке, график работы и др.). С ее помощью можно выполнять сбор, обработку, учет и анализ статистики по использованию рабочего времени, формировать различные отчеты как персональные, так и по отделам предприятия.

4П: Офис Монитор 2.0, как система контроля физического доступа, обладает возможностью автоматического фиксирования времени прихода ухода сотрудника на работу (достигается за счет интеграции с системой контроля физического доступа).

Программный продукт предназначен для оптимального взаимодействия предприятия с персоналом, позволяет создать максимально комфортные условия работы всех сотрудников и сформировать корпоративную культуру предприятии третьего тысячелетия. Программа относится к классу современных EIP-систем, формирующих единое информационное пространство внутри предприятия, но в отличие от них, она более доступна российским предприятиям и ее внедрение не требует значительных затрат.

Таким образом, с помощью данной автоматизированной системы развитие корпоративной культуры станет более совершенным, что в итоге приведет к достижению поставленных целей - снижению текучести кадров и повышению показателей эффективности деятельности предприятия.

5. Для осуществления вышеуказанных мероприятий нужно выделить отдельную штатную единицу - специалиста по корпоративной культуре.

Это специалист, отвечающий за разработку системы внутрикорпоративных ценностей и воплощение их в повседневную деятельность сотрудников. В его должностные обязанности входит выяснение представлений руководства и сотрудников о цели и задачах предприятия, его месте в деловой и общественной жизни, на основе чего разрабатываются возможные варианты сплочения коллектива для достижения общей цели. Предполагается, что таким образом достаточно серьезно повышается эффективность деятельности данного предприятия или предприятия. Для достижения этого результата разрабатывается стратегия корпоративных мероприятий, которая может включать в себя специальные поездки, конференции, семинары, тренинги и т.п. Кроме того, специалист по корпоративной культуре должен организовать и контроль исполнения внедрения корпоративной культуры в среде сотрудников, по мере необходимости корректировать эту деятельность, отслеживать эффективность реализации проекта, готовить аналитические справки и статистические отчеты по достижению цели, разрабатывать корпоративные мероприятия и т.д.

В связи с этим чаще всего эта должность входит в штатные расписания крупных предприятий и организаций с большим количеством высококвалифицированного персонала и горизонтальной системой управления. Специальность на нашем рынке труда достаточно новая. Государственные учебные заведения специалистов по этому профилю пока не готовят. Как правило, к специалистам по корпоративной культуре предъявляются следующие требования: высшее социологическое или психологическое образование, навыки аналитической работы, способность работать как часть команды, так и автономно; развитые организационные способности, внимание к мелочам и деталям.

На ГУП МО «Мособлгаз» на данный момент в составе отдела кадров есть специалист, отвечающий данным требованиям, поэтому на данную должность рекомендуется назначить его, а на место специалиста отдела кадров подобрать нового сотрудника.

Введение данного сотрудника в должность станет логическим завершением всех предложенных мероприятий. Данный специалист будет заниматься и разработкой Кодекса, и проведением регулярных анкетирований для диагностики корпоративной культуры, и будет отвечать за проведение «нестандартных праздников», а так же будет осваивать новое программное обеспечение.

Далее на рисунке 3.3 представлен алгоритм внедрения проекта по совершенствованию корпоративной культуры в ГУП МО «Мособлгаз».



Рисунок 3.3 - Алгоритм внедрения проектасовершенствования корпоративной культуры ГУП МО «Мособлгаз»

Далее в таблице 3.7 представлен план мероприятий по внедрению проекта совершенствования корпоративной культуры ГУП МО «Мособлгаз»

Таким образом, в результате реализации предложенных мероприятий повысится качество корпоративной культуры в ГУП МО «Мособлгаз», повысится удовлетворенность и приверженность персонала, следствием чего станет снижение текучести кадров, повышение производительности труда, и соответственно, повышение эффективности деятельности предприятия.

Таблица 3.7 - План мероприятий по совершенствованию КК ГУП МО «Мособлгаз» на 2014 год

Мероприятие	Срок выполнения	Ответственный исполнитель
1	2	3
1. Разработка кодекса корпоративной культуры	01.02.2014	Начальник отдела кадров
2. Улучшение социально- психологического климата (проведение нестандартных праздников)	на протяжении всего 2014 года	Менеджер по закупкам
3. Проведение диагностики корпоративной культуры ГУП	раз в квартал	Менеджер по корпоративной культуре
4. Внедрение ППП 4П: Офис Монитор	30.02.2014	Начальник отдела кадров
ИТОГО	2014 год	Начальник отдела кадров

3.3 Оценка экономической эффективности разработанных мероприятий

Эффект является отражением результата деятельности, то есть состояния, к которому стремиться экономический объект. Понятие «эффект» и «результат» можно воспринимать как тождественные категории и ориентировать на него построение конкретной управленческой системы, в нашем случае корпорации. Такое управление, получившее в международной практике наименование «управление по результатам», направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает в определенной степени изменение качественных характеристик.

Таким образом, эффективность любой системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат.

Развитие корпоративной культуры дает предприятии ряд преимуществ:

1. Снижается конфликтность, улучшаются деловые взаимоотношения.

2. Уменьшаются непродуктивные затраты времени.

3. Повышается удовлетворенность и лояльность персонала, и как
следствие клиентов, растет производительность труда.

4. Растет экономическая эффективность бизнеса.

Одним из заметных результатов сильной КК является низкая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью предприятия и за что она выступает. Это, в свою очередь, ведет к сплоченности сотрудников, верности и преданности предприятия, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Рассчитаем эффективность предложенных мероприятий.

Для оценки общего экономического эффекта от всех разработанных рекомендаций по совершенствованию управления человеческими ресурсами ГУП МО «Мособлгаз» будем использовать традиционный метод расчета эффекта, широко применяемый в экономической литературе.

Экономический эффект это дополнительная прибыль, получаемая от мероприятий, дополнительная экономия - затраты на осуществление мероприятий. Сначала оценим затраты ГУП на реализацию указанных мероприятий.

Таблица 3.8 - Затраты на проектные мероприятия

Вид затрат	Сумма	Итого, тыс.руб.
Заработная плата сотрудника, принятого на замену специалиста, переведенного на должность специалиста по корпоративной культуре (со страховыми взносами)	12000 р.* 12 мес.	144
Затраты на подбор сотрудника, принятого на замену (объявления в СМИ, затраты на отбор и адаптацию нового сотрудника)	10000 руб.	10
Затраты на оборудование рабочего места специалиста по корпоративной культуре (покупка оргтехники)	25000 руб.	25
Затраты на приобретение и установку программного продукта 4П:ОфисМонитор	20000 руб.	20
Затраты на техническое обслуживание программного продукта 4П:ОфисМонитор	6000*2 раза в год	12
Годовой Бюджет на проведение новых корпоративных праздников	100000	100
ИТОГО		311

Таким образом, затраты на реализацию предложенных мероприятий составят в 2014 году 311тыс.руб.

Теперь оценим дополнительную прибыль, которую получит предприятие от внедрения указанных мероприятий.

Реализация предложенных мероприятий в области развития корпоративной культуры приведет к повышению удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), поскольку работа с персоналом будет строиться на учете социальных моментов в трудовых отношениях. Эффект проявится также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива.

Чтобы оценить эффективность от снижения текучести персонала, необходимо рассчитать затраты на замещение одного сотрудника в таблице3.9.

Таким образом, на замену одного сотрудника в среднем затраты составляют 32 тыс.руб., что является очень большой суммой.

Так, если рассчитать сумму, необходимую на замену сотрудников, уволившихся по собственному желанию в 2012 году, получим 109 человек*32,17 тыс.руб. = 3506,53 тыс.руб.

Соответственно, при снижении текучести кадров данные затраты сократятся.

После проведения предложенных мероприятий планируется снизить уровень текучести кадров на предприятии до уровня 5%.

В 2010 уровень текучести кадров составлял 7,4 %, значит, снижение уровня текучести составит 2,4%.

При той же численности персонала, число уволившихся сотрудников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины составит 1493*5% = 74 чел.

Таблица 3.9 - Расчет затрат на замещение одного сотрудника

Элемент затрат	Допущения	Расчет	Затраты, тыс.руб.
1. Процесс увольнения работника
1.1 Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению	5%-ное снижение в продолжение трех месяцев При средней выработке в месяц 52 тыс. руб./чел.	52*3*0,05	7,8
1.2 Время на собеседование с увольняющимся, затраченное интервьюерами	1/2 часа руководителя отдела (100 руб./час) и 1/2 часа специалиста (85 руб./час)	(100+85)/ 2	0,14
1.3 Документальное оформление	1/2 часа сотрудника (по средней ставке 85 руб./час)	85/2	0,043
2. Наем нового работника
2.1 Подача объявления	одно место в местной газете на 3 недели (на 3 выпуска)		0,3
2.2 Проверка рекомендаций	2 часа	85*2	0,17
2.3 Собеседование с кандидатами	2 часа по средней ставке специалиста (85 руб./час) и 1 час по ставке руководителя	2*85+100	0,27
2.4 Оформление личного дела	3 часа	3*85	0,255
2.5 Оформление (внесение в платежную ведомость и другие документы)	1/2 часа	85/2	0,043
2.6 Расходы отдела кадров	10 час.		0,85
3. Обучение
3.1 Обучение на рабочем месте время руководителя подразделения	1/3 часа в день, 60 дней = 20 часов	20*80	1,6
3.2 Время помощника, из числа сослуживцев	10 час по 50 руб./час		0,5
3.3 Дополнительная нагрузка сослуживцам	20 час по 50 руб./час		1
3.4 Снижение производительности труда	в среднем на уровне 20% от нормативной в течение двух месяцев	52*2*0,2	20,8
ВСЕГО	32,17 тыс. руб.

Соответственно, экономия на затратах на найм рабочей силы составит:

Эк = (109-74)*32,17 тыс.руб. = 1125,95 тыс.руб.

Тогда экономический эффект составит:

Эк = 1125,95- 311 = 814,95 тыс.руб.

Соответственно, внедрение предложенных мероприятий экономически выгодно и целесообразно.

Видим, что при снижении текучести, предприятие сэкономит большую сумму денежных средств, часть которых так же можно будет потратить на дальнейшее развитие корпоративной культуры ГУП МО «МОСОБЛГАЗ».

Заключение

В рамках теоретического исследования в данной выпускной квалификационной работе автором было проделано следующее:

- Дано понятие корпоративной культуры как совокупности моделей поведения, которые приобретены предприятием в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов предприятия

- Определена основная цель корпоративной культуры - обеспечение высокой прибыльности предприятия за счет максимизации эффективности производственного менеджмента и качественного улучшения деятельности предприятия в целом.

- Раскрыты основные функции корпоративной культуры.

- Выявлено истинное назначение миссии, которое заключается в направлении сотрудников предприятия, и указании им на выбранную стратегию, «МЕГАЦЕЛЬ». Цель, задекларированная в миссии должна реально являться для предприятия главной и основной задачей.

- Выделены следующие классификационные признаки корпоративной культуры: а) по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации; б) по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей; в) по содержанию доминирующих в предприятия ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры; г) в зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру; г)четыре типа корпоративных культур: иерархическая (бюрократическая), рыночная, клановая, адхократическая. 

- В разрезе методики оценки уровня КК, автором выделен основной инструмент оценки Камерона-Куинна OCAI , который базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей».

В аналитической части ВКР проанализирована производственно-хозяйственная деятельность ГУП МО «Мособлгаз». Государственное унитарное предприятие Московской области «Мособлгаз», располагающаяся по юридическому адресу 143026, Московская область, Одинцовский район, р.п. Ново-Ивановское, ул. Калинина, д.1, была образована в 1958 году в период активной газификации страны, эксплуатирует крупнейшее в России газовое хозяйство - Подмосковное: свыше 41 тысячи километров подземных газопроводов.

ГУП МО «Мособлгаз» предлагает полный спектр услуг, связанных с газификацией, газовым оборудованием, а так же обеспечивает гарантийное и сервисное обслуживание.

На основе диагностики корпоративной культуры ГУП, автором сделан вывод о том, что на данный момент корпоративная культура в предприятия находится на начальных этапах своего развития, причем само это развитие можно скорее охарактеризовать как регрессивное. Работники не воспринимают цели предприятия и не готовы работать совместно над их реализацией. От «нормативных» следующие элементы корпоративной культуры:

- стратегическая составляющая (-5%). Не все сотрудники имеют четкое представление о миссии, целях и стратегии предприятии. Миссию предприятия не знают или смутно представляют 62% опрошенных, со стратегией предприятия не знакомы 42% сотрудников;

- эффективность менеджмента (-6%);

- разделяемые ценности (-4%). Присутствует недостаточная удовлетворенность персонала климатом в коллективе;

- трудовая этика и мотивация (-1%). Не все работники ознакомлены с правилами поведения на предприятии. Более 20% опрошенных о них не знают. Также есть недовольства сотрудников в мотивационных механизмах предприятия.

Проект по совершенствованию корпоративной культуры ГУП МО «Мособлгаз» содержит следующие мероприятия:

- разработка кодекса Корпоративного поведения;

- улучшение социально-психологического климата в коллективе;

- проведение постоянной диагностики существующей корпоративной культуры, а так же удовлетворенности ею сотрудников;

- внедрение нового программного обеспечения 4П: Офис Монитор;

- создание новой должности - специалиста по корпоративной культуре.

По прогнозам автора ВКР в результате реализации предложенных мероприятий повысится качество корпоративной культуры в ГУП МО «Мособлгаз», повысится удовлетворенность и приверженность персонала, следствием чего станет снижение текучести кадров, повышение производительности труда, и соответственно, повышение эффективности деятельности предприятия. Экономический эффект от предложенных мероприятий составит 814,95 тыс.руб.

Список литературы

1. Fey C.F., Denison D.R. 2003. Organizational culture and effectiveness: Can Amercan theory be applied in Russia? Organization Science 14(6): 686-706.

2. Kotter J.P., Heskett J.L. 1992. Corporate Culture and Performance. Free Press: N. Y.

3. Paper № 328891. Massachusetts Institute of Technology.

4. Ralston D., Holt D., Kai!Cheng Y. 1997. The impact of national culture and economic ideology on managerial work values: A study of the United States, Russia, Japan and China. Journal of International Business Studies 28(1): 177-207.

5. Schein E.H. 1990. Innovative cultures and adaptive organizations.Sri Lanka Journal of Development Administration 7 (2): 9-39.

6. Schein E.H. 1991. Legitimating Clinical Research in the Study of Organizational Culture.Sloan School of Management Working.

7. Suutari V. 1995. Leadership beliefs of Finnish and Russian managers: A comparative survey. InternationalJournalofManagement14 (2): 185-200.

8. Аверина О.Р. Этика и культура управления. - Хабаровск: ДВАГС, 2010. - 194 с.

9. Асаул А.Н., Асаул М.А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П. Культура предприятия. Проблемы формирования и управления. М.: Гуманистика, 2010. - 181 с.

10. Бадя Татьяна. Взаимосвязь корпоративной культуры и внутренних коммуникаций. // Управление развитием персонала. 2011. №1. С. 5-10.

11. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура предприятия в России // Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2012. С. 34-37.

12. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. - М.: Нефть и газ, 2011. - 612 с.

13. Виханский О.С., Организационная культура. - М.: Экономист. 2013- 532с.

14. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Предприятия: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2010.- 55 с.

15. Гончарова Е.Н. Организационная культура. М.: Приор-издат, 2011- 273 с.

16. Грошев И.В. Корпоративная культура: Учеб.пособие для студентов вузов. - М.: Дашков и К, 2010. - 195 с.

17. Елфимова Мария, Овчинникова Юлия. Практики корпоративного управления в России. // Мотивация и оплата труда, 2012. №1. С. 4-11.

18. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение корпоративной культуры. СПб.: Питер, 2011. - 292 с.

19. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Дело, 2010. - 173 с.

20. Ковалык В.Н. Теория и практика управления. - М.: Канди, 2012. - 345 с.

21. Козлов В.В. Корпоративная культура. М.: Альфа-пресс, 2012. - 422 с.

22. Козлов Виктор. Формирование и изменение корпоративной культуры в процессе управления предприятией в период кризиса. // Управление корпоративной культурой, - 2011. №4. С. 17-20.

23. Кузнецов И.Н. Корпоративная культура. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2010.

24. Леви П. Корпоративная культура и управление изменениями. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2010.

25. Лукиева Е.Б. Теория и практика связей с общественностью. Часть 2: учебное пособие. Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009. - 126 с.

26. Лохонова Г.М., Корпоративная культура будущих работников потребительской кооперации: теория, опыт и перспективы развития: монография / Г. М. Лохонова, Рос. ун-т кооп., Чебоксар. кооп. ин-т (филиал) . - Чебоксары. - 2011. - 103 с.

27. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Корпоративный менеджмент. М.: Дело, 2009.

28. Макарченко М.А. 2004. Исследование корпоративной культуры санкт-петербургских предприятий. Вестник С. - Петербургского ун-та. Сер. Менеджмент (3): 53-77.

29. Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы. М.: Социс, 2010. - 292 с.

30. Ожерельев Д.В. Методика измерения эффективности корпоративной культуры холдинга // http://www.spiritoftime.su/ru/building/45-2011-10-26-19-06-07.html.

31. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. Учебное пособие. М.: Логос, 2008.-114 с.

32. Подход к изучению корпоративной культуры // http://www.brb-hr.ru/up/max/metod_CK.php.

33. Семенов Ю.Г., Организационная культура: управление и диагностика. - Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2008. - 180 с.

34. Смирнова И.А. Корпоративная культура предприятия: психолого - акмеологические основы формирования и развития корпоративной культуры предприятия. Учебное пособие / И.А. Смирнова - КДУ, 2009. - 358 с.

35. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб: Питер, 2011. - 352 с.

36. Стеклова О.Е. Организационная культура: учебное пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2009.- 127 с.

37. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом предприятия. - СПб.: Канди, 2009. - 298с.

38. Чанько А.Д. 2001. Социально-психологический тренинг: цели, эффекты, эффективность. В сб.: Демин А.А., Катькало В.С. (ред.). Российский менеджмент: Теория, практика, образование. Вып. 1. СПб.: Изд-во С.-Петерб. Ун-та; С. 141-155.

39. Чанько А.Д. 2004. Социально-психологический тренинг как метод воздействия на группу в предприятия. Автореф. дисс. канд. психол. наук. СПб.: СПбГУ.

40. Шаталова Н.И. Корпоративная культура. - М.: Бек, 2010. 272 с.

41. Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. - СПб: Питер, 2011. - 122 с.

42. Шихирев П.Н., Введение в российскую деловую культуру. - М.: ОАО Типография Новости, 2010. - 430с.

Приложение 1

Рисунок А.1 - Классификация видов корпоративной культуры

Приложение 2

Рисунок В.1 - Организационная структура управления ГУП МО «Мособлгаз»

Приложение 3

Таблица Г.1 - Прейскурант ГУП МО «Мособлгаз»

№	Наименование работ	Единица измерения	Цена (с НДС), руб.
1	Вызов слесаря для выполнения ремонта	шт.	180
Плита газовая и газобаллонная установка
2	Замена газовой плиты, перестановка с использованием новой подводки, с пуском газа без сварки, с регулировкой горелки	шт.	1080
3	Замена газовой плиты, перестановка с пуском газа, с применением сварки, с регулировкой горелки	шт.	2470
4	Демонтаж газовой плиты с установкой заглушки	шт.	780
5	Замена стола плиты	шт.	330
6	Замена рампы плиты	шт.	1600
7	Замена дна корпуса плиты	шт.	750
8	Замена верхней горелки плиты	шт.	330
9	Замена горелки духового шкафа	шт.	370
10	Замена сопла горелки	шт.	200
11	Замена смесителя горелки	шт.	240
12	Замена газоподводящей трубки верхней горелки	шт.	290
13	Замена прокладок газоподводящей трубки	шт.	200
14	Замена регулятора подачи воздуха	шт.	240
15	Замена (или ремонт) дверки духового шкафа	шт.	1330
16	Замена балансира дверки духового шкафа	шт.	880
17	Замена пружины дверки духового шкафа	шт.	750
18	Замена стекла дверки духового шкафа	шт.	480
19	Замена оси дверки духового шкафа	шт.	550
20	Замена подсветки духового шкафа	шт.	340
21	Замена ручки дверки духового шкафа	шт.	440
22	Замена привода вертела духового шкафа	шт.	660
23	Замена терморегулятора (указателя температуры) духового шкафа	шт.	970
24	Замена крана плиты	шт.	890
25	Замена штока крана плиты	шт.	290
26	Замена пружины штока крана плиты	шт.	220
27	Замена электророзжига при гибкой прицепке	шт.	550
28	Снятие электророзжига при гибкой прицепке	шт.	290
29	Установка электророзжига при гибкой прицепке	шт.	290
30	Замена электророзжига при жесткой прицепке	шт.	1080
31	Снятие электророзжига при жесткой прицепке	шт.	550
32	Установка электророзжига при жесткой прицепке	шт.	550
33	Замена разрядника блока пъезорозжига	шт.	150
34	Замена терморегулятора (указателя температуры) плиты	шт.	760
35	Замена подвода малого и большого газопровода к плите	шт.	550
36	Установка гибкого шланга	шт.	550
37	Регулировка горения газа с калибровкой отверстия форсунки плиты	шт.	290
38	Регулировка горения горелок духового шкафа плиты	шт.	550
39	Прочистка, калибровка сопла горелки плиты	шт.	340
40	Настройка терморегулятора (указателя температуры)	шт.	370
41	Настройка электромагнитного клапана (ЭМК) плиты	шт.	730
42	Чистка форсунки	шт.	220
43	Чистка подводящих трубок к горелкам	шт.	550
44	Чистка горелки духового шкафа	шт.	730
45	Чистка регулятора подачи воздуха	шт.	340
46	Ремонт крана плиты или крана на опуске с притиркой	шт.	550
47	Ремонт двухконфорочной портативной плиты	шт.	370
48	Ремонт и настройка регулятора давления газа РДГ, РДК и др.	шт.	900
49	Замена регулятора давления газа	шт.	350
50	Замена мембраны регулятора давления газа	шт.	670
51	Замена шланга и прокладки регулятора давления газа	шт.	800
52	Замена прокладки уплотнительного клапана РДГ, РДК и др.	шт.	410
Водонагреватель проточный (ВПГ)
53	Замена водонагревателя проточного без изменения подводки с пуском газа и регулировкой работы прибора	шт.	3920
54	Замена проточного водонагревателя с новой подводкой газопровода, водопровода и пуском газа	шт.	7730
55	Подключение газопровода при замене водонагревателя проточного со снятием заглушки, пуском газа и регулировкой работы прибора	шт.	1320
56	Подключение газопровода при замене водонагревателя проточного со снятием заглушки, пуском газа до прибора без розжига и проведения пуско-наладочных работ	шт.	670
57	Демонтаж проточного водонагревателя с установкой заглушки	шт.	1580
58	Замена горелки проточного водонагревателя	шт.	670
59	Замена блок-крана КГИ-56	шт.	2130
60	Снятие блок-крана КГИ-56	шт.	810
61	Установка блок-крана КГИ-56	шт.	1340
62	Замена блок-крана ВПГ	шт.	1470
63	Снятие блок-крана ВПГ	шт.	540
64	Установка блок-крана ВПГ	шт.	950
65	Замена газовой части блок-крана КГИ-56	шт.	360
66	Снятие газовой части блок-крана КГИ-56	шт.	210
67	Установка газовой части блок-крана КГИ-56	шт.	210
68	Замена газовой части блок-крана ВПГ	шт.	800
69	Снятие газовой части блок-крана ВПГ	шт.	410
70	Установка газовой части блок-крана ВПГ	шт.	410
71	Замена водяного регулятора Л-3	шт.	370
72	Замена водяного регулятора КГИ-56	шт.	1080
73	Замена водяного регулятора ВПГ	шт.	1320
74	Набивка сальника газовой части блок-крана	шт.	1320
75	Замена штока газовой части блок-крана	шт.	930
76	Замена штока водяной части блок-крана	шт.	1430
77	Замена пружины блок-крана	шт.	800
78	Замена мембраны водяной части блок-крана	шт.	1000
79	Замена запальника	шт.	340
80	Замена направляющей планки запальника ВПГ	шт.	280
81	Замена биметаллической пластинки	шт.	870
82	Замена крышки водяной части КГИ-56	шт.	760
83	Снятие крышки водяной части КГИ-56	шт.	390
84	Установка крышки водяной части КГИ-56	шт.	390
85	Замена водяной части КГИ-56	шт.	2130
86	Снятие водяной части КГИ-56	шт.	1080
87	Установка водяной части КГИ-56	шт.	1080
88	Замена водяной части ВПГ

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 
•  4 

дипломная работа "Корпоративная культура как фактор повышения эффективности управления деятельностью предприятия в сфере газоснабжения" скачать

Подобные документы

• Корпоративная культура как фактор эффективности управления современным предприятием

  Корпорации и корпоративная культура в современной экономике России. Использование корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности корпорации. Совершенствование корпоративной культуры в АФК "Система".
  
  дипломная работа [600,0 K], добавлен 26.10.2006
  

• Исследование влияния корпоративной культуры на деятельность предприятия

  Корпоративная культура как составляющая корпоративного управления. Определение корпоративной культуры, структура и основные элементы, модели и типы. Специфика, формирование и реализация корпоративной культуры предприятия, измерение ее эффективности.
  
  курсовая работа [90,6 K], добавлен 22.11.2008
  

• Формирование корпоративной культуры как фактор повышения эффективности управления персоналом

  Особенности формирования корпоративной культуры. Необходимость развития и укрепления системы организационных ценностей. Практические рекомендации по вопросам развития корпоративной культуры, приемы работы с новичками, методы акклиматизации в коллективе.
  
  реферат [20,4 K], добавлен 25.04.2010
  

• Корпоративная культура

  Понятие, компоненты и задачи корпоративной культуры. Отличительные черты клановой, адхократической, рыночной, иерархической корпоративной культуры. Роль корпоративной культуры в системе управления компанией. Проектирование, оптимизация системы управления.
  
  презентация [899,2 K], добавлен 20.10.2016
  

• Корпоративная культура и развитие организации

  Сущность и классификация корпоративной культуры, ее структура и компоненты, предъявляемые требования, взаимосвязь с другими элементами управления организации. Анализ и разработка путей улучшения корпоративной культуры в развитии исследуемого предприятия.
  
  дипломная работа [128,9 K], добавлен 27.10.2015
  

• Разработка методических и практических рекомендаций по развитию корпоративной культуры предприятия

  Элементы структуры корпоративной культуры, ее роль и место в формировании имиджа организации. Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы. Использование корпоративной культуры как инструмента управления в ОАО "Авиакомпания "Башкирия".
  
  дипломная работа [134,4 K], добавлен 01.08.2012
  

• Анализ эффективности системы управления в СПК Агрофирма "Культура"

  Организационно-правовая основа хозяйственной деятельности СПК Агрофирма "Культура". Характеристика социально-экономических условий. Анализ и оценка эффективности стратегических методов управления, развитие персонала и организационной культуры предприятия.
  
  дипломная работа [342,8 K], добавлен 18.03.2015
  

• Корпоративная культура на примере МК "Азовсталь"

  Сущность, основные элементы и виды корпоративной культуры. Анализ деятельности, технико-экономических и трудовых показателей МК "Азовсталь". Оценка уровня развития организационной культуры на предприятии. Мероприятия, направленные на ее улучшение.
  
  курсовая работа [59,7 K], добавлен 28.09.2010
  

• Роль корпоративной культуры в деятельности предприятия

  Основные аспекты создания системы корпоративной культуры на предприятии. Оценка корпоративной культуры в ООО "Спортмастер". Хозяйственная характеристика предприятия. Использование корпоративной культуры как способа повышения трудоспособности сотрудников.
  
  дипломная работа [484,9 K], добавлен 26.08.2010
  

• Корпоративная культура и управление

  Сущность и содержание, структура и основные элементы корпоративной культуры, модели и типы. Понятие и принципы управления персоналом предприятия, используемые методы и приемы. Корпоративная культура как инструмент управления, оценка ее эффективности.
  
  контрольная работа [41,5 K], добавлен 15.10.2014
  

Другие документы, подобные "Корпоративная культура как фактор повышения эффективности управления деятельностью предприятия в сфере газоснабжения"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам