Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические и методологические аспекты операционной стратегии компании
• 1.1 Понятие и сущность стратегического управления, место операционной стратегии
• 1.2 Принципы и методы формирования операционной стратегии
• 2. Практические аспекты формирования операционной стратегии в аптечной сети "Аптека Семейная"
• 2.1 Анализ организации управления
• 2.2 Анализ методов организации процесса операционного стратегического управления
• 2.3 Анализ финансовых показателей
• 3. Пути совершенствования методов формирования процессов операционного стратегического управления
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложение 1
• Приложение 2

Введение

Стратегическое управление как процесс можно представить в виде последовательности нескольких этапов. Один из классических подходов к стратегическому управлению предусматривает следующие этапы этого процесса: определение миссии организации; разработка целей; стратегический анализ внешней и внутренней среды организации; формирование и выбор стратегии; реализация стратегий; контроль, корректирование и регулирование.

Суть стратегического управления состоит в том, что на фирмах, с одной стороны, существует чёткое, так называемое "формальное", стратегическое планирование, с другой стороны, - структура управления фирмой, системы и механизмы взаимодействия её отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для победы в конкуренции и создание управленческого инструментария для превращения этих стратегий в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике. Разработка и применение методологии и конкретных форм стратегического менеджмента не есть результат лишь эволюции теории и методов управления. Их возникновение вызвано глубокими объективными причинами, вытекающими из изменения характера внешней и внутренней сред деятельности фирм.

Стратегический менеджмент является чрезвычайно важным для фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий своего развития. В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменения позиций потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента.

Актуальность темы заключается в том, что использование инновационных подходов в стратегическом управлении - необходимое условие для развития бизнеса и реализации конкурентных преимуществ компании.

Цель работы - рассмотрение теоретических и практических аспектов операционной стратегии компании на примере ООО "Аптека Семейная".

Предмет исследования - операционная стратегия на предприятии.

Объект исследования - ООО "Аптека Семейная".

Для достижения цели работы необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические и методологические аспекты стратегического управления;

- проанализировать экономическую характеристику ООО "Аптека Семейная";

- проанализировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия;

- разработать предложения по совершенствованию методов формирования процессов операционного стратегического управления в ООО "Аптека Семейная".

При написании работы были использованы такие авторы, как Виханский О.С. "Стратегическое управление", Галькович Р.С. "Основы менеджмента", Зайцев Л.Г., Соколова М.И. "Стратегический менеджмент", Маркова В.Д., Кузнецова С.А. "Стратегический менеджмент".

Методы исследования, используемые в работе - статистические, методы анализа (SWOT, SNW-анализ, матричные методы анализа), описание.

1. Теоретические и методологические аспекты операционной стратегии компании

1.1 Понятие и сущность стратегического управления, место операционной стратегии

Слово "стратегический" в современном менеджменте используется в двух значениях [20, c.39]:

1. стратегический значит "имеющий длительную временную перспективу"; в таком значении это слово употребляется в теории планирования, когда планы разделяют на стратегические (или перспективные) и тактические (или текущие), а также в теории принятия решений, где планы делятся на стратегические и оперативно-тактические;

2. стратегический значит относящийся к генеральному пути движения к цели или задающий направление (курс, маршрут) движения к цели; в таком значении это слово используется в учении о различных стратегиях организации - одни придерживаются стратегии становления (на первоначальном этапе своего развития), другие - стратегии выживания и т.д.

Понятие "стратегия" вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как "науку и искусство развертывания войск для боя" [5, c.95]. В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.

Разные авторы по разному подходят к определению "стратегия", поэтому рассмотрим некоторые определения, таблица 1.1.

Таблица 1.1

Походы к определению понятия "стратегия"

Автор	Определение
Полушкин О.А.	это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата
М. Портер	способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны. Стратегия как решение компромиссов в конкуренции. Суть стратегии состоит в том, чтобы выбрать то, от чего отказаться. Без компромиссов не было необходимости выбирать и, таким образом, не было необходимости в стратегии [28. c.103]
М. Мескон	детальный и всесторонний комплексный план, предназначенный для обеспечения исполнения миссии организации и достижения ее целей в долгосрочной перспективе [22, c.377]
А. Томпсон	набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности
И.Н. Герчикова	рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных целей. При этом, сущность ее выработки автор видит в выборе нужного направления развития из множества альтернативных вариантов и направлений производственно-хозяйственной деятельности по избранному пути [9, c.299].
О.С. Виханский, А.Н. Наумов	долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции фирмы в окружающей среде, приводящее ее к намеченным целям. Она дает ответ, каким способом, с помощью каких действий фирма может достичь своих целей в условиях изменяющегося конкурентного окружения [6, c.164].
Г. Минцберм, Б. Альстрэнд и Дж. Лэмпел	это принцип поведения или следования некой модели поведения [24, c.301].

Таким образом, можно сказать, что стратегия представляет собой комплекс правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Рассмотрим особенности стратегии, которые выделил И. Ансофф:

1. Процесс разработки оканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций компании.

операционное стратегическое управление конкурентный

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Стратегия становится ненужной, как только организация достигнет тех целей, которые ставились.

4. В процессе разработки и формулирования стратегии невозможно предвидеть все возможности, которые могут появиться при составлении проекта мероприятий. Поэтому в процессе разработки стратегии используется обобщенная, неполная и неточная информация об альтернативах, которые стоят перед фирмой.

5. Точная информация может появиться в том случае, когда перед фирмой появляются конкретные альтернативы и более точная информация. Но это может потребовать пересмотра первоначальной стратегии. Для этого в процессе разработки стратегии используется обратная связь.

6. Следует различать две разные вещи - стратегию и ориентир. Сущность ориентира состоит в том, что он представляет собой цель, к которой стремится фирма, а стратегия это всего лишь средство достижения цели. Таким образом, можно сказать, что ориентиры представляют собой более высокий уровень принятия решений. При этом стратегия, которая разрабатывалась при одном наборе ориентиров, должна измениться, если изменятся ориентиры.

7. Несмотря на то, что стратегия и ориентиры, разные вещи, на различных этапах развития компании они могут взаимозаменяемы. Так, например, доля рынка в один момент может служить организации ориентиром, а в другой - станет стратегией.

Таким образом, просто сформулированная стратегия не гарантирует то, что компания достигнет поставленных целей и желаемого состояния. Необходима не только хорошо разработанная стратегия, но и достаточно эффективная ее реализация. Только это позволит достичь желаемых результатов. Даже хорошо разработанная, сильная стратегия не гарантирует достижение целей, если она будет посредственно реализована и наоборот.

Рассмотрим, как различные авторы трактуют понятие "стратегическое управление". Так, О.С. Виханский говорит, что стратегическое управление "это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей" [6, c.302].

В.В. Петров, говорит, что в основе стратегического управления лежат ориентированные на будущее управленческие решения, которые закладывают основ для принятия оперативных управленческих решений" [27, c.25].

Л.С. Шеховцова определяет стратегическое управление как "деятельность по разработке миссии, важнейших целей организации и способов их достижения, обеспечивающих ее развитие в нестабильной внешней среде путем изменения и самой организации, и ее внешней среды. Стратегическое управление - это непрерывный процесс выбора и реализации целей и стратегий организации" [38].

По нашему мнению, более точным определением стратегического управления является данное О.С. Виханским, поскольку оно наиболее полно и конкретно отражает деятельность предприятия в области стратегического управления.

Операционная стратегия - более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов (внутри функциональных направлений).

Операционные стратегии определяют, как управлять, ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, ремонт, рекламные кампании и т.д.) Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством. Несмотря на то, что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, ее важность, не должна быть принижена.

1.2 Принципы и методы формирования операционной стратегии

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления, рисунок 1.1.

Рассмотрим каждый из принципов более подробно.

Рис. 1.2 - Принципы стратегического управления

Принцип перспективности означает, что стратегическое управление направлено исключительно на долгосрочную перспективу, а последствия принимаемых стратегических решений играют важную роль в судьбе компании на протяжении длительного времени. Необходимо помнить, что стратегические ошибки достаточно сложно исправить. Кроме того, никакими оперативными методами нельзя изменить последствия стратегической ошибки [18].

Принцип стратегического управления ориентации на будущее означает, что сегодняшние проблемы необходимо решать с точки зрения будущего. Кроме того, необходимо признание того, что прогресс как выражение развития организации гораздо более важен, чем просто выживание.

Принцип устойчивости означает, что, выбирая стратегию, руководство компании должно быть готово постоянно ее придерживаться, а также подчинять свои тактические действия стратегическим приоритетам. Однако, при этом, руководство организаций всегда должно быть готово к внесению корректирующих изменений, которые могут быть вызваны изменениями во внешней среде. Но при этом, естественно, что все изменения не должны выходить за рамки согласованной стратегии компании.

Принцип реализуемости означает, что поставленные цели должны быть реализуемы, а задачи выполнимы. При этом на начальном этапе внедрения стратегического управления цели можно ставить немного заниженными, чтобы они точно были реализованы. Это важно чтобы механизм заработал.

Таким образом, использование всех перечисленных принципов позволит достигнуть предприятию стратегической цели.

Более полное представление о сущности стратегического управления дает рассмотрение его "граней" или компонентов. Их выделяют семь:

1. творческий подход к разработке стратегии. Важная роль здесь отводится компетентной команде высшего звена организации. Кроме того, привлекать в разработке стратегии (именно как творческого процесса) необходимо и всех сотрудников компании. Такой подход позволит обеспечить организации рост и эффективность деятельности. Однако стоит учитывать, что достижение творческого максимума (синергии) возможно только при наличии принципа ценности личных качеств сотрудников - принципа "Трех П": порядочный человек, патриот, профессионал [36].

2. Использование теории философии бизнеса и менеджмента. Благодаря этому, предприятие на основе законов организации и самоорганизации сможет добиться снижения хаоса (энтропии) и увеличения порядка (синергии).

3. Стратегическое управление - это эволюционный этап развития системы корпоративного планирования, которая естественно связана с эволюцией уровня знаний в менеджменте и включает элементы всех предшествующих систем управления.

4. Динамическая совокупность взаимосвязанных управленческих процессов принятия и осуществления решений. Цель этого - сохранение конкурентных преимуществ организации в долгосрочной перспективе, на основе моделей стратегического управления.

5. Управление повышением конкурентоспособности - это система интегрированного внутрифирменного планирования, которая обеспечивает равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия на основе координации стратегических, среднесрочных и тактических планов.

6. Управление конкурентоспособностью на основе маркетингового подхода.

7. Совокупность процедур, обеспечивающих функционирование системы стратегического управления предприятия: процедура осуществления процесса планирования и порядок действий при планировании; состав команды плановиков; график и содержание совещаний по планированию; система контроля, которая должна содержать систему отчетности и структуру совещаний [12, c.97].

Таким образом, стратегия представляет собой образ действий, обуславливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения организации на достаточно продолжительном интервале.

Стратегическое управление является важным фактором выживаемости организации в меняющихся и усложняющихся рыночных условиях.

Сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Стратегическое управление занимает ключевое место в управлении организацией, т.к. позволяет ей адаптироваться к условиям окружающей среды, а значит развиваться.

2. Практические аспекты формирования операционной стратегии в аптечной сети "Аптека Семейная"

2.1 Анализ организации управления

"Аптека Семейная" - аптечная сеть в г. Омске. Юридическое лицо - ООО "Аптека Семейная".

Компания существует с 2000 года на рынке. Официальная дата образования аптечной сети "Аптека Семейная" - 11 июля 2000 г. На сегодняшний день в аптечной сети "Аптека Семейная" работает более 70 аптек, более 30 аптек и аптечных маркетов сети расположены в разных районах города Омска.

По данным на май 2014 года в сети трудится более 650 человек.

Предметом основной деятельности является розничная торговля лекарственными средствами и изделиями медицинского назначения, отпуск и хранение лекарственных средств и изделий медицинского назначения.

В Приложении 1 представлена организационная структура компании.

Руководство компании осуществляют генеральный и коммерческий директора. Три основных бизнес-процесса работы компании (продажи, ассортимент, развитие) курируют 3 ТОП-менеджера: директор розничной сети, заместитель директора по ассортименту, заместитель директора по развитию.

В подчинении генерального директора - заместитель по развитию, юрист, все вспомогательные службы (бухгалтерия, менеджер по рекламе, ИТ-отдел, офис-менеджер, руководитель АХО, водитель).

В подчинении коммерческого директора: заместитель директора по ассортименту, директор розничной сети, руководитель отдела персонала.

В подчинении директора розничной сети - 5 региональных заместителей. В подчинении региональных заместителей - заведующие аптек регионов, провизоры, фармацевты и вспомогательный персонал аптек.

2.2 Анализ методов организации процесса операционного стратегического управления

При анализе внешних факторов обычно выделяют два их типа: факторы прямого воздействия, иногда называемые ближайшее окружение, и факторы косвенного воздействия, иногда называемые общее окружение.

К факторам прямого воздействия относят те, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.

Для изучения поведения элементов системы при изменении факторов внешней среды можно использовать таблицу 2.1.

Таблица 2.1

Факторы прямого и косвенного воздействия

Факторы внешней среды	Содержание фактора	Характеристика воздействия фактора на систему
Факторы внешней среды прямого воздействия
1. Потребители	Физические лица с доходом ниже и средним	Стимулируют процесс совершенствования системы обслуживания. С учетом предпочтений потребителей стоится товарный запас на предприятии.
2. Конкуренты	Прямыми конкурентами являются "Хелми", "Мелодия здоровья"	Угроза потери клиентов влияет на стратегию фирмы, качество, а также на маркетинговые программы.
3. Поставщики	В данном случае главным поставщиком выступают фармацевтические компании - "Катрен", "Протек", "СИА", "Роста"	Большинство важных моментов описано в самом договоре.
4. Рынок трудовых ресурсов	Персонал, имеющий среднеспециальное и высшее, профильное образование.	Всегда существует потребность в опытных и квалифицированных кадрах, ведь персонал - это главная движущая сила любой организации.
5. Государственные институты	В числе государственных институтов, оказывающих влияние на деятельность фирмы, можно назвать ФАС, ФНС, Управление по здравоохранению и фармацевтической деятельности	Деятельность этих институтов направлена на гармонизацию правового регулирования фармацевтического рынка Российской Федерации.
Факторы внешней среды косвенного воздействия
1. НТП	Появление новых технологий	Это один из самых важных факторов внешней среды в данной отрасли
2. Социально-экономический фактор	Экономический спад или подъем, демографическая ситуация	Как уже говорилось ранее, кризисные явления крайне неблагоприятно влияют на объем продаж. Спад в экономике влечет за собой потерю части потенциальных потребителей.
3. Социально-культурный фактор	Изменение системы ценностей общества	В настоящее время у потребителей возникает все больше требований относительно качества продукции и сервиса. Это в свою очередь потребует высшей степени профессионализма персонала.
4. Международные события	Вступление в ВТО, налаживание торговых отношений с Европой	Дистрибьюторы импортных лекарств, крайне чувствительны к изменениям ситуации на международной арене
5. Фактор сезонности	Сезонность продаж	Из-за спада продаж в определенные месяцы происходит сокращение уровня чистой прибыли.

Внешняя среда ООО "Аптека Семейная" является сложной, так как на жизнедеятельность предприятия влияет множество факторов, которые обязательно должны быть учтены при составлении стратегических планов. Также стоит отметить, что внешнюю среду нельзя назвать статичной, напротив, находясь всегда в динамике, она "подталкивает" предприятие, заставляя его либо двигаться вперед к вершине своего развития, либо падать вниз.

Анализ выполняется по схеме "фактор - предприятие". Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым - сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Pest-анализ деятельности фирмы

1 Политика.	2 Экономика.
1.1 Выборы президента РФ. На протяжении уже значительного периода времени верхушку власти занимают кандидаты от правящей партии "Единая Россия", чья деятельность оценивается весьма неоднозначно. С 2013 года продолжается реализация "плана Путина", направленного на повышение экономического уровня страны и развитие предпринимательства. Из предстоящих изменений, согласно президентской программе, особое влияние окажут: Рост производительности труда; Рост инвестиций, которые поспособствуют улучшению предпринимательской среды, созданию новых рабочих мест, а, следовательно, повышению качества жизни людей; Понижение процентных ставок по кредитам, что снизит риски при реализации проектов с использованием заемных средств; Транспортная связанность регионов. Это может поспособствовать развитию новых рынков сбыта; Налаживание отношений с зарубежными странами, что немаловажно для предприятий, продающих товары иностранного происхождения. 1.2 Выборы в Государственную думу. Ныне работающая Государственная дума не оказывает отрицательного воздействия на развитие предприятий. С 2013 года введена практика по обсуждению законопроектов с предпринимательским сообществом, что поспособствует принятию действительно необходимых и адекватных законов. 1.3 Изменение законодательства РФ. Изменение законодательства РФ затрагивает интересы предприятия в пределах сферы её деятельности по гражданским, трудовым, налоговым, административным, таможенным вопросам. Из нововведений окажут влияние на деятельность организации следующие: Введение утилизационного сбора. Создание новой главы НКРФ о методах определения рыночной цены на продукцию. Появление реестра дисквалифицированных лиц ФНС. 1.4 Государственное влияние. Государственное влияние ограничивается действующим законодательством, со стороны отраслевого министерства никакого существенного влияния и не предвидится. 1.5 Государственное регулирование. Государственное регулирование отсутствует, т.к. в рассматриваемой организации нет доли государственной собственности.	2.1 Инфляция. По данным макроэкономических исследований "Сбербанка", в 2014 году темпы инфляции останутся на уровне предыдущего года: 5,9 - 6,3%, но возможно и снижение до 5,4%. 2.2 Динамика курса российского рубля к доллару и евро. Так как предприятие имеет непосредственное отношение к импортной продукции, курс национальной валюты является одним из самых значимых факторов. Курс валюты находится в постоянном колебании по отношению, как к евро, так и к доллару. В целом же колебание евро (так как именно эта валюта нас больше всего интересует) происходит на уровне 45 - 50 рублей, к чему привели недавние риски дефолтов. Однако таких явных спадов, как у доллара, не прогнозируется. 2.3 Ставка рефинансирования ЦБ РФ. Этот фактор также оказывает существенное влияние на организацию ввиду использования кредитных ресурсов. Совет директоров Банка России принял решение оставить без изменения уровень ставки рефинансирования. В настоящее время ставка рефинансирования составляет 8,25% годовых. 2.4 Экспортно-импортная политика по отношению к продукту предприятия. Наиболее существенным моментом здесь, естественно, является вступление России в ВТО.
3 Социум.	4 Технология.
3.1 Изменения в базовых ценностях приводят к тому, что современный потребитель становится все более требовательным к качеству продукции и обслуживания. Процесс покупки должен быть превращен в комфортное времяпровождение. 3.2 В настоящее время уровень жизни населения повышается, что может предвещать появление новых потенциальных клиентов. Однако у части потребителей начинают возникать негативные ожидания. 3.4 Важность представляет также образование, так как предприятие заинтересовано в квалифицированных кадрах. К сожалению, современные реформы образования носят скорее деструктивный характер, поэтому с годами найти грамотного специалиста будет все сложнее. 3.5 Росстат обнародовал результаты Всероссийской переписи населения 2010 г., и они оказались несколько лучше, чем ожидалось. Так, по старым данным, на конец 2009 г. в России проживало 141,9 млн чел., а по данным переписи - 142,9 млн. По данным Росстата, население страны ежегодно увеличивается (приблизительно на 100 - 143 млн. человек). Главная причина - миграция, но есть и другие факторы. Сокращение населения России почти прекратилось в 2007 - 2008 гг., и с тех пор его численность в целом стабилизировалась, если исключить разовый статистический эффект переписи 2010 г., которая показала несколько большую численность населения по сравнению с предыдущими годами. Несомненно, что процесс быстрого сокращения населения прекратился несколько лет назад и фактическая динамика его численности оказалась лучше, чем предполагали прежние демографические прогнозы: даже представленные в них "оптимистичные варианты" оказались несколько хуже реалий.	Так как ООО "Аптека Семейная" является продавцом, а не производителем фармацевтических препаратов, то оно может лишь ожидать инновации со стороны производителей

Для нашего предприятия каждый квадрат матрицы имеет значение. В целом, ситуация в стране очень неоднозначная. Положительное воздействие одного фактора меркнет под отрицательным воздействием другого. Если рассматривать политическую сторону, то изменения обещают быть благоприятными для предпринимательства и честных налогоплательщиков, однако есть угроза продолжения ведения неблагоприятной дня нашего предприятия внешней политики и появления ряда новых обязательных выплат. Экономическая ситуация страны хоть и стабилизировалась, но явных благоприятных тенденций не наблюдается.

Таблица 2.3

SWOT-анализ ООО "Аптека Семейная"

Матрица SWOT	Угрозы Выход новых игроков на рынок (дискаунтеры и федеральные сети) Своевременность изменения и регламентации бизнес-процессов Отказ основного арендодателя Копирование конкурентами Отмена или упрощение лицензирования аптечной деятельности Ужесточение законодательства по отпуску лекарств Проверки контролирующих органов, частота и чистоплотность Отток кадров из-за несоответствия ЗП	Возможности Прирост кол-ва покупателей и объемов в регионах из-за улучшения условий жизни Купить аптеки конкурентов, взять под управление (бренд-управление). Включение в ассортимент продуктов для ЗОЖ и проилактики Условия, в которых сотрудники компании создают и реализуют планы личностного роста Использовать неконсервативные технологии Быстро развить сеть при отмене лицензирования Участвовать в программе лекарственного страхования населения. Участие в программах добровольного медицинского страхования Эксклюзивные препараты Создать специализированную аптеку "Материнство и детство" с отличным дизайном в каждом регионе Разместить аптеки в местах скопления конкурентов. Заключить договоры с сетевыми компаниями Сотрудничество с учреждениями ЗОЖ (клиники, фитнес-клубы) перекрестная реклама. Создание покупательских клубов. Сайт компании для розничных клиентов. Виртуальная аптека.
Сильные стороны Стабильность, наличие части помещений в собственности, долгосрочные договоры аренды. Соглашение с Мария-Ра. Уникальность и широта ассортимента, эксклюзивные линейки, Репутация компании на рынке Качество обслуживания, обученный персонал, обучение на постоянной основе, Формат "Маркет", контакт с покупателем, Кадровый резерв, Ротация. Стандарты обслуживания закреплены. Собственный УЦ. Доступность аптек для потребителя Скидки, Дисконтная программа, как системы, и база клиентов. Отработанный бизнес-процесс для открытия аптек и их лицензирования. Высокая скорость. Структра HR отдела. Система оценки. Система нематериальной и материальной мотивации. Система карьерного роста. Стабильность основного состава. Забота о персонале. Компетентная команда руководителей, сформированная организац. структура. Активная позиция собственников. Командный дух. Представленность на рынке, узнаваемый фирменный стиль, бренд бук. IT-технологии, информационные ресурсы, правовые системы. Гибкая система для дисконтной системы. Единая система заявок аптек. Надежность ПО продаж. Единая сеть. Технологии управления, на основе анализа. Централизация информации и принятие решений. Централизация ценообразования. Централизация фин. Управления и Бюджетирования. Доступность заемных средств, свободных денежных средств База СМИ по регионам, Сайт, собств. СМИ для покупателей, справочная служба Проверенные подрядчики по оборудованию, поставщики, контакт с арендодателями техслужбами, опытный персонал	Найм, адаптация, обучение, аттестация. Контроль и обратная связь о состоянии бизнес-процессов Баланс системы мотивации и уровня заработных плат Отдел развития Закрепление ответственности и изменение ОФС Периодическое отстутствие правоустанавливающих документов на объект недвижимости для лицензирования аптек, план действий	Создать специализированную аптеку "Материнство и детство" с отличным дизайном в каждом регионе Собственное производство Создание условий для переманивания сотрудников от конкурентов Покупка аптек конкурентов, бренд-управление Развитие в новосибирском регионе Автоматизация закупа Создание формата "Дискаунтер" Перенос затрат на поставщика Собственная система стандартов качества
Слабые стороны Наём, адаптация, обучение, аттестация. Контроль и обратная связь о состоянии бизнес-процессов Баланс системы мотивации и уровня заработных плат Отдел развития Закрепление ответственности и изменение ОФС Периодическое отсутствие правоустанавливающих документов на объект недвижимости для лицензирования аптек, план действий Отдел маркетинга: новые товары, анализ акций, сохранение опыта Совершенствование системы управленческого учета и бюджетирование	Отдел маркетинга: новые товары, анализ акций, сохранение опыта Совершенствование системы управленческого учета и бюджетирование	Создание аптек совместно с мед центрами Создание условий для личностного роста сотрудников Новая программа лояльности Создание формата аптеки с широким эксклюзивным ассортиментом (редкие и дорогостоящие препараты) Команда управленцев, как ГБР

SWOT-анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем. SWOT-анализ для исследованного предприятия представлен в нижеследующей таблице 2.3.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля (таблица 2.4). Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка.

Таблица 2.4

Профиль среды

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на фирму	Направление влияния	Степень важности
Конкуренты	3	3	+1	9
Законодательство	3	2	+1	6
Налоговая политика	2	2	+1	4
Рынок рабочей силы	2	3	+1	6
Технологические факторы	3	3	+1	9
Потребители	3	3	+1	9
Социальные факторы	1	1	+1	1
Состояние экономики	2	2	+1	4
Поставщики	3	2	+1	6
Географические факторы	1	1	+1	1

В целом, состояние среды можно назвать положительным. При разработке стратегии особое внимание следует уделить поддержанию конкурентные преимуществ и повышению качества обслуживания.

При SNW-анализе (таблица 2.5) четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции.

Таблица 2.5

SNW-анализ предприятия

Показатель	S (сильная позиция)	N (нейтральная позиция)	W (слабая позиция)
1. Стратегия организации	+
2. Организационная структура		+
3. Финансы, в том числе: 3.1 Состояние текущего баланса 3.2 Уровень бухгалтерского учёта 3.3 Финансовая структура 3.4 Доступность инвестиционных ресурсов 3.5 Уровень финансового менеджмента	+ + +	+	+
4. Конкурентоспособность продукции (в т. ч. запчастей и аксессуаров)	+
5. Структура затрат в целом		+
6. Использование информационных технологий			+
7. Способность к лидерству в целом (наличие объективных или субъективных факторов) 7.1 Способность к лидерству первого лица 7.2 Способность к лидерству аппарата управления 7.3 Способность к лидерству как совокупность субъективных факторов (наличие команды)		+ +	+
8. Уровень обслуживания 8.1 Профессионализм менеджеров-консультантов 8.2 Качество сервисных услуг	+	+
9. Уровень маркетинга		+
10. Уровень менеджмента	+
11. Известность товарного знака	+
12. Качество персонала в целом			+
13. Репутация фирмы на рынке	+
14. Репутация фирмы как работодателя		+
15. Корпоративная культура			+

Таким образом, для победы в конкурентной борьбе необходимо вывести факторы из слабой позиции в нейтральную или сильную. В нашем случае это корпоративная культура и качество персонала, доступность дополнительных финансовых ресурсов и информационное обеспечение.

2.3 Анализ финансовых показателей

В Таблице 2.6 представлены основные экономические показатели исследуемого предприятия.

Таблица 2.6

Основные экономические показатели деятельности ООО "Аптека Семейная", 2012-2014 гг.

Показатель	Период	Отклонения, (+,-)	Темп роста, %
	2012	2013	2014	2013	2014	2013	2014
Выручка от реализации (без НДС), тыс. руб.	3148601	3368280	4613876	219679	1245596	106,98	136,98
Среднегодовая стоимость ОС, тыс. руб	224967	247566	237869	22599	-9697	110,05	96,08
Фондоотдача	13,9958	13,6056	19,3967	-0,3903	5,79113	97,21	142,56
Прибыль от продаж, тыс. руб.	168878	111221	156672	-57657	45451	65,86	140,87
Чистая прибыль, тыс. руб.	147263	66065	126591	-81198	60526	44,86	191,62
Рентабельность продаж	5,36	3,30	3,40	-2,06	0,10	61,57	103,03
Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб.	997618	1401235	1758868	403618	357633	140,46	125,52
Рентабельность активов	14,76	4,71	7, 20	-10,05	2,48	31,94	152,65

Анализируя показатели, приведенные в Таблице 2.6, отметим следующее:

выручка от реализации на протяжении всего анализируемого периода имеет положительную динамику;

производительность труда работника характеризуется также положительной динамикой, так как темпы роста выручки (106,98% и 136,98% в 2013 и 2014 г. г. соответственно) опережают темпы роста среднесписочной численности персонала (100,58% и 100,36% в 2013 и 2014 г. г. соответственно);

величина фондоотдачи характеризуется снижением в 2013 году (темп роста составил 97,21%) и увеличением в 2014 году (темп роста составил 142,56%), причем увеличение фондоотдачи в 2014 году происходило на фоне снижения среднегодовой стоимости основных средств (темп роста ОС в 2014 году составил 96,08% против 110,05% в 2013 году);

динамика показателя прибыли от продаж и чистой прибыли в 2013 году является отрицательной (темп роста составил 61,57% и 44,86% соответственно), в 2014 году - положительной (темп роста составил 103,03% и 152,65% соответственно);

динамика показателей рентабельности продаж и активов в 2013 году является отрицательной (темпы роста составили 41,94% и 31,94% соответственно), в 2014 году - положительной (темпы роста составили 1393,89% и 152,65% соответственно). Стоит также отметить, что в 2014 году показатели рентабельности так и не достигли значения 2012 года.

Анализ показателей, представленных в Таблице 2.7 позволяет сделать следующие выводы:

исследуемое предприятие можно охарактеризовать как ликвидное, так как показатели ликвидности выше рекомендованного нижнего предела (за исключением показателя текущей ликвидности в 2013 году);

Таблица 2.7

Динамика основных показателей, характеризующих финансовое состояние ООО "Аптека Семейная" за период 2012 - 2014 г. г.

Показатель	Период	Отклонения, (+,-)
	2012	2013	2014	2013	2014
Коэффициенты ликвидности
Коэффициент абс. ликвидности	0,9555	0,6293	0,7064	-0,3262	0,0771
Коэффициент быстрой ликвидности	1,8968	1,1083	1,6700	-0,7886	0,5617
Коэффициент текущей ликвидности	2,5950	1,3784	2,0213	-1,2166	0,6428
Коэффициенты финансовой устойчивости
Коэффициент автономии	0,7202	0,3714	0,5775	-0,3488	0, 2061
Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами	2,2846	1,5265	3,5191	-0,7581	1,9926
Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами	0,6146	0,2745	0,5053	-0,3401	0,2307
Коэффициенты деловой активности и рентабельности
Оборачиваемость активов	3,1561	2,4038	2,6232	-0,7523	0,2194
Оборачиваемость собственного капитала, %	4,5961	4,9351	5,6081	0,3390	0,6731
Оборачиваемость дебиторской задолженности	9,8645	8,3292	7,4803	-1,5353	-0,8489
Оборачиваемость кредиторской задолженности	10,0736	4,8354	5,1166	-5,2382	0,2813
Оборачиваемость запасов	4,5961	4,9351	5,6081	0,3389	0,6731
Рентабельность активов, %	14,76	4,71	7,2	-10,0500	2,4900
Рентабельность собственного капитала, %	21,50	9,68	15,39	-11,8169	5,7075
Рентабельность продаж, %	4,68	1,96	2,74	-2,7200	0,7800

исследуемое предприятие характеризуется достаточной степенью автономии от внешних источников финансирования (за исключением 2013 года) и является финансово устойчивым;

почти все показатели оборачиваемости (кроме оборачиваемости дебиторской задолженности) в 2014 году характеризуются положительной динамикой;

все показатели рентабельности в 2013 году имеют отрицательную динамику, в 2014 году - положительную.

Далее проведем анализ прибыли, который считаем целесообразным начать с оценки общей величины и ее элементов в динамике (Таблица 2.8).

Таблица 2.8

Основные факторы формирования чистой прибыли ООО "Аптека Семейная", 2012-2014 гг.

Показатель	Абсолютные величины, тыс. руб.	Темп роста, %
	2012	2013	2014	изменение	2013	2014
				2013	2014
Прибыль от продаж	168878	111221	156672	-57657	45451	65,86	140,87
Результат прочих доходов и расходов	15447	-21442	8371	-36889	29813	-138,81	-39,04
Налог на прибыль и изменение ОНО и ОНА	37062	23714	38452	-13348	14738	63,98	162,15
Чистая прибыль	147263	66065	126591	-81198	60526	44,86	191,62

Как видно из Таблицы 2.8 показатель чистой прибыли в 2013 году имел отрицательную динамику (темп роста 44,86%), тогда как в 2014 году - положительную динамику (темп роста составил 191,62%). Величина чистой прибыли в 2014 году так и не достигла размеров 2012 года. Чистая прибыль за весь анализируемый период более чем на 90 процентов сформирована в рамках обычной деятельности (за счет прибыли от продаж), именно снижение показателя прибыли от продаж способствовало уменьшению чистой прибыли. Поскольку прибыль от продаж - главный источник чистой прибыли организации, а, следовательно, и источник роста масштабов всей ее деятельности, то особое внимание необходимо уделить ее факторному анализу.

Расчет влияния каждого фактора в отдельности на прибыль от продаж представлен в Таблице 2.9.

Таблица 2.9

Расчет влияния факторов на прибыль от продаж ООО "Аптека Семейная", 2012-2014 гг.

Фактор	Абсолютные величины, тыс. руб.	Влияние факторов на прибыль от продаж
	2012	2013	2014	изменение	2013	2014
				2013	2014
1. Выручка от продаж	3148601	3368280	4613876	219679	1245596	219679	1245596
2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	2435603	2471793	3828314	36190	1356521	-36190	-1356521
3. Управленческие расходы	544120	785266	628890	241146	-156376	-241146	156376
4. Совокупное влияние факторов	168878	111221	156672	-57657	45451	-57657	45451

Как видно из расчетов, положительное влияние на прибыль ООО "Аптека Семейная" на протяжении всего анализируемого периода оказали рост выручки от продаж (219679 тыс. руб. - в 2013 году.1245596 тыс. руб. - в 2014 году). Вместе с тем рост себестоимости реализации и управленческих расходов привел к сокращению прибыли в 2013 году на 36190 тыс. руб. и 241146 тыс. руб. соответственно, в 2013 году рост себестоимости способствовал сокращению прибыли на 1356521 тыс. руб., тогда как снижение величины управленческих расходов привело к увеличению прибыли от продаж на 156376 тус. руб.

В условиях расширения масштабов производства и реализации продукции, о чем свидетельствует наращение выручки, рост себестоимости и управленческих расходов - естественный процесс, если только темпы роста этих видов расходов не опережают темпа роста выручки.

В ООО "Аптека Семейная" темп роста выручки (106,98%) в 2013 году опережал темпы роста себестоимости (101,49%), однако темп роста управленческих расходов значительно (144,32%) превосходит темп роста выручки. В 2014 году темп роста выручки (136,98%) значительно ниже темпа роста себестоимости (154,88%). Вместе с тем, темп роста управленческих затрат (80,09%) становится понижающим по отношению к темпу роста выручки от продаж.

Проводя анализ абсолютных показателей, характеризующих финансовые результаты предприятия нельзя забывать о показателях относительных, таких как рентабельность.

Рентабельность - относительный показатель экономической эффективности, который комплексно отражает степень эффективности использования материальных, трудовых и денежных и др. ресурсов. Коэффициент рентабельности рассчитывается как отношение прибыли к активам или потокам, ее формирующим.

В Таблице 2.10 приведены основные показатели рентабельности исследуемого предприятия за анализируемый период.

Таблица 2.10

Значения показателей рентабельности ООО "Аптека Семейная" 2012-2014 гг.

Наименование показателя	Значения показателей, %	Изменения
	2012	2013	2014	2013	2014
Рентабельность активов, %	14,76	4,71	7,2	-10,0500	2,4900
Рентабельность собственного капитала, %	21,50	9,68	15,39	-11,8169	5,7075
Рентабельность продаж, %	5,36	3,30	3,40	-2,06	0,1000

Значения всех показателей рентабельности за 2013 год имеют отрицательную динамику: снижение показателя рентабельности активов составило 10,0500 процентных пункта, показателя рентабельности собственного капитала - 11,8169 процентных пункта, показателя рентабельности продаж - 2,0600 процентных пункта, причем величина показателя рентабельности продаж на протяжении всего анализируемого периода принимала достаточно низкие значения. В 2014 году динамика всех показателей рентабельности являлась положительной: увеличение показателя рентабельности активов составило 2,4900 процентных пункта, показателя рентабельности собственного капитала - 5,7075 процентных пункта, показателя рентабельности продаж - 0,1000 процентных пункта.

В следующей главе рассмотрим пути совершенствования методов формирования процессов операционного стратегического управления.

3. Пути совершенствования методов формирования процессов операционного стратегического управления

Проведя стратегический анализ в ООО "Аптека Семейная", можно определить стратегию развития организации: расширение рынка, совершенствование деятельности, управления для получения прибыли, эффективное инвестирование в отрасль.

Цели на ближайший период:

а) повышение уровня прибыли;

б) открытие специализированной аптеки "Материнство и детство";

в) автоматизация закупа.

Среднесрочные цели:

а) развитие в новосибирском регионе;

б) расширение ассортимента;

в) расширение числа поставщиков.

Долгосрочные цели:

а) увеличение доли рынка до 15%;

б) дальнейшее расширение географии.

Наиболее приемлемой для ООО "Аптека Семейная" является стратегия развития рынка. К таким рынкам можно, например, отнести рынок Новосибирской области.

Наиболее приемлемой деловой стратегией является: стратегия оптимальных издержек: ООО "Аптека Семейная" необходимо стараться продолжать сдерживать цены на свою продукцию, предлагая продукцию по ценам более низким, чем у конкурентов, но в то же время, поддерживать оптимальное соотношение "цена - качество".

Функциональные стратегии:

Кадры: повышение квалификации и обучение персонала; обеспечение собственных работников интересной общественно значимой работой; создать условия для реализации творческого потенциала и карьерных устремлений сотрудников.

Маркетинг: разработка управленческого плана по захвату значительной доли рынка в этом виде деятельности; поиск новых форм и каналов сбыта продукции.

Финансы: обеспечение потребности предприятия в денежных средствах.

Для аптечной сети "Аптека Семейная" рекомендовано следующее.

В области развития:

1. Сформировать отдел развития

2. Проводить регулярный мониторинг количества точек и доли рынка нас и наших конкурентов

3. Открывать ежегодно аптеки с целью:

- удержания доли по обороту в Омске,

- наращивания доли по количеству точек и обороту в Новосибирской области и на Кузбассе

4. Сократить время выхода на точку безубыточности новых аптек за счет

- поиска лучших мест

- скорости открытия

- позиционирования

- ассортимента

- обученного персонала

- составления и следования БП развития аптеки

5. Разработать и внедрить регламент "Поиск мест для открытия"

6. Оптимизировать регламенты открытия и развития новой аптеки

7. Составить полную аналитику по населенным пунктам (население, наличие лечебных учреждений, аптек, градообразующие предприятия, бюджеты районов и т.д.)

8. Проводить регулярный мониторинг количества точек наших конкурентов

9. Развивать существующие аптеки:

- определить зону ответственности за развитие действующих аптек

- проводить мониторинг роста выручки аптек ПП м/ду собой и аптек ПП и конкурентами

- сохранять рост выручки существующих аптек на уровне выше среднерыночного

- увеличить проходимость аптек за счет программ лояльности и роста узнаваемости бренда

- увеличить средний чек аптек за счет стандартов обслуживания

- увеличить средний чек аптек за счет ширины и глубины ассортимента

10. Определить ЗО за развитие справочной службы

11. Провести анализ работы справки за весь период существования

12. Разработать несколько вариантов ОФС справки

13. Разработать положение о справочной службе (с описанием задач и целей) и стандарт работы, ДИ

14. Разработать СС для сотрудников справки

15. Начать рекламную компанию справки с целью повышения эффективности ее работы и поднятия престижа всей сети ПП

16. Определить ЗО за разработку программы доставки

17. Разработать варианты организации доставки товара из аптек ПП (с экономическим обоснованием)

18. Изучить варианты организации работы интернет-аптек, ПР о необходимости продажи товара через интернет

19. Определить ЗО за анализ и разработку предложений-проектов развития ПП в направлении интернет-продвижений

20. Представить на изучение проекты интернет-продвижения ПП

21. Определить ЗО за анализ и разработку альтернатив расширения ПП

22. Разработать политику и принципы брендового управления

23. Оценить потенциал рынка с точки зрения развития брендового управления

24. Найти аптеки, заинтересованные в БУ

25. Разработать и внедрить стандарты БУ

26. Ввести аптеки под БУ

В области позиционирования:

1. Повысить узнаваемость бренда ПП через проведение рекламных и маркетинговых мероприятий, работающих на увеличение узнаваемости бренда во всех регионах, где мы представлены

2. Добиться получения товара по одной цене у поставщика во всех регионах (формирование отношения поставщиков к ПП как к единой сети во всех регионах, формирование единой ценовой политики)

3. Разработать программу позиционирования ПП как надежного работодателя в Новосибирской области и на Кузбассе

4. Ставить следующие форматы аптек:

5. Формат "Бизнес":

a. Ставим этот формат везде, где находим удовлетворяющие нас места для открытия (кроме ситуации: Бутик и Дискаунтер)

b. Для развития формата Бизнес использовать следующие направления специализации:

Направление МиД:

1. Определить ЗО за внедрение и развитие направления МиД

2. Анализ мест на возрастной состав жителей, наличие детских дошкольных и медицинских учреждений, детских развлекательных центров (парки и т.п.) в ареоле аптек

3. Разработать стандарт внешнего вида аптеки МиД

4. Разработать стандарт позиционирования и рекламирования аптеки МиД

5. Разработать ассортиментную матрицу

6. Вести на постоянной основе поиск новинок детского ассортимента

7. Разработать и внедрить дополнительную программу лояльности для категории МиД (акции, праздники, клуб МиД и т.д.)

Направление Фито:

1. Определить ЗО за внедрение и развитие направления Фито

2. Выбрать аптеки для внедрения формата (определить критерии, ПР)

3. Разработать стандарт внешнего вида аптеки Фито

4. Разработать стандарт позиционирования и рекламирования аптеки Фито

5. Разработать ассортиментную матрицу

6. Вести на постоянной основе поиск новинок фито ассортимента

7. Организация фито-бара в аптеке

8. Разработать бизнес-план внедрения фито-направления в аптеке

9. Формат "Дискаунтер" (формат для конкурентной борьбы с дискаунтером)