Управління персоналом підприємства на основі впровадження інновацій

* Вибір організаційної форми структури виробництва та управління з метою впровадження нововведення.

* Оперативне управління впровадженням інновації.

За такої моделі впровадження нововведення на підприємстві в центрі уваги перебуває постійний пошук нових ідей, який здійснюють спеціальні науково-дослідні підрозділи (лабораторії), вони створюють автоматизовані банки даних.

Вузькі місця на підприємстві виявляються з допомогою паспортизації робочих місць. Паспорт підприємства дає змогу характеризувати можливості ефективного використання виробничих потужностей, устаткування, використання спеціалістів; оцінити економічну і соціальну ефективність інновацій, рзнжувати їх відбір з урахування витрат.

На успішність нововведень впливають такі чинники:

* наявність в організації джерела творчих ідей:

* ефективна система відбору та оцінки ідей нових виробів;

* орієнтація на ринок;

* перевага товару над товарами конкурентів;

* маркетингове ноу-хау;

* відповідність інноваційної стратегії меті організації;

* доступ організації до ресурсів.

Таким чином, невдачі - це невід'ємна частина інноваційного процесу, менеджерам необхідно постійно аналізувати причини, які ведуть до успіху або фіаско впровадження інновацій (особливо в управлінні персоналом), що дасть змогу уникнути багатьох проблем або значно знизити ризики.

1.3 Методика оцінки ефективності інновацій в системі управління персоналом підприємства

Основними критеріями ефективності в управлінні є результат і витрати. Але вони можуть змінюватись в залежності від об'єкту управління чи ситуації, в якій приймається те чи інше управлінське рішення. В цілому ж, критерій ефективності управлінської діяльності такі, як результат та витрати, поглиблюються іншими критеріями такими, як характер витрат на управління (матеріальних, моральних, психологічних, фізичних), стан середовища (атмосфера у колективі), в якому виконується управлінська діяльність, рівень завдань, які вирішується тим чи іншим управлінським органом, перспективність результатів управлінської діяльності, зайнятість об'єкта управління в управлінському процесі, рівень компетентності управління, динамізм управлінського процесу. Таким чином, ефективність діяльності залежить від ефективного розташування працівників та їх відповідності займаній посаді. А отже, оцінка управлінців допомагає вирішенню управлінських завдань. Наприклад, допомагає керівництву вирішити кому підвищити заробітні платню, кого підвищити на посаді, кого - звільнити.

Оцінка управлінського персонала - це невід'ємна та одна з найважливіших частин в структурі управління працею управлінського персоналу. Вона представляє собою певну систему, яка має досить складну структуру та дозволяє виконувати регулятивну функцію по відношенню до діяльності управлінських працівників та керівників, що оцінюються.

На даний момент у вітчизняній та закордонній практиці розроблена велика кількість систем оцінки управлінського персоналу, які можна класифікувати за певними ознаками. При формуванні будь-якої системи важливо спочатку визначити зміст оцінки. Аналіз того, що називається змістом оцінки, а саме які сторони управлінської діяльності підлягають виміру, аналізу та інтерпретації, дозволяє виділити декілька основних підходів.

Оцінка управлінського персоналу проводиться напередодні атестації, в процесі вибору керівника, при формуванні резерву кадрів на висування, а також при поточних переміщенню в кадровому складі.

Оцінка, особливо об'єктивна, стимулює працівників працювати більш результативно. Наявність відповідної програми та відкритість результатів її виконання розвивають ініціативу та викликають відчуття відповідальності стимулюють прагнення працювати краще. Така оцінка може виконувати роль юридичної основи для переміщень, підвищення по службі, винагород, звільнень, дає матеріал для розробки питань по найму, дозволяє отримати необхідну інформацію для визначення розмірів заробітної платні та винагороди працівникам.

Система оцінювання результативності праці повинна забезпечувати точні та достовірні дані. Чим суворіша та більш визначена вона є, тим вища вірогідність отримати достовірні та чіткі дані. Спеціалісти рекомендують створювати основу для такої системи у шість етапів:

встановити стандарти результативності праці по кожному робочому місцю та критерії її оцінки;

виробити політику проведення оцінок результативності праці, тобто вирішити, коли, як часто, кому належить виконувати оцінку;

зобов'язати деяких осіб проводити оцінку результативності праці;

поставити за обов'язок людям, що проводять оцінку, збирання даних по результативності праці;

обговорити оцінку з працівником;

прийняти рішення та задокументувати його.

Оцінку може проводити менеджер-управлінець, комітет з декількох контролерів (це може виключити предвзятість, яка може існувати при оцінювання одним начальником), колеги оцінюваного, його підлеглі, будь-хто, хто не має прямого відношення до робочої ситуації. Може проводитись самооцінка, а також комбінація з декількох методів.

В ході оцінки необхідно дати якісну та кількісну характеристику діяльності управлінських працівників.

До найбільш ефективних, достатньо розповсюдженим та перспективним методам можна віднести метод колективного обговорення кандидата на посаду. Достатньо розповсюдженим є також метод коефіцієнтів, бальний метод та метод зразку, коли кандидат на посаду порівнюється з реальним робітником, що виступає у ролі так званого еталону.

Існує три групи методів: якісні, кількісні та комбіновані.

До групи якісних відносять, як правило, методи біографічного опису, ділової характеристики, спеціального усного відгуку, еталону, а також оцінки на основі обговорення (дискусії).

До кількісних методів відносять всі методи з чисельною оцінкою якостей працівника. Серед них найбільш розповсюдженими є метод коефіцієнтів та бальний метод.

До групи комбінованих методів відносять такі широко розповсюджені та різноманітні методи експертної оцінки частоти прояву певних якостей, спеціальні тести та деякі інші комбінації якісних та кількісних методів. Всі вони базуються на попередньому описі та оцінці певних ознак, з якими порівнюються фактичні якості працівника.

Кількісні оцінки, наприклад, ділових якостей, виконуються, як правило, за допомогою експертних оцінок. При цьому для характеристики кандидата на посаду з початку встановлюють (з урахуванням специфіки виробництва та умов праці) 6-7 критеріїв. Наприклад:

здатність організувати та спланувати працю;

професійна компетентність;

усвідомлення відповідальності за роботу, що виконуєте;

контактність та комунікабельність;

здатність до нововведень;

працелюбність та працездатність.

По кожному критерію на основі вивчення діяльності кандидатів на посаду дається відповідна оцінка по визначеній, наприклад, п'ятибальній шкалі: відмінно - 5, добре - 4, задовільно - 3, незадовільно - 2, погано - 1.

Оцінки по критеріях, як правило, розташовують по кількісному значенню. Наприклад, при оцінці по критерію «здатність організувати та спланувати працю»:

«1» - неорганізований працівник та керівник;

«2» - не вміє організувати та спланувати свою працю та працю підлеглих;

«3» - вміє організувати трудовий процес, але не завжди може спланувати роботу;

«4» - добре вміє організувати та планувати свій труд та труд підлеглих;

«5» - вміє створити та підтримувати чіткий порядок у праці на основі ефективного планування.

В деяких організаціях при оцінці управлінського персоналу використовуються кваліфікація, досвід та інтуїція найбільш компетентних в своїй галузі спеціалістів - експертів. До експертів висуваються такі вимоги, як його компетентність в управлінні виробництвом, моральність, глибоке знання та визнане вміння вирішувати спеціальні задачі у відповідності з певними функціями. Одна з вимог - добре орієнтуватись у суміжних спеціальних областях діяльності. Наприклад, для технолога - в економіці, для економіста - в технології.

Експертиза включає в себе такі основні етапи: розробка програми (вибір форми судження з переліком варіантів та оцінок), рекомендацій, рішень; розробка принципів та методів отримання судження; вибір техніки опитування та засобів виявлення індивідуальних точок зору; формування експертної групи; проведення опитування; обробка результатів (отримання судження); аналіз результатів. Результат роботи експертів відображується у спеціальному документі, варіаціями якого можуть бути рекомендації, узагальнюючі оцінки, рішення. У склад експертної комісій входять 3-5 чоловік, але не більше семи. При цьому у числі експертів повинні враховуватись сам та його керівник.

Основним інструментом при оцінюванні є анкета, що являє собою спеціально розроблених запитань, що включає в себе перелік певних якостей та варіантів відповідей. При цьому перелік якостей, які повинен мати спеціаліст залежать від роду його діяльності. Після обговорення результатів кожна експертна комісія затверджує не лише перелік якостей, а й кількісну оцінку кожної якості в балах. Наприклад, в анкету рекомендовані десять якостей та всі вони оцінені по десятибальній системі оцінок:

здатність до створення та введення оригінальних рішень - 10 балів;

вміння створити в колективі нормальний психологічний клімат - 9 балів;

здатність оперативно оцінювати ситуацію та приймати відповідні рішення - 8 балів;

прагнення професійного росту та постійному підвищенню кваліфікації - 7 балів;

дисциплінованість та організованість - 6 балів;

ініціативність - 5 балів;

вміння досягати злагоди в рішеннях та діях людей - 4 бали;

здатність з ентузіазмом та захватом відноситись до справи - 3 бали;

комунікабельність - 2 бали;

здатність проявляти інтерес до сумісних спеціальностей - 1 бал.

Розташовані ці якості в анкеті від більш значимого до менш. У відповідності до цього виставляється перша оцінка оцінюваному. Вона характеризує ступінь значимості якості. Друга оцінка - ступеню прояви цих самих якостей по чотирьом варіантам відповідей. Експерт повинен встановити, як часто у людини, що допитується проявляється та чи інша якість:

якщо завжди - 1,5 бали;

якщо у більшості випадків - 1 бал;

якщо інколи - 0,5 бала;

якщо ніколи - 0 балів.

При першій оцінці ставиться знак «+» в графі проти якості та її оцінки в балах. При другій оцінці ставиться знак «+» в графі, що відображає точку зору експерта.

Далі шляхом складання середньозважених балів по всім якостям визначається підсумковий бал оцінки атестованого. Цю підсумкову оцінку порівнюють з еталоном.

Розрахунок еталону виконується таким чином: сума балів по всім якостям (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1=57) помножується на 1,5 (коефіцієнт ступеню прояви якості, якщо вона проявляється завжди), на 1,0 (якщо вона проявляється у більшості випадків), чи на 0,5 (якщо якість має місце інколи).

Та отримуємо результати:

57 х 1,5 = 85,5

57 х 1,0 = 57,0

57 х 0,5 = 28,5

Таким чином, у першому випадку, якщо оцінка атестованого вища за 85 балів, формулюється висновок щодо його підвищення або включення у склад резерву на висунення. У другому випадку, коли оцінка атестованого складає від 57 до 85 балів, робиться висновок щодо його відповідності посаді, що він займає. У третьому випадку, коли оцінка атестованого становить менш ніж 28 балів, фіксують висновок про те, що працівник не відповідає посаді.

Оцінка за методом рис. В основі цього метода - визнання впливу психологічних рис людини на характеристику його діяльності. До числа методик, що базуються на цьому підході, відносяться балова оцінка ступеню виваженості у менеджера деякого набору ділових та особистих якостей, оцінка тих рис, що найбільш корелюють з ефективністю діяльності керівників в конкретних колективах. Для цього за допомогою комп'ютера (без інтерпретації кількісних оцінок) відбирається такий перелік якостей, що в найбільшому ступеню відокремлює кожного керівника та допомагає створити його діловий портрет.

Різноманітність методик пов'язана з засобами вимірювання особистих якостей, що використовуються та переліком якостей, що пропонуються. Однак, незважаючи на різноманітність модифікацій методик предмет оцінок завжди однаковий - якості особистості управлінця. В результаті ми отримуємо соціально-психологічний характеристику оцінює мого.

Основний недолік цього метода - його суб'єктивний характер. Фактично, ця оцінка основується не на аналізі реального управлінського труда, а на тому, що думають про керівника оточуючі.

Оцінка на основі аналізу праці. Визначення психологічний якостей на основі аналізу праці управлінського персоналу відбивається в рамках ситуаційної оцінки, яка, однак, схожа на оцінку рис.

В методиці ситуаційної оцінки передбачена процедура відбору типових управлінських ситуацій в конкретному колективі, в структурі яких описується робота управлінця а потім оцінюється його поведінка.

Результатом буде як і у попередньому методі - соціально-психологічна характеристика, але більш професійно зорієнтована. Вона має інформацію щодо того, ефективно чи ні діяв працівник в пропонованих ситуаціях.

Функціональна оцінка керівника основується на аналізі процесу праці, виявлені наскільки він добре справляється зі своїм посадовими обов'язками. Праця управлінця в такому випадку описується в структурі специфічних функцій по регулюванню спільної діяльності, що він виконує. Наприклад, в одній з таких методик виділяються такі функції, як планування, організація, комплектування штату, керівництво та лідерство, контроль.

В основі такого методу - уява про особливі завдання організаторської діяльності, що відокремлюють управлінський труд від виконавчого, а також розуміння ролі та місця керівника в трудовому колективі.

Можна сказати, що основними завданнями діяльності керівника як суб'єкта управління:

усунення розходжень у підході, часі дії, зусиллях спільно працюючих індивідів;

узгодження спільних та індивідуальних цілей діяльності.

Головна позитивна риса цього метода полягає в тому, що він базується на аналізі того, чим насправді займається управлінець.

Методика визначення стиля керівництва. Аналіз якості виконання роботи має на увазі також визначення стилю керування. Керівник створює цінності не напряму, а через інших людей, регулюючи їх поведінку та модифікуючи її у необхідному для реалізації спільних цілей напрямку. Аналіз управлінських функцій дозволяє розкрити зміст роботи, що виконує керівник, а визначення його стилю керування розкриває систему відповідальності, що він вносить в процес роботи та що виступає у якості важливого засобу його впливу на людей.

При такому підході предметом оцінки являється характер взаємовідносин управлінця з підлеглими, особливості поведінки керівника в системі відносин «керівництво-підлеглі»

Керівника також оцінюють за результатами введення та використання нової техніки та технології, темпами освоєння нової продукції.

Ці показники свідчать про те, як добре та з якими витратами керівник досягає мети спільної діяльності, отримує певні результати. Однак, при такій оцінці не має можливості визначити, який вклад зробив управлінець безпосередньо.

Метод аналізу структури управлінської діяльності. Аналіз структури управлінської діяльності дозволяє сказати, що результати праці керівника утримуються в параметрах тих об'єктів, на які спрямована його діяльність. Діяльність керівника призводить до перетворення керованих об'єктів, точніше до їх видозміни, зміни їх характеристик.

Таким чином, до результатів діяльності управлінця можа віднести створену структуру функціональних ролей в колективі, формований порядок ділової взаємодії та спілкування, якість підготовки персоналу, мікроклімат, сприйнятливість системи до нововведень, організаційна цілісність, тощо.

За цим методом визначається міра особистих зусиль управлінця.

Цільовий метод оцінки. За змістом цей метод схожий на метод оцінки результатів. Процес оцінки в даному випадку полягає у визначенні, наскільки компетентно керівництво встановлює цілі та як добре працюють задля їх досягнення.

Перевагою цього метода є можливість спланувати та контролювати діяльність управлінців, визначаючи її цілі та спостерігаючи за ступенем їх реалізації. Отримана інформація дозволяє зробити висновки наскільки ефективно спрацював керівник та чи були досягнуті цілі.

Слабкою стороною цільової оцінки є та обставина, що керівник може досягнути чи не досягнути своїх цілей не по своїй волі. Тобто результативність може залежати не від компетентності керівника, а від деяких непередбачених факторів.

Аспекти застосування нових інформаційних технологій найчастіше торкаються вирішення питань впровадження сучасних засобів обробки інформації для аналізу, оцінки і прогнозування діяльності підприємств. Широке коло цих задач охоплює створення нових методик аналізу якісних показників із використанням персональних комп'ютерів. Безумовно, сучасний стан розвитку науки і техніки робить можливим проведення цих трудомістких розрахунків за досить короткий термін часу.

Без сумніву, при оцінці персоналу математичні методи використовуються широко, і ефективний підбір і оцінка персоналу неможлива без використання математичних обчислень. Однак, оцінка якісних факторів - це надзвичайно складний процес, підданий впливу безлічі факторів, що не можуть бути виражені кількісними величинами. Якісний характер безлічі факторів, які найчастіше мають вагоме значення для підприємства, робить неможливим використання чисто математичних методів і підсилює роль людини в прийнятті рішень.

Підсумовуючи всі положення, які були викладенні в першому розділі, слід підкреслити, що управління персоналом визначається більшістю науковцями як одна з найважливіших характеристик ефективності та розвитку підприємства.

Дослідивши у першому розділі теоретичні основи такого поняття як «інновації» та «інноваційна діяльність» ми можемо зробити наступні висновки та узагальнення. Інновація являє собою матеріалізований результат, отриманий від вкладення капіталу в нову техніку чи технологію, у нові форми організації виробництва, праці, обслуговування і управління, включаючи нові форми контролю, обліку, методи планування, прийоми аналізу і т. п.

Українськими офіційними термінами по інновації є терміни, використовувані в Концепції інноваційної політики України. Такими термінами є: «Інновація (нововведення)», «Інноваційна діяльність», «Державна інноваційна політика», «Інноваційний потенціал (держави, галузі, організації)», «Інноваційна сфера», «Інноваційна інфраструктура», «Інноваційна програма».

Нова парадигма менеджменту в розвитих країнах заснована на системному і ситуаційному підході до управління. Фірма розглядається як «відкрита» система, її успіх пов'язується, насамперед, з тим, наскільки удало вона пристосовується до свого зовнішнього оточення: економічного, соціального, науково-технічного і т.д. Чи зуміє підприємство вчасно розпізнати погрози для своєї діяльності, чи не упустить воно можливості, що з'являються в зовнішнім середовищі, чи зможе отримати максимум вигоди з цих можливостей - от головні критерії ефективності всієї системи управління, стосовно яких внутрішня раціональність організації виробництва і управління є вторинними.

Ситуаційний підхід до управління говорить, що побудова внутріфірмової системи управління є не що інше, як відповідь на різні по своїй природі впливи з боку зовнішнього середовища, а також врахування технології виробництва і якості людських ресурсів.

Підставою для управлінських нововведень є зміна задач, розв'язуваних підприємством, що, у свою чергу, викликано об'єктивними змінами, які відбуваються в зовнішнім середовищі його діяльності. Це вірно як для країн з розвинутою ринковою економікою, так і для вітчизняного бізнесу, що розвивається. Причому важливо те, що число нових задач, обумовлених змінами обстановки, неухильно зростає. Багато які з них принципово нові і не підлягають вирішенню, виходячи з досвіду, отриманого нашими керівниками в колишніх умовах.

Труднощі складаються й у тому, що специфіка перетворення української економіки не дає можливості поступового визрівання ринкових відносин, плавного переходу від однієї стадії до іншої, як це було на Заході, і, відповідно, поступового ускладнення систем управління ринковим поводженням підприємств. Швидке входження України у світову ринкову систему створює визначений розрив між об'єктивними умовами діяльності підприємницьких організацій і рівнем технології управління, що у стані реалізувати менеджери цих організацій. Причому, темп зміни зовнішніх умов істотно перевершує темп перебудови свідомості і рівня професійної компетентності більшості українських керівників. Ліквідація цього розриву можлива за рахунок постійного відновлення систем управління на підприємствах, впровадження управлінських новацій, що дозволяють врахувати історичний досвід розвитку управління як області професійної діяльності і з технологічної точки зору наблизитися до сучасного рівня країн з розвинутою ринковою економікою.

Відповідно, досить важливим аспектом постає методика оцінки ефективності інновацій в системі управління персоналом підприємства, до яких можна віднести: оцінювання якостей персоналу за допомогою анкет, думок експертів, аналіз праці, метод рис, функціональна оцінка керівника, оцінка за результатами діяльності колективу тощо.

2. Дослідження ефективності процесу управління персоналом підприємства ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води»

2.1 Характеристика основних етапів процесу управління персоналом торговельного підприємства

Динамізм зміни середовища, значне збільшення факторів ризику, високий рівень невизначеності умов функціонування підприємства вимагають урахування широкого спектру факторів для вирішення по ставлених завдань та досягнення намічених цілей.

Можливість здійснення такого управлінського впливу, а також його ступінь виступають важливими факторами при формуванні системи управління розвитком підприємства, здійснюючи значний вплив на структуру системи управління розвитком підприємства, на кількісні та змістовні характеристики її підсистем, а також на зв'язки при їх взаємодії.

Відповідно, в першу чергу, для вирізнення основних етапів управління персоналом на підприємстві ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води» слід зупинитися на розкритті структури даного підприємства, кількісному складі всієї Корпорації та основних видах діяльності. Саме такий підхід дозволить більш адекватно розкрити всі механізми управління персоналом торгового підприємства, врахувавши його специфіку.

ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води» здійснює оптову та роздрібну торгівлю напоями, посередництво в торгівлі різними товарами, оптова та роздрібна торгівля фармацевтичними товарами, діяльність автомобільного вантажного транспорту. Відповідальним за фінансово-господарську діяльність підприємства є: президент, віце-президент, генеральний директор, фінансовий директора, виконавчий директор, директор з комерційної діяльності та головний бухгалтер.

Штатний розклад підприємства розроблений, виходячи з задач підприємства та об'ємів діяльності.

Відповідно, з даної схеми видно, що все підприємство в цілому поділено на відповідальні центри, які формують свій колектив, розподіляють обов'язки, визначають пріоритетність виконання завдань й забезпечують реалізацію поставлених завдань і т.д.

Головним у сфері планування, контролю й відповідальності за виконану роботу конкретного підрозділу є керівники відділів, які підконтрольні трьом основним топ-менеджерам ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води», а саме: комерційний директор, виконавчий директор та фінансовий директор.

Найвищою ланкою прийняття рішень та видачі розпоряджень у даному торговому підприємстві є президент, а підконтрольні йому віце-президент та генеральний директор виступають проміжною ланкою в процесі реалізації стратегії та тактик розвитку та діяльності підприємства по відношенню до трьох керівних топ-менеджерів компанії (комерційний директор, виконавчий директор та фінансовий директор).

Система управління персоналом ТОВ «Корпорація «Українські Мінеральні води» являє собою підсистеми умов праці, трудових відносин, оформлення та обліку кадрів.

Стосовно першої підсистеми слід відмітити, що умови праці відповідають вимогам психофізіології, психоестетики, охорони праці та навколишнього середовища, що відповідає законодавству України.

Для посилення трудової результативності керівники підприємства дбають про належну організацію робочих місць для своїх співробітників: робочі приміщення добре оформлені у нейтральній кольоровій гамі, а все це і сприяє ефективній трудовій діяльності.

Трудові відносини в колективі сповнені взаємоповаги, взаєморозуміння, тісних дружніх стосунків. Конфліктні ситуації трапляються дуже рідко, однак при їх виникненні керівники підрозділів, в першу чергу, намагаються застосувати максимум зусиль для їх мирного та маловитратного придушення і вони швидко вирішуються.

Слід підкреслити, що ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води» вибрала досить дієві основні принципи управління, до яких відносяться:

- Плановість керівництва, тобто налагоджена схема вироблення завдань, видачі правильно сформульованих завдань підлеглим, що сприяє швидкому їх виконанню;

- Поєднання морального і матеріального стимулювання;

- Підбору і розстановки кадрів за їх особистими і діловими якостями.

В цілому, в ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води» працює 424 чоловіка. З них по підрозділам:

- у філіалі (м. Одеса) - 236 чол.;

- в автотранспортному господарстві - 54 чол.;

- на складах - 90 чол.;

- офісний персонал - 44 чол.

Оформлення і облік кадрів веде комерційний директор. Керівництво підприємства схильне до стабільності чисельності працівників. В зв'язку з цим, на підприємстві велика увага приділяється своєчасній виплаті заробітної платні, мотивації, матеріальному заохоченню, сприянню позитивному психологічному клімату в колективі. Відповідно до обсягів отриманого прибутку нараховуються премії.

Технологія управління персоналом припускає організацію наймання, відбору, прийому персоналу, його ділову оцінку, профорієнтацію і адаптацію, навчання, управління його діловою кар'єрою і службово-фаховим просуванням, мотивацію та організацію праці, управління конфліктами і стресами, забезпечення соціального розвитку організації, звільнення персоналу та ін. Сюди ж варто віднести питання взаємодії керівників організації з профспілками і службами зайнятості, управління безпекою персоналу.

У ряді організацій формуються системи управління персоналом, що об'єднують під єдиним керівництвом заступника директора по управлінню персоналом усі підрозділи, що мають відношення до роботи з кадрами.

Система управління персоналом організації - система, у якій реалізуються функції управління персоналом. Вона включає підсистему загального і лінійного керівництва, а також ряд функціональних підсистем, що спеціалізуються на виконанні однорідних функцій.

Підсистема загального і лінійного керівництва здійснює: управління організацією в цілому, управління окремими функціональними і виробничими підрозділами. Функції цієї підсистеми виконують: керівник організації, його заступники, керівники функціональних і виробничих підрозділів, їх заступники, майстра, бригадири.

Підсистема планування і маркетингу персоналу виконує такі функції: розробка кадрової політики і стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу, аналіз ринку праці, організацію кадрового планування, планування і прогнозування потреби в персоналі і т.д.

Підсистема управління та урахування персоналу здійснює: організацію наймання персоналу, організацію співбесіди, оцінки відбору і прийому персоналу, урахування прийому, переміщень, заохочень і звільнення персоналу, фахову орієнтацію та організацію раціонального використання персоналу і т.д.

Підсистема управління трудовими відношеннями проводить: аналіз і регулювання групових і особистісних взаємовідносин, аналіз і регулювання відношень керівництва, управління виробничими конфліктами і стресами і т.д.

Підсистема забезпечення нормальних умов праці виконує такі функції, як дотримання вимог психофізіології та ергономіки праці, дотримання вимог технічної естетики, охорони праці і навколишнього середовища і т.д.

Підсистема управління розвитком персоналу здійснює: навчання, перепідготовку і підвищення кваліфікації, вступ в посаду та адаптацію нових робітників, оцінку кандидатів на вакантну посаду, періодичну оцінку кадрів і т.д.

Підсистема управління мотивацією поведінки персоналу виконує такі функції: управління мотивацією трудової поведінки, нормування і тарифікація трудового процесу, розробка систем оплати праці, розробка форм участі персоналу в прибутках і капіталі і т.д.

Підсистема управління соціальним розвитком здійснює: організацію суспільного харчування, управління житло-побутовим обслуговуванням, розвитком культури і фізичного виховання, забезпечення охорони здоров'я і відпочинку, забезпечення дитячими установами, управління соціальними конфліктами і стресами і т.д.

Підсистема розвитку організаційної структури управління виконує такі функції, як аналіз сформованої оргструктури управління, проектування нової оргструктури управління, розробка штатного розкладу, формування нової оргструктури управління і т.д.

Підсистема правового забезпечення системи управління персоналом здійснює: рішення правових питань трудових відношень, узгодження розпорядницьких та інших документів по управлінню персоналом, рішення правових питань господарської діяльності, проведення консультацій по юридичних питаннях.

Підсистема інформаційного забезпечення системи управління персоналом виконує такі функції: ведення урахування і статистики персоналу, інформаційне і технічне забезпечення системи управління персоналом, забезпечення персоналу науково-технічною інформацією і т.д.

Управлінням персоналом на підприємстві ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води» займається безпосередньо директор за погодженням засновників. Директор приймає рішення щодо найму працівників, їх навчання, ротації, мотивації та звільнення, якщо людина не відповідає посаді, яку вона займає.

Відповідно, варто узагальнити, що основними етапами процесу управління персоналом торговельного підприємства є:

1. Визначення мети і напрямків роботи з персоналом;

2. Постійне удосконалення системи роботи з персоналом;

3. Визначення засобів форм і методів здійснення поставленої мети;

4. Організацію роботи з виконання прийнятих рішень;

5. Координацію та контроль за виконанням запланованих заходів.

Більш уточненими етапами управління персоналом ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води», які сприяють ефективній роботі підприємства є наступні:

1. Планування персоналу (розробка плану задоволення майбутніх потреб в людських ресурсах);

2. Набір персоналу (створення резерву потенційних кандидатів з усіх посад);

3. Відбір (оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих з резерву, створеного ходом набору);

4. Визначення заробітної плати та пільг (розробка схем організації і структури заробітної плати, системи пільг з метою привернення найму, збереження і відтворення працівників);

5. Профорієнтація та адаптація (інструктаж найнятих працівників, розвиток у працівника розуміння того, чого очікує від нього підприємство і яка праця отримує на підприємстві заслужену оцінку);

6. Навчання (розробка програм навчання трудових навичок, які знадобляться для ефективного виконання роботи);

7. Оцінка трудової діяльності (розробка методик оцінки трудової діяльності та донесення їх до працівника);

8. Підвищення, пониження, перевід, звільнення (розробка методів переміщення працівників на посаду з великою чи меншою відповідальністю, розвиток їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади чи ділянки роботи);

9. Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі (розробка програм, що спрямовані на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів).

Основною проблемою в даному випадку є декларування такого процесу та етапів управління в Корпорації і його відсутність на практиці.

Отже планування персоналу - це цілеспрямована діяльність з забезпечення пропорційного та динамічного розвитку персоналу, розрахунок його кваліфікаційної структури, визначення загальної і додаткової потреби персоналу в майбутньому періоді.

2.2 Оцінка показників ефективності управління персоналом підприємства ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води»

В торговельному підприємстві треба створити таку систему управління персоналом, яка забезпечувала б оптимальне балансування організаційної поведінки працівників підрозділів, служб або різних корпоративних ланок (якщо це холдинг). Необхідно знайти «золоту середину», певний баланс, тобто організаційний порядок, який підтримував би організаційне середовище управління.

Іншими словами, організаційну сутність управління персоналом становить організаційний порядок, що створюється на основі узгодженості субординаційних (відносини підпорядкування працівників «зверху до низу») і координаційних (узгодження різнорідних за становищем ланок і рівнів управління, а також малих управлінських інтересів) зв'язків.

Саме тому оцінка показників ефективності управління персоналом торговельного підприємства ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води» може бути зведена визначення напрямків управління організаційною та соціально-психологічною підсистемою, що складає важливий аспект людського фактору в розвитку підприємства.

Основними методами, яким надаються переваги в управлінні даним підприємством можуть бути зведені до трьох головних груп:

1. Економічні (прогнозування і планування роботи з персоналом, розрахунок балансу робочих місць і трудових ресурсів, визначення основної і додаткової потреби в персоналі і джерел її забезпечення);

2. Організаційно-розпорядницькі (способи впливу на працівників засновані на використанні встановлених організаційних зв'язків, правових засад і норм);

3. Соціально-психологічні (конкретні прийоми і способи впливу на процес формування і розвитку трудового колективу і окремих працівників).

Основною методикою оцінки ефективності управління персоналом в даному дослідженні є перш за все:

оцінка на основі аналізу праці - тобто, були проаналізовані основні психологічні якості на основі праці управлінського персоналу, що відбувається в рамках ситуаційної оцінки (відчуття психологічного комфорту, або навпаки психологічного дискомфорту та напруги в колективі, оцінка поведінки);

функціональна оцінка керівника - тобто, аналізується той факт, наскільки керівник (або керівники, провідні менеджери) справляється зі своїми посадовими обов'язками, наскільки ефективно він виконує свої професійні функції, регулювання всього управлінського процесу;

оцінка за результатами діяльності колективу - на даному етапі оцінювання важливий і, напевно, найбільш виразнішим та універсальним критерієм ефективності праці є отримання прибутку, а в ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води» він є досить великим та стабільним, що дозволяє робити відповідні висновки;

аналіз структури управлінської діяльності - саме в даному виді оцінювання можна говорити про тісний зв'язок суб'єкта здійснення управління та об'єкту, який стає результатом певних управлінських дій та рішень керівника. Також в даному випадку варто звернути увагу на аспект ієрархічної побудови стосунків, розподіл функціональних обов'язків, адекватного та вчасного прийняття необхідних та життєважливих для Корпорації управлінських рішень.

Відповідно слід зазначити, що оцінка показників ефективності управління організаційною та соціально-психологічною підсистемою показали певні позитивні та ряд недосконалих аспектів.

В результаті проведеного мною аналізу варто зробити висновок, що управління персоналом на підприємстві ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води» - найслабкіша ланка. На початку діяльності на фірмі працювало 15 чоловік. Станом на 3 жовтня 2012 року - 40 чоловік. Складається поверхове враження, що фірма повільно, але цілеспрямовано росте й розвивається.

Але якщо розглянути питання більш детально і прослідкувати за всіма змінами в складі персоналу підприємства, виявляється, що протягом 8 місяців загальна кількість найнятих працівників складає 16, а тих, що залишили компанію, 8. Тобто, основним ефектом управління персоналом в процесі прийняття на роботу та звільнення людей несе в першу чергу особистісний, ірраціональний фактор та аспект впливу на прийняття рішень.

Можемо зробити висновок, що склад працівників на підприємстві дуже нестабільний. Це явище ще називають плинність кадрів. І чим вищий рівень плинності кадрів на фірмі, тим гірше це впливає на її діяльність, бо викликає додаткові витрати на пошук нових співробітників та їх навчання.

На мою думку, така ситуація на фірмі склалася з декількох причин. По-перше, кадрова політика компанії не розроблена належним чином. Система пошуку і підбору кадрів слабка та неповна.

Слід підкреслити, що існує багато методів найму робітників, серед них: довідники; люди, які випадково прийшли в пошуках роботи; об'яви в газетах; служби зайнятості; приватні агенції по найму працівників; спеціальні збори зацікавлених осіб (ярмарки вакансій); університети, коледжі; об'яви по радіо і телебаченню; інтернет. Я б порекомендувала застосовувати також сучасні популярні засоби, такі як інтернет, ярмарки вакансій та конкурсний відбір серед студентів професійних ВУЗів.

По-друге, я спостерігала тенденцію прийняття на роботу через нестачу кадрів першого ліпшого, який прийшов на співбесіду. Потрібно все ж таки проводити більш якісний відбір та оцінку претендентів на кожну посаду. Це займе більше часу, але виключить можливість найму людини, що не відповідає по своїм діловим якостям та кваліфікації посаді, на яку її взяли.

По-третє, на підприємстві немає окремої посади для виконання функції управління персоналом, наприклад, менеджер по персоналу. Цю функцію виконує безпосередньо директор. Часто трапляється так, що через загруженість організаційною та управлінською роботою він не має достатньо часу, щоб належно проводити кадрову політику і покращувати ситуацію.

Тому, на мою думку, фірмі необхідний професіонал в цьому питанні - менеджер по персоналу. І якщо організація зараз зможе фінансово підтримати створення нової посади, вона лише виграє від цього в майбутньому. Процес формування єдиної стабільної кваліфікованої команди співробітників триває досить довго. Найоптимальніше було б дотримуватись політики вирощування власних професійних кадрів. Такої політики також дотримується й відома в усьому світі The Coca Cola Company.

2.3 Кількісна оцінка впливу показників ефективності управління персоналом на ефективність діяльності підприємства

Кількісні, якісні і структурні перетворення в економіці країни зумовлюють диференціацію та інтеграцію окремих видів діяльності, підвищення ролі і збільшення обсягу робіт, пов'язаних з управлінням та обслуговуванням виробництва. Тому ефективність господарювання підприємств і об'єднань стає функцією певного рівня організації апарату управління.

Докорінне покращання забезпеченості народного господарства керівними кадрами вимагає суттєвих змін в методах підбору і оцінки кадрів.

В управлінській діяльності, на відміну від відомого математичного правила, результат сумарних зусиль колективу залежить від того, як розставлені його члени. Тому кадрова політика, принципи, форми, методи й напрями роботи з управлінським персоналом завжди були і залишаються в центрі уваги суспільства.

Для нашого дослідження найбільш показовим в кількісній оцінці впливу показників ефективності управління персоналомна ефективність діяльності підприємства ТОВ «Корпорації «Українські мінеральні води» є поділ за наступними напрямками:

Управління матеріально-технічною підсистемою;

Управління виробничо-технологічною підсистемою;

Управління економіко-фінансовою підсистемою;

Управління зовнішньоекономічною діяльністю;

Управління стратегічним розвитком та конкурентоспроможністю підприємства;

Управління інвестиційно-інноваційною діяльністю.

Отже, управління матеріально-технічною системою становить основу аналізу майна ТОВ «Корпорації «Українські мінеральні води», який свідчить, що його обсяг на кінець 2012 року значно збільшився у порівнянні із початком 2009 року. Такі зміни відбулися в основному в результаті збільшення обсягу оборотних активів (готової продукції та грошових коштів), а саме на 12772,1 тис. грн. Вони і переважають у складі майна підприємства, на їх долю у 2009-2011 рр. приходилося від 72% до 77,6%. Решта приходилася на необоротні активи, частка яких за досліджуваний період збільшилась на 10,6%. пункти (табл. 2.3.1).

Таблиця 2.3.1 Обсяги та динаміка майна ТОВ «Корпорації «Українські мінеральні води» за 2009-2011 рр. (тис. грн.)

Показники	На 01.01.09 р.	На 01.01.10 р.	На 01.01.11 р.	Відхилення 2011 р. від 2009 р.
	обсяг, тис. грн.	частка, %	обсяг, тис. грн.	частка, %	обсяг, тис. грн.	частка, %	за обсягом	за част-кою
1. Необоротні активи	11797	26,8	12457,4	22,4	24569	37,4	12772,1	10,6
Нематеріальні активи	35,3	0,1	29,2	0,1	22,5	0,0	-12,8	0,0
Основні засоби	11537,2	26,2	12203,9	21,9	13127,9	20,0	1590,7	-6,2
Довгострокові фінансові інвестиції	224,2	0,5	224,3	0,4	11419	17,4	11194,8	16,9
2. Оборотні активи	32160	73,2	43253,1	77,6	41055,3	62,6	8894,9	-10,6
Запаси	190,2	0,4	336,8	0,6	318,9	0,5	128,7	0,1
Готова продукція	20428,6	46,5	2659,7	4,8	27984,6	42,6	7556	-3,8
Дебіторська заборгованість	366,6	0,8	485	0,9	1390,2	2,1	1023,6	1,3
Грошові кошти та їх еквіваленти	11175	25,4	15871,6	28,5	11361,6	17,3	186,6	-8,1
3. Витрати майбутніх періодів	0	0,0	0	0,0	0	0,0	0	0,0
Усього:	43957	100,0	55711	100,0	65624,3	100,0	21667	Х

В цілому економічний аналіз майна підприємства свідчить про покращення становища підприємства на кінець 2011 р., про що незаперечно свідчить наявність необхідних оборотних активів підприємства.

Управління виробничо-технологічною підсистемою. Продукція, яка реалізується сьогодні Корпорацією «Українські мінеральні води» зарекомендувала себе у постійних покупцях як лікувальна і високої якості.

Виробництво мінеральної води «Свалява», «Поляна Квасова», «Поляна Купіль», «Лужанська» 1,5 літра в ПЕТ упаковці, починаючи з 2009 року, постійно росте. Простежується тенденція річного зростання виробництва в середньому у розмірі 4-5%. Це вказує на те що, не дивлячись на посилювання конкуренції на українському ринку мінеральних вод, Корпорація «Українські мінеральні води» має не тільки стійке положення на ринку, але також поступово розширює на нім свій вплив.

Що стосується виробництва мінеральної води «Куяльник», то спад її виробництва в основному є видимим тільки в 2011 році.

Можливо, це пов'язано з:

зниженням споживання мінеральної води «Куяльник» населенням;

з неправильною стратегією продажів даній продукції в 2011 році.

Виробництво напоїв «Куяльник», починаючи з 2009 року, постійно падає. Також слід підкреслити, що зниження випуску солодких напоїв, порівняно з 2009 роком, склало 49%.

Можна припустити, що описані тенденції обумовлені наступники чинниками:

збільшеною конкуренцією на ринку солодких напоїв;

з неправильною стратегією продажів даної продукції в 2011 році;

втрата своїх раніше завойованих позицій на ринку солодких напоїв.

Починаючи з 2011 року, підприємство випробувало новий для себе вид продукції в ПЕТ упаковці 1,5 літра: столова вода «Тонус - Кисень».

З іншого боку, як виняток, можна вважати продаж мінеральної води «Свалява», «Поляна Квасова», «Поляна Купіль», «Лужанська» 1,5 літра в ПЕТ упаковці, починаючи з 2009 року, який постійно росте. Це указує на те, що не дивлячись на посилення конкуренції на українському ринку мінеральних вод, Корпорація «Українські мінеральні води» має стійке положення на ринку по реалізації даної води в ПЕТ упаковку 1,5 л.

Отже, тут перед нами постає двозначний висновок: з однієї сторони вода «Куяльник» певним чином падає в реалізації, а з іншого - «Свалява» не знижує лідируючих позицій. Найбільше здивування викликає те, що склад керівників, які займаються впровадженням та управлінням процесами в Корпорації за даний період не змінювався.

Отже, споживчі характеристики торгової марки ВАТ «Свалявські мінеральні води» поліпшуються з часом і утримуються на високому рівні. Споживчі характеристики торгової марки ВАТ «Куяльник» погіршали з часом. Причиною цьому є активний вихід на ринки безлічі операторів, які проводять масштабні компанії по просуванню своїх марок саме в регіонах, де продукція заводу найбільш відома - Одеса і Одеська область.

Підприємство випробовує гостру необхідність в освоєнні нових регіональних ринків збуту. Це обумовлено слабкою завантаженістю основних фондів підприємства, що, у свою чергу, знижує рентабельність виробництва. У зв'язку з цим Корпорація планує провести широкомасштабну рекламну компанію, пов'язану з підняттям популярності торгової марки «Куяльник». Для ОАО «Куяльник» особливо сприятлива близькість Кримського півострова, де відчувається брак мінеральних вод в період відпусток. На мій погляд, освоєння нових ринків збуту та організація правильного управління персоналом в процесі реалізації такої стратегії дозволить Корпорації поновити свій кількісний вплив на ефективність діяльності підприємства.

Управління діяльністю на підприємстві розділяється на 3 рівні: стратегічний, тактичний та оперативний. Вид стратегії, тактики та оперативні рішення розробляються менеджером по збуту і затверджуються генеральним директором.

Стратегією маркетингової діяльності ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води» є завоювання лідируючих позицій на ринку постачання мінеральних вод, довіри споживачів.

Таблиця 2.3.2 Основні фінансово-економічні показники розвитку ТОВ «Корпорації «Українські мінеральні води» за 2009-2011 рр. (тис. грн.)

Показники	2009 р.	2010 р.	2011 р.	Відхилення 2011 р. від 2009 р.	2011 р. у % до 2009 р.
Виручка від реалізації робіт, послуг	109796,2	130638,8	163061,8	53265,6	148,5
Собівартість реалізованої продукції	70514,9	84115,6	107215,3	36700,4	152,0
Операційні витрати	15399,4	19309,9	24821,8	9422,4	161,2
Чистий прибуток підприємства	4129,9	4336,3	5342,4	212,5	129,4

За досліджуваний період, як можна відмітити аналізуючи табл. 2.3.2 виручка від реалізації робіт і послуг у 2011 р. порівняно з 2009 р. зросла на 53265,6 тис. грн. (або на 48,5%), чистий прибуток підприємства зріс на 212,5 тис. грн. (або на 29,4%). Відповідно позитивній тенденції значного розвитку показників діяльності збільшились і собівартість реалізованої продукції на 36700,4 тис. грн. (або на 52,2%) та операційні витрати на її здійснення - на 9422,4 тис. грн. (або на 61,2%).

На позитивну оцінку заслуговує динаміка показників ділової активності підприємства, а саме: оборотність обігових коштів, оборотність дебіторської та кредиторської заборгованості. Збільшення оборотності кредиторської заборгованості слід оцінити позитивно, оскільки зростає довіра кредиторів підприємства внаслідок вчасних виплат по зобов'язанням підприємства.

Таким чином, управління виробничо-технологічною системою є досить важливим показником в оцінці ефективності діяльності підприємства та організації його управлінських функцій по всій структурі ієрархічної будови.

Управління економіко-фінансовою підсистемою. Корпорація володіє майже 100% акцій ВАТ «Одеський завод мінеральної води «Куяльник» і ВАТ «Свалявські мінеральні води».

ВАТ «Одеський завод мінеральної води «Куяльник» і ВАТ «Свалявські мінеральні води» на підставі динаміки випуску і реалізації продукції протягом 2009-2011 р., розробили фінансовий прогноз по випуску продукції:

Таблиця 2.3.3. Фінансовий прогноз по випуску продукції

Назва продукції	Од. вимір.	2009 р.	2010 р.	2011 р.
Мінеральна вода «Куяльник» у ПЕТ 1,5 л. (ріст 10%)	пл.	4 719 000	5 190 900	5 710 000
Мінеральна вода «Куяльник» у ПЕТ 1,0 л. (на рівні 2011 г.)	пл.	500 000	500 000	500 000
Мінеральна вода «Куяльник» у ПЕТ 0,5 л. (ріст 10%)	пл.	528 000	580 800	638 900
Напої «Куяльник» в асортименті» у ПЕТ 1,5 л. (ріст 10%)	пл.	1 645 380	1 809 920	1991 000
Тонус-Кислород, 1,5 л. (ріст 10%)	пл.	156 200	171 820	189 000
Свалява, Поляна Квасова, Лужан-ська 1,5 л у ПЕТ (5% росту)	пл.	19 845 000	20 837 250	21879 112
Свалява, Поляна Квасова, Лужан-ська 0,5 л в ПЭТ (10% росту)	пл.	2 090 000	2 299 000	2 528 900
Свалява, Поляна Квасова, Лужан-ська 0,5 л в стекле (на рівні 2011 р.)	пл.	1 500 000	1 500 000	1 500 000

Розрахунок співвідношення витрат до об'єму виробництва є необхідною умовою для управлінського обліку.

Таблиця 2.3.4. Планові адміністративні витрати, витрати на збут і інші операційні витрати

Найменування	Корпорація «Українські мінеральні води»	ВАТ «Одеський завод мінеральної води «Куяльник»	ВАТ «Свалявські мінеральні води»
Планові щомісячні адміністративні витрати	86737,36	47389,16	39348,2
Планові річні адміністративні витрати	1040878,32	568 669,92	472 178,4
Планові щомісячні витрати на збут	156344,05	37254,05	119 090
Планові річні витрати на збут	1876128,6	447 048,6	1 429 080
Інші планові щомісячні та інші операційні витрати	10000	5000	5000
Планові річні інші операційні витрати	120000	60 000	60 000
Разом планові щомісячні адміністративні витрати, витрати на збут та інші операційні витрати	253081,41	89643,21	163 438,2
Разом планові річні адміністративні витрати, витрати на збут та інші операційні витрати	3036976,92	1 075 718,52	1 961 258,4

В таблиці представлені середньостатистичні дані, що склалися протягом періоду з 2009. по 2011 р. Безпосередня мета Корпорації: збільшення кількості продажів і прискорення руху грошових потоків і саме на це спрямовані більшість управлінських рішень та впроваджень інновацій управлінської діяльності.

Довготривала мета: розширення збуту в різних регіонах України і за її межами.

Величину майбутніх продажів планується визначати одним з наступних методів:

* оцінки торговими робітниками - це дуже цінне джерело інформації, оскільки торгові працівники найтісніше стикаються з потребами і потребами покупців. Результат цього методу завжди порівнюється з іншими результатами для виявлення можливих розбіжностей.

* аналіз тимчасових рядів - даний аналіз необхідний для обліку тимчасових коливань величини продажів товару. Він включає аналіз тенденцій, аналіз сезонності. Аналіз тенденцій допомагає визначити зміни продажів в перебігу вибраного періоду часу, наприклад, поспостерігати їх коливання. Сезонний характер продажу товарів також накладає відбиток на величину продажів.

Управління зовнішньоекономічною діяльністю. Основною діяльністю Корпорації є торгова діяльність. Зокрема реалізація 4 видів мінеральної води - «Свалява», «Поляна Квасова», «Лужанська», «Куяльник» і декількох видів напоїв, виготовлених на основі мінеральної води «Куяльник», а також столової питної води насиченою за спеціальною технологією киснем «Тонус-кисень» в різній упаковці. Мінеральна вода і напої, що реалізовуються Корпорацією, випускаються ВАТ «Одеський завод мінеральної води «Куяльник» і ВАТ «Свалявські мінеральні води». Корпорація є не тільки засновником вищезгаданих підприємств, вона є також єдиним дистриб'ютором по реалізації продукції, що випускається ними. Діяльність ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води» не обмежується тільки реалізацією вищезгаданої продукції.