Практически весь персонал организации имеет очень высокий стаж работы:

большинство сотрудников имеет стаж работы около 20 лет - их примерно 50 %, со стажем работы 35 лет примерно 30 % сотрудников, а около 10% сотрудников организации работают в ней уже 40 лет.

Управленческий персонал организации постоянно проходит мероприятия по повышению квалификации.

Для рабочих специальностей необходимым требованием является наличие средне - технического или средне - специального образования, достаточно высокие разряды (5,6 разряд). Квалификация персонала повышается 1 раз в 4 года в обязательном порядке.

Средняя заработная плата на данном предприятии является выше средней по городу Братску и составляет 12 тыс. руб., что выше прожиточного уровня по городу в целом.

Организация трудовых отношений происходит на основании трудового коллективного договора, по контракту работают только директора. Форма оплаты труда повременно - премиальная. Система оплаты труда - тарифная.

2.3 Исследование найма и отбора персонала на предприятии ОАО филиал «группа Илим» в г. Братске целлюлозного производства №1 Продуктовой линии «Хвойная целлюлоза и картон».

В данном разделе рассмотрим фактическое состояние привлечения и отбора персонала на предприятии филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске целлюлозного производства №1 и выявим недостатки в работе отдела кадров.

Системность кадрового регулирования обеспечивается комплексным характером подбора персонала. Подбор персонала имеет два взаимосвязанных направления -- назначение персонала и формирование резерва.

Назначение персонала зависит от таких факторов, как штатное расписание и текучесть, причем решающим выступает штатное расписание. Оно предопределяет весь оперативный подбор персонала. Составление штатного расписания в системе работы с персоналом связано с построением организации, ее структурой и функциями управления. Например, планирование зависит от возможностей набора необходимых сотрудников, их наличия, особенно когда речь идет о редких профессиях или о высоких требованиях к персоналу.

Составление штатного расписания в организации филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске происходит по следующей схеме (рис.6):

Порядок составления штатного расписания в организации филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске

Рис.6.

Штатное расписание филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске приведено в приложении 2.

Целью найма персонала является пополнение предприятия высококвалифицированным персоналом.

Оптимизация области найма персонала позволяет существенно сократить затраты на эту работу, сделать наём своевременным, результативным, надежным, экономичным, простым и удобным.

Система поиска и отбор новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников и способствовать своевременному заполнению вакансий на предприятии.

Данная система выстроена на принципах взаимосвязанности найма с другими функциями работы с персоналом и всех его этапов между собой, подчиненности процесса найма персонала достижению общей цели организации, соблюдении взаимовлияния и взаимодействия.

Необходимо подчеркнуть, что требования к персоналу предприятия являются жесткими, стандартными и сквозными, вне зависимости от того, где производится поиск и отбор. Существуют стандарты собеседования, профессионального и личностного тестирования, оформления первичного пакета документов. Это связанно с необходимостью в высококвалифицированном персонале для дальнейшего роста и развития предприятия.

Отбор кадров на предприятии филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске осуществляется работниками отдела кадров. На предприятии применяется методика, учета деловых и личностных характеристик (приложение 1).

Цель: получить необходимую и достаточную информацию о кандидате и принять решение о приглашении его на собеседование или отказе от него. Путем проведения телефонных переговоров на данном этапе решаются следующие задачи:

- выявление соответствия соискателей самым общим критериям (возраст, образование, адекватность реагирования на вопросы т.д.);

- формирование и организация группы соискателей (назначение времени собеседования, передача и прием первичной информации).

При этом учитываются результаты работы на предыдущих этапах (критерии отбора, условия отбора, требования к должности и пр.).

Полученные данные заносятся в лист телефонного интервью (приложение 3). На их основе складывается первоначальное представление о соискателе и принимается решение о приглашении его на собеседование.

Ответственные: сотрудник отдела кадров (выявляет соответствие кандидата тем критериям отбора, которые были разработаны на предыдущих этапах); если телефонные звонки принимает назначенный человек, то он ведет тщательное заполнение листа телефонного интервью.

Основным результатом проектирования рабочего места является должностная инструкция, устанавливающая функции, обязанности, ответственность и полномочия работника на определенном рабочем месте, а также его официальный статус в организации. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом по управлению персоналом совместно с руководителями линейных подразделений, при активном участии самих работников, занимающих данную должность.

Алгоритм разработки должностной инструкции на предприятии филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске имеет следующий вид (рис.7):

Алгоритм разработки должностной инструкции филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске

12

Рис.7. Пример должностной инструкции (приложение 2)

На каждом этапе отбора отделом кадров отслеживается и анализируется

руководителем предприятия эффективность выбранных методов и форм работы (подбора, изучения, отбора) и в случае необходимости вносятся дополнения и коррективы с целью создания максимально эффективной системы найма персонала.

Работа по отбору, изучению и подбору персонала происходит с методической помощью и под контролем отдела кадров предприятия филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске, вплоть до согласования найма и перемещения персонала по всем позициям без исключения.

Цель подбора: создать первичное представление о степени соответствия

соискателя критериям подбора на существующую вакансию. Подобрать кандидата для замещения вакантной должности.

На данном этапе решаются следующие задачи:

- выявление соответствия соискателя критериям соответствие должности

(требования к должности), профессиональной и мотивационной пригодности на данную вакансию;

- формирование группы соискателей соответствующих квалификационным

требованиям к должности, для проведения экспертной оценки знаний и навыков, изучения личностных характеристик.

Данные задачи решаются путем:

- заполнения соискателем внутрифирменной анкеты;

- проведения структурированного интервью и наблюдения (диагностируются мотивационные характеристики, эрудиция, внешние данные, уверенность, коммуникабельность, адекватность реакций, представления о будущей работе и сотрудниках, ожидания, необходимые навыки и т. п.);

- определения соискателей, наиболее подходящих под разработанные на

предыдущих этапах критерии;

- сбор и изучение независимой информации о кандидате службой ЭБ (проверка рекомендаций по прежним местам работы, проверка по месту жительства, проверка информации на предмет лояльности кандидата к предприятию и т.п.).

На данном этапе производится изучение и сличение требований, предъявляемых к кандидату, для данной должности (приложение 2) и результатов анкетирования кандидатов на должность (приложение 5).

Например, отбор кандидатов на предприятии филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске целлюлозного производства №1 на должность старшего мастера смены кордного потока проводится по следующим требованиям:

1) обязательные:

- высшее техническое образование;

- опыт работы не менее 10 лет;

- должен в совершенстве знать деревообрабатывающее производство;

- не моложе 30 лет

2) желательные:

- коммуникабельность;

- умение воздействовать на людей для достижения результата;

- способность быстрого реагировании на критическую ситуацию;

- самообладание.

Функции, осуществляемые отделом кадров предприятия филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске:

- планирование

- отбор и наём

- увольнение

- личные дела

- ведение баз данных

- учет рабочего времени

- составление резерва кадров

- составление рабочие правила.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРИВЛЕЧЕНИЯ И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ФИЛИАЛ ОАО «ГРУППА «ИЛИМ» В г. БРАТСКЕ ЦЕЛЛЮЛОЗНОГО ПРОИЗВОДСТВА № 1

3.1 Разработка инструмента для проведения социологического исследования привлечения и отбора персонала в филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске

На основании подробно изученной работы отдела кадров и документации автором работы была предложена анкета.

Цель анкетирования: выявить существующие проблемы в области привлечения и отбора персонала, вскрыть недостатки в работе отдела кадров, посредством опроса сотрудников всех отделов, категорий, мужчин и женщин разных возрастов.

Анкета позволяет больше узнать о мотивах сотрудников, их потребностях, ожиданиях, причинах неудовлетворенности работой.

АНКЕТА

1. Ваш пол

- Мужской

- Женский

2. Ваш возраст

- 20-30

- 31- 40

- 41-50

- 51- 60

3.Ваше образование

- Средне специальное

- Незаконченное высшее

- Высшее

- 2 высших образования

4.Стаж работы:

Общий ________________________________________

По специальности ________________________________

На нашем предприятии _____________________________

5.Опыт работы

-отсутствует

-от 1 до 3 лет

- свыше 3 лет

6. Наличие рекомендаций с прежнего места работы

- имеются

- отсутствуют

7. Откуда узнали о нашем предприятии

-рекомендации друзей и родственников

-рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала

-объявление, реклама

-различные источники внутри компании

-инициативные письма- обращения о приеме

-прочие

8. Почему вы заинтересовались именно нашим предприятием?

-соц. гарантии

- заработная плата

-другое

9. Каковы ожидания от поступления на работу?

- достойная заработная плата

-хороший психологический климат

- стремление к самоутверждению

-карьерный рост

10. Оправдались ли ваши ожидания в процессе трудовой деятельности?

-да

-нет

11. Довольны ли вы своей работой?

-да

-нет

12.Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы?

Таблица 4

Оценка удовлетворенности работников

Вопрос	Удовлетворен	Скорее удовлетворен чем не удовлетворен	Затрудняюсь ответить	Скорее не удовлетворен чем удовлетворен	Не удовлетворен
Размер заработка
Режим работы
Разнообразие работы
Необходимость решения новых проблем
Самостоятельность в работе
Соответствие работы личным способностям
Возможность должностного продвижения
Санитарно-гигиенические условия
Уровень организации труда
Отношения с коллегами
Отношения с непосредственным руководителем
Уровень технической оснащенности

13.На сколько вы удовлетворены своим трудом (в процентах).

- от 0% до 25%

-от 25% до 50%

-от 50% до 75%

-от 75% до 100%

14. Каковы Ваши планы на ближайшие будущее ?

- Продолжать работать на этом предприятии в той же должности

- Продвигаться по служебной лестнице

- Перейти работать в другой отдел

- Работать по той же специальности в другой организации

- Изменить место работы со сменой специальности

15. Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствует повышению эффективности работы подразделения?

- Да

- Нет

- Затрудняюсь ответить

16.Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация искать дополнительные источники дохода?

- Да

- Нет

- Затрудняюсь ответить

17.Выберите, пожалуйста, из ниже перечисленных характеристик работы 5 самых важных для Вас?

Напротив самой важной поставьте цифру 1, менее важной - 2 затем 3,4,5.

Таблица 5

Характеристика работы

Характеристика работы	Балл
Обеспечение оргтехникой
Возможность профессионального роста
Возможность должностного продвижения
Разнообразие работы
Сложность работы
Высокая заработная плата
Самостоятельность в выполнении работ
Престиж профессии
Благоприятные условия труда
Низкая напряженность труда
Благоприятный психологический климат
Возможность общения в процессе работы
Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия
Участие в управлении компанией

18.Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?

- Да

- Нет

- Затрудняюсь ответить

19.Как вы ощущаете зависимость от заработной платы:

- Выполнения заданных объемов

- От уровня квалификации

- От инициативности в работе

- От соблюдения дисциплины

- Другое ___________________________________________

20.Если у Вас или Ваших коллег по работе возникают недоразумения, конфликты с руководителями, то по каким причинам?

- Стиль управления, грубость с подчиненными

- Некомпетентность руководства

- Невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха

- Необоснованное изменение функциональных обязанностей сотрудников и возложение дополнительных

- Переработка, частые сверхурочные

- Частая сменяемость состава отдела

- Несправедливое распределение заработной платы, премий

- Неудовлетворительно распределение отпусков

- Неудовлетворительное обеспечение техникой и материалами

- Невозможность карьерного роста

- Другое ____________________________________________

21.Существуют ли в Вашем коллективе внутренние резервы для повышения эффективности труда?

- Безусловно существуют и значительные________________

- Возможно существуют незначительные ________________

- Все резервы использованы _______________________

- Затрудняюсь ответить _______________________

22.В чем конкретно Вы видите неиспользованные резервы

- В организации труда персонала

- В не использовании инициативы и творческого потенциала сотрудников

- В отсутствии у сотрудников творческой инициативы

- В качестве страховых услуг

- В стиле и методах управления персоналом

- Другое ____________________________________________
___________________________________________________

23.Постарайтесь, как можно объективнее оценить уровень своей квалификации?

- Высокий

- Достаточный для работы в нынешней должности

- Пока недостаточный

24.Владеете ли Вы какой-либо другой специальностью кроме своей основной?

- Да

- Нет

25.Насколько зависит результативность и качество Вашей работы от взаимодействия с другими подразделениями компании?

- Полностью

- Частично

- Не зависит

- Затрудняюсь ответить

26.Что Вы предложили бы предпринять для более результативного сотрудничества

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________

27.Удовлетворены ли Вы своей работой?

- Удовлетворен

- Не удовлетворен

- Затрудняюсь ответить

28.Дополнительные предложения!

a. мне нравится работать в организации, потому что _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

b. Мне не нравится работать в организации, потому что ____________________________________________________________________________________________________________________________________________

29. Что вас не устраивает в процессе трудовой деятельности?

-низкий уровень заработной платы

-неудовлетворительные отношения с руководством

-неудовлетворенность условиями и режимом труда

-тяжелый физический труд

30.Возникала ли у вас мысль о смене работы?

-сменить место работы, если не будет изменений к лучшему

-думаю сменить место работы

-решил сменить место работы

31.Причины возможного ухода из организации

-неудовлетворенность заработной платой

-неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе

-неудовлетворенность отношениями с руководством

-неудовлетворенность условиями и режимом труда

-неритмичность работы (простои)

-отсутствие условий для повышения образования

-работа не по специальности

32. Причины недовольства руководителя работником

-недисциплинированность

-безответственность

-несоответствие должности

-неумение прислушиваться к критике

-неумение работать в коллективе

33.Полностью ли обеспечено предприятие работниками разных специальностей?

-да

-нет

34. Нехватку работников каких специальностей вы ощущаете?

35. К какой категории работающих вы относитесь?

-руководители

-специалисты и служащие

-рабочие

36. Как осуществлялся отбор на вашу должность?

- телефонное интервью

- собеседование

- тестирование

36. Какие качества, навыки и знания подлежали изучению при собеседовании и тестировании?

37. С кем проходило собеседование при приеме на работу (Ф.И.О., должность)?

3.2 Анализ результатов анкетирования

Целью проведенного опроса было выявление отрицательных моментов в работе отдела кадров, определение недостатков в отборе и привлечении персонала на предприятии филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске.

В опросе участвовало 110 человек, что составляет 23,7 % от общего числа работников целлюлозного производства № 1.

Представим результаты анкетирования в таблице, отражающей наиболее интересующие нас вопросы (приложение 6). Таблица содержит подробную информацию о том, сколько всего сотрудников и по категориям отвечали, так или иначе, на конкретный вопрос.

Проанализировав данные, приведенные в таблице можно выявить ряд недостатков и проблем, касающихся привлечения и отбора персонала на предприятии филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске целлюлозного производства № 1. Рассмотрим ответы работников предприятия филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске целлюлозного производства № 1 на наиболее интересующие нас вопросы.

Исходя из ответов на вопрос № 7 видно, что 35% работающих разных категорий, должностей и возраста, устроились работать на данное предприятие по рекомендациям друзей и родственников, 15% - через консультативные фирмы, специализирующиеся на поиске и продвижении персонала, 25% всех опрошенных через объявления и рекламу, 17% через различные источники внутри компании, 5% через инициативные письма-обращения о приеме, 3% узнали о предприятии через прочие источников (рис.7).

12

Рис.7.

где 1- количество сотрудников, устроившихся на предприятие по рекомендациям и родственников

2 -сотрудники, устроившиеся через консультативные фирмы

3- сотрудники, нашедшие работу через объявления и рекламу

4- сотрудники, устроившиеся через внутренние источники

5-сотрудники, устроившиеся с помощью инициативных писем - обращений

6-сотрудники, нашедшие работу из прочих источников

Из всего вышесказанного следует, что внутренние источники при найме сотрудников составляют лишь 17% от общего числа, что говорит о недостаточности использования внутреннего резерва работников предприятия. Недостаточно используются и услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных в данной работе кандидатов (принятие сотрудников через консультативные фирмы составляет всего лишь 15%, что является недостаточным).

Проанализировав ответы на вопросы № 33, 34 можно сделать вывод о том, что на предприятии имеется недостаток кадров, предприятие ощущает нехватку работников редких специальностей, таких как варщик целлюлозы, отбельщик, диффузорщик целлюлозы. Недостаток работников определенных специальностей отмечают 60 сотрудников из 110 опрошенных, что составляет 55%.

Изучив ответы на вопросы № 9,10,11,12,13,14,16,18,27,29,30,31 можно выявить основные причины недовольства работников своим местом работы и понять основные мотивы, которые побуждают работников оставить свое место работы и искать новое, тем самым вскрыть причины высокой текучести кадров на предприятии.

12

Рис.8.

где 1-количество сотрудников, удовлетворенных своей работой

2-количество сотрудников, неудовлетворенных своей работой

Вопрос № 27 отражает удовлетворенность сотрудников своей работой. Проанализировав его мы видим что удовлетворены своей работой 64% опрошенных, а остальные 36% своей работой неудовлетворенны, что отражено на рис. 8.

Из рисунка 8 видно, что 36% сотрудников недовольны своей работой и их ожидания в процессе трудовой деятельности не оправдались. Причины неудовлетворенности сотрудников отражает вопрос № 29, из данных сотрудниками ответов можно сделать вывод, что 20% из них не устраивает уровень заработной платы, 26% - неудовлетворенны отношениями с руководством, 27% неудовлетворенны условиями и режимом труда. 18% всех работников решили сменить место работы.

Степень удовлетворенности сотрудников своим трудом отражает вопрос № 13, из ответов на который видно, что наибольшее количество сотрудников (40%) удовлетворены своим трудом лишь на 25% - 50% (рис.9).

12

Рис.9.

где 1- количество сотрудников, удовлетворенных своим трудом от 0% до 25%

2-количество сотрудников удовлетворенных своим трудом от 25% до 50%

3- количество сотрудников удовлетворенных своим трудом от 50% до 75%

4- количество сотрудников удовлетворенных своим трудом от 75% до 100%

Исходя из ответов сотрудников на вопрос № 31 можно определить основные причины возможного их ухода из организации (рис. 10).

Из рисунка 10 видно, что основными причинами возможного ухода сотрудников являются: неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе, неудовлетворенность взаимоотношениями с руководством, неудовлетворенность условиями и режимом труда так отвечали 25%, 23% и 21% сотрудников соответственно.

12

Рис.10.

Где 1-неудовлетворенность заработной платой

2-неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе

3-неудовлетворенность взаимоотношениями с руководством

4-неудовлетворенность условиями и режимом труда

5-неритмичность работы

6-отсутствие условий для повышения образования

7-работа не по специальности

Из ответов на вопросы №20, 32 видно, что основной причиной недовольства руководителя является несоответствие кандидата своей должности, т.е в этом случае мы имеем дело с некачественным подбором кадров.

Таким образом, на предприятии можно выделить ряд недостатков в процессах привлечения и отбора персонала. Отметим их и попробуем устранить путем усовершенствований и предложений, представленных в пункте 3.3

1) Основным недостатком отбора является некачественный отбор персонала, т.е. несоответствие большого количества сотрудников своей должности, что вследствие является основной причиной недовольства руководителя сотрудником.

2) Наличие высокой текучести кадров.

3) Недостаточность использования внутреннего резерва предприятия и услуг консультативных фирм, как источников найма.

4) Недостаток кадров технических и редких специальностей.

3.3 Рекомендации по совершенствованию привлечения и отбора сотрудников в филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске

3.3.1 Рекомендация по повышению качества отбора персонала

Несоответствие должности новых работников является основной причиной недовольства руководителя, как это видно на основании анализа проведенного социологического исследования. Также это является и основной причиной увольнений. Для обеспечения соответствия кандидатов должности автором работы были предложены следующие рекомендации.

Так как необходимо соответствие личных качеств кандидата требованиям к должности, предлагается при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога. Автором дипломного проекта предлагается использование профиль - метода для определения степени соответствия кандидатов должности. Под пригодностью понимается определенная сумма установленных качеств заданного уровня. Чем полнее они соответствуют требованиям, предъявляемым к кандидатам, тем выше пригодность. Смысл этого метода состоит в том, что каждого кандидата можно представить как определенный набор качеств в их определенном пространстве как результирующий вектор этих качеств.

Профиль - метод в рамках механизма назначений применяется следующим образом:

1) Разрабатываются количественные и качественные требования к должности. Они должны быть устойчивыми, благодаря чему появляется возможность обозначить определенную шкалу требований и сформировать их профиль;

2) На основе оценок кандидатов устанавливаются профили этих качеств.

3) Проводится сравнение кандидатов.

Степень проявления требований будет соответствовать шкале от 1 до 7:

1- не проявляются требования;

2- проявляются недостаточно;

3-проявляются достаточно четко;

4- проявляются со средней активностью;

5- проявляются хорошо;

6-проявляются очень хорошо;

7-проявляются отлично.

Удельные веса gi групп требований представлены в таблице 6.

Таблица 6

Группы требований и их удельные веса gi

Требования	gi
1.специальные знания 2. Образование 3.Опыт 4.Характер 5. Внешний облик Итого	0,37 0,26 0,15 0,14 0,08 1,00

Далее разрабатываются профили требований должности и кандидатов на эту должность (табл.7).

Количественные и качественные требования к должности должны быть устойчивыми, благодаря чему появляется возможность обозначить определенную шкалу требований и сформировать их профиль;

Значения профилей кандидатов А и Б были определены в результате в результате проведенного собеседования по вопросам представленным в приложении 1. Собеседование помогает определить степень проявления требуемых качеств, и дать их оценку по шкале от 1до 7 Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009г.

.

Таблица 7

Сравнение профилей требований кандидатов и должности

Качества	Профиль кандидата А	Профиль кандидата Б	Профиль требований должности
Требования Специальные знания Образование Опыт Характер Внешний облик	1 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7	2 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7	3 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7

Затем определяется индекс сходства кандидатов Cij с требованиями должности (табл.8), где d - это разность между значениями профиля требований должности и значениями профилей кандидатов А и Б, g - удельный вес групп требований.

Таблица 8

Определение степени соответствия кандидатов должности с помощью профиль - метода

Требования (качества, критерии)	Значения профилей	d	Удельный вес gi	d*g
	профиль	1-2		3*4
	требований	А и Б
	1	2	3	4	5	6	7
Специальные знания	6	3	3	0,37	1,11	1,232	1,381
Образование	5	4	1	0,26	0,26	0,067
Опыт	6	1	5	0,15	0,75	0,562
Личность	7	6	1	0,14	0,14	0,019
Внешний облик	5	3	2	0,08	0,16	0,025
Кандидат Б
Специальные знания	6	1	5	0,37	1,85	3,422	2,029
Образование	5	5	0	0,26	0	0
Опыт	6	3	3	0,15	0,45	0,202
Личность	7	2	5	0,14	0,7	0,490
Внешний облик	5	5	0	0,08	0	0

Чем больше индекс сходства, тем меньше кандидат соответствует требованиям. Это правило позволяет учитывать значение отдельных факторов для соответствия занимаемой должности и может быть средством контроля качества подбора кадров.

При подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя автором работы предлагается анкета «Самооценка личности» с заранее подготовленными вопросами. Пример анкеты указан ниже. Эффект данной рекомендации состоит в том, что это ускорит знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность найма. После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству (табл.9). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Пример анкеты «Самооценка личности»:

- Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата?

- почему и как он готовит себя к их достижению?

- каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?

- что кандидат реально хочет в жизни?

- что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?

- что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

- считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

- за сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?

- планирует ли кандидат продолжать образование?

- как кандидат работает в стрессовых условиях?

- что является наиболее важным для кандидата в работе?

- почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

При подборе кадров и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и пр.

Таблица 9 Методы оценки и отбора персонала

Наименование оцениваемых качеств	Методы оценки и отбора
	Анализ анкетных данных	Психологическое тестирование	Оценочные деловые игры	Квалификационное тестирование	Проверка отзывов	Собеседование
1. Интеллект		++	++			+
2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая)	+			++		+
3.Профессиональные знания и навыки	+		+	++	+	+
4.Организатор- ские способности и навыки	+		++	+	+	+
5.Коммуникативные способности и навыки		+	++			++
6. Личностные способности (психологический портрет)		++	+		+	++
7. Здоровье и работоспособность	+		+		+	++
8. Внешний вид и манеры			+			++
9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлага- емую работу в данной организации)		+	++			++

Условные обозначения: ++ (наиболее эффективный метод);

+ (часто применяемый метод).

В настоящее время проблема отбора кадров стоит достаточно остро, потому что именно наличие квалифицированных специалистов определяет дальнейшее успешное функционирование компании. Особое внимание необходимо уделить подбору грамотных специалистов, максимально соответствующих требованиям данной должности, т.е. обладающих в полном

объеме необходимыми профессиональными знаниями и навыками, а также

гармонично вписывающихся в психологический климат уже сложившегося коллектива.

Автором дипломного проекта для повышения качества отбора кандидатов предлагается использовать аттестационный метод.

Для того, чтобы правильно подобрать кандидата на замещение вакантной должности, нужно предъявить определенные требования к кандидату.

Для определения требований к претендентам на вакансию необходимы изучение данной профессиональной деятельности и составление профессиограммы, которая должна включать, с одной стороны, детальное описание самой деятельности, а с другой - требования к специалисту. Для составления профессиограммы и требований к кандидату можно обратиться к профессиональному жюри, состоящему из специалистов в данной сфере, желательно работающих на данном предприятии.

Аттестационный метод основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал - технологии.

Суть метода в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих уководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают кандидата.

Экспертов просят выбрать из словаря несколько качеств, подходящих этому кандидату. В результате обработки данных получается деловой портрет.

Компьютер выдает готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, образование и т.д.) текст из 16 характеристик. При необходимости количество оцениваемых качеств можно увеличить с 80 до любого разумного количества.

Например, американский психолог О. Липман предлагает использовать опросный лист на основе экспертных оценок из 151 качества. Каждое из приведенного 151 качества (например, умение подавлять сонливость, быстро различать разницу в весе, распознавать цвета и пр.), жюри должно оценить по трем аспектам: является ли оно необходимым, желательным или необязательным, как часто применяется в процессе деятельности и может ли оно развиться с возрастом или опытом. По итогам опроса, который может проводиться не только относительно психофизических характеристик человека, но и его профессиональных навыков, опыта и образования можно получить подробнейшую схему - руководство к отбору кандидатов для данной работы.

Аттестационный способ можно дополнить собеседованием и другими типами испытаний.

Достоинства этого метода: высокая технологичность и структурированность. Он позволяет отобрать хорошо подготовленных специалистов.

Следствием некачественного подбора персонала является повышенная ротация кадров, что ведет к следующим непроизводительным потерям организации:

- затраты на поиск кандидатов

- потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место:

Проанализируем затраты, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место (табл.10).

Таблица 10

Затраты на проведение процедуры найма

Метод (ступень) отбора	Затраты
Предварительная отборочная беседа	Незначительные
Заполнение бланка заявителя	незначительные
Беседа по найму	Затраченное время *затраты на час (2*1500 =3000 тыс. руб.)
Тесты по найму	130 000 тыс. руб.
Проверка рекомендации и послужного списка	2600 тыс. руб.
Медицинский осмотр	2600 тыс.руб.
Итого:	138 200 тыс.руб.

Подробнее рассчитаем затраты на поиск кандидатов с помощью рекламы (табл. 11).

Таблица 11

Затраты на поиск кандидатов

Предполагаемый канал рекламы	Периодичность, время выхода, как часто и во сколько	Вид материала	Стоимость за единицу (руб.)	Общая стоимость (тыс. руб.)
Газета «Свободные новости»	еженедельно	статья	1500	78 214
Радио «Голос Ангары»	Ежедневно, 4 раза в день (9,13, 17, 19)	Аудио-реклама	1000	120 000
TV «БСТ»	Ежедневно- 1раз в день (19)	Видео ролик	1500	45 000
Интернет	постоянно	Рекламный сайт	300	36 000
Наружная реклама	постоянно	афиша	150	7500
Итого:				286 714

Из таблицы 11 видно, что затраты на поиск кандидатов составляют 286 714 тыс. руб., а затраты на наём работников на вакантное рабочее место составляют 138 200 тыс. руб. В сумме непроизводительные затраты составляют 424 914 тыс. руб. Воспользовавшись предложенными рекомендациям, направленными на повышение качества отбора кандидатов можно добиться более целевого набора, отобрать более грамотных, компетентных специалистов, соответствующих своей должности, таким образом снизить ротацию кадров в организации.

3.3.2 Рекомендации по снижению текучести кадров на предприятии филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске целлюлозного производства № 1.

Высокая текучесть кадров на предприятии является следствием некачественного отбора персонала. Для определения её уровня в организации филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске целлюлозного производства № 1 и принятия мер для её устранения необходимо рассчитать ряд показателей.

Показатели оборота широко используются для характеристики общих размеров движения кадров. При этом исчисляются общий и частные (по приему и увольнению) коэффициенты оборота.

Общий коэффициент оборота определяется отношением суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу рабочих или работающих:

(4)

Итак, общий коэффициент оборота на предприятии филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске составил в 2009 году 31,8 % .

Частные коэффициенты оборота измеряются соответственно отношением числа принятых или числа уволенных за определенный период к среднему числу работающих:

(5)

(6)

Коэффициент сменяемости исчисляется как отношение меньшего из числа принятых или уволенных к среднесписочному числу работников.

Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогулы другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества к среднесписочному числу позволяет определить ее относительный уровень. Как правило, он исчисляется в процентах:

(7)

Коэффициенты, характеризующие уровень текучести в отдельных подразделениях или группах работников, называются частными коэффициентами текучести. Методика их исчисления аналогична расчету общего показателя, но только по данному подразделению.

Отношение частного коэффициенты текучести к общему по предприятию называется коэффициентом интенсивности текучести:

(8)

Этот коэффициент интенсивности текучести на предприятии филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске за 2009 год составил 5,5%

Он показывает, во сколько раз текучесть работников исследуемой группы выше или ниже, чем в целом по предприятию.

Из произведенных расчетов мы видим, что общий коэффициент оборота кадров на предприятии филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске за 2009 год составил 31,8 % и коэффициент текучести за тот же период составил 5,5 %, отсюда можно сделать вывод, что число уволившихся работников превышает число вновь принятых и коэффициент текучести очень высок, для эффективной работы предприятия его необходимо снизить.

Рассмотрим подробнее причины текучести кадров, и дадим рекомендации для её снижения. Как одну из причин можно определить неправильный подбор персонала.

Основные признаки здесь следующие:

- Уход значительного количества сотрудников в течение первого месяца своей работы в организации, как по инициативе организации, так и по инициативе самих новых работников.

В течение одного месяца в разные подразделения организации были приняты на работу шесть новых сотрудников. Через две недели ушел один из них, еще через неделю был уволен второй. Таким образом, через месяц из шести осталось четыре новых сотрудника. «Уход» составил 33,3%.

Среди подразделений процент текучести кадров распределен неравномерно. Наименьшая текучесть наблюдается среди управленческого персонала. Наибольшая - в варочно-промывном цехе, потому что работа включает в себя вредные условия труда, опасные для здоровья. Для решения этой проблемы автором предлагается увеличить степень автоматизации и механизации их ручного труда, обеспечить полноценный отдых этих сотрудников (увеличить срок отпусков, организовать санаторно-курортное лечение, организовать свой центр отдыха для таких сотрудников).

- Возрастающее в течение первого месяца работы нового сотрудника недовольство его непосредственного руководителя

Очень часто возникает ситуация когда непосредственный руководитель показывает недовольство профессиональным уровнем нового сотрудника. В данном случае речь идет о неправильно оцененных профессиональных качествах.

Очень часто сотрудник отдела кадров не в состоянии досконально оценить профпригодность кандидата, какими бы методиками он ни пользовался, каким бы замечательным профессионалом он ни был. По той простой причине, что он не может идеально владеть всеми теми сферами, подбором специалистов в которые занимается. В данной ситуации рекомендуется максимально - верно дать итоговую оценку профессионального уровня кандидата.

Недовольство личностными качествами нового сотрудника, тоже очень часто встречающая ситуация в коллективе.

В этом случае недовольство проявляется или непосредственным руководителем или другими сотрудниками подразделения. Проблема здесь в том, что неправильно оценены личностные качества кандидата. Причём это отнюдь не означает, что кандидат - «плохой человек». Это может объясняться тем, что тип взаимоотношений, принятый в подразделении, куда он вышел работать, настолько своеобразен, что приспособиться к нему новый сотрудник не может, либо даже считает этот вариант неприемлемым для себя.

Задача сотрудника отдела кадров в данной ситуации - оценить - насколько конкретный кандидат, с только ему присущими особенностями, сможет вписаться в существующую на предприятии организационную культуру. Ведь сотрудник отдела кадров постоянно работает внутри организации, взаимодействует с руководителями и работниками различных подразделений, наиболее четко и ёмко должен видеть особенности корпоративной культуры своей организации, это его профессиональная область. Для этого вполне достаточно опираться на собственную интуицию и опыт.

В данной ситуации можно выявить неэффективную организационную культуру. Автором работы рекомендуется сотруднику отдела кадров принять меры по адаптации новых работников к работе в организации. Например организовать работу с психологом.

- Часто на предприятии возникает следующая ситуация - растет недовольство со стороны самого нового сотрудника в течение первых двух-трех недель работы. Даже если не приводит к категоричному уходу в течение первых двух недель работы, то сильно затрудняет взаимодействие, снижает продуктивность работы нового сотрудника. В этом случае можно говорить либо о дезинформации кандидата на этапе подбора, либо - о его недостаточной информированности. Это касается как финансовых договоренностей, так и прочих моментов, включая распорядок рабочего дня (режим), особенности оформления сотрудничества, перспективы роста, перспективы обучения, условия труда. В данной ситуации можно сказать, что недостаточная информация, представленная реальному кандидату на этапе подбора, либо - некорректная информация, дезинформация (сознательная или непредумышленная) являются признаками некачественного подбора.

Высокий уровень текучести кадров на предприятии является серьезной угрозой эффективности его функционирования, так как недостаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами отражается на производительности труда, что влечет за собой снижение объемов продукции и происходит снижение эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат- объем производства продукции, её себестоимость прибыль предприятия и ряд других экономических показателей.

Рассчитаем потери рабочего времени из-за высокой текучести кадров на предприятии.

Изменение основных показателей использования трудовых ресурсов предприятия (среднегодовой численности рабочих, количества отработанных дней, часов одним рабочим, общего фонда рабочего времени, средней продолжительности рабочего дня) отражено в таблице 12.

Таблица 12 Изменение показателей использования трудовых ресурсов ОАО филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске из-за высокой текучести кадров

Показатель	Значение показателя	Отклонение (+/-)
	2008 год (t0)	2009 год (t1)
1	2	3	4
Среднегодовая численность	479	464	-15
рабочих (ЧР)
Отработано дней одним рабочим за год (Д )	225	215	-10
Отработано часов одним рабочим за год (Ч)	1755	1612,5	-142,5
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч	7,8	7,5	- 0,3
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.- ч	336895	244 450	- 92445

Источниками информации для исходных данных послужили: план экономического и социального развития предприятия, план по труду, статистическая отчетность по труду ф.N 1-т «Отчет по труду», приложение к ф. N 1-т «Отчет о движении рабочей силы, рабочих мест», данные табельного учета и отдела кадров.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П). Эту зависимость можно представить следующим образом:

ФРВ=ЧР*Д*П (9)

На предприятии филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске в связи с высокой текучестью кадров ФРВ по сравнению с 2008 годом уменьшился на 57 675 часов, в том числе за счет изменения:

- численности рабочих:

ФРВЧР= (ЧР1-ЧР0)*Д0*П0=(464-479)*225*7,8= - 26325 ч

Где ЧР1-численность рабочих в 2009 году

ЧР0-численность рабочих в 2008 году

Д0-количество отработанных дней одним рабочим в 2008году

П0--средняя продолжительность рабочего дня в 2008 году

- количества отработанных дней одним рабочим:

ФРВД=ЧР1*(Д1-Д0)*П0=464*(215-225)*7,8= - 36192 ч

Где ЧР1-численность рабочих в 2009 году

Д1-количество отработанных дней одним рабочим в 2009 году

Д0-количество отработанных дней одним рабочим в 2008 году

П0-средняя продолжительность рабочего дня в 2008 году

-продолжительности рабочего дня:

ФРВп=чр1*Д1*(П1-П0)=464*215*(7,5-7,8)= -29928 ч

Где ЧР1-численность рабочих в 2009 году

Д1-количество отработанных дне одним рабочим в 2009 году

П1-средняя продолжительность рабочего дня в 2009 году

П0- средняя продолжительность рабочего дня в 2008 году

Как видно из приведенных данных, из за высокой текучести кадров на предприятии в 2009году все показатели использования трудовых ресурсов относительно 2008 года снизились. Фактически одним рабочим отработано меньше дне и часов, чем предусматривалось планом, можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные и внутрисменные. В среднем одним рабочим отработано 215 вместо 225, в силу чего целодневные потери рабочего времени на одного рабочего увеличились на 10 дней, а на всех - 2200 дней, или 17160 часов (2200*7,8).

Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составляют 0,3 часа, а за все отработанные дни всеми рабочими 14 190 ч (220*215*0,3).

Общие потери рабочего времени составляют 31 350 ч (17160+14190).

Уменьшение потерь рабочего времени является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.

Высокий уровень текучести кадров на предприятии также отражается и на производительности труда, она снижается и в свою очередь снижаются объемы произведенной продукции. Для определения этого изменения произведем следующий расчет.

Для того чтобы проанализировать изменения производительности труда составим таблицу с исходными данными (табл.13).

Таблица 13 Изменение показателей трудоемкости с увеличением текучести кадров в филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске .Целлюлозного производства №1

Показатель	2008 год	2009 год	Отклонение (+,-)
1	2	3	4
Объем производства , млн. руб.	100800	96000	-4800
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	225	215	-10
Средняя продолжительность рабочего дня (П),ч	7,8	7,5	- 0,3
Отработано часов всеми рабочими, ч	336895	244 450	-92445
Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб.	418	400	- 18
Выработка рабочего: Среднегодовая, тыс. руб.(ГВ)	509,8	500	- 9,8
Среднедневная, руб. (ДВ)	2371	2222,2	-148,8
Среднечасовая, руб. (ЧВ)	316,3	284,9	-31,23

Таким образом, проанализировав данные таблицы можно судить о том, что с увеличением текучести кадров в 2008-2009 году произошло снижение всех показателей трудоемкости работников. Снизилось количество отработанных дней одним рабочим, сократилась средняя продолжительность рабочего дня, сократилось общее количество отработанного времени, среднегодовая выработка, среднедневная и среднечасовая выработка, следовательно снизился объем производства на 4800 млн. руб.

Из таблицы 13 видно какие факторы оказали отрицательное влияние на изменение показателей производительности труда и выпуск продукции. В организации филиал ОАО «группа Илим» в г. Братске большие неиспользованные возможности роста уровня данных показателей связаны с целодневными, внутрисменными и непроизводительными потерями рабочего времени.

Автором дипломной работы могут быть предложены следующие мероприятия по обеспечению роста производительности труда и увеличению прибыли предприятия, а также всех экономических показателей (рис.9).

Добиться повышения производительности труда можно за счет:

1) снижения трудоемкости продукции, т.е сокращения затрат труда на её производство путем внедрения мероприятий НТП, комплексной механизации и автоматизации производства, замены устаревшего оборудования более прогрессивным, сокращение потерь рабочего времени и других в соответствии с планом организационно- технических мероприятий.

Мероприятия по обеспечению роста производительности труда

Рис.9.

2) Более полного использования производственной мощности предприятия, так как при наращивании объемов производства увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения. В результате затраты времени на выпуск единицы продукции уменьшаются.

Также напряженность в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, усовершенствования технологии и организации производства.

Таким образом из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что успешность функционирования предприятия зависит и от того, насколько грамотно выстроена работа отдела кадров, от того, как осуществляется привлечение и отбор специалистов на предприятии. Ведь некачественный отбор персонала может повлечь за собой ряд отрицательных явлений. Например уход сотрудников, основными причинами которого могут являться:

- недовольство непосредственного руководителя новым сотрудников;

- недовольство коллег личностными качествами нового сотрудника;

- недовольство со стороны самого сотрудника новым местом работы.

Все эти признаки являются следствием ошибок сотрудника отдела кадров при отборе персонала, которые в свою очередь отражаются на эффективном функционировании предприятия и являются для него серьезной угрозой. Недостаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами отражается на производительности труда, что влечет за собой снижение объемов продукции и происходит снижение эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат- объем производства продукции, её себестоимость, прибыль предприятия и ряд других экономических показателей. Применив на практике рекомендации предложенные в п.3.3.2 можно добиться роста всех показателей трудоемкости, использования трудовых ресурсов, производительности труда, таким образом увеличатся объемы произведенной продукции и, следовательно, прибыль предприятия.

3.3.3 Рекомендации по использованию внутреннего резерва и услуг консультативных фирм, как источников найма.

На предприятии недостаточно используется внутренний резерв, автором работы предлагается уделить внимание повышению уже работающих кадров на предприятии.

Предлагается замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности. Информирование о таких вакансиях разместить в виде объявления на информационной доске предприятия, доступной каждому работнику или объявляется на общем собрании коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса помимо содержания работы, отражаются квалификационные требования к кандидату на вакансию. Итоги конкурса подводятся через две недели после его объявления.

Эффект данной рекомендации будет состоять в том, внутренний конкурс в организации позволит выявить сотрудника уже знакомого со структурой отрасли и деятельностью фирмы, это будет проверенный человек и доверие к нему со стороны начальства будет больше, чем к человеку принятому со стороны, так как известны все его положительные и отрицательные стороны. Ему не придется адаптироваться долгое время, и он сможет включиться в работу практически сразу. Также внутренний конкурс дает шанс для служебного роста молодых кадров предприятия, повышается степень привязанности к организации, улучшается социально-психологический климат на производстве. Плюсом отбора сотрудников из внутреннего резерва является сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент).

На предприятии недостаточно используется и услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных в данной работе кандидатов. Автор предлагает при подборе персонала из внешних источников, пользоваться услугами служб по трудоустройству, частных агентств по найму, так как при этом экономится время на беседу с кандидатами, явно несоответствующими предъявляемым требованиям, и отбор кандидатов является более целевым.