Совершенствование стратегического управления туристической фирмой

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1 Основы управления проектами

§ 1 Классификация понятий

§ 2 Цель и стратегия проекта

§ 3 Стратегические аспекты деятельности

туристического бизнеса

Глава 2 Стратегический анализ организации на примере туристической Компании ООО «Алгоритм»

§ 1 Описание существующей системы управления организации

§ 2 Анализ рынка туристических услуг

§ 3 SWOT- анализ системы управления

§ 4 Экономическая эффективность деятельности ООО «Алгоритм»

Глава 3 Создание проекта стратегических изменений Компании ООО «Алгоритм»

§1 Миссия и стратегия проекта организации

§ 2 Создание проекта стратегических изменений организации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Сегодня отечественная экономика переживает последствия мирового финансового кризиса. Многие организации вынуждены серьезно пересматривать свои бизнес-планы, сокращать, и даже сворачивать инвестиционные программы.

В условиях глобального кризиса на бизнес компании одновременно действует множество факторов, выводящих компанию из состояния стабильности.

Любой кризис несет в себе не только угрозы, но и новые возможности. Кризис не является добром или злом в абсолюте - все зависит от того, как себя поведет компания в этой ситуации. Для одних компаний кризис окажется золотым дном, расчистив рынок от конкурентов или сформировав новые потребности потребителей. Наоборот, другие компании, еще вчера бывшие лидерами рынка, потеряют свои позиции.

После завершения кризиса наверху окажутся те компании, которые действовали более эффективно, смогли уловить новые тенденции и быстро приспособились к ним. В сложившихся сложных условиях перед предприятиями встала задача самостоятельно определять направления своей деятельности.

Актуальность данной темы обусловлена необходимостью разработки стратегии и обеспечения эффективного управления, позволяющего предприятию в ближайшей и долгосрочной перспективе успешно развиваться в конкурентной среде, т.е. в обстановке, подверженной быстрым, радикальным и зачастую непредсказуемым изменениям.

На этом фоне наиболее значимой оказалась разработка управления проектом стратегической системы управления предприятием, которая бы соответствовала тенденциям развития рынка и потребностям организации как системы.

Цель данного исследования - является раскрытие теоретических и методических основ стратегического менеджмента, а также выбор и обоснование системы мер по совершенствованию стратегического управления туристической фирмы, направленных на повышение результативности деятельности в текущем и долгосрочном периодах.

Достижение этой цели потребовало постановки и решения следующего комплекса задач:

-анализ существующей систему управления организацией;

- определение целей, критериев и принципов стратегического управления развития туристической фирмы;

- определение этапов, раскрытие содержания и последовательности формирования и реализации стратегии развития туристической фирмы;

-подготовка проектного решения в стратегическом планировании организации;

Предмет исследования - система управления организации.

Объект исследования - туристическая компании «Алгоритм»

Для решения поставленных задач в исследовании были применены следующие методы: классификация, анализ, метод сравнения, библиографический метод изучения документов.

Глава 1 Основы управления проектами

§ 1 Классификация понятий управления проектами

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Проект функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы.

«Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту.» См.: Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2007г., С.247 В работах по проекту, как правило, на условиях частичной занятости, могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.

Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации (говорят также декомпозиции) сводится к разбивке проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять (подробнее - п.2.8.).

Основной структурной единицей участников проекта является команда проекта - специальная группа, которая становится самостоятельным участником проекта (или входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта.

Реализация проекта происходит в рамках организационной формы, структура которой в значительной степени влияет на сам проект (подробно в главе 5.).

«Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Укрупненно жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.» См.: Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. - М.: Вильямс, 2001г. ,С 647

Дальнейшее разбиение существенно зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл может делиться на четыре фазы, в том числе:

· концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;

· фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;

· фаза выполнения проекта, включающая работы по реализации проекта, включая строительство, маркетинг, обучение персонала;

· фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию.

· эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.

Функции управления проектом включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.

Подсистемы управления проектом включают: управление содержанием и объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное управление, управление информацией и коммуникациями.

Типов проектов.

«В связи с тем, что методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации, рассмотрим основные виды т.н. специальных проектов, в которых один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует к себе особого внимания, а влияние остальных факторов нейтрализуется с помощью стандартных процедур контроля. Ниже рассмотрены «классические» типы «нормальных» проектов, классифицированные по масштабам, срокам реализации, качеству исполнения, ограниченности ресурсов, конструктивному исполнению, участникам.» См.: Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2003. ,С 641

Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:

· капиталовложения: до 10-15 млн.долларов;

· трудозатраты: до 40-50 тыс.человеко-часов.

Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто - в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств.

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

Мегапроекты - это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например: развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т.д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные. Как правило программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т.д.

Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

· высокой стоимостью (порядка $ 1 млрд. и более);

· капиталоемкостью - потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;

· трудоемкостью - 2 млн.чел.-часов на проектирование, 15-20 млн.чел.-часов на строительство;

· длительностью реализации: 5-7 и более лет;

· необходимостью участия других стран;

· отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру;

· влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом.

«Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов - проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе - и, в частности, нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались очередями ("нитками") в течение 2-3 лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла в среднем 5-7 лет, а стоимость - более 10-15 млрд.» См.:Долятовский В.А., Долятовская В.Н. Управление проектами: Учебное пособие.Р.2003. ,С.342

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности - например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. - все это суть проявления сложности проектов.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.

Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов. Например - атомные электростанции.

Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Такие проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для дости. Таким образом, управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству. Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область.

§ 2 Цель и стратегия проекта

Различают генеральную цель (говорят также - миссию) проекта от целей первого (и, возможно, последующих) уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов.

Миссия - это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия - это главная задача проекта с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.

Стратегия проекта -- центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последовательных процедуры:

· Стратегический анализ

· Разработка и выбор стратегии

· Реализация стратегии

Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (SWOT-анализ).

К числу факторов внешней среды относят:

Технологические (уровень существующих, наличие новых технологий)

Ресурсообеспеченность (наличие, доступ.)

Экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги)

Ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество)

Социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст)

Политические (внешняя, внутренняя, экономическая)

Экологические (уровень загрязнения, мероприятия)

Конкуренты (количество, размеры, сила)

Внутренняя среда включает:

Целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей)

Маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга)

Сбыт (объема продаж, скидки)

Каналы распределения (как, через кого продается)

Производство (оборудование, технология, площади)

Персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная культура)

Снабжение (поставщики, условия и системы поставки)

Исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет)

Финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние)

Номенклатура продукции (степень диверсификации)

Исходя из миссии, целей организации, на основе результатов SWOT-анализа разрабатывается стратегия.

Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех различных организационных уровнях:

корпоративная стратегия (общее направление развития, т.е. стратегия роста, сохранения или сокращения).

Деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют три основных подхода:

Стратегия лидерства в издержках

Стратегия дифференциации (уникальности по какому-либо направлению)

Стратегия концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта)

Функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения, с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на основные аспекты:

· географическое месторасположение, в котором будет действовать проект;

· выбор корпоративной стратегии;

· выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели;

· установка основного соотношения "продукт -- рынок" для разработки концепции маркетинга;

· функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску продукции;

· выбор оптимальной группы клиентов;

· основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов;

· использование исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке либо объединение усилий с другими компаниями.

Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.

Существенным элементом стратегии является фактор т.н. организационной культуры, включающий:

· Видение (философия) организации

· Господствующие ценности

· Нормы и правила поведения

· Ожидания предстоящих изменений

Под результатом проекта понимают продукцию, результаты, полезный эффект проекта. В качестве результата, в зависимости от типа, цели проекта, могут выступать: научная разработка, новый технологический процесс, программное средство, строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества и т.д.

Об успешности проекта (результата) судят по тому, насколько он (результат) соответствует по своим затратны, доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню.

§ 3 Стратегические аспекты деятельности туристического бизнеса

Стратегический менеджмент в туризме можно рассматривать как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей туристической фирмы на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды. Т.е, сущность стратегического менеджмента характеризуется специфическими целями и эффективностью, приоритетным учетом внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного преимущества рассматриваются как средство достижения стратегически значимых результатов.

«По западным оценкам, лишь 5% предпринимателей разрабатывают и реализуют собственную стратегию, получая при этом прибыль выше средней, остальным такая стратегия недоступна. Для ее выработки и реализации туристическому субъекту необходимо обладать достаточной экономической массой и высокой экономической мобильностью. Эти качества должны позволить ему целенаправленно двигаться в океане рыночного хозяйства, а не просто плыть по волнам.» См.: Сапрунов В. Туризм: Эволюция, структура, маркетинг. - М.: Ось-89, 2002. ,С 160 Экономическая масса дает возможность противостоять ударам динамичной и неопределенной внешней среды, неуклонно следовать стратегическому курсу. Экономическая мобильность создает условия для эффективного маневрирования в изменяющейся обстановке, умелого уклонения от «девятого вала» рыночной стихии и последовательного продвижения к своей цели, используя скрытые возможности внешней среды и скорость передвижения.

Экономическая масса и мобильность определяются в первую очередь ресурсами организации, которые различаются как по объему, так и по содержанию. Именно недостаток ресурсов - финансовых, материально-технических, информационных, интеллектуальных - не позволяет туристским фирмам успешно разрабатывать и реализовывать корпоративную стратегию даже подчас в самых благоприятных внешних условиях.

Роль ресурсов в стратегическом менеджменте принципиально важна не только потому, что без них субъект не достигнет стратегической цели. Ресурсы - это потенциал организации. Их стратегическое значение состоит, во-первых, в заключающихся в них возможностях разрабатывать оптимальную для субъекта стратегию (источник формирования), во-вторых, в принципиально возможном воздействии на внешнюю среду организации (характер использования), в-третьих, в специфически стратегической постановке целей субъекта (направления действия).

Выработка и реализация стратегии организации требуют больших затрат ресурсов. С одной стороны, это позволяет большинству туристских субъектов ставить вопрос о стратегии лишь в теоретическом плане, именно поэтому совершаются крупные стратегические ошибки. Далеко не все организации способны одинаково точно избрать стратегически выгодный для себя рынок. Ошибочно оценивая свои потенциальные возможности стабильно действовать в течение длительного времени, они оказываются, по существу, в чуждой для них стратегической зоне хозяйствования. Причем в данном случае речь идет не просто об обладании ресурсами или возможностях их приобретения. Огромное значение имеет качество менеджмента, его способность стратегически рационально сочетать эти ресурсы, увязывать их с очевидной компетенцией организации. Отсюда важнейшая характеристика «стратегичности» субъекта - находить адекватную имеющимся ресурсам рыночную нишу и действовать в ней.

Разработка стратегии организации не ограничивается затратами материальных и финансовых ресурсов, а также времени. Огромное значение имеют информационные и интеллектуальные ресурсы. Разработка и реализация стратегических решений предполагают обладание огромной информацией - собираемой, систематизируемой и анализируемой в течение всего времени ведения турбизнеса. Без информации нет стратегии, но информационные ресурсы организации тесно связаны с интеллектуальными организация должна располагать кадрами, которые в состоянии не просто разработать очередной бизнес-план по одной из методик, но определить тенденции развития внешней среды, перспективы того или иного бизнеса, сформулировать направления развития организации, обосновать необходимость концентрации средств в стратегических целях.

Особо следует обратить внимание на организационно-структурный стратегический потенциал организации. Элементарная и функциональная оргструктуры большинства экономических субъектов перегружают высшее руководство решением текущих задач, не позволяя в должной степени сосредоточиться на стратегических проблемах организации. Если добавить к этому характерное для российского менеджмента нежелание «делиться» правами с подчиненными, то станет ясно, почему многим руководителям объективно не хватает стратегической направленности действий.

Переход к дивизиональной оргструктуре, повышая гибкость и адаптивность организации и создавая возможности концентрации внимания высшего руководства на стратегических вопросах, вместе с тем создает определенные трудности с точки зрения стратегической совместимости отдельных подразделений. Хотя трудности разработки и реализации стратегии есть и в более развитых оргструктурах, общий вывод бесспорен - их стратегический потенциал существенно различается.

Поскольку оргструктура турфирмы не должна быть более сложной, чем это необходимо исходя из ее размера, характера деятельности и территориального размещения, то большинство российских (да и западных) турфирм функционируют в рамках простых оргструктур. При этом стратегические аспекты функционирования оргструктуры остаются для них в тени, объективно затрудняя разработку и реализацию экономической стратегии.

Обладание стратегическими ресурсами позволяет турфирме принципиально определить характер их использования во взаимоотношениях с внешней средой организации. Выражение «приспособление к новым условиям», которое часто используется для характеристики деятельности успешно развивающихся фирм, представляется не совсем удачным, поскольку он создает впечатление пассивной и направленной преимущественно на внутренние изменения экономической стратегии организации. Бесспорно, приспособляемость к изменяющимся условиям среды может быть основанием для длительного и успешного существования организации. Однако стратегия означает не столько следование за изменениями окружения и осуществление стратегических изменений в организации, сколько активное взаимодействие с внешней средой. Стратегически активная организация должна направленно воздействовать на среду, изменяя и приспосабливая ее к реализации стратегии, создавая условия для достижения стратегических целей. В определенном смысле можно утверждать, что это и будут стратегические изменения, важнейшая составная часть собственно реализации стратегии.

«Воздействие на внешнюю среду направлено, в первую очередь, на формирование среды непосредственного окружения организации - потребителей, поставщиков, конкурентов, региональные и местные органы власти. Формы и методы этого воздействия могут быть разнообразны - реклама, выбор партнеров по бизнесу и условия сотрудничества с ними, ценовая политика, методы конкурентной борьбы и способы защиты собственных экономических интересов, влияние на органы государственной власти, привлечение средств массовой информации (в том числе создание собственных).» См.: Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2006. ,С 569 Нельзя не отметить здесь некоторые особенности современной российской государственности (коррупция, мздоимство, бесконтрольное использование бюджетных средств), создающие широкие возможности для деловых кругов формировать необходимую среду обитания.

С указанных позиций термин «приспособление к новым условиям» достаточно адекватен, ибо высокая динамичность и трудно прогнозируемая направленность изменений внешней среды, неопределенность влияющих факторов требуют огромных ресурсов для создания потенциала противодействия угрозам и не позволяют большинству экономических субъектов сколько-нибудь значительно изменять внешнюю среду. Со стратегической точки зрения подобное понятие представляется односторонним.

Яркой характеристикой любой туристской организации выступает цель ее деятельности. Отсутствие четко выраженной цели лишает менеджмент осмысленности. Стратегические цели формулируются на основе миссии организации и отражают долгосрочные экономические интересы субъектов хозяйствования.

При всем разнообразии подходов к определению и структурированию сфер и стратегических целей один тезис остается решающим - для коммерческих организаций целевая ориентация так или иначе связана с прибыльностью бизнеса. Прибыльность можно характеризовать различными показателями измерения, но в любом случае она должна быть достаточной для реализации экономической стратегии организации. Меру достаточности теоретически возможно определить на основе концепции вмененных издержек: в долгосрочном периоде право на существование сохраняют лишь организации, доход которых позволяет компенсировать им совокупные затраты, включая нормальную (среднюю, общественно нормальную) прибыль. Прибыль сверх нормальной возможна и допустима, но со стратегической точки зрения на ее получение вряд ли стоит ориентироваться, так как межотраслевая конкуренция и перелив капитала приведут к снижению сверхприбыли до среднего уровня.

Специфические условия формирования рыночной экономики в России, слабость реального сектора хозяйства, преобладающая ориентация бизнеса на сферу обращения, повышенный предпринимательский риск, потребности первоначального накопления капитала обусловливают в качестве наиболее приемлемых для экономических субъектов цели сверхприбыльности. Это сжимает временные рамки управленческого цикла (в краткосрочном периоде сверхприбыль нормальна и типична), текущие интересы ставятся выше перспективных, стратегические цели примитивизируются, обедняясь содержательно и «приближаясь» по времени.

«Что касается определения временных параметров долгосрочного периода, то они должны быть достаточны для изменения производственных мощностей организации при условии, что все факторы производства рассматриваются как переменные, а организации-конкуренты успевают совершить маневр по проникновению в отрасль.» См.: Волков Ю.Ф. Введение в гостиничный и туристический бизнес. - Ростов-на-Дону. - 2006. ,С 352

Таким образом, далеко не всякий туристский субъект в состоянии разрабатывать и реализовывать собственный проект стратегических изменениях организации. Получение им прибыли и перспективы существования могут основываться на приспособлении к внешней среде. Субъект стратегического менеджмента не только обладает достаточным потенциалом для формирования стратегии, адекватной внешней и внутренней среде, но и в состоянии использовать свои ресурсы для перестройки внешней среды, безусловного применения ее благоприятных возможностей и предотвращения таящихся угроз, ориентации деятельности на получение достаточной прибыли в долгосрочном периоде

Глава 2 Стратегический анализ организации на примере туристической Компании ООО «Алгоритм»

§ 1 Описание существующей системы организации

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Алгоритм».

Местонахождение Общества: 456000, Челябинск , ул. пр. Ленина, 19

Режим работы турфирмы «Алгоритм»: по будним дням - с 10.00 до 19.00; суббота, воскресенье - выходные.

Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью.

Общество с ограниченной ответственностью «Алгоритм» (далее Общество) является юридическим лицом -- коммерческой организацией, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров, созданным в целях извлечения прибыли.

Общество действует на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», иного действующего законодательства, Устава, учредительного договора.

Общество имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выступать истцом или ответчиком в суде, арбитражном суде.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Общество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации

Организационно-правовая форма ООО была выбрана в силу ряда причин, среди которых:

· характер основной деятельности;

· состав и численность персонала (менее 50 человек);

· объем и номенклатура (ассортимент) выпускаемой продукции.

Турфирма «Алгоритм» имеет лицензию на турагентскую деятельность.

Туристическая фирма " Магеллан " была основана летом 1996 года.

Основными направлениями деятельности фирмы являются:

- осуществление туристической деятельности как внутри Российской Федерации, так и за рубежом;

- организация и обеспечение визовой поддержки;

- оформление заграничных паспортов;

- организация индивидуальных и групповых туров;

-организация транспортного обслуживания, в том числе бронирование билетов на все виды транспорта;

- обеспечение проживания туристов в любой стране мира, в том числе бронирование гостиничных номеров;

- организация туров, связанных с обучением и профессиональной деятельностью.

В штат фирмы входят: генеральный директор, бухгалтер, 3 менеджера по направлениям, менеджер по оформлению паспортов, менеджер по рекламе, курьер. Общая численность штата сотрудников турфирмы - 8 человек.

Фирма арендует помещение под офис в в центре города на проспекте Ленина. Таким образом, турфирма «Алгоритм» расположена в очень выгодном месте с точки зрения удобства размещения для потребителей (клиентов).

В штат фирмы входят: генеральный директор, бухгалтер, 3 менеджера по направлениям, менеджер по оформлению паспортов, менеджер по рекламе, курьер. Общая численность штата сотрудников турфирмы - 8 человек. Как видно, турфирма «Алгоритм» относится к числу малых предприятий.

Структура турфирмы «Алгоритм» представлена на рисунке (рис.1).

Рисунок 1 - Структура ООО «Алгоритм»

Структуру данной организации нельзя назвать функциональной, т. к. здесь нет функциональных отделов или программно-целевых подсистем (таких как маркетинг, финансы, снабжение, кадры, учет, производство и прочее), нельзя назвать линейной или бюрократической, т. к. здесь один уровень управления и директору непосредственно - напрямую - подчиняются все сотрудники организации. Скорее, эту структуру можно назвать плоской - это структура организации, характеризуемая малым числом уровней управления и широким объемом управления.

Каждый из менеджеров по направлениям занимается строго по своим направлениям (странам), закрепленным за ними. В связи с этим структуру турфирмы можно отчасти отнести и к продуктовой структуре, которая характеризуется тем, что полномочия по реализации услуг передаются одному менеджеру, который является ответственным за данный тип услуг.

Степень централизации или децентрализации очень трудно определить из-за очень малых размеров организации. С точки зрения количества, важности, последствий принимаемых решений менеджерами турфирма является децентрализованной. Но с точки зрения степени контроля директора за работой подчиненных - централизованной, так как директор в курсе всех принимаемых менеджерами решений и в случае необходимости может на них повлиять. В пользу централизованной структуры говорит и тот факт, что директор оставляет за собой право выносить решения по важнейшим вопросам, таким как определение цен, разработка видов услуг, маркетинг и т.д. Кроме того, директор в случае необходимости (например, отпуск менеджера направления) совмещает свои функции с функциями своих подчиненных.

В структуре организации нет должности менеджера по персоналу, кадрами занимается генеральный директор. Это вызвано тем, что расширение турфирмы не планируется в связи с ограниченностью рабочего пространства (офиса) и, как следствие, отсутствием свободных вакансий, а также отсутствием текучести кадров (со времени основания фирмы состав сотрудников не менялся). Кроме того, турфирма часто использует студентов-практикантов в качестве рабочей силы с минимальной оплатой труда. Таким образом, проблемы подбора, набора, оформления сотрудников перед организацией не стоят.

§ 2 Анализ рынка туристических услуг

На данный момент, в Челябинске функционируют сотни туристских фирм, агентств, предприятий. Они отличаются друг от друга по нескольким параметрам, например, таким как основной вид деятельности (отправка или прием туристов), организационно-правовая форма (ОАО, ЗАО, 000, индивидуальные предприниматели).

Две трети туристских организаций, работающих на рынке Челябинска, можно отнести к мелкому и среднему бизнесу. Численность их сотрудников не превышает десяти человек. Эти фирмы работают как турагентства, но иногда разрабатывают один - два собственных маршрута.

В связи с резким (и, зачастую, - неоправданным) возрастанием стоимости услуг традиционные места отдыха в пределах стран СНГ стали пользоваться низким спросом у потребителей. Многие граждане России предпочитают отдых за рубежом. По стоимости такой тур может оказаться даже дешевле, чем, например, отдых в Сочи, к тому же такой отдых престижнее, безопаснее, комфортнее.

С открывшимися возможностями российских граждан выезда из страны возник мощный рынок выездного туризма. В нем действует большинство туристских фирм, часть из них являются туроператорами, остальные выступают как турагенты, распространяя туры за комиссионное вознаграждение (оно может составлять до 15% стоимости путевки). Среди крупных туроператоров можно назвать такие фирмы как "Пегас-Тур", "Авентрура", "Спутник". Существует множество турфирм, которые работают только на комиссионной основе. Многие фирмы одновременно работают по этим двум направлениям.

В настоящее время на рынке тур. услуг г. Челябинска следует выделить три приоритетные группы туров:

«Отдых». Пользуются спросом такие страны, как: Турция (Анталия, Измир), Италия, Испания, Египет (Хургада, Каир), Кипр (Ларнака, Лимассол), курорты Коста дель соль, Коста Браво, Канарские острова, остров Майорка, Мальта, Болгария (Солнечный берег, Албена, Золотые пески);

«Шопинг-туры». Специфический вид туризма, в котором преследуются не познавательные и рекреационные цели, а экономические. Интерес к этому виду туризма возник около десяти-пятнадцати лет назад и до сих пор остается на достаточно высоком уровне. Российские шоп-туристы освоили маршруты в Китай, Польшу, Италию. Но наибольшим спросом пользуется Турция;

«Познавательные туры». Наиболее популярное направление познавательных туров - туры по Европе (Франция, Германия, Англия, Италия, Чехия, Венгрия, Австрия и др.). Многие туристские фирмы предлагают туры по Европе с насыщенной экскурсионной программой, включающей посещение сразу нескольких стран.

На туристском рынке в Челябинске лидирующее место по спросу и предложению занимает такой вид туризма, как отдых.

Можно сделать вывод, что на рынке услуг наблюдается определенное однообразие: турфирмы предлагают однотипные туры, цены находятся примерно на одинаковом уровне и меняются в зависимости от спроса на тот или иной тур. Особенно остро остается вопрос, о спросе на туры в условиях мирового финансового кризиса, когода перед многими организациями возрастает множество вопросов, каким образом привлечь клиента, и остаться «на плаву». По мнению автора данной работы, для привлечения клиентов нужна также эффективная реклама - это дополнительная возможность привлечь внимание именно к своей фирме, к своим турам.

§ 3 SWOT- анализ системы управления

SWOT - анализ - это оперативный диагностический анализ состояния фирмы и ее среды, который осуществляется с целью выявления потенциала силы (S), потенциала слабости (W), установления возможностей (O), предоставляемых организации внешней средой, а также выявление угроз (T) для фирмы со стороны внешней среды. В ходе этого анализа проверяется в какой области компания конкурентоспособно - а в какой нет.

SWOT - анализ, проведенный в турфирме «Алгоритм» показал следующее:

1.Сильными сторонами фирмы являются:

· наличие необходимых финансовых ресурсов;

· наличие навыков и профессионализма у сотрудников;

· инициативное руководство, высокая степень;

· достаточно преданные организации работники;

2. Слабыми сторонами фирмы являются:

· недостаточная квалификация руководства среднего уровня

· недостаточная квалификация и способности менеджеров

· низкая реакция на изменение рыночной ситуации

· отсутствие четкой стратегии;

· неэффективная реклама;

· значительное влияние фактора сезонности на прибыль

3. Возможностями фирмы являются:

-увеличение темпов роста рынка;

-выход на новый рынок;

-обслуживание дополнительных групп потребителей.

4. Угрозами для фирмы являются:

-неблагоприятные изменения в темпах роста в курсах валют;

-спад в экономике;

-изменения во вкусах потребителей.

SWOT-матрица системы управления компанией

Сильные стороны: -- высокая степень квалификации высшего руководства -- отрегулированная система организационных связей -- наличие необходимых финансовых ресурсов;	Слабые стороны: -- слабая система повышения квалификации сотрудников --отсутствие четкой стратегии; --неэффективная реклама; --значительное влияние фактора сезонности на прибыль
Возможности: -- увеличение темпов роста рынка; -- выход на новый рынок; --обслуживание дополнительных групп потребителей	Угрозы: -- снижение уровня квалификации руководителей отделов и специалистов --неблагоприятные изменения в темпах роста в курсах валют; -- спад в экономике;

Проанализировав при помощи SWOT-матрицы систему управления компанией можно сделать вывод, что система обладает некоторыми недостатками, которые могут быть устранены путем некоторой корректировки стратегией управления организацией. Однако от выявленных угроз со стороны внешней среды не застрахована ни одна из работающих как в сфере туризма, так и в любой другой сфере, фирма. Вместе с тем в распоряжении фирмы «Алгоритм» находятся необходимые финансовые ресурсы, сотрудники фирмы - высококвалифицированные работники, имеющие большой опыт работы. Поэтому, если руководство своевременно примет меры по устранению слабых сторон фирмы и появившихся угроз со стороны внешней среды, используя при этом все свои ресурсы и возможности, ООО «Алгоритм» продолжит свое эффективное функционирование и останется конкурентоспособным.

§ 4 Экономическая эффективность деятельности ООО «Алгоритм»

В штат фирмы входят: генеральный директор, бухгалтер, 3 менеджера по направлениям, менеджер по оформлению паспортов, менеджер по рекламе, курьер. Общая численность штата сотрудников турфирмы - 8 человек.

Все сотрудники турфирмы за исключением курьера имеют высшее образование и опыт работы в туристической отрасли не менее 10 лет.

Расширение турфирмы не планируется в связи с ограниченностью рабочего пространства (офиса) и, как следствие, отсутствием свободных вакансий, а также отсутствием текучести кадров (со времени основания фирмы состав сотрудников не менялся). Кроме того, турфирма часто использует студентов-практикантов в качестве рабочей силы с минимальной оплатой труда. Таким образом, проблемы подбора, набора, оформления сотрудников перед организацией не стоят.

В турфирме «Алгоритм» не применяется никаких трудовых норм и нормативов.

Официально в турфирме применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Зарплаты сотрудников представлены ниже согласно штатному расписанию:

генеральный директор - 12000 рублей;

бухгалтер - 5000 рублей;

менеджер по направлениям - 5000 рублей;

менеджер по рекламе - 5000 рублей;

менеджер по оформлению паспортов - 4000 рублей;

курьер - 4000 рублей.

Общий фонд оплаты труда составляет 45000 рублей.

Фонд оплаты труда на протяжении последних двух лет не менялся.

В турфирме предпочтительнее было бы иметь сдельно-премиальную систему оплаты труда - в зависимости от количества реализованных туристических путевок. Возможно, эта система уже реализуется в данной турфирме - в нашей стране практикуется выдача зарплат «в конвертах» - «в обход» налоговых органов.

Для оценки эффективности использования трудовых ресурсов используется показатель рентабельности персонала (Рп) (отношение прибыли от реализации услуг к среднесписочной численности персонала):

в 2010 году: Рп = 5309376/8 = 663672 рубля

в 2009 году: Рп = 10534350/8 = 1316693,75 рублей.

В 2010 году величина прибыли на одного работника составила 1316693,75 рублей, что выше показателя 2009 года на 653121,75 рублей.

Для более детального анализа положения фирмы, необходимо провести анализ экономической эффективности работы фирмы. Рассмотрим основные показатели эффективности работы турфирмы за 2009 и за 2010 годы. За базисный период принимаем 2009 год. Исходные данные за упомянутые периоды для анализа результатов можно свести в таблицу (табл. 7).

Таблица 1

Показатели эффективности работы «Алгоритм» за 2009 и за 2010 годы

Показатели финансовых результатов	Значение показателей на конец:	Отклоне-ние (+,-)
	2009	2010
1	2	3	4
1.Выручка от реализации	14682000	26671000	11989000
2.Себестоимость услуг	9372624	16136650	6764026
3.Прибыль от реализации	5309376	10534350	5224974
4. Капитал и резервы	6550	9486	2936
5.Кредиторская задолженность	96211	286442	190231
6.Денежные средства дебиторская задолженность	79814	92981	13167
7.Основные средства и НМА	22947	202947	180000
8. Итог баланса	102761	295928	193167

Исходные данные для анализа результатов деятельности турфирмы «Алгоритм» за 2009 - 2010 годы ( в руб.)

Эффективность деятельности предприятия измеряется следующим способом (14):

Коэффициент экономической эффективности (Ээ):

Ээ=Выручка от реализации/себестоимость услуг, (1)

Ээ за 2009 год =14682000/9372624 = 1,57

Ээ за 2010 год = 26671000/16136650 = 1,65

В 2010 году произошло увеличение коэффициента экономической эффективности с 1,57 до 1,65, что свидетельствует об общем улучшении финансового состояния туристической фирмы.

Коэффициенты рентабельности:

- рентабельность продаж (РП):

РП = Прибыль от реализации/Выручка от реализации, (2)

РП за 2009 год =5309376/14682000= 0,36

РП за 2010 год =10534350/26671000 = 0,39

Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции.

-рентабельность всего капитала фирмы (РК):

РК=Прибыль от реализации услуг/итог баланса, (3)

РК за 2009 год = 5309376/102761=51,66

РК за 2010 год =10534350/295928=35,59

Рентабельность всего капитала показывает эффективность использования всего имущества предприятия. Снижение свидетельствует о падающем спросе на продукцию фирмы и о перенакоплении активов.

Глава 3 Создание проекта стратегических изменений Компании ООО «Алгоритм»

§1 Миссия и стратегия проекта организации

Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование -- это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании («как хочется»), так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегического проекта развития и управления компании можно условно разбить на следующие крупные блоки (этапы):

· анализ инвестиционной привлекательности отрасли;

· разработка прогноза развития отрасли;

· прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);

· финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего компании

· разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии .

«Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли.»

Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия.

Исследование существующей системы стратегического управления ООО»Алгоритм», включает в себя следующие процедуры:

· оценка соответствия работы турфирмы ООО»Алгоритм» ее целям и стратегии развития;

· диагностика причин возникновения проблем снижения продаж;

· выработка конкретных рекомендаций по созданию и внедрению новых систем стратегического управления туристической фирмы.

Миссия проекта ООО»Алгоритм» - повышение интереса потребителя к продаваемым туристическим маршрутам, оказываемым услугам ООО»Алгоритм», создание делового имиджа организации и увеличение объемов продаж.

Стратегические Задачи проекта:

· произвести оценку стратегического управления турфирмой;

· выявить возможные пути увеличения объемов продаж;

· разработать мероприятия по стратегическому управлению анализируемой фирмы.

Для решения выявленных проблем для разработки мероприятий по стратегическосу управлению туристической фирмой построим дерево целей (рис. 3.1).



Рисунок 2 - Дерево целей для разработки системы стратегического управления туристической фирмой

Данная схема показывает, что для разработки мероприятий по стратегическому управлению туристической фирмой будут разработаны следующие мероприятия:

- проведение рекламы услуг фирмы;

- разработка рентабельного и конкурентоспособного сайта;

- размещение информации о своих предложениях в Интернете в виде баннера;

- организация профессионального роста менеджеров за счет обучения;

- улучшение условий и организации труда менеджеров за счет увеличения основных производственных фондов (приобретение нового компьютерного оборудования и установка на него компьютерной программы);

- разработка нового туристического направления - образовательный туризм.

Расходы на данное мероприятие составят:

· создание корпоративного Интернет-сайта с системой он-лайн заказов - 265 000руб.

· создание интернет -баннера - 11500 руб.

· улучшение условий труда менеджеров:

- приобретение нового компьютерного оборудования в количестве 6 ед. - 160 тыс.руб.

- приобретение и установка программного продукта - 30 тыс.руб.

- увеличение заработной платы сотрудникам на 3 000 руб. - 3000*7 = 21 тыс.руб.

· обучение менеджеров - 7000*5 = 35 тыс.руб.

· разработка нового направления - образовательный туризм - будет осуществлена силами работников организации без дополнительного выделения денежных средств.

Итого: 522 500 руб.

Таким образом, на проведение исследования и внедрения системы стратегического управления ООО»Алгоритм» необходимо затратить 522,5 тыс.р.

стратегический управление результативность

§ 2 Создание проекта стратегических изменений организации

С переходом на рыночные основы хозяйствования для достижения определенного уровня экономической стабильности возросла роль рекламы в деятельности туристической фирмы.

Для оптимизации работы туристической формы ООО»Алгоритм» необходимо провести следующие мероприятия:

1. С целью организации профессионального роста менеджеров и повышения квалификации планируется организация обучения. Бизнес-тренинг «Техника эффективных продаж» будет проводиться консультантами учебного центра компании «ПСИХРОН» в г. Челябинске.

Программа проведения тренинга включает:

· изучение особенностей, стратегии, этапов продажи, их характеристика и значимость;

· изучение техники управления вниманием и симпатиями клиента, технологии подстройки к клиенту и управления процессом общения;

· совершенствование индивидуального стиля общения;