Размещено на http://www.allbest.ru/

НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ, МЕХАНИКИ И ОПТИКИ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

Курсовой проект

по стратегическому менеджменту

на тему "Формирование стратегии организации"

Студент группы № 3050 Павлович А.В.

Преподаватель Кустарев В.П.

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ 2014

Содержание

• 1. Миссия организации, стратегические зоны хозяйствования и конкурентный статус ООО "ReMark"
• 1.1 Определение миссии и целей организации
• 1.2 Осуществление стратегической сегментации (выделение СЗХ)
• 1.3 Определение конкурентного статуса и выбор СЗХ
• 1.4 Прогноз объема продаж
• 2. Состав стратегических ресурсов и система стратегического управления организацией
• 2.1 Состав необходимых стратегических ресурсов организации
• 2.2 Составление матрицы стратегических ресурсов
• 2.3 Определение уровня нестабильности внешней среды
• 2.3 Выбор системы стратегического управления организацией
• 3. Экономическое обоснование проекта
• 3.1 Расчёт затрат на производство и реализацию продукции
• 3.2 Анализ безубыточности производства
• 4. Стратегии организации
• 4.1 Стратегия ценообразования
• 4.2 Стратегия взаимодействия организации с рынками производственных ресурсов
• 4.3 Стратегия поведения организации на рынке денег и ценных бумаг
• 4.4 Стратегия внешнеэкономической деятельности
• 4.5 Стратегия снижения производственных издержек
• 4.6 Стратегия инвестиционной деятельности
• 4.7 Стратегия стимулирования персонала организации
• 4.8 Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) организации
• Список использованной литературы

1. Миссия организации, стратегические зоны хозяйствования и конкурентный статус ООО "ReMark"

1.1 Определение миссии и целей организации

Любое проектирование организации начинается с создания наименования, определения вида деятельности и установления организационно-правовой формы. Таким образом:

Наименование нашей фирмы: ООО "ReMark".

Вид деятельности: изготовление полиграфической продукции.

Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью.

Миссия данной организации: обеспечение населения качественной и доступной полиграфической продукцией, создание новых рабочих мест.

Цели деятельности организации:

1 год - выход на рынок и закрепление на рынке;

2, 3 год - увеличение качества продукции; расширение производства путем приобретения нового оборудования.

4, 5 год - увеличение доли рынка.

1, 2, 3, 4, 5 года - увеличение числа покупателей и создание постоянного круга покупателей за счет производства качественной продукции и интенсивной рекламы.

1.2 Осуществление стратегической сегментации (выделение СЗХ)

Для выбора стратегических позиций производственной системы целесообразно использовать концепции стратегических зон хозяйствования.

Стратегическая зона хозяйствования - это отдельный сегмент внешней среды ПС, на который организации имеет, или хочет иметь выход.

стратегия миссия стратегическая зона

Анализ потенциальных характеристик СЗХ позволяет определить наиболее рациональные направления стратегического развития системы. Первый шаг этого анализа состоит в определении соответствующих зон, их исследования вне связей со структурой организации или ее текущей продукцией. Результат анализа - оценка перспективы, открывающейся любому конкуренту. Второй шаг - разработка каждой зоны с определением соответствующей номенклатуры продукции или видов оказываемых услуг.

Выделение стратегических зон хозяйствования

Выбор СЗХ непосредственно связан с миссией организации. Миссия может выражаться как одной СЗХ, так и их набором. При этом возможны сочетания СЗХ на рынках различных товаров.

Для выделения СЗХ применяют следующие их параметры:

Перспективы роста в данной СЗХ. Они должны выражаться потенциальными темпами роста объемов производства продукции с одновременной увязкой этих темпов с фазами жизненного цикла спроса на продукцию.

Перспективы рентабельности производства продукции в данной СЗХ, зависящие от возможностей реализации в ней ожидаемой прибыли, а также достижения требуемого уровня издержек производства.

Ожидаемый уровень нестабильности внешней среды, при которой перспективы роста объема продаж и рентабельности производства теряют определенность и могут изменяться.

Главные факторы успешной конкуренции в будущем, отражающие остроту конкуренции, техническую и экономическую политику конкурентов. Возможность достижения требуемого уровня конкурентоспособности и т.п.

Перечисленные параметры определяются по каждой потенциальной СЗХ на основе анализа факторов, на них влияющих.

Выделим две стратегические зоны хозяйствования: Петроградский район Санкт-Петербурга (СЗХ1) и Василеостровский район Санкт-Петербурга.

Оценка будущей привлекательности СЗХ

Оценка привлекательности СЗХ основана на следующих принципах:

1. Необходим глобальный прогноз экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые интересуют организацию.

2. Необходим анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ и оценка нестабильности в этой зоне.

3. Необходима экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности в рассматриваемых СЗХ.

4. Необходим анализ факторов, определяющих спрос и оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса (таблица 1). Оценка общих сдвигов в тенденциях роста в близкой и далекой перспективе проводится с помощью баллов интенсивности.

5. С помощью анализа степени конкурентного давления и экстраполяции данных о рентабельности дается оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности (таблица 2).

6. Оценку будущей привлекательности СЗХ можно произвести по следующей зависимости:

Псзх = бПР + ЯР + чН + zБ, где

ПР - показатель перспектив роста потребной продукции;

Р - рентабельность в каждой СЗХ;

Б - показатель, учитывающий уровень благоприятных тенденций;

Н - показатель, учитывающий уровень неблагоприятных тенденций;

б+ Я+ ч+ z = 1 (коэффициенты, которые учитывают вклад каждого фактора), б, Я, ч, z, Н и Б определяются экспертным путем.

Показатели Н и Б определяются по десятибалльной шкале.

ПР и Р рассчитываются с помощью следующих таблиц. Параметры в таблицах оцениваются по пятибалльной системе и могут принимать отрицательное и положительное значение.

Таблица 1.1 Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ

Параметры	Шкала интенсивности
	+5	Петроградский район	Василеостровский район	- 5
Темп роста соответствующего сектора экономики	повысится	+4	+3	понизится
Прирост численности потребителей данного сектора	повысится	+5	+4	понизится
Динамика географического расширения рынков	расширение	+4	+3	сужение
Степень обновления продукции	снизится	+4	+3	повысится
Степень обновления технологий	снизится	+3	+3	повысится
Уровень насыщения спроса	снизится	+3	+2	повысится
Общественная приемлемость товара	повысится	+3	+3	понизится
Государственное регулирование издержек	ослабеет	+4	+4	ужесточится
Государственное регулирование роста	ослабеет	+4	+4	ужесточится
Неблагоприятные факторы для роста рентабельности	уменьшатся	+4	+4	возрастут
Благоприятные факторы для роста рентабельности	возрастут	+4	+4	уменьшатся
Прочие факторы, имеющие значение для СЗХ		+3	+3
Общая оценка изменений в перспективе спроса		+45	+40

Таким образом, ПР1=3,46; ПР2=3,08.

Таблица 1.2 Оценка изменений рентабельности СЗХ

Параметры	Шкала интенсивности
	5	Петроградский район	Василеостровский район	- 5
Колебания рентабельности	отсутствует	+4	+4	очень велики
Колебания объема продаж	отсутствует	+4	+4	очень велики
Колебания цен	отсутствует	+3	+4	очень велики
Цикличность спроса	отсутствует	+4	+3	очень велики
Уверенность спроса по отношению к мощности	очень высок	+4	+4	очень низок
Характеристика структуры рынка	высокая концентрация	+4	+4	равномерное распределение
Стабильность структуры рынка	высокая	+5	+5	низкая
Обновление состава продукции	редкое	+4	+4	частое
Продолжительность жизненных циклов	большая	+4	+3	малая
Время разработки новой продукции	длительное	+3	+4	короткое
Расходы на НИОКР	высокие	+3	+2	низкие
Затраты, необходимые для входа/выхода на рынок	низкие	+3	+2	высокие
Агрессивность ведущих конкурентов	низкая	+4	-3	высокая
Интенсивность торговой рекламы	низкая	+3	+1	высокая
Послепродажное обслуживание	отсутствует	+5	+5	значительное
Степень удовлетворения потребителей	низкая	+3	+1	высокая
Государственное регулирование конкуренции	отсутствует	+4	+4	жесткое
Государственное регулирование производства товаров	отсутствует	+4	+4	жесткое
Давление потребителей	слабое	+3	+2	сильное
Общая оценка сдвигов в перспективе рентабельности		+71	+57

Таким образом, Р1=3,74; Р2=3.

Оценим показатели, учитывающие уровень благоприятных и неблагоприятных тенденций для обеих СЗХ: Б1=9; Б2=8; Н1=2; Н2=2.

Оценим будущую привлекательность обеих СЗХ:

Псзх1=0,4*3,46+0,3*3,74+0,2*9-0,1*2= 4,11

Псзх2=0,4*3,08+0,3*3+0,2*8-0,1*2= 3,53

Тогда, в зависимости от расчетного значения данных показателей вводятся размерные коэффициенты: Кр₁=0.1, Кр₂=0.1

Принимаемое значение привлекательности СЗХ определяем по формуле:

П_{прин. сзх}=П_сзх*Кр., П_{прин. сзх1}=0,41, П_{прин. сзх2}=0,35

Привлекательность СЗХ1 немного больше привлекательности СЗХ2, но незначительно, также необходимо отметить, что обе СЗХ являются привлекательными для фирмы. Чтобы получить наиболее полную картину о привлекательности фирмы в каждой СЗХ, необходимо рассчитать конкурентный статус фирмы в каждом сегменте.

1.3 Определение конкурентного статуса и выбор СЗХ

Известны разные подходы к определению понятия и оценке конкурентно статуса организации (КСО).И. Ансофф трактует понятие КСО как позицию организации в конкуренции, как своеобразный "измеритель положения организации на рынке". Он определяет этот показатель как рентабельность стратегических капитальных вложений, откорректированный на степень "оптимальности" стратегии организации и степень соответствия потенциала организации этой оптимальной стратегии.

По предложению И. Ансоффа определить КСО можно по зависимости:

КСО= (Кс-Кк/Ко-Кк) *Sg/So*Сф/Со,

где

Кс - уровень стратегических капитальных вложений;

Кк - критическая точка объема капитальных вложений;

Ко - оптимальный объем капитальных вложений;

Sg - действующая стратегия фирмы;

So - оптимальная стратегия фирмы;

Сф - имеющиеся возможности фирмы;

Со - оптимальные возможности фирмы.

Значение всех показателей определяется экспертами по единичной шкале с помощью соответствующих методических справочников. Все значения ранжируются от 0 до 1, за наилучшее положение принимается 1.

СЗХ1:

Кс=0,85; Кк=0,5; Ко=0,9; Sg=0,85; Sо=0,9; Сф=0,8; Со=1

КСО= (0,85-0,5/0,9-0,5) *0,85/0,9*0,8/1=0,66

Для СЗХ1 конкурентный статус определен как средний.

СЗХ2:

Кс=0,8; Кк=0,5; Ко=0,9; Sg=0,8; Sо=0,9; Сф=0,8; Со=1

КСО= (0,8-0,5/0,9-0,5) *0,8/0,9*0,8/1=0,53

Для СЗХ2 конкурентный статус определен как средний.

Далее для сравнения СЗХ1 и СЗХ2 применим Матрицe Мак-Кинзи, она имеет размерность 3х3 (см. рис.1.). По осям Y и X определяются интегральные оценки привлекательности рынка (или отрасли рынка) и относительные конкурентные преимущества организации на рынке.

Рис. 1.

Привлекательность определяется как интегральная оценка емкости рынка, тенденции изменений положения конкурентов, темпов роста, цикличности спроса, динамики цен, общей ситуации на рынке, особенностей его правового регулирования, а также других общих социально-экономических политических характеристик, особенностей правового регулирования данного рынка, положения с трудовыми ресурсами.

Конкурентные преимущества представляют собой совокупность таких показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал организации, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала. Для фирмы характерны малая доля рынка при высоких темпах роста (для обеих СЗХ).

Следовательно, согласно Матрицe Мак-Кинзи, наша фирма находится в положении "Победитель 2". Эта область характеризуется высокой степенью привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация является ведущей на рынке и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такой организации будет, прежде всего, определение своих сильных и слабых сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшение слабых позиций.

Фирме "ReMark" для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции потребуются большие средства. Учредители и руководители фирмы готовы вкладывать денежные средства и прилагать большие усилия для завоевания высокой конкурентной позиции на данном рынке. Для расширения доли рынка целесообразным будет установление цен сравнительно ниже, чем у фирм-конкурентов и размещение рекламы в местных газетах и на щитах. В этой зоне фирма добьется наилучших результатов: достаточно стабильного положения, хорошей прибыли и высокого конкурентного статуса.

1.4 Прогноз объема продаж

Прогноз продаж товара организации определяется на пять лет на основе маркетинговых исследований рынка. При этом применяется несколько методов.

Опросы потребителей. Потребители положительно высказываются о появлении новой организации, производящей качественную полиграфическую продукцию.

Оценка отраслевых аналитиков. Спрос на продукцию будет стабильным и высоким. Применение новых технологий, по их мнению, не только увеличит качество продукции фирмы, но и заставит конкурентов совершенствовать производственную базу, то есть станет толчком к общему развитию.

Анализ тенденции потребления. Потребление стабильно растет.

Анализ цикличности продаж. Продажи товара не носят сезонный характер, будучи стабильными во времени.

Расчёт прогнозного объёма продаж буклетов на 5 лет приведён в таблице 2.

Таблица 2

Расчёт прогнозного объёма продаж на 5 лет

Период	Средняя стоимость тиража, руб.	Объём продаж в год, тиражей	Выручка от продажи в год, руб.
2014 год	15240	520	7924800
2015 год	16002	540	8641080
2016 год	16802	580	9745218
2017 год	17810	650	11576647
2018 год	18345	700	12841173

2. Состав стратегических ресурсов и система стратегического управления организацией

2.1 Состав необходимых стратегических ресурсов организации

Технические ресурсы:

Офисная техника:

Компьютеры - 4 шт.

Сканеры - 2 шт.

Принтеры - 2 шт.

Факсы - 2 шт.

Офисная полиграфия:

Цифровой принтер "OKI C 610" формат А4 - 1 шт.

Цифровой принтер "OKI C810" формат А3 - 1 шт.

Ризограф "Riso 201 Е" - 1 шт.

Полиграфическое оборудование:

Допечатное:

Копировальная рама THEIMER COPYMAT - 1 шт.

Офсетные машины:

РОМАЙОР-314 - 1 шт.

RYOBI-520 - 1 шт.

Бумагорезательные машины:

БР-72 - 1 шт.

MAXIMA-115-1 - 1 шт.

Технологические ресурсы:

Весь процесс полностью автоматизирован: все файлы перед печатью проходят автоматическую проверку на ошибки профессиональными инструментами, макеты автоматически формируются (раскладываются) на печатном листе, PDF-файлы (поскрипты) отписываются автоматически. Внедрена программа "Планирование": она устанавливает время прохождения всех макетов на производстве, от печати до последней операции. Это позволяет обеспечить высокое качество продукции, его низкую себестоимость и короткие сроки выполнения заказов.

Кадровые ресурсы:

Численность работников предприятия составляет 10 человек (см. раздел "Стратегия стимулирования персонала организации", таблица 7):

административно-управленческий персонал - 4 чел.

основные производственные рабочие - 3 чел.

вспомогательные производственные рабочие - 1 чел.

младший обслуживающий персонал - 2 чел.

Из них имеют высшее образование - 80% и среднее образование - 20%. Все рабочие имеют высокую квалификацию, посещают международные семинары и способны адаптироваться к изменению целей организации. Ведущие специалисты и мастера прошли обучение за рубежом.

Руководство деятельностью предприятия ведет генеральный директор, в его непосредственном подчинении находятся: бухгалтер, менеджер по продажам и начальник производства.

Начальник производства контролирует весь процесс производства. Бухгалтер осуществляет все расчеты с поставщиками, ведет учёт по товарообороту, прибыли, издержкам, рассчитывает заработную плату и составляет бухгалтерскую отчетность. Менеджер по продажам организовывает маркетинговые исследования, рекламу и сбыт продукции.

Пространственные ресурсы:

Арендуется площадь 150 кв. м., в которой располагается офис, производственные цеха и склад. Площадь под производство задействована не полностью, следовательно, имеется возможность расширения производства.

Финансовые ресурсы:

Предприятие имеет надежных инвесторов, которые выделяют денежные средства на проведение рекламной кампании (реклама в специализированных журналах, метро, радио, а так же в сети интернет). Сумма уставного капитала составляет 3,5 млн. руб.

Таким образом, каждый из указанных видов ресурсов представляет собой совокупность возможностей достижения целей ООО "ReMark". Это означает, что, имея в своём распоряжении указанные выше ресурсы, данное предприятие способно в той или иной степени удовлетворить изменяющиеся нужды, потребности и запросы потенциальных покупателей. В результате взаимодействия всех составляющих систему ресурсов достигается эффект целостности, то есть получаются новые свойства, которыми каждый отдельный вид ресурса не располагает.

2.2 Составление матрицы стратегических ресурсов

Как известно, условия внешней среды организации влияют на выбор целей и средств их достижения, условия внутренней среды - на предельные возможности организации. Эти условия могут быть сведены в матрицу (таблица 3), в которой реализована ресурсная концепция организации. Матрица характеризует не только существующее на момент анализа состояние организации, но и позволяет конкретизировать направление выработки стратегических целей. В графах матрицы могут быть даны соответствующие вербальные характеристики, но могут быть использованы и различного рода количественные показатели.

Условия, которыми должна располагать организация, чтобы адекватно "отвечать на вызов" внешней среды являются составляющие стратегического потенциала, показанные в графах 1-8. К условиям, позволяющим постоянно совершенствовать внутренний потенциал организации, можно отнести составляющие, показанные в графах 9-16.

Табл.3. Матрица стратегических ресурсов организации

№п/п	Составляющие стратегического потенциала фирмы	Виды ресурсов
		Технические	Технологические	Кадровые	Пространственные	Организационные	Информационные	Финансовые
1	Способность к макроэкономическому анализу ситуации в стране и за ее пределами	7	8	5	6	5	7	7
2	Способность к своевременному обнаружению актуальных нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей	8	7	6	5	5	7	7
3	Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг, позволяющих эффективно, своевременно и качественно удовлетворять обнаруженные нужды, потребности и запросы	7	6	7	7	6	8	8
4	Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков факторов производства, а так же к анализу деятельности групп стратегического влияния	7	7	6	8	5	6	8
5	Способность к выдвижению конкурентоспособных идей в области конструирования, технологии и организации производства товаров и услуг, пользующихся спросом на товарных рынках	8	7	7	6	4	6	7
6	Способность к реализации конкурентоспособных идей в процессе производства товаров и услуг, продвижение их на рынке, организации их послепродажного сервиса	7	6	7	5	6	6	8
7	Способность к обеспечению независимости фирмы от изменения конъюнктуры товарных, финансовых рынков и факторов производства за счет внешней гибкости ПС	5	6	7	6	6	7	7
8	Способность к поддержанию конкурентного статуса фирмы за счет: управления стратегическими наборами зон хозяйствования	6	7	6	7	6	6	7
9	Способность обеспечивать внутреннюю гибкость ПС за счет оснащения производства адаптивными средствами технологического оснащения и другого оборудования	6	6	8	6	7	5	6
10	Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет использования в производстве плодотворной технологии	7	7	8	6	6	5	8
11	Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет формирования адекватного изменению целей кадрового потенциала	7	6	7	5	6	6	6
12	Способность осуществлять изменения архитектурно-планировочных решений, адекватных изменениям целей ПС	7	7	8	6	7	5	8
13	Способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров и услуг, требуемый для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка	8	6	7	6	7	5	8
14	Способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих потенциальному спросу на них в соответствующих сегментах рынка с учетом конкурентного статуса фирмы и планируемой доли захвата рынка	7	6	6	8	6	6	8
15	Способность обеспечить высокую эффективность функционирования фирмы за счет наиболее рационально использования инвестиционных возможностей фирмы	8	5	7	7	6	6	6
16	Способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы технического и социального развития фирмы	8	6	6	5	5	5	8
Среднее значение	7,0625	6,4375	6,75	6,1875	5,8125	6	7,3125

2.3 Определение уровня нестабильности внешней среды

Все факторы, воздействующие на организацию можно выделить в следующие группы:

1. Факторы товарных рынков.

2. Факторы географического характера.

3. Факторы внутреннего для предприятия характера.

4. Внешние общественно-политические условия.

К группе 1 относятся: стратегические неожиданности; потеря контроля над внешней средой организации; воздействие общества и политических сил на рыночное поведение организации; ограничение роста; ограничение ресурсов.

К группе 2 относятся: удаленность рынков; увеличение разрыва между нагрузками на системы управления и их возможностями.

К группе 3 относятся: изменения в кадровом потенциале; участие в принятии стратегических решений; управление на основе власти и влияния.

К группе 4 относятся: новый смысл миссии организации; политическая система.

Совокупность действий всех указанных групп факторов формирует тот или иной уровень нестабильности внешней среды и, как следствие - целесообразность применения в организации той или иной системы управления.

Степень нестабильности внешней среды должна оцениваться для того, чтобы при выборе системы управления представлять себе, какого рода перемены ожидают организацию в будущем. Оценку нестабильности целесообразно проводить на основе шкалы И. Ансоффа. При этом соблюдается следующий порядок оценки:

1. Определяют, какие из условий деятельности организации будут, по мнению службы маркетинга предприятия, наименее стабильны в ближайшие 5-7 лет.

2. Для выбранных условий определяют следующие параметры: уровень привычности событий; темп изменений; предсказуемость будущего.

3. По пятибалльной системе определяют уровень (коэффициент) нестабильности по каждому параметру и обобщенную оценку нестабильности по всем параметрам (как среднеарифметическое).

4. Результаты оценки нестабильности внешней среды заносятся в специальную форму (рис.2). В зависимости от степени нестабильности выбирают систему стратегического управления организацией.

Рис.2. Оценка нестабильности внешней среды организации

2.3 Выбор системы стратегического управления организацией

Могут применяться следующие системы управления:

А. Управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование). Оценка 0-3,0.

В. Управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование; выбор стратегических позиций). Оценка 3,0-3,5.

С. Управление на основе гибких решений (ранжировка стратегических задач; управление по "слабым сигналам"; управление в условиях стратегических неожиданностей). Оценка > 3,5.

В нашем случае общая оценка нестабильности = 2,73, это значит, что нужно применить управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование).

Долгосрочное планирование. В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции прошлого (планирование от достигнутого).

3. Экономическое обоснование проекта

3.1 Расчёт затрат на производство и реализацию продукции

Затраты на производство и реализацию годового объёма продукции (работ, услуг) определяются путём составления сметы затрат по экономическим элементам. Расчёт осуществляется следующим образом:

1. Затраты на покупные комплектующие изделия, полуфабрикаты, производственные услуги сторонних организаций.

При использовании услуг привлечённых к производству продукции сторонних организаций их стоимость определяется заключёнными с этими организациями договорами. Расчёт осуществляется в табл.4.1.

Таблица 4.1

Затраты на покупные комплектующие изделия, полуфабрикаты, производственные услуги сторонних организаций

№п/п	Наименование ПКИ, полуфабрикатов, услуг	Единица измерения	Количество	Цена единицы, руб.	Сумма, руб.
1	а/м Газель	шт.	2	300000	600000
2	Компьютер	шт.	4	25000	100000
3	Сканер	шт.	2	15000	30000
4	Принтер	шт.	2	12000	24000
5	Телефон-факс	шт.	2	5000	10000
6	Цифровой принтер "OKI C 610" формат А4	шт.	1	35000	35000
7	Цифровой принтер "OKI C810" формат А3	шт.	1	45000	45000
8	Ризограф "Riso 201 Е"	шт.	1	90000	90000
9	Копировальная рама THEIMER COPYMAT	шт.	1	120000	120000
10	Печатная машина РОМАЙОР-314	шт.	1	80000	80000
11	Печатная машина RYOBI-520	шт.	1	500000	500000
12	Бумагорезательная машина БР-72	шт.	1	20000	20000
13	Бумагорезательная машина MAXIMA-115-1	шт.	1	115000	115000
14	Программное обеспечение	шт.	4	12000	48000
15	Мебель	комплект	4	30000	120000
16	Всего	-	-	-	1937000

2. Затраты на оплату труда.

Определяются исходя из состава и численности штатных работников организации и их месячной заработной платы. Расчёт осуществляется в табл.4.2.

Таблица 4.2

Затраты на оплату труда работников организации

Должность	Кол-во шт. ед.	Оклад, руб.	Всего за год, руб.
Генеральный директор	1	30000	360000
Бухгалтер	1	25000	300000
Менеджер по продажам	1	25000	300000
Начальник производства	1	25000	300000
Основные рабочие	2	20000	480000
Вспомогательные рабочие	2	16000	384000
Дизайнер	1	19000	228000
Водитель	1	18000	216000
Всего	10	178000	2568000

3. Отчисления в социальные фонды

Отчисления в государственные социальные фонды (пенсионный, социального страхования, обязательного медицинского страхования) с заработной платы работников организации осуществляются по ставке единого социального налога. Расчёты производятся раздельно по категориям работников (табл.4.2.):

ЗсфI= ЗотI * Квсн,

где ЗсфI - отчисления в социальные фонды для I категории работников соответственно;

ЗотI - затраты на оплату труда работников I категории;

есн К - ставка единого социального налога (0,26).

ЗсфI = 2 568 000 * 0,26 = 667680 руб.

4. Амортизация основных фондов.

В этом элементе отражается сумма амортизационных отчислений на полное восстановление основных производственных фондов, исчисленных исходя из балансовой стоимости ОПФ и установленных норм, включая ускоренную амортизацию их активной части, производимую в соответствии с законодательством. Нормы годовых амортизационных отчислений по видам основных фондов представлены в соответствующих справочниках. Для целей курсового проектирования можно пользоваться ориентировочными нормами, представленными в табл.4.3 Расчёт осуществляется в табл.4.4.

Таблица 4.3

Нормы амортизационных отчислений (ориентировочные)

Таблица 4.4

Амортизация основных фондов

№ п/п	Наименование ОПФ	Единица измерения	Кол-во	Баланс. ст-ть единицы, руб.	Баланс. ст-ть всего, руб.	Годовая норма амортиз. отчисл., %
1	а/м Газель	шт.	1	300000	300000	14,3	42900
2	Компьютер	шт.	4	25000	100000	12,5	12500
3	Ризограф "Riso 201 Е"	шт.	1	90000	90000	10	9000
4	Копировальная рама THEIMER COPYMAT	шт.	1	120000	120000	10	12000
5	Печатная машина РОМАЙОР-314	шт.	1	80000	80000	7	5600
6	Печатная машина RYOBI-520	шт.	1	500000	500000	7	35000
7	Бумагорезательная машина БР-72	шт.	1	20000	20000	7,7	1540
8	Бумагорезательная машина MAXIMA-115-1	шт.	1	115000	115000	7,7	8855
9	Цифровой принтер "OKI C 610" формат А4	шт.	1	35000	35000	12,5	4375
10	Цифровой принтер "OKI C810" формат А3	шт.	1	45000	45000	12,5	5625
11	Итого	-	-	-	-	-	137395

5. Арендная плата.

Если организация для своей деятельности арендует помещения (производственные, складские, офисные), оборудование или другое имущество, то размер арендной платы рассчитывается исходя из количества арендуемых объектов и соответствующих ставок.

Расчёт выполняется в табл.4.5.

Таблица 4.5

Арендная плата

№ п/п	Наименование арендуемых ОПФ	Единица измерения	Кол-во	Годовая ставка арендной платы за единицу, руб.
1	Офис	м2	60	3500	210000
2	Производственные помещения	м2	90	3500	315000
3	Всего	-	-	-	525000

6. Прочие общепроизводственные и общехозяйственные расходы.

К данному элементу относятся расходы на содержание помещений и оборудования (плата за все виды потребляемой энергии, вспомогательные материалы, коммунальные платежи и т.п.), на рекламу, охрану, подготовку кадров, платежи по обязательному страхованию имущества предприятия, по процентам за краткосрочные кредиты банков, оплата работ по сертификации продукции и др.

На практике эти затраты рассчитываются по их планируемому количеству, действующим ставкам и расценкам. В курсовом проекте величина этих затрат может быть условно принята в размере 5ч10% от суммы предыдущих элементов.

К прочим общепроизводственным и общехозяйственным расходам относятся:

Телефон-факс (2 шт.)

Принтер (2 шт.)

Программное обеспечение

Мебель

Канцтовары

Реклама

Накладные расходы

Налоги и т.д.

Прочие общепроизводственные и общехозяйственные расходы = 0,07 * (1937000 + 2568000 + 667680 + 137395 + 525000) = 0,07 * 5 835 075 =408 455,25 руб.

Результаты расчётов вышеперечисленных элементов затрат необходимо представить в виде сводной табл. 4.6.

Таблица 4.6

Смета затрат на производство и реализацию продукции

Элементы затрат	Сумма, руб.
Затраты на покупные комплектующие изделия, полуфабрикаты, производственные услуги сторонних организаций Затраты на оплату труда в том числе: производственных рабочих руководителей, специалистов, вспомогательного и обслуживающего персонала Отчисления в социальные фонды с заработной платы в том числе: производственных рабочих руководителей, специалистов, вспомогательного и обслуживающего персонала Амортизация основных фондов Арендная плата Прочие общепроизводственные и общехозяйственные расходы	1937000 2568000 667680 137395 525 000 408455
Всего	6 243 530

3.2 Расчёт себестоимости продукции

Себестоимость продукции - это выраженные в денежной форме текущие затраты предприятия на её производство и реализацию. Себестоимость - важнейший количественный показатель, отражающий результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия, технико-экономический уровень производства, качество управления. Себестоимость продукции является исходной базой для формирования цен, оказывает непосредственное влияние на величину прибыли и уровень рентабельности производства. Расчёту подлежит себестоимость единицы изделия (продукции) - представителя, выбранного в разделе 1.

За единицу продукции принимается тираж, равный 5000 буклетам.

В состав себестоимости единицы продукции включаются следующие

калькуляционные статьи затрат:

1. Затраты на сырьё и материалы определяются на основании норм расхода конкретных видов сырья и материалов на производство единицы продукции и их покупных цен. Расчет ведется в табл.4.7.

Таблица 4.8.

Затраты на сырье и материалы

№п/п	Наименование сырья, материалов	Единица измерения	Норма расхода	Цена единицы, руб.	Сумма, руб.
1	Мелованная бумага формата А3	лист	600	3	1800
2	Пленки фотовывода	шт.	4	70	280
3	Алюминиевая форма	шт.	1	40	40
4	Офсетная краска Cyan	банка	1/25	2000	80
5	Офсетная краска Magenta	банка	1/25	2000	80
6	Офсетная краска Yellow	банка	1/25	2000	80
7	Офсетная краска Black	банка	1/25	2000	80
8	Упаковочные материалы	коробка	5	9	45
9	Всего НА ТИРАЖ	2485

2. Затраты на покупные комплектующие изделия, полуфабрикаты, производственные услуги сторонних организаций (Зпки) определяется аналогично п.1 по данным табл.2.4

Стоимость услуг привлечённых к производству продукции сторонних организаций определяется заключёнными с этими организациями договорами.

Отнесение стоимости этих услуг на единицу продукции осуществляется путём деления общей договорной стоимости услуг (Сдог) на плановый объём производства данной продукции (V *):

Зусл = Сдог / V *

Расчет осуществляется в табл. 4.8.

Таблица 4.8

Затраты на покупные комплектующие изделия, полуфабрикаты, производственные услуги сторонних организаций

№п/п	Наименование ПКИ, полуфабрикатов, услуг	Единица измерения	Норма расхода	Цена единицы, руб.	Сумма, руб.
1	Фотовывод цветоделенных пленок	пленка	1	120	120
Всего	-	-	-	-	120

3. Затраты на технологическое топливо и электроэнергию (З тэ) - принимаются в размере 4-5% от суммы затрат п. п.1 и 2:

З тэ = 0,05 * (2485+120) = 130 руб.

4. Основная заработная плата производственных рабочих (З ос) - рассчитывается в табл.4.9.

Таблица 4.9

Основная заработная плата производственных рабочих

№ п/п	Виды работ, наименование	Разряд	Тарифная ставка,	Трудоёмкость, ч	Заработная
	операций	работы	руб. /ч		плата, руб.
1.	Изготовление оригинал-макета (дизайнер)	11	170	2	340
2.	Засвечивание пленок на алюминиевых формах (основной рабочий)	11	130	1	130
3.	Прочая допечатная подготовка (вспомогательный рабочий)	11	100	1	100
4.	Печать (основной рабочий)	13	200	4	800
5.	Резка на формат (основной рабочий)	13	180	2	360
6.	Упаковка (вспомогательный рабочий)	4	100	1	100
7.	Транспортировка тиража заказчику (водитель)	4	120	1	120
8.	Всего	1950

5. Дополнительная заработная плата производственных рабочих (З доп):

З доп = З ос * б / 100

где б - норматив затрат на дополнительную зарплату от основной (10ч15%).

З доп = 1950 * 15/100 = 293 руб.

6. Отчисления в социальные фонды с заработной платы производственных рабочих (З сф):

Зсф = (Зос + Здоп) * Ксф,

где К сф - норматив отчислений в социальные фонды (единый социальный налог) = 0,26.

Зсф = (1950 + 293) * 0,26 = 583 руб.

7. Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования (З сэо) - принимаются в размере 40% от суммы основной и дополнительной заработной платы производственных рабочих:

Зсэо = 0,4 * (Зос + Здоп) = 897 руб.

8. Общецеховые расходы (З оц). Общая величина этих расходов определяется путём расчёта и составления их сметы. Отнесение величины этих расходов на себестоимость единицы продукции осуществляется по нормативу от суммы основной, дополнительной заработной платы производственных рабочих и расходов на содержание и эксплуатацию оборудования:

Зоц = (Зос + Здоп + Зсэо) * поц (0,6),

где

поц - норматив общецеховых расходов. Значение этого норматива колеблется в широких пределах в зависимости от отраслевых особенностей производства и может быть заимствовано на аналогичных предприятиях. При отсутствии конкретных данных, для целей курсового проектирования значение этого норматива может быть принято: поц = 0,5 ч 0,7. Зоц = 1884 руб.

9. Цеховая себестоимость продукции (Сц). Определяется суммой затрат по всем предыдущим статьям:

Сц = Зсм +Зпки + Зтэ + Зос + Здоп + Зсф + Зсэо + Зоц = 8221,5 руб.

10. Общепроизводственные расходы (Зопр). Общая величина этих расходов также определяется путём составления их сметы. Отнесение этих расходов на себестоимость единицы продукции может осуществляться по нормативу от цеховой себестоимости:

Зопр = Сц * попр,

где п опр - норматив общепроизводственных расходов, зависящий от отраслевой специфики производства. При отсутствии конкретных данных значение этого норматива может быть принято: = 0,05 ч 0,1 п опр.

Зопр = 8590,75 * 0,07 = 575,5 руб.

11. Производственная себестоимость продукции (С пр):

Спр = Сц + Зопр = 8797 руб.

12. Внепроизводственные расходы (Звпр) - могут быть приняты в размере 3ч5% от производственной себестоимости:

Звпр = (0,03/0,05) * Спр

Звпр = 0,04 * 8797 = 352 руб.

13. Полная себестоимость продукции (С п):

Сп = Спр + Звпр

Сп = 8797 + 352 = 9149 руб.

Результаты расчётов заносятся в табл.4.10.

Таблица 4.10

Калькуляция себестоимости продукции. Тираж в количестве 5000 буклетов

Статьи затрат	Сумма, руб.
Затраты на сырьё и материалы	3095
Затраты на покупные комплектующие изделия, полуфабрикаты, производственные услуги сторонних организаций	120
Затраты на технологическое топливо и электроэнергию	130
Основная заработная плата производственных рабочих	1950
Дополнительная заработная плата производственных рабочих	293
Отчисления в социальные фонды с заработной платы производственных рабочих	583
Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования	897
Общецеховые расходы	1884
Цеховая себестоимость	8222
Общепроизводственные расходы	576
Производственная себестоимость	8797
Внепроизводственные расходы	352
Полная себестоимость	9149

3.2 Анализ безубыточности производства

Анализ безубыточности производства осуществляется путём определения критического объёма выпуска продукции, т.е. такого, при котором поступления денежных средств от продаж покрывают все затраты, связанные с её изготовлением и сбытом.

При многономенклатурном производстве такой анализ производится для изделия-представителя, выбранного в разделе 1. В этом случае результаты анализа имеют условный характер, т.к. при этом мы исходим из предположения однономенклатурного производства. Содержанием анализа является определение величины условно-постоянных затрат на производство и реализацию годового объёма продукции предприятия, переменных затрат на производство единицы изделия-представителя, построение графика безубыточности производства и определение критического объёма безубыточного производства. Величина условно-постоянных затрат (З у - п) определяется на основании сметы затрат на производство и реализацию годового объёма продукции предприятия (табл. 4.6) путём суммирования значений соответствующих элементов затрат:

З у-п = 2568000+667680 +137395 +525 000+408455= 4 306 530 руб.

Переменные затраты на производство единицы продукции (З пер) определяются на основании калькуляции её себестоимости (табл. 4.10) путём суммирования значений соответствующих статей затрат:

З пер = 1+ 2 + 3 + 4 + 5 + 6

З пер = 3095+120+130+1950+293+583 = 5561 руб.

Числа в формуле означают номера строк (статей затрат) в табл. 4.10.

Для анализа безубыточности производства продукции необходимо знать её цену реализации (Ц). В качестве таковой можно принять рыночную цену аналогичной продукции. При отсутствии конкретных данных в качестве цены реализации может быть принята нормативная цена, рассчитываемая по формуле:

Ц = С п Ч (1 + (Н п + ч) /100),

где С п - полная себестоимость продукции (табл.4.11);

Н п - условная норма прибыли (20%);

ч - поправка на предпринимательский риск (5ч10%).

Ц = 12 000 * (1 + (20 + 7) /100) = 15 240 руб.

На основании полученных данных строится график безубыточности производства (рис.3). По оси абсцисс откладывается объём продукции (работ, услуг) в натуральных единицах измерения или количество единиц рабочего времени (дней, месяцев). По оси ординат - суммы выручки и затрат в денежных единицах (руб.; тыс. руб.).

Текущие значения выручки и затрат могут быть определены следующим образом:

В = Ц Ч V; Зобщ = Зу-п + Зпер * V,

где V - текущий объём продаж продукции.

В = 15 240 * 520 = 7 924 800 руб.

Зобщ = 4306530+5561*520 = 7 198 146 руб.

Пересечение линий выручки и совокупных затрат даёт "точку безубыточности", которой соответствует критический объём безубыточного производства (V кр). Аналитически критический объём безубыточного производства может быть определён по формуле:

Vкр = Зу-п/ (Ц - Зпер)

Vкр = 4306530/ (15 240 - 5561) = 3633297/8488 = 445 шт.

При объёме продаж V меньшем V кр производство убыточно, при V большем V кр - прибыльно. Величина валовой прибыли при текущем объёме продаж может быть определена как:

П = В - Зобщ

П = 7 924 800 - 7 198 146 = 726 653 руб.

По результатам проведённого анализа необходимо сделать вывод о прибыльности (убыточности) деятельности организации при запланированных в годовом плане объёмах производства продукции.

Точка безубыточности

4. Стратегии организации

4.1 Стратегия ценообразования

В связи с тем, что в течение 5 лет, на которые разрабатывается стратегия организации, уровень инфляции будет находиться в пределах 3-5%, затраты на производственные ресурсы и заработную плату будут увеличиваться пропорционально этим процентам, а также произойдет улучшение качества товара, средняя цена товара будет увеличиваться таким образом:

В 2014 году цена одного тиража (5000 буклетов) составляет 15 240 руб.

В 2015 цена увеличится на 5% и будет составлять 16 002 руб.

В 2016 цена увеличится также на 5% и будет составлять 16 802 руб.

В 2017 году цена увеличится на 6% и будет составлять 17 810 руб.

В 2018 году цена увеличится на 3% и будет составлять 18 345 руб.

4.2 Стратегия взаимодействия организации с рынками производственных ресурсов

Все производственные системы неизбежно вовлекаются во взаимодействие с рынками факторов производства ввиду необходимости использования неопределенного набора ресурсов, что влечет за собой определенные издержки, рынки ресурсов предлагают производственным предприятиям приобретать ресурсы в определенных ценовых условиях и условиях, обусловленных структурой рынков ресурсов.

В год планируется выпускать 700 тиражей по 5000 буклетов. Определим основные группы потребляемых ресурсов и их минимальные годовые нормы потребления, их стоимость.

Таблица 13

Основные группы потребляемых ресурсов, их годовые нормы потребления и стоимость

Потребные материальные ресурсы	Нормы потребления (на тираж)	Цена	Стоимость, руб.	Годовые нормы потребления (700)	Годовая стоимость, тыс. руб.
Мелованная бумага формата А3	600	4	2400	420000	1680000
Пленки фотовывода	4	80	320	2800	224000
Алюминиевая форма	1	50	50	700	35000
Офсетная краска Cyan	1/25	2300	92	28	64400
Офсетная краска Magenta	1/25	2300	92	28	64400
Офсетная краска Yellow	1/25	2300	92	28	64400
Офсетная краска Black	1/25	2300	92	28	64400
Упаковочные материалы	5	11	55	3500	38500
Итого	-	-	3193	-	2235100

Стоимость возвратных отходов (отходы которые снова можно использовать в производстве) равна 10% от себестоимости тиража (314 руб.).

Ежемесячно на изготовление продукции затрачивается 186 258 руб.

Фирма сотрудничает с несколькими поставщиками:

"Берег Северо-Запад" - Бумага и Картон" - поставщик бумаги,

"Велес Групп" - поставщик расходных материалов для полиграфии,

"Компьютерный мир" - поставщик компьютерной техники и офисного оборудования,

"ОСТРОВ-М" - поставщик канцелярских товаров.

4.3 Стратегия поведения организации на рынке денег и ценных бумаг

Поскольку компания находится на стадии своего развития и не обладает большими финансовыми ресурсами, она не может выступать в качестве эмитента, то есть осуществлять выпуск ценных бумаг для развития и финансирования своей деятельности в ближайшие 5 лет. Не предполагаются так же и вклады во внешние инвестиции: покупки акций, облигаций и других ценных бумаг и документов.

Источником денежных средств выступает уставный капитал, размер которого достаточен для осуществления деятельности предприятия.

4.4 Стратегия внешнеэкономической деятельности

Внешнеэкономическая деятельность организации - это одна из сфер ее хозяйственной деятельности, связанная с выходом на внешние рынки и функционированием на внешних рынках. Она включает следующие основные направления: выход на внешний рынок, экспортно-импортные поставки товаров, услуг и капитала, валютно-финансовые и кредитные операции, создание и участие в деятельности совместных предприятий, международный маркетинг.

Данная стратегия не рассматривается, т.к. на настоящий момент выход на внешний рынок для ООО "ReMark" закрыт, поскольку предприятие не обладает необходимым потенциалом.

4.5 Стратегия снижения производственных издержек

После проведения стратегического анализа затрат и цепи издержек были разработаны возможные варианты действий по их сокращению:

1) В настоящее время компания производит закупку бумаги, красок, пленок фотовывода, алюминиевых форм и коробок у розничных поставщиков, закупка тех же товаров по оптовым ценам будет намного выгоднее и снизит издержки на материалы.

2) В будущем возможно значительное сокращение издержек на рекламу.

На начальном этапе они составляют 60 000 рублей (разработка фирменного стиля компании: слоган, логотип, различные реквизиты). Однако эти расходы носят разовый характер, что дает возможность значительно урезать их в последующие месяцы до 20 000 в месяц и ограничиться только размещением наружной рекламы (рекламных плакатов) и баннеров в сети интернет.

4.6 Стратегия инвестиционной деятельности

В ближайшие 5 лет фирма будет сосредоточена на собственном развитии и закреплении на рынке, поэтому инвестиции в другие проекты будут отсутствовать.

Стратегическая программа развития организации.

Предполагается распределение прибыли от работы организации в следующие области:

Увеличение ассортимента товаров - 3 год (200 000 руб.)

Увеличение числа оборудования - с 3 по 5 год (400 000 руб. /год)

Расширение торгового персонала - 2016 год (100 000 руб.)

4.7 Стратегия стимулирования персонала организации

1. Стратегия кадровой политики: стимулы кратковременного действия. Организация выплачивает сотрудникам премии в конце каждого сезона в размере 30% от оклада.

2. Форма оплаты труда осуществляется путем перечисления заработной платы на банковские карточки 2 раза в месяц, а именно: до 10 числа каждого месяца - 30% от оклада и 20-22 числа - 70%.

3. Возможность воспользоваться услугами типографии со скидкой 80%.

4. Поощрения за привлечения новых клиентов в виде 5% от всех заказов клиента.

Таблица

Должность	Кол-во шт. ед.	Оклад, руб.	Премия, руб. (30%)
Генеральный директор	1	30000	9000
Бухгалтер	1	25000	7500
Менеджер по продажам	1	25000	7500
Начальник производства	1	25000	7500
Основные рабочие	2	20000	6000
Вспомогательные рабочие	2	16000	4800
Дизайнер	1	19000	5700
Водитель	1	18000	5400

4.8 Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) организации

Несмотря на то, что финансовое состояние ООО "ReMark" является стабильным, существуют рыночные угрозы, которые могут повлечь за собой неплатёжеспособность по кредиту и как следствие - банкротство предприятия. Такими угрозами могут быть: нестабильное экономическое положение в стране, появление на рынке явного лидера, а также форс-мажорные обстоятельства.

С целью предотвращения несостоятельности организации в будущем необходимо:

1) Обеспечить быструю оборачиваемость капитала

· увеличить количество рабочих до 20 человек

· увеличить мощность загрузки оборудования на 15%

2) Рационально распределять прибыль от производства на улучшение оснащения, системы безопасности в производственном и офисном помещениях

· установка новой пожарной сигнализации,

· установка охранной системы,

· защита электронной информации от утечек.

3) Обеспечить дополнительные инвестиции в проект, привлечь до 20% капитала

Привлечь несколько спонсоров, обеспечив им рекламу (в первый-второй год).

Список использованной литературы

1. Кустарев В.П., Тюленев Л.В., Прохоров Ю.К., Абакумов В.В. Обоснование по проектированию организации по производству товаров (работ, услуг), 2006.

2. Кустарев В.П., Варламов Б.А., Тихомирова О.Г. Формирование стратегии организации. Методические указания к выполнению курсовой работы, 2013.

3. Баринов В.А. "Стратегический менеджмент", изд. "Инфра", Москва, 2005 год.

4. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. "Стратегический менеджмент", изд. "Форум", Москва, 2012 год.

5. Родионова В.Н. "Стратегический менеджмент", уч. Пособие, изд. "Риор", Москва, 2010 год.

Размещено на Allbest.ru