Стратегическое развитие организации (на примере ООО "Волгакерамика")

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

Глава 1. Диагностический анализ предприятия на примере ООО «Волгакерамика»

1.1 Анализ внутренней среды организации

1.2 Ранжирование проблем управления

1.3 Конкурентные преимущества организации

Глава 2. Стратегическое планирование предприятия на примере ООО «Волгакерамика»

2.1 Аргументация стратегических идей

2.2 Показатели качества трудовой жизни

2.3 SPACE-анализ

Заключение

Введение

В рыночной экономике предприятия постоянно вынуждены приспосабливаться к усиливающейся нестабильности внешней среды и в первую очередь бороться с конкурентами, выпускающими аналогичную продукцию. Это объективно требует, чтобы каждое предприятие вырабатывало и искало свой путь развития в соответствии с требованиями рынка. Стратегия представляет собой совокупность перспективных планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей.

Разработка и реализация стратегии развития организации является важной составляющей стратегического управления организацией. Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды, и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Стратегия призвана обеспечивать адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде, поэтому она должна отвечать на следующие вопросы:

1. что, в каком количестве и какого качества производить;

2. как и на какие рынки работать;

3. какие действия, как и зачем необходимо осуществлять в первую очередь.

Реализация стратегии может обеспечить постоянное усиление экономической мощи предприятия, повышение конкурентоспособности произведенных им товаров и оказываемых услуг.

Таким образом, в условиях формирования рыночных отношений и возникновения различных форм собственности, проблемы стратегического и внутрифирменного управления приобретают особую актуальность для любых предприятий, поскольку эффективность деятельности предприятий в значительной степени зависит от того, насколько достоверно они предвидят дальнюю и ближнюю перспективу своего развития.

Цель работы: рассмотреть стратегическое развитие организации на примере ООО «Волгакерамика».

Миссия ООО «Волгакерамика»: производство и продажа керамической плитки исключительно высокого качества, используя опыт и передовые технологии.

В соответствии с целью в курсовой работе были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы стратегического управления на предприятии;

2. Провести диагностический анализ организации на примере ООО «Волгакерамика»;

3. Проанализировать стратегическое планирование ООО «Волгакерамика».

Глава 1. Диагностический анализ предприятия на примере ООО «Волгакерамика»

1.1 Анализ внутренней среды организации

«Волгакерамика» - один из самых современных в России производителей керамической плитки, расположенный в г.Н.Новгород. Компания готова предложить своим клиентам широкий спектр производимой плитки, изделий из агломерата и натурального гранита. В ассортимент изделий входит: керамгранит, керамическая плитка, мозаика, сухие строительные смеси, отделка и защита фасадов, ламинат, паркет.

Компания «Волгакерамика» была образована в 2010 году как Общество с ограниченной ответственностью, именуемое в дальнейшем «Общество». Создано на основе объединения его Участниками (в дальнейшем - Участники) имущественных вкладов для осуществления предпринимательской (хозяйственной) деятельности и получения прибыли.

Общество является юридическим лицом, имеет собственное наименование (как полное, так и сокращенное), обособленное имущество, организационное единство, самостоятельный баланс и может от своего имени выступать перед третьими лицами, приобретать имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском суде.

Целью функционирования компании «Волгакерамика» является производство и реализация керамической плитки, керамогранита, а также сухих строительные смесей в Волго-Вятском регионе.

На предприятии «Волгакерамика»действует линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:

- линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

- специализированных обслуживающих функциональных подразделений. Организационная структура управления представлена в Приложении 1.

Основная концепция деятельности организации определена следующим образом - надежность для поставщиков и качественная продукция для покупателей. Данная концепция внедряется в жизнь за счет наличия конкурентных возможностей фирмы. Руководство ООО «Волгакерамика» считает, что необходимо наращивать объемы продаж, проводить поиск новых рынков сбыта, а также формировать конкурентоспособный имидж фирмы, основанный на высоком качестве реализуемой продукции и правильной ценовой политики.

Целью функционирования производства «Волгакерамика» является выполнение плана производства, расширение номенклатуры производства, улучшение качества производимой продукции путем внедрения новых технологий производства и использования новейшего оборудования.

Производственный цех «Волгакерамика» оснащен современным итальянским оборудованием фирм: Sistem S.P.A., Sacmi IMOLA S.C. Следуя лучшим мировым разработкам в сфере керамики, предприятие постоянно обновляет технологическую базу и оборудование, что позволяет расширять ассортимент изделий и повышать качество продукции. В 2010 году произведена реконструкция цеха напольной плитки. На 2014-й запланирована модернизация цеха по производству облицовочной плитки. Пигменты, материал для глазурирования закупаются у известных испанских и итальянских фирм: Esmalglass S.A, Colorobia S.A., Colorobia S.R.L., Fritta S.I., лидеров европейской керамической индустрии.

Соответствие EN-177 - европейскому стандарту качества - подтверждено испытаниями в Центре керамики города Болонья (Италия). Соответствие ГОСТ-6787-90, ГОСТ-6141-91 - российским стандартам качества - подтверждено Федеральным центром сертификации в строительстве (ФЦС), Системой добровольной сертификации в строительстве России (РСС).

В ассортименте «Волгакерамика» более 500 наименований напольной, настенной и универсальной керамической плитки, не менее 1000 видов декоративных керамических изделий. Керамическая плитка «Волгакерамика» многофункциональна, практична, долговечна и может использоваться как для внутренних, так и для наружных облицовочных работ.

Таким образом, сегодня предприятие «Волгакерамика» -- один из ведущих производителей керамической плитки и строительных смесей в Волго-Вятском регионе, и одно из немногих предприятий, обладающих современной производственной базой, дающей колоссальные возможности для многогранного развития.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Компания «Волгакерамика» является производителем и поставщиком керамических изделий. В ассортимент изделий входит: керамгранит, керамическая плитка, мозаика, сухие строительные смеси, отделка и защита фасадов, ламинат, паркет.

Благодаря гибкой товарной политике, чёткой организации трудового процесса, квалификации всех сотрудников, «Волгакерамика» занимает прочное положение на рынке керамических изделий в Нижнем Новгороде и области.

Основные принципами работы ООО «Волгакерамика» являются:

1. Цена - Качество. Тщательно анализируя работу производителей, компания остановила свой выбор только на тех, кто выпускает качественную продукцию по разумным ценам, и являемся официальными дилерами таких фабрик. Работая напрямую, то есть исключив посредников, предприятие получило возможность сократить сроки поставки при минимальных закупочных ценах. Это позволяет работать быстро по доступным ценам.

2. Ассортимент. В ассортимент изделий входит: керамгранит, керамическая плитка, мозаика, сухие строительные смеси, отделка и защита фасадов, ламинат, паркет.

3. Профессионализм сотрудников и высокий уровень культуры обслуживания.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Заработная плата является формой вознаграждения за труд и важным стимулом работников «Волгакерамика», поскольку выполняет воспроизводственную и стимулирующую функции.

Оплата труда работников отделов продаж основана на трудовом вознаграждение: ставка устанавливается в процентах от количества проданных дверей. Таким образом менеджеры получают установленный оклад в размере 18000 руб. и 10 % от продажи керамических изделий.

Помимо трудового вознаграждения существует и складно-премиальной системе оплаты труда, для бухгалтера и менеджера по персоналу, при этом премия составляет 50% от заработной платы. Эта система направлена на стимулирование работников к труду, инициативе, творческой активности, т.е. различных сторон мотивационного ядра личности.

Помимо материальных стимулов мотивации в «Волгакерамика» применяются и методы морального стимулирования, среди них можно назвать следующие:

- хорошие условия труда (удобное рабочее место, индивидуальные средства связи и персональные компьютеры, использование нового оборудования на производстве);

- благоприятный внутрифирменный климат;

- система адаптации сотрудников;

- повышение квалификации.

К преимуществам компании «Волгакерамика» можно отнести следующее:

1. Производство, склад и офис в одном месте. Удобное местоположение склада и офиса дают возможность оптовым и розничным клиентам оперативно разместить заказ, оплатить и забрать заказанные позиции.

2. Широкий выбор керамических изделий. Клиенты компании «Волгакерамика» получают возможность получить полный спектр продукции. Это избавляет их от дополнительных транспортных и временных издержек.

3. Налаженная система отгрузок и логистики. Отдел продаж и складские помещения находятся на одной территории, что минимизирует сроки исполнения клиентских заявок, оформления документов и загрузки товара в транспорт. Большой опыт работы с разными клиентами - от сетевых магазинов до строительных организаций делает процесс отгрузки быстрым и качественным.

4. Гибкая система скидок и оплаты. Компания «Волгакерамика» постоянно проводит бонусные акции на различные виды товаров.

При разработке стратегических планов многие фирмы применяют SWOT-анализ. SWOT-анализ является одним из первых этапов стратегического планирования. Идея SWOT-анализа заключается в следующем: применение усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

С целью обобщающей оценки деятельности ООО «Волгакерамика» проведен SWOT - анализ компании, рассмотрены ее слабые и сильные стороны, возможности и угрозы. Результаты представлены в таблице 1.1.

В результате исследования «Волгакерамика» были определены возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны деятельности.

Таблица 1.1

Матрица SWOT-анализа ООО «Волгакерамика»

Ранг важности	Сильные стороны компании	Ранг важности	Слабые стороны компании
1 2 3 4 5 6 7	- стабильное финансовое положение; - большой ассортимент продукции; - надежные поставщики сырья и комплектующих; - высокая квалификация и опыт работы персонала предприятия; - гибкость организационной структуры; - эффективная система контроля запаса; - планирование прибыли и составление бюджета	1 2 3 4	- зависимость предприятия от поставщиков сырья и комплектующих; - имеется ряд сильных конкурентов; - не регулярные исследования рынка; - слабая рекламная политика
	Возможности		Угрозы
1 2 3 4 5 6	- наличие пространства для расширения; - рост целевой аудитории; - постоянное совершенствование технологий производства; - поддержка государства малого и среднего бизнеса; - отсутствие в районе расположения магазинов сильного конкурента; - насыщенность рынка рабочей силы высококвалифицированными кадрами	1 2 3 4 5 6	- растущая конкуренция в данном производственном секторе; - экономическая нестабильность в стране; - снижение численности населения; - снижение дохода населения; - высокая степень зависимости от потребителя; - большая зависимость от поставщиков

SWOT анализ показывает наличие слабых сторон в деятельности ООО «Волгакерамика», а также необходимость учета угроз внешней среды. В этой связи следует разработать стратегию выхода ООО «Волгакерамика» на новый уровень.

Полученные оценки позволяют предприятию разработать стратегический план, определяющий направление и способы достижения поставленных целей.

В результате SWOT-анализа была разработана следующая стратегия:

- расширение численности высококвалифицированного персонала;

- расширение ассортимента производимых товаров за счет внедрения более новых и усовершенствованных технологий производства;

- создание филиалов в других городах Нижегородской области;

- увеличение ассортимента товаров класса «Эконом»;

- создание собственного отдела маркетинга;

- поиск новых, дополнительных поставщиков сырья и комплектующих;

- финансирование маркетинговых мероприятий для завоевания большей доли рынка.

Таким образом, для совершенствования системы менеджмента в ООО «Волгакерамика» необходимо устранить выявленные слабые стороны, снизить возможные риски. Это позволит повысить конкурентоспособность организации. Обобщая результаты стратегического анализа можно говорить о том, что для ООО «Волгакерамика» в самой ближайшей перспективе необходимо предпринять решительные шаги для укрепления своего положения на рынке. Необходимо резкое увеличение рыночной доли компании за счет использования маркетинговых инструментов. Также необходимо разрабатывать корпоративный сегмент, путем заключения долгосрочных договоров. Данные меры помогут повысить инвестиционную привлекательность компании, которая необходима ей для выхода на новый уровень деятельности.

1.2 Ранжирование проблем управления

стратегический планирование персонал

Диагностический анализ организации - это совокупность методов анализа социально-экономического положения организации на рынке, Анализ включает формирование целей управления и критериев ранжирования проблем управления, анализ внешней и внутренней среды организации на рынке и выбор стратегических приоритетов развития.

В практике менеджмента очень важно проранжировать или распределить в порядке важности стратегические проблемы управления и решать их в порядке важности.

Проблема управления - сложная ситуация в управлении, которая требует детального анализа и эффективного решения со стороны менеджера.

Классификация проблем управления создает научную основу для их выявления, исследования и расположения по приоритетам важности решения. В этих целях применяются методы ранговой корреляции и экспертных оценок, позволяющие распределить (проранжировать) проблемы по их важности.

Проблема управления - сложная ситуация в управлении, которая требует детального анализа и эффективного решения со стороны менеджера. Классификация проблем создает научную основу для их выявления, исследования и расположения по приоритетам важности решения. В этих целях применяются методы ранговой корреляции и экспертных оценок, позволяющие распределить проблемы по их важности.

Ранжирование проблем управления ООО «Волгакерамика» представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Ранжирование глобальных проблем ООО «Волгакерамика»

Глобальные проблемы	Ранг важности	Функциональные проблемы	Ранг важности
Управление маркетингом	1	1. Анализ отраслевого рынка 2. Маркетинговое исследование 3. Ценообразование 4 Внешнеэкономическая деятельность	1 2 3 4
Управление экономикой	2	1. Финансы 2. Труд и заработная плата 3. Бухгалтерский учет 4. Организация управления персоналом 5. Анализ хозяйственной деятельности	1 2 3 4 5
Управление производством	3	1. Подготовка производства 2. Основное и вспомогательное производство 3. Охрана труда и техника безопасности	1 2 3
Управление техническим развитием	4	1. Инновационная деятельность 2. Новая техника и технология 3. Информатизация и компьютеризация	1 2 3
Управление логистикой	5	1. Материально-техническое снабжение 2. Транспортное хозяйство 3. Складское хозяйство 4. Сбыт продукции	1 2 3 4
Итого:	5	19

Из таблицы видно, что руководство организации наибольшее внимание должно уделить управлению маркетингом, экономикой и логистикой. Кроме того, проанализированы локальные проблемы, которые показывают приоритеты решения функциональных подсистем управления организацией.

Таблица 1.3

Сводные результаты ранжирования проблем ООО «Волгакерамика»

Глобальная проблема	Суть проблемы
Управление маркетингом	1. Плохо поставленная система сбыта 2. Неэффективная ценовая политика 3. Слабо поставлена рекламная деятельность 4. Отсутствие новых рынков сбыта
Управление экономикой	1. Отсутствие контроля над денежными потоками 2. Несовершенство расчетов с партнерами
Управление производством	1. Недостаточный ассортимент выпускаемой продукции 2. Большая изношенность основного оборудования
Управление техническим развитием	1. Низкий удельный вес современных технологий и оборудования с высоким уровнем автоматизации труда
Управление логистикой	1. Неэффективная организация материального снабжения 2. Недостаточно единиц транспорта

1.3 Конкурентные преимущества организации

Конкурентное преимущество - высокая компетенция организации в какой-либо области, которая обеспечивает наилучшие по сравнению с конкурентами возможности производства продукции, работ или услуг с наименьшими затратами и наилучшим качеством, что увеличивает число потребителей и расширяет целевые сегменты рынка.

Основой создания конкурентных преимуществ являются следующие принципы:

- наличие инновационной идеи производства продукции, работ и услуг, защищенной патентами;

- наличие значительного капитала на стадии зарождения продукта для вывода его на рынок в виде «звезды», а затем «дойной коровы»;

- высококвалифицированный персонал в области инжиниринга, маркетинга, производства, экономики;

- современное высокомеханизированное оборудование, позволяющее производить продукт конвейерным способом с минимальными издержками (себестоимостью);

- всеобщее управление качеством (ТQМ), позволяющее создать методы и стандарты контроля качества и выпускать продукцию и услуги более высокого качества, чем у конкурентов;

- современная автоматизированная логистическая система заготовки материалов, транспортировки, складирования и поставки продукции потребителю;

- эффективный маркетинг, настроенный на изучение и сегментацию рынка и поведение потребителей, организация маркетинговых коммуникаций и стимулирование продаж продукции и услуг;

- наличие компьютерного управления и бухгалтерского учета в режиме «реального времени» и системы бюджетирования структурных подразделений, особенно центров прибыли;

- гибкая система менеджмента организации, отражающая изменения в объекте управления, построенная на научной основе взаимодействия элементов и высокой корпоративной культуре персонала;

- наличие стратегического плана развития организации на период до 5-10 лет, постоянно уточняемого и корректируемого с учетом изменений внешней и внутренней среды.

В таблице 1.4 представлены конкурентные преимущества организации.

Таблица 1.4

Конкурентные преимущества организации

Макроподсистема организации	Краткая характеристика преимуществ
Система управления	Гибкая система управления организацией, наличие стратегического плана на 10 лет, высокая корпоративная культура и эффективный менеджмент
Персонал	Система работы с персоналом, нацеленная на повышение квалификации кадров с хорошим социально-психологическим климатом и качеством трудовой жизни. Оплата труда выше на 20%, чем у конкурентов, а текучесть кадров - ниже на 5%
Экономические финансы	Внедрение внутреннего хозрасчета и сметного бюджетирования в основных подразделениях, нацеленных на достижение высоких результатов с минимальными затратам
Маркетинг и сбыт	Современный агрессивный маркетинг, основанный на изучении рыночной среды, поведения потребителей и маркетинговых коммуникаций

Проанализируем систему действующих стратегий ООО «Волгакерамика» с помощью современных методов менеджмента и маркетинга. Одним из них является матрица Бостонской группы (матрица БКГ).

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное стратегическое преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

«Проблемы» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

«Звезды» (быстрый рост/высокая доля) - это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

«Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая».

«Собаки» (медленный рост/малая доля) - это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия - прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара - «коровы», 1-2 - «Звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров - «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

Для оценки конкурентоспособности каждого вида товаров используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей.

Составим матрицу БКГ на основе ассортимента продукции, производимой предприятием (рис. 1.1):

	Относительная доля рынка высокая низкая
Темпы роста отрасли Низкие высокие	Звезды - керамическая плитка для ванных комнат - мозаика - керамический гранит	Проблемы, или трудные дети - сухие строительные смеси - керамическая плитка «элит» класса
	Дойные коровы - керамическая плитка для магазинов, ресторанов и других мест с высокой посещаемостью - напольная плитка	Собаки - отделка и защита фасадов - ламинат - паркет

Рис. 1.1 Матрица БКГ для товаров, производимых ООО «Волгакерамика»

Долгое время исследуемое предприятие занимается производством керамических изделий. Данный сектор стабилен, но не имеет больших темпов роста. Перспективным направлением деятельности компании «Волгакерамика» является производство напольной и настенной плитки всех видов. Хотя темп роста продаж данной сферы достаточно велик, предприятие имеет слабые позиции на этом рынке, и к «звездам» ее отнести пока нельзя.

Глава 2. Стратегическое планирование предприятия на примере ООО «Волгакерамика»

2.1 Аргументация стратегических идей

Стратегические идеи развития организации представляют собой новые решения существующих наиболее важных проблем управления, которые позволяют развить конкурентные преимущества организации в отрасли или регионе. Стратегические идеи логично вытекают из ранжирования глобальных и функциональных проблем управления. Стратегические идеи развития призваны усилить сильные стороны и возможности организации, дать трехвариантное решение наиболее сложных проблем управления, минимизировать слабые стороны и потенциальные угрозы развития.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме. Фактически можно сказать что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Аргументацию стратегических идей развития приведена в таблице 2.1 в табличной форме, где формируются «проблемы», «идеи» и аргументы «за» и «против».

Таблица 2.1

Аргументация стратегических идей ООО «Волгакерамика»

Проблема	Идеи	Аргументация
		«за»	«против»
Техническое развитие	Разработка и создание ноу-хау	Создание ноу-хау привлечет к компании потенциальных клиентов, обеспечит будущее развитие на несколько лет	Вложение значительного капитала в инвестиции, зависимость от кредитора
Производство	Автоматизация основных технологических процессов	Увеличение объема производство, обновление устаревшего оборудования	Сокращение рабочих мест, увольнение сотрудников, крупные затраты на оборудование
Персонал	Повышение квалификации персонала за счет специализированного обучения	Рост квалификации и улучшение работы персонала	Крупные затраты на обучение, потенциальная «утечка мозгов»
Экономика и финансы	Внутренний хозрасчет и сметное бюджетирование основных подразделений	Усиленная мотивация и стимулирование работников в зависимости от конечных результатов производства	Утечка служебной информации к конкурентам за счет открытия сметы доходов и расходов подразделения
Маркетинг	Усиление маркетинговых коммуникаций - рекламы, дилерской сети, стимулирования продаж	Увеличение спроса на продукцию, активное продвижение на рынке	Дополнительные затраты, риск неоправданности некоторых из них

Ключевая роль стратегического управления состоит в непрерывном изучении и изменении. Процесс стратегического управления включает в себя три стадии - стратегическое планирование, реализацию стратегии, стратегический контроль.

Для коммерческих организаций стадия стратегического планирования предполагает определение стратегии, которая будет влиять на то, в какой новый бизнес войдет организация, из какого уйдет, как распределить ресурсы, в какой части распространять диверсификацию, распространять ли свою деятельность на те или иные международные рынки, где и в каком бизнесе сформировать совместные предприятия, как избежать враждебные поглощения, а также многие другие практические вопросы, определяющие судьбу организации и ее будущее. Стратегия, в конечном счете, определяет конкурентные преимущества и пути развития предприятия.

Этап реализации стратегии и стратегического контроля не менее важен, чем этап ее формирования в рамках стратегического планирования. Однако, если в процессе формирования, руководство компании неправильно оценит возможности развития рынка, компании на нем, и выберет не ту стратегию, то как бы она не была успешно осуществлена, компания либо не достигнет поставленной цели.

2.2 Показатели качества трудовой жизни

А.П. Егоршин дает такое понятие качеству трудовой жизни: « С развитием рынка труда важной функцией организации является повышение качества трудовой жизни - уровня удовлетворения личных потребностей работников через их деятельность в организации.

Качество трудовой жизни - это интегральное понятие, всесторонне характеризующее уровень и степень благосостояния, социального и духовного развития человека»

Существует множество определений того, что называется качеством трудовой жизни. В данной работе оно определяется как степень (уровень) удовлетворения членами организации своих личных потребностей, достижения своих личных целей и исполнения сильных желаний посредством работы в данной организации. Создание программ и методов повышения качества трудовой жизни является одним из важных аспектов управления персоналом.

Общей целью качества трудовой жизни как сочетания организационных условий и практических мероприятий является создание удовлетворительного, располагающего к производительному труду рабочего места, как для рядовых работников, так и для менеджеров, организация которого способствует производству качественных товаров и услуг. Качество трудовой жизни предполагает, что работник не просто бездумный исполнитель заданий, а мыслящий человек, и окружающая среда должна не подавлять его интеллект, а способствовать его развитию и использованию. Если окружение работника располагает к этому, выигрывают все: сотрудник, менеджер, покупатель, клиент.

Для оценки качества трудовой жизни в организации могут быть использованы показатели, приведенные в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Анкета качества трудовой жизни в ООО «Волгакерамика»

Показатели качества трудовой жизни	Экспертная оценка по 10-балльной шкале
1. Трудовой коллектив. Сумма баллов =71
1.1	Хороший психологический климат	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.2	Нормальные отношения с администрацией	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.3	Участие сотрудников в управлении	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.4	Соблюдение регламентирующих документов	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.5	Минимальные стрессы на работе	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.6	Позитивная мотивация сотрудников к труду	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.7	Взаимоотношения малых социальных групп	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.8	Характеристика работоспособности коллектива	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.9	Социальная структура коллектива (пол. возраст, национальность)	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.10	Эффективность работы коллектива	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2. Оплата труда Сумма баллов =55
2.1	Применяемая тарифная система оплаты труда	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2.2	Обоснованность квалификации и ставок оплаты труда	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2.3	Хорошая заработная плата	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2.4	Возможности дополнительной оплаты (приработок)	1	2	3	4	5	Ь	7	8	9	10
2.5	Доплаты на совмещение профессий, степень, звание	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2.6	Вознаграждение за конечный результат	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2.7	Премии по итогам квартала и года	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2.8	Премии за выслугу лет, по возраст)	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2.9	Ощущение справедливости в оплате труда	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2.10	Ощущение экономического благосостояния	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3. Рабочее место Сумма баллов =67
3.1	Территориальная близость к дом -	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3.2	Хороший офис и мебель	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3.3	Современная оргтехника	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3.4	Служебный транспорт, автостоянка	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3.5	Хорошие эргономические и физиологические условия труда	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3.6	Уровень организации рабочего места	1	-у	3	4	5	6	7	8	9	10
3.7	Техника личной работы (органайзер, ежедневник и др.)	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3.8	Целевое планирование в организации	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3.9	Уровень нормирования труда	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3.10	Ощущение личной безопасности	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4. Руководство организацией. Сумма баллов =74
4.1	Доверие к руководителям	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4.2	Хорошие отношения с начальником	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4.3	Соблюдение прав личности сотрудника	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4.4	Стабильная кадровая политика	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4.5	Уважение подчиненных	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4.6	Преданность организации	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4.7	Удовлетворенность стилем руководства	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4.8	Возможность выборности руководителей	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4.9	Работоспособность руководства	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4.10	Желание работать в будущем с руководителем	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5. Служебная карьера. Cyмма баллов = 60
5.1	Наличие типовых моделей карьеры	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5.2	Выявление лидеров и работа с ними	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5.3	Планирование служебной карьеры	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5.4	Руководство способствует карьере	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5.5	Сочетание личных целей и целей организации	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5.6	Поощрение обучения персонала	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5.7	Продвижение по заслугам и квалификации	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5.8	Объективная аттестация кадров	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5.9	Желание долговременной работы < пожизненный наем)	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5.10	Возможность роста (отсутствие апатии и застоя)	1	2	з	4	5	6	7	8	9	10
6. Социальные гарантии. Сумма баллов =59
6.1	Оплата больничных листов	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
6.2	Предоставление отпуска по графику	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
6.3	Выплата гарантированных пособий по Трудовому кодексу РФ	1	2	3	4	5	6		8	9	10
6.4	Пособие в случае увольнения или по сокращению штатов	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
6.5	Пособие в случае смерти сотрудника	1	2	3	4	5	6		8	9	10
6.6	Дополнительная пенсия	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
6.7	Медицинское страхование	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
6.8	Страхование жизни и стихийных бедствий	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
6.9	Соблюдение гражданских прав	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
6.10	Ощущение социальной защищенности	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7. Социальные блага Сумма баллов = 61
7.1	Выплата материальной помощи к отпуску	1	2	3	4	5	6		8	9	10
7.2	Получение фирменной одежды и обуви	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7.3	Оплата спортивно-оздоровительных услуг	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7.4	Подарки к дням рождения и юбилейным датам	1	2	3	4	5	б	7	8	9	10
7.5	Льготные кредиты на жилье и покупку автомобиля	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7.6	Компенсация транспортных расходов	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7.7	Компенсация расходов на питание (льготы)	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7.8	Оплата расходов по детским учреждениям	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7.9	Достижение полного материального благосостояния	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7.10	Ощущение социального благополучия	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

По данной анкете мы исследовали качества трудовой жизни работников частного предприятия ООО «Волгакерамика». Анкетирование было анонимным.

После подсчета мы выяснили, что по сумме баллов показатели качества трудовой жизни по каждому разделу оказались таковы:

- трудовой коллектив: 71-хорошо;

- оплата труда 55- удовлетворительно;

- рабочее место 67-хорошо;

-руководство организацией-74-хорошо;

- служебная карьера-60 - удовлетворительно;

- социальные гарантии- 59- удовлетворительно4

- социальные блага 61- удовлетворительно.

Общая сумма баллов по всем разделам составила 378- удовлетворительно.

Результаты оценки качества трудовой жизни соответствовали ожидания, так как закономерности динамических изменений уровня и качества жизни отдельной организации как результат государственной социально-экономической политики в России.

На основе нашего исследования можно сделать выводы:

Для повышения качества трудовой жизни организации необходимо:

- создания условий для сочетания чередования труда, учебы и отдыха, поскольку стабильная занятость работника гарантирует ему определенный уровень доходов;

- совершенствование оплаты труда на основе его качественного нормирования, для создания активного стимулирующего воздействия на мотивы поведения и трудовой деятельности работника, соответствующего тому уровню качества трудовой жизни, который свяжет работника с предприятием на многие годы;

- сохранение здоровья и трудоспособности работника на основе улучшения условий труда, сокращения численности работающих в условиях, не отвечающих санитарно-гигиеническим нормам.

При стабилизации развития экономических преобразований, такие составляющие качества трудовой жизни, как повышение содержательности труда, обеспечение удовлетворенности трудом, развитие трудовой демократии, вероятно, станут столь же важны, как и занятость, оплата труда, условия труда, но для этого необходимо сформировать целенаправленное российское отношение к труду.

2.3 SPACE-анализ

SPACE-анализ дает возможность выявить сильные и слабые стороны предприятия на данном рынке, а также возможные угрозы со стороны конкурентов, наметить меры их упреждения.

Рассмотрим применение данного метода для анализа рыночной позиции и выбора оптимальной стратегии развития компании «Волгакерамика».

Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6.

Результаты балльной оценки критериев методом SPACE представлены в таблице 2.3.

Каждый показатель, который характеризовал ключевые критерии, оценивался по 6-балльной шкале внешними экспертами на основе сравнения фактических значений финансовых коэффициентов с нормативным их значением для предприятия и на основе изучения статистической информации в экономической ситуации в отрасли.

Оценивались такие показатели как финансовая сила и конкурентоспособность предприятия, стабильность и привлекательность отрасли с точки зрения потенциала.

Таблица 2.3

Оценка критериев методом SPACE

Критерии	Оценка	Весомость	Обобщенная оценка баллов
Финансовая сила предприятия
Рентабельность инвестиций	1	0,4	0,4
Финансовая автономия	2	0,2	0,4
Платежеспособность предприятия	3	0,1	0,3
Уровень финансового риска	5	0,1	0,5
Общая оценка критерия	2,7
Конкурентоспособность предприятия
Чистая рентабельность реализованной продукции	5	0,3	1,5
Чистая рентабельность производства	6	0,2	1,2
Доля рынка	5	0,1	0,5
Конкурентоспособность продукции	2	0,2	0,4
Использование ОПФ	6	0,2	1,2
Общая оценка критерия	4,8
Привлекательность отрасли
Уровень прибыли	5	0,4	2
Стадия жизненного цикла отрасли	6	0,3	1,8
Зависимость развития отрасли от конъюнктуры	3	0,3	0,9
Общая оценка критерия	4,7
Стабильность отрасли
Стабильность прибыли	4	0,5	2
Уровень развития инновационной деятельности	5	0,3	1,5
Маркетинговые и рекламные возможности	4	0,2	0,8
Общая оценка критерия	4,3

После получения общих оценок ключевых критериев строим вектор рекомендованного стратегии развития предприятия в системе координат SPACE.

Начало вектора находится в точке начала координат, конец вектора - в точке А с координатами:

Х = ПО - КП = 5,4 - 3,9 = 1,5;

У = ФС - СО = 4,4 - 3,5 = 0,9.



Рис. 2.1 Графическое представление стратегического состояния ООО «Волгакерамика»

Результат анализа SPACE-матрицы показал необходимость внедрения в ООО «Волгакерамика» агрессивной стратегии. Это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на:

Расширение производства и продаж;

Ценовую войну с конкурентами;

Освоение новых секторов рынка;

Продвижение брендов.

Заключение

В курсовой работе рассмотрен процесс стратегического развития предприятия на примере компании ООО «Волгакерамика». В процессе работы были решены следующие задачи:

1. Рассмотрены теоретические основы стратегического управления на предприятии;

2. Проведен диагностический анализ организации на примере ООО «Волгакерамика», а именно анализ внутренней среды организации, проведено ранжирование глобальных проблем. Рассмотрены конкурентные преимущества организации;

3. Проанализировано стратегическое планирование ООО «Волгакерамика». Приведена аргументация стратегических идей и составлена анкета качества трудовой жизни.

Проведенный анализ стратегии развития предприятия ООО «Волгакерамика» позволил сделать следующие выводы:

1. ООО «Волгакерамика» занимает на сегодняшний день хорошие конкурентные позиции на рынке, предоставляя целый ряд различных видов продукции, обладает высококвалифицированным и опытным персоналом, а также значительной долей рынка по сравнению с конкурирующими фирмами. Соответственно, организация имеет большие виды на будущее и может поставить перед собой достаточно высокие, но реалистичные и достижимые цели, т.к. оно обладает стратегическим потенциалом развития.

2. На основании проведенного анализа деятельности ООО «Волгакерамика» были рассмотрены всевозможные направления улучшения положения предприятия, реализовав которые компания смогла бы получить дополнительные конкурентные преимущества перед другими оптовыми компаниями, работающих на рынке производства керамических изделий г.Н.Новгорода и области.

Для реализации выбранной стратегии было предложено решить ряд задач:

1. Привлечение наибольшего числа клиентов и четкая работа на «свой» ценовой сегмент.

2. расширение численности высококвалифицированного персонала;

3. расширение ассортимента производимых товаров за счет внедрения более новых и усовершенствованных технологий производства;

4. создание филиалов в других городах Нижегородской области;

5. увеличение ассортимента товаров класса «Эконом»;

6. создание собственного отдела маркетинга;

7. поиск новых, дополнительных поставщиков сырья и комплектующих;

8. финансирование маркетинговых мероприятий для завоевания большей доли рынка.

9. заключение договоров с другими поставщиками сырья и материалов.

10. снижение себестоимости продукции.

11. отслеживание направлений и средств совершенствования технологий у конкурентов.

Иными словами, для совершенствования системы менеджмента в ООО «Волгакерамика» необходимо устранить выявленные слабые стороны, снизить возможные риски. Это позволит повысить конкурентоспособность организации.

Таким образом, обобщая результаты стратегического анализа можно говорить о том, что для ООО «Волгакерамика» в самой ближайшей перспективе необходимо предпринять решительные шаги для укрепления своего положения на рынке. Необходимо резкое увеличение рыночной доли компании за счет использования маркетинговых инструментов. Также необходимо разрабатывать корпоративный сегмент, путем заключения долгосрочных договоров.

Размещено на Allbest.ru