Модель ділової досконалості Європейського фонду управління якістю (EFQM)

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ УКРАЇНИ

«КИЇВСЬКИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ ІНСТИТУТ»

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ

РЕФЕРАТ

з дисципліни «Стандартизація та сертифікація»

на тему: «Модель ділової досконалості Європейського фонду управління якістю (EFQM)»

Студентки ІІІ курсу, групи УЗ - 21

Напряму підготовки 6.030601 «Менеджмент»

Нестеренко Марини Олександрівни

Керівник:

к.е.н., ст.вик. Моісеєнко Тетяна Євгенівна

м. Київ - 2015 рік

ЗМІСТ

ВСТУП

1. Європейський фонд з управління якістю

1.1 Історія створення

1.2 Мета, місія та цінності Європейського фонду з управління якістю

1.3 Діяльність фонду

2. Модель ділової досконалості Європейського фонду управління якістю (EFQM)

2.1 Поняття і суть моделі ділової досконалості EFQM

2.2 Структура моделі EFQM

2.3 Фундаментальні концепції EFQM

2.4 Матриця оцінки RADAR

2.5 Самооцінка на базі моделі EFQM

2.6 Мислення як основна цінність моделі EFQM

ВИСНОВОК

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ДОДАТКИ



ВСТУП

фонд управління якість ділова

З часів початку формування ринкової економіки перед усіма підприємствами стояла зажди одна мета - максимізація прибутку та його довгостроковість, стійкий розвиток та набуття якомога більше конкурентних переваг. Проте завжди існували ті підприємства, які швидше за інших досягали успіху, і ті, які постійно виборювали право на визнання, без якого доводилося просто зникнути. Основною причиною таких розбіжностей була різниця в системах управління, адже першими безумовно керували справжні лідери, які не помилилися при виборі стратегії, а от в останніх існувало безліч проблем, які навіть керівництво не знало як вирішувати.

У науковій літературі існує безліч робіт присвячених дослідженню проблем якості менеджменту та розробленню способів їх вирішення. Серед авторів, які займаються їх вивченням можна виділити наступних: члени експертної групи Європейського фонду управління якістю щодо перегляду моделі EFQM-2006 - Дмитро Маслов та Олександр Шестаков, Тіто Конті у книзі «Якість: втрачена можливість?», британський статистик Джордж Бокс, професор Токійського університету Каору Ісікава у своїй праці «Що таке повний контроль якості?: японський шлях», тощо.

Актуальність: як в Україні, так і по всьому світу ніколи не перестануть існувати підприємства, яким потрібно кардинально змінювати пріоритетні напрямки стратегії управління своєю діяльністю. Що стосується України, то особливо зараз, в умовах економічної кризи, керівники компаній повинні зосередити свою увагу на забезпеченні невразливості показників діяльності до таких економічних явищ як девальвація валюти, інфляція, зміни в податковій системі і тд. Тому потрібно регулярно проводити аналіз процесів, оцінювання їх результатів та забезпечувати злагоджену роботу системи управління на підприємстві.

Мета роботи: виявлення таких умов існування організацій, за яких необхідні кардинальні зміни в системі їх менеджменту, та з'ясувати сучасні методи до вдосконалення якості управління на прикладі моделі ділової досконалості EFQM.

Завдання роботи: розглянути один із найпоширеніших інструментів для здійснення оцінки якості діяльності підприємств - модель ділової досконалості Європейського фонду управління якістю (EFQM). Розкрити зміст і відобразити структуру даної моделі, на основі чого визначити переваги та недоліки її використання.

Об'єкт роботи: проблеми якості в системі управління та спричинені ними відхилення в усіх сферах діяльності організації.

Предмет роботи: підходи до поліпшення діяльності організації відповідно до цінностей моделі ділової досконалості EFQM, переваги та недоліки її застосування.

Методи дослідження: основний об'єм роботи було сформульовано за допомогою описового методу, під час розкриття змісту об'єкта та предмета досліджень.



1. ЄВРОПЕЙСЬКИЙ ФОНД З УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ

1.1. Історія створення

15 вересня 1988 року 14 бізнес-лідерів провідних європейських компаній (Bosh, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestle, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen) у Брюсселі на зустрічі з Жаком Делор, тогочасним головою Європейської комісії, підписали «Лист про наміри», щоб сформувати Європейський фонд присвячений підвищенню конкурентоспроможності європейського бізнесу.

За цієї ініціативи, в жовтні 1989 року було створено некомерційну організацію - Європейський фонд з управління якістю (European Foundation for Quality Management (EFQM)), коли генеральні директори 67-ми європейських компаній підписали документ про політику дяльності фонду і заявили про свою прихильність щодо досягнення EFQM власної місії.

Фонд створений командою фахівців з промисловості та наукових кіл, щоб розвивати Модель досконалості EFQM як цілісну систему, яка може бути застосована до будь-якої організації, незалежно від розміру або сфери діяльності. Вперше модель була використана в 1992 році як структура для оцінки заявок компаній, що претендують на Європейську премію якості [1].

1.2 Мета, місія та цінності Європейського фонду з управління якістю

Мета: боротьба та прагнення до стійкого досконалості в усьому світі.

Місія: стимулювання організацій для досягнення стійкої досконалості, шляхом залучення лідерів до вивчення, дослідження та впровадження інновацій за допомогою Моделі досконалості EFQM.

Цінності: досконалість, невпинне поширення передового досвіду, що надихає на досягнення успіху в інших; створення довіри через надійну, відкриту і прозору поведінку; розробка партнерських відносини, які породжують взаємні вигоди для суспільства; залучення та повага нових людей, прийняття різноманітності переконань та поглядів[1].

1.3 Діяльність фонду

EFQM - це головне джерело для організацій по всій Європі, що бажають не тільки якості, але і прагнуть до вдосконалення своєї діяльності на ринку. Зі штаб-квартирою в Брюсселі, EFQM об'єднує більш ніж 700 організацій-членів та цінних партнерів у всіх географічних регіонах планети. Цей фонд є засновником престижної Нагороди за Вдосконалення, якою щорічно відзначають найкращі компанії, також є куратором Моделі Вдосконалення, за допомогою якої надає організаціям настанови в досягненні та вимірюванні успіху. Як неприбуткова членська фундація, EFQM перш за все зосереджена на обслуговуванні інформаційних та зв'язкових потреб своїх членів [2].

Діяльність фонду включає в себе також проведення щорічних конкурсів на отримання Європейської нагороди якості в таких номінаціях як:

великі підприємства та бізнес-підрозділи (від 250 співробітників);

операційні підрозділи;

незалежні малі та середні підприємства;

малі та середні підприємства, що входять до складу великих;

організації громадського/суспільного сектору (у тому числі - державні установі й органи місцевого самоврядування) [3].

Щодо діяльності всередині фонду, то EFQM пропонує широкий спектр продуктів і послуг для підтримки як індивідуального розвитку, так і розвитку організацій: членство в EFQM надає можливість консультуватися із тисячами професіоналів із усього світу, а також доступ до бази знань фонду; проведення навчальних курсів для менеджерів про те, як за допомогою моделі розвивати культуру передового досвіду та оцінювати власну діяльність; допомога організації зрозуміти її поточне положення і поради щодо його вдосконалення;

Щороку сотні організацій отримують визнання через EFQM на рівні Excellence (відмінно). Визнання EFQM допомагає організаціям вимірювати їх прогрес, досягати успіхів і мотивувати своїх співробітників. Важливим залишається детальний звіт зворотного зв'язку, що дозволяє отримати чимало корисної інформації про сильні сторони організації та правильне їх застосування [1].



2. МОДЕЛЬ ДІЛОВОЇ ДОСКОНАЛОСТІ ЄВРОПЕЙСЬКОГО ФОНДУ УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ (EFQM)

2.1 Поняття і суть моделі ділової досконалості EFQM

Модель досконалості Європейського фонду управління якістю (EFQM) - це один із найсучасніших інструментів для здійснення оцінки якості діяльності підприємств, що широко використовується при проведенні конкурсів якості як на європейському, так і на національних (в Україні з 2004 року), регіональних та місцевих рівнях. Модель EFQM - це сучасне європейське бачення досконалого підприємства, та організації його роботи таким чином, щоб у найменші терміни досягти високого рівня конкурентоспроможності та стабільності [3, ст. 4 - 5].

В основі моделі лежить філософія загальної якості управління та якості виробництва на системному підході до управління. Застосування моделі EFQM передбачає проведення дослідження та вимірювання потужності управлінського потенціалу підприємства, оцінки ефективності системи управління та допомога у проведенні так званої «самооцінки».

Модель спрямована на встановлення досконалості в усіх аспектах діяльності організації і ґрунтується на твердженні, що досконалі результати з погляду ефективності, споживачів, персоналу і суспільства досягаються через очолювані лідерами політику і стратегію, належне управління персоналом, партнерськими стосунками, ресурсами і процесами.

2.2 Структура моделі EFQM

Відповідно до вищезгаданого твердження структуру моделі складають 9 критеріїв, які об'єднані у дві групи: «Можливості» і «Результати». Критерії групи «Можливості» дають розуміння і допомагають оцінювати, як досягаються результати, група критеріїв «Результати» перераховує основні показники та результати діяльності компаній, тобто що досягла організація, використовуючи наявні можливості (рис.2.1).

Рис. 2.1. Загальний вигляд моделі досконалості Європейського фонду управління якістю (EFQM) [5]

Стрілки на рисунку підкреслюють динамічний характер моделі та показують, що нововведення та навчання допомагають вдосконалювати підходи, які призводять до покращення результатів діяльності підприємства у тій чи іншій сфері. Модель також включає в себе 32 субкритерії, які деталізують вищенаведені критерії. Для зручності зобразимо їх у вигляді таблиці (Додаток А, табл.А.1).

Кожен критерій має бальну оцінку, загальна сума балів за всіма критеріями становить 1000 балів. Вага кожного критерію для кожної організації встановлюється експертами EFQM і численними користувачами моделі та може змінюватися з урахуванням накопиченого досвіду і змінами у зовнішньому середовищі. Групи «Можливості» і «Результати» мають еквівалентні максимальні оцінки - по 500 балів кожна група, що показує однакову важливість, як потенціалу організації, так і того, наскільки успішно цей потенціал реалізується [6].

Залежно від кількості набраних балів при самооцінці за критеріями моделі

EFQM, можна виділити п'ять груп організацій:

1) 0 балів безнадійні (немає ознак прагнення до досконалості);

2) до 250 балів шукають;

3) 250-500 балів совершенствующиеся (рівень лауреатів регіональних та

національних премій);

4) 500-750 балів рівень лауреатів Європейської премії EFQM;

5) більше 750 балів «світовий клас» [4, ст. 30 - 31 ].

2.3 Фундаментальні концепції EFQM

В основі EFQM лежать концепції, які відображають основні принципи та положення систем загального управління якістю TQM (Total Quality Management) (табл. 2.1). Усвідомивши, та зробивши їх пріоритетним напрямками своєї діяльності, підприємства можуть досягти високого рівня ділової досконалості. Відповідно до підходів TQM, якість має бути притаманна не тільки виготовленій продукції чи наданим послугам, а й роботі підприємства в цілому[10, с. 25-28].

Таблиця 2.1

Фундаментальні концепції EFQM

Назва концепції	Зміст
1	2
Орієнтація на результат	Досягнення результатів, які відповідають інтересам усіх зацікавлених сторін
Орієнтація на споживача	Створення значущої цінності для споживача, максимальне задоволення потреб і побажань теперішніх та майбутніх споживачів
Лідерство і сталість мети	Лідери уособлюють модель поведінки для працівників, демонструючи сталість мети, вони здатні переконати у своїй правоті і повести за собою людей
Процесний підхід до управління на основі фактів	Управління організацією за допомогою взаємопов'язаних і взаємозалежних систем і процесів на основі фактів, включаючи думки всіх зацікавлених сторін, а не покладаючись тільки на інтуїцію та емоції менеджерів
Розвиток і залучення людей	Працівники зможуть себе реалізувати повністю тоді, коли вони щиро поділяють спільні цінності, а організаційна культура заснована на довірі та заохоченні їх ініціативи. Трудовий колектив тоді буде максимально ефективний, коли зрозуміє, що з його думкою рахуються, коли зрозуміє ступінь своєї дії на результати бізнесу, а також коли зможе відчути на свою зарплату свої зусилля по поліпшення діяльності свого підприємства.
Безперервне навчання, інновації та покращення	Проведення ефективних змін із застосуванням знань і пошуком можливостей для інноваційних зрушень. Кращі організації знаходяться в процесі безперервного навчання, як на своєму досвіді, так і на прикладі інших, застосовуючи зовнішній і внутрішній бенчмаркінг. Відкритість дозволяє отримати і використовувати ідеї всіх зацікавлених сторін.
Розвиток партнерських відносин	Розвиток та підтримка плідних партнерських відносин на принципах довіри, обміну знаннями та спільної діяльності. Має місце 4-те правило демпінгу: необхідно покінчити з практикою закупівель за найдешевшою ціною, а прагнути до того, щоб отримувати всі поставки даного компоненту тільки від одного постачальника на основі встановлення довготривалих відносин взаємної лояльності та довіри. Метою в цьому випадку є мінімізація загальних, а не тільки початкових витрат.
Корпоративна і соціальна відповідальність	Побудова в довгостроковій перспективі структури, при якій організація прагне розуміти і задовольняти очікування всіх зацікавлених сторін, включаючи суспільство в цілому.

Джерело: Маслов Д.П. Полезная модель EFQM: профилактика системы управления [6]

Для того, щоб підприємство могло попередньо визначити свій рівень розвитку згідно з описаними вище фундаментальними концепціями, фахівцями ЄФУЯ було розроблено матрицю, за допомогою якої підприємство може оцінити свої успіхи, визначити пріоритетні напрямки вдосконалення (Додаток А, табл.А.2).

2.4 Матриця оцінки RADAR

Смисловим завершенням «повного пакету» вдосконалення бізнесу за версією EFQM є матриця оцінки RADAR. Це оцінювальний механізм на базі моделі вдосконалення EFQM. За абревіатурою RADAR криється цикл оцінки системи: Results (результати), Approach (Підхід), Deployment (впровадження, розгортання підходу за рівнями організації), Assessment and Review (оцінка (або самооцінка) і перегляд (аналіз для перегляду та спроб актуалізації))(Додаток А, табл.А.3). Група критеріїв «Результати» моделі EFQM оцінюється відповідно по показником Results, а критерії групи «Можливості» аналізуються з урахуванням Approach, Deployment, Assessment and Review [4, ст. 25 - 27].

З першого погляду можна припустити, що моделлю передбачена оцінка «справа наліво». Один з ідеологів моделі EFQM і «гуру» самооцінки Тіто Конті говорить наступне: «Коли з'явилися моделі TQM, що включали в оцінку результати, то вважалося само собою зрозумілим, що послідовність перевірки має бути такою: спочатку - можливості, потім - результати (зліва направо). Це узгоджується з ідеєю про те, що оцінка результатів була тільки доповненням до оцінки відповідності моделі, надаючи перевірці додаткову ефективність. Насправді, це може бути вірно для аудитів контролю та вимірювання, але це вже не діє, коли мета оцінки - діагностична. Діагностика завжди йде від симптомів до причин, від результатів до причин» [7, ст. 10 - 11]. Така діагностика, тобто «самооцінка» і є «профілактичним дослідженням». Для дослідження нашої системи якості або системи управління ми, справді, повинні піти від результатів до підходів, а для участі в конкурсі, для перевірки зовнішніми експертами, ми повинні описати спочатку підходи, а потім дати дані про наших результатах.

2.5 Самооцінка на базі моделі EFQM

Відповідно до ДСТУ ISO 9000-2001 Системи управління якістю пункту 2.8.4 основних положень управління якістю, самооцінку визначають як: всебічний та систематичний критичний аналіз діяльності організації та її результатів стосовно системи управління якістю чи моделі досконалості.

Самооцінка може давати загальне уявлення про показники діяльності організації і ступінь довершеності системи управління якістю. Воно також може сприяти виявленню в межах організації сфер, які потребують поліпшування, та визначенню пріоритетів [8]. Мета самооцінки полягає у наданні організації обґрунтованих фактами рекомендацій, щодо правильного застосування ресурсів для вирішення проблемної ситуації, і вже потім має місце як спосіб виміру досягнень у порівнянні з цілями.

Важливо відрізняти оцінку від самооцінки. Якщо конкурсна оцінка організації проводиться незалежними третіми особами - експертами премії якості в рамках Європейського конкурсу якості (або національних, регіональних, місцевих конкурсів) і процес даної оцінки можна ототожнити з аудитом, то діагностична самооцінка є складовою премій за якістю. Спочатку самооцінка базувалась на внутрішньому аудиті, потім на діагностиці за балами, що у свою чергу допомогло організаціям порівнювати свої результати з еталоном, лідерами і конкурентами, визначати свій рівень досконалості. Сьогодні ж діагностичну самооцінку слід сприймати як критичний самоаналіз, який разом з бенчмаркінгом є невід'ємною частиною циклу PDCA в кращих організаціях. Процес самооцінки організації складається з 8-ми етапів (Додаток А, рис. А.1):

прийняття рішення про профілактику;

розробка плану;

підбір команди, котра буде проводити оцінку;

проведення сомооцінки;

порівняння своїх результатів із еталонами (бенчмаркінг);

розробка плану покращень;

реалізація плану покращень;

аналіз динаміки покращень.

На практиці під час проведення самооцінки реалізується методологія постійного вдосконалення Вільяма Едвардса Демінга - цикл PDCA («Плануй - Зроби - Перевіряй - Дій»), проте сам Демінг кращим варіантом PDCA вважає такий: «Плануй - Зроби - Вивчи - Дій»). Цикл Демінга представлений у вигляді кола (рис. А.2), що символізує принцип повторення у вирішенні проблеми, який полягає у поступовому її подоланні (крок за кроком), і повторення циклу вдосконалення багато разів, при цьому на кожному новому етапі використовуючи знання набуті раніше. Поєднуючи процеси самооцінки та циклу PDCA, безумовно можна виявити їх взаємозв'язок (Додаток А, рис.А3).

2.6 Мислення як основна цінність моделі EFQM

Використовувати модель EFQM можна керуючись двома рызними поглядами: з одного боку, кожна організація має «підлаштовувати» модель під специфіку своєї діяльності, а з іншого - модель є універсальною для всіх і не потребує змін у процесі використання. На початку процесу самооцінки доцільно використовувати стандартну модель і порівнювати свої результати з іншими підприємствами-початківцями. Проте підприємству, яке успішно розвивається і вже накопичило певний досвід, постійне застосування однієї і тієї самої моделі стане безрезультатним і у такому випадку знадобляться певні зміни. Подібний процес відбувається при розробці галузевих моделей, в яких стандартна модель зазнає перетворень.

Перше, що потрібно і можна зробити - це персоніфікувати модель. Кожна організація унікальна і навряд чи знайдеться така, яку можна повністю вписати в модель, а ось вписувати модель в бізнес практику можна і потрібно. Модель EFQM - це модель для «мислення». Одне із її завдань - це допомагати менеджерам думати, причому думати системно.

Момент, в який організація зможе змінити модель під свою специфіку, є відправною точкою на шляху до її розвитку, оскільки він означає, що система управління стала зрілою і може сама для себе розробити вимірювальні прилади.

Повертаючись до іншої сторони медалі, можна стверджувати, що на переробку моделі піде багато часу, протягом якого нею не можна буде користуватися, тобто втрачається можливість проводити бенчмаркінгове дослідження. У даному випадку організація віддає перевагу застосуванню моделі в її первісному вигляді. Це може одночасно говорити як про слабку систему управління, якій потрібні шаблони і підказки, так і про те, що організація вже досягла великого успіху і просто немає необхідності в застосуванні моделі.

Можна сказати, що бидві точки зору мають право на існування, оскільки ніколи не існуватиме ідеальної, досконалої моделі. Тому є величезне число організації по всьому світу, які розглядають модель, як інструмент, що допомагає застосувати системний підхід в управлінні. Вони підлаштовують модель під специфіку власної діяльності і використовують її для діагностичної самооцінки. Не менше число організацій беруть початковий варіант моделі, пропонований EFQM, і не менш успішно застосовують і її для самооцінки, і для бенчмаркінгу [6].



ВИСНОВКИ

Отже, ми розглянули сутність, структуру та основну цінність моделі ділової досконалості Європейського фонду управління якістю (EFQM). Можемо зробити висновок, що дана модель є необхідним практичним інструментом, який організація може використовувати як структуру власної системи менеджменту та засіб для ідентифікації свого місця на шляху до досконалості; як метод самооцінки, який допомагає виявити проблеми та спонукати до їх вирішення; як систему для розробки та реалізації ініціатив з покращення діяльності, а також як основу для знаходження спільної мови і способу мислення, що застосовують на всіх рівнях менеджменту.

Важливою складовою моделі завжди залишатиметься стадія самооцінки. Саме під час її проходження організація проводить комплексну оцінку своєї діяльності і може самостійно, без втручання третіх сторін виявити недоліки в управлінні та спричинені ними проблеми. Перш за все модель створена для дослідження системи управління компанії, а не для неї самої. Сама по собі модель нічого не покращить, важливо лише правильно нею скористатися і вона вкаже на «критичні точки» необхідних покращень. У моделі дуже вдало та коротко закладений великий досвід людства в області управління, і вона по суті не описує нічого новомодного, а лише нагадує організаціям про загальноприйняті закони, які не слід забувати.

До основних переваг використання моделі можна віднести фомування в організації цілісного уявлення про менеджмент, побудову структури фундаментальних цінностей, стабільний розвиток, заснований на процесах, організація управління підприємством на основі збалансованої системи, яка передусім орієнтована на ключові показники діяльності, формування спільної мови для всієї організації та мотивація співробітників, бенчмаркінг, а також аналіз та комплексна оцінка просування.



СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Офіційний сайт Європейського фонду з управління якістю [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.efqm.org/

2. Офіційний сайт ДП Український наукво-дослідницький навчальний центр проблем стандартизації, сертифікації та якості [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.ukrndnc.org.ua/index.php?option=com_content&task=view&id=408

3. Офіційний сайт Київського міського центру перепідготовки та підвищення кваліфікації органів державної влади [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://cpk.org.ua/index.php?option=com_content&view=article&id=260

4. Маслов Д. В. Современные инструменты управления: модель совершествования EFQM: учеб. пособие / Д. В. Маслов, Ю.В. Валыгина. - Иваново: Ив. гос. энерг. ун-т., 2006. - 107 ст.

5. Калита П. Я. Загальне управління якістю -- шлях до досягнення високого рівня досконалості [Електронний ресурс] // Інтернет-портал для управлінців, розділ: якість ведення бізнесу [сайт]. - Режим доступу: http://www.management.com.ua/qm/qm004.html

6. Маслов Д.П. Полезная модель EFQM: профилактика системы управления [Електронний ресурс] / Дмитрий Маслов, Александр Шестаков, Дерек Мидхерст // Методы менеджмента качества. - 2006. - №7. - С. 34-39. Режим доступу до журн.: http://www.ddexcellence.com/Downloads/0607MaslowShestakovMedhurst.pdf

7. Конти Т. Качечтво: упущенная возможность? / Т. Конти. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. - 216 с.

8. ДСТУ ISO 9000:2007 Системи управління якістю. Основні положення та словник термінів [Електронний ресурс] / Режим доступу: http://document.ua/sistemi-upravlinnja-jakistyu.-osnovni-polozhennja-ta-slovnik-nor14237.html

9. Офіційний сайт Агенства у зв'язках з громадськістю / Менеджмент качества: модель EFQM [Електронний ресурс] / Режим доступу: http://www.kpms.ru/General_info/EFQM_model.htm

10. Ісикава К. Методы управления качеством / К. Ісикава. - М.: Економика, 1988. - 141 с.



ДОДАТОК А

Таблиця А.1

Структура моделі досконалості Європейського фонду управління якістю (EFQM)

Критерій	Характеристика	Субкритерій
1	2	3
1. Лідерство керівництва	Цей критерій показує, яким чином керівники за рахунок своїх лідерських якостей формують майбутній стан організації, виявляють гнучкість в управлінні і здатність швидко реагувати на мінливі умови бізнес-середовища.	місія, бачення, цінності, моральні принципи, значущість моделі EFQM; розробка і застосування системи управління; взаємодія зі споживачами, партнерами та суспільством; внутрішні взаємодії, мотивація та зусилля з розвитку моделі вдосконалення; виявлення і прихильність організаційних змін;
2. Стратегія	Критерій показує, яким чином місія і бачення враховують інтереси всіх зацікавлених сторін. Оцінка за критерієм дозволяє зрозуміти як за рахунок політики, планів, цілей і процесів реалізується стратегія розвитку організації.	поточні / майбутні потреби зацікавлених сторін; виконання, вимірювання, дослідження та вивчення; розробка, аналіз і перегляд; взаємозв'язок і розгортання в ключових процесах.
3. Персонал	Оцінюється здатність досягати цілей, як організації, так і цілей працюючих людей на взаємовигідній основі. Модель EFQM враховує можливості організації з винагороди і визнання заслуг персоналу та мотивації співробітників.	планування, управління і поліпшення ресурсів; знання і компетенції; залучення і довіру; двостороння взаємодія; винагорода, визнання;
4. Партнерство і ресурси	У даному критерії оцінюється, яким чином організація планує взаємодія і управляє зовнішніми партнерами, постачальниками і внутрішніми ресурсами. Враховується, як ці дії забезпечують реалізацію стратегії, політик і ефективне виконання процесів.	зовнішні партнери; фінансові ресурси; будівлі, обладнання та матеріали; технології; інформація і знання.
5. Процеси, продукція і послуги	За цим критерієм оцінюється здатність організації розробляти, управляти і покращувати процеси, продукцію і послуги таким чином, щоб у результаті підвищувалася цінність для споживачів та інших зацікавлених сторін.	розробка та управління; поліпшення процесів; правління проектуванням і розробкою; виробництво, доставка і обслуговування споживачі.
6. Результати для споживачів	За даним критерієм модель EFQM визначає здатність організації досягати видатних результатів у питаннях задоволення поточних потреб своїх клієнтів і передбачення їх майбутніх потреб.	показники виконання; вимірювання сприйняття споживачів.
7. Результати для персоналу	Модель EFQM оцінює, яким чином організація досягає видатних результатів у питаннях задоволення поточних і майбутніх потреб свого персоналу.	показники виконання; вимірювання сприйняття персоналу.
8. Результати для суспільства	За даним критерієм оцінюється, яким чином організація досягає видатних результатів у питаннях задоволення поточних і майбутніх потреб суспільства та інших зацікавлених сторін.	показники виконання; имірювання сприйняття суспільства.
9. Результати для бізнесу	Оцінюється, яким чином організація досягає видатних результатів у питаннях задоволення поточних і майбутніх потреб бізнес-середовища.	ключові показники діяльності; ключові показники результатів.

Джерело: Офіційний сайт Агенства у зв'язках з громадськістю [9]

Таблиця А.2

Матриця оцінки досягнень організації

Концепція	Початковий рівень	На шляху до досконалості	Досконалий рівень
1	2	3	4
Орієнтація на результат	Визначені усі зацікавлені сторони	Потреби зацікавлених сторін оцінюються чітким і структурованим шляхом	Наявний чіткий механізм для збалансування очікувань всіх зацікавлених сторін
Концентрація уваги на споживачах	Оцінюється рівень задоволеності споживачів	Встановлюються цілі та завдання, пов'язані з рівнем задоволеності споживачів. Вивчаються питання, пов'язані з лояльністю споживачів.	Задоволеність потреб споживачів виступає рушійною силою бізнесу. Питання, пов'язані з лояльністю споживачів вивчаються, вимірюються і використовуються для удосконалення
Лідерство та відповідність цілям	Визначаються місія та бачення	Політика, персонал і процеси узгоджені між собою, наявна модель «лідерства»	Спільні цінності і «модельна» етика існують на всіх рівнях організації
Управління, що ґрунтується на процесах і фактах	Визначаються процеси, необхідні для досягнення бажаних результатів	Порівняльні дані та інформація використовуються для встановлення цілей, що стосуються усіх процесів	Показники можливостей і стабільності процесів вимірюються, досліджуються і використовуються для удосконалення рівня виконання
Розвиток персоналу та його залучення до удосконалення	Персоналу надається відповідальність і права для розв'язання проблем	Персонал є інноваційною і творчою силою для досягнення цілей організації	Персонал володіє повноваженнями для того, щоб діяти самостійно і вільно розповсюджувати знання та досвід
Постійне навчання, інновації та вдосконалення	Можливості для удосконалення ідентифікуються і використовуються	Цілі постійного удосконалення встановлюються для всіх працівників	Успішні інновації та удосконалення широко розповсюджені та інтегровані у загальну систему
Розвиток партнерства	Наявний процес вибору постачальників і управління ними	Визнаються удосконалення та досягнення постачальників; визначені ключові зовнішні партнери	Організація та її ключові партнери є взаємозалежними. Плани та політики розробляються спільно на базі спільних знань
Відповідальність перед суспільством	Правові та нормативні вимоги аналізуються та виконуються	Активна участь у житті суспільства	Очікування суспільства вимірюються і використовуються для ініціації удосконалень

Джерело: Калита П. Я. Загальне управління якістю -- шлях до досягнення високого рівня досконалості [5]



Рис. А.1. Схема процесу діагностичної самооцінки організації [6]

Рис. А.2. Цикл діагностичної самооцінки PDSA «Плануй - Зроби - Перевір - Дій» Вільяма Едвардса Демінга [6]



Рис.А.3. Взаємозв'язок самооцінки і циклу PDCA[6]

Таблиця А.3

Принципи оцінки RADAR

Стадії циклу	Що оцінюється	Практика в провідних органнізаціях
Results - Результати	Основні досягнення компанії, показники її діяльності: фінансові, виробничі, показники системи управління, всі які відображають реалізацію організаційної політики і стратегії	В успішних організаціях результати відображають позитивні тенденції та / або стабільне хороше положення, відповідають встановленим цілям і є кращими щодо інших організацій. Досягнення таких результатів обгрунтовано застосуванням грамотних підходів
Approach - Підхід	Плани компанії і підстави їх прийняття, ефективність застосовуваних підходів для досягнення запланованих результатів	В успішних організаціях застосовуються підходи є раціональними, продуманими, добре спланованими і регламентованими, чітко орієнтованими на задоволення потреб зацікавлених сторін. Розробляються підходи інтегровані в корпоративну політику та стратегію і взаємопов'язані
Deployment - Впровадження	Широта, системність застосування підходів, як відбувається їх розгортання всередині організації для реалізації прийнятих планів і стратегій	В успешных организациях подходы разрабатываются для всех направлений деятельности и строго систематизируются.
Assessment and Review - Оцінка (самооцінка) і Перегляд	Яка організація вивчає використовувані підходи, аналізує отримані результати, визначає галузі подальшого вдосконалення.	У кращих організаціях підхід і його реалізація є предметом постійного вимірювання та вивчення, отримані результати використовуються для визначення та ранжування сильних і слабких сторін, планування та реалізації діяльності по вдосконаленню

Джерело: Маслов Д. В. Современные инструменты управления: модель совершествования EFQM [4]

Размещено на Allbest.ru