3.1 Инвестиционная стратегия ЗАО «Балтстроймонтаж»

Для ЗАО «Балтстроймонтаж» основной является возможность связать разработку инвестиционной стратегии на всех уровнях предприятия, позволяя определять, каким образом изменение эффективности выполнения отдельной операции повлияет на конечные результаты. Кроме этого, появляется возможность сравнивать эффективность производства различных бизнес-единиц (производственных служб).

Полученная взаимосвязь позволяет разобраться, с помощью каких рычагов можно обеспечить высокие показатели эффективности управления предприятием, а также дает возможность уточнить зоны ответственности основных подразделений предприятия и более полно делегировать властные полномочия.

Рассмотрим подход, реализующий управление разработкой стратегии предприятия на основе систем планирования и администрирования (таблица 3.1).

Систематизированные процедуры для управления разработкой стратегии предприятия могут снизить вероятность совершения серьезных ошибок или выбора неверных вариантов, так как включают много важных видов, обеспечивающих получение критической информации и понимание, которое должно лежать в основе стратегических действий. Механизмом координации при разработке стратегии и ее реализации на постоянной, либо на временной основе, позволяющей достичь установленных целей предприятия, выступают системы планирования и администрирования (далее - СПА).

Таблица 3.1 - Основные характеристики составляющих подсистем системы планирования и администрирования (СПА)

Таким образом, концептуальный подход к управлению разработкой стратегии предприятия на основе СПА - является наиболее целесообразным, учитывающим все элементы инфраструктуры предприятия, их взаимосвязи и реакцию на изменения внешнего окружения, необходимых для эффективного стратегического менеджмента. Управление разработкой стратегии на основе систем СПА позволяет реализовать логику стратегического оппортунизма, при которой предприятие ориентировано на достижение генеральных целей без нанесения ущерба текущей деятельности. Кроме того, данный подход позволяет установить взаимосвязь уровней разработки стратегии - корпоративного, функционального и оперативного, что крайне необходимо для эффективного управления предприятием в целом. Принципиальный механизм СПА для предприятия, ориентированный на увеличение стоимости его бизнеса представлен на рисунке 3.1.

Увеличение стоимости бизнеса, как стратегической цели предприятия, предлагается достигать с помощью формирования стратегии организационного превосходства для создания конкурентных преимуществ. Повышение конкурентоспособности предприятия может быть достигнуто, при прочих равных условиях, повышением уровня управления ресурсами предприятия, стратегического планирования и комплексного взаимодействия с оперативным уровнем управления.

Необходимо разработать механизм взаимодействия, который позволяет выстроить взаимосвязь между стратегическим, функциональным и оперативным уровнями управления, оценке эффективности управления каждого уровня ответственности на предприятии, стимулировании менеджеров в направлении реализации стратегических целей и задач в повседневной, оперативной работе.

В основе эффективного функционирования механизма положены исходные предпосылки о том, что:

· цель собственников предприятия - увеличение стоимости бизнеса;

· средство достижения цели - повышение совокупной производительности каждым структурным подразделением производства, снабжения и сбыта;

· концепция механизма - система планирования и администрирования;

· критерии достижения стратегической финансовой цели - увеличение доходности совокупных активов и доходности собственного капитала.

Рис. 3.1 - Принципиальный механизм СПА для предприятия, ориентированный на увеличение стоимости его бизнеса

В основе механизма предполагается, что предприятие, в силу специфики деятельности, делится на функциональные направления по стадиям технологического процесса: «снабжение - производство - сбыт» и «штабные» функциональные службы: планирование, финансы, качество, персонал и прочие.

Цель - оценка эффективности действий трех основных уровней ответственности (управления) предприятия за достижение стратегической и финансовой целей.

Механизм реализации схемы управления - планово-аналитический, т.е. планирование, организация исполнения и контроль трех критериев для каждого уровня ответственности.

Механизм реализации функциональной СПА на ЗАО «Балтстроймонтаж» представляет формализованную процедуру формирования продуктовой и сбытовой программ и финансово-экономического плана на основе ранее разработанной системы СПА с учетом изменений внешней среды и требований собственников.

При проектировании функциональной СПА учтены все варианты изменений; определена процедура и регламент выполнения алгоритма; установлены зоны ответственности, сроки и формы предоставления результатов; разработана принципиальная схема процесса принятия решений; определено назначение центра регулирования, его состав и место в системе СПА ЗАО «Балтстроймонтаж».

Рис. 3.2- Механизм функциональной системы СПА ЗАО «Балтстроймонтаж»

В частности, можно говорить о целесообразности изменения продуктовой программы предприятия. Был сделан вывод о том, что большая часть ресурсов ЗАО «Балтстроймонтаж» должна направляться на СБЕ-1 и СБЕ-3. Увеличение цен на сырье, энергоносители, тарифы компенсировались более производительным использованием внутренних ресурсов. Реализация выбранной стратегии позволила предприятию увеличить свою конкурентную позицию и увеличила его рыночную стоимость.

Процедура реализации функционального механизма СПА представлена на рисунке 3.2.

Данный подход не отвергает классических методов формирования стратегии предприятия, он, на наш взгляд, позволяет определить, на основании внутренних и внешних данных необходимые действия как стратегического, так и функционального уровней, нацеленных на увеличение стоимости бизнеса, т.е. достижение главной цели предприятия.

Эффективное взаимодействие основных элементов модели СПА обеспечивает разработку мероприятий по корректировке действий в соответствие со сложившимися условиями внешнего окружения.

Таким образом, предложения по стратегии развития «Балтстроймонтаж» позволят осуществить совершенствование управления разработкой и реализацией стратегии для увеличения стоимости бизнеса и повышения эффективности функционирования в конкурентных условиях внешнего окружения.

3.2 Эффективность инвестиционного проекта ЗАО «Балтстроймонтаж»

Оценим эффективность стратегии ЗАО «Балтстроймонтаж» и использования имеющихся денежных средств.

Оценка финансовой состоятельности основывается на различных финансовых формах.

Так, финансовый план инвестиционного проекта отражает динамику поступления и расходования денежных средств для организации и функционирования нового производства. Накопление массы чистой прибыли по месяцам наращивания производственной мощности отражается в таблице финансовых результатов. Поскольку производство зерна носит сезонный характер и выработка продукции подсчитывается в целом за год, то и финансовые результаты можно рассчитать только в целом за год.

Критерии, используемые в анализе инвестиционной деятельности, можно разделить на две группы в зависимости от того, учитывается или нет временной параметр:

1. основанные на дисконтированных оценках («динамические» методы):

Чистая приведенная стоимость - NPV (Net Present Value);

Индекс рентабельности инвестиций - PI (Profitability Index);

Внутренняя норма прибыли - IRR (Internal Rate of Return);

Модифицированная внутренняя норма прибыли- MIRR (Modified Internal Rate of Return);

Дисконтированный срок окупаемости инвестиций - DPP (Discounted Payback Period).

2. основанные на учетных оценках («статистические» методы):

Срок окупаемости инвестиций - PP (Payback Period);

Коэффициент эффективности инвестиций - ARR (Accounted Rate of Return).

Метод чистой приведённой стоимости основан на сопоставлении величины исходной инвестиции (IC) с общей суммой дисконтированных чистых денежных поступлений, генерируемых ею в течение прогнозируемого срока.

Допустим, делается прогноз, что инвестиция (IC) будет генерировать в течение n лет, годовые доходы в размере P₁, P₂,..., Р_n. Общая накопленная величина дисконтированных доходов (PV) и чистый приведенный эффект (NPV) соответственно рассчитываются по формулам:

,

.

Очевидно, что если: NPV > 0, то проект следует принять;

NPV < 0, то проект следует отклонить;

NPV = 0, то проект ни прибыльный, ни убыточный.

Если проект предполагает не разовую инвестицию, а последовательное инвестирование финансовых ресурсов в течение m лет, то формула для расчета NPV модифицируется следующим образом:

,

где i -- прогнозируемый средний уровень инфляции.

Метод индекса рентабельности инвестиций является по сути следствием метода чистой теперешней стоимости. Индекс рентабельности (PI) рассчитывается по формуле

.

Очевидно, что если:РI > 1, то проект следует принять;

РI< 1, то проект следует отвергнуть;

РI = 1, то проект ни прибыльный, ни убыточный.

Вторым стандартным методом оценки эффективности инвестиционных проектов является метод определения внутренней нормы рентабельности проекта (internal rate of return, IRR), т.е. такой ставки дисконта, при которой значение чистого приведенного дохода равно нулю.

IRR = r, при котором NPV = f(r) = 0.

Смысл расчета этого коэффициента при анализе эффективности планируемых инвестиций заключается в следующем: IRR показывает максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Например, если проект полностью финансируется за счет ссуды коммерческого банка, то значение IRR показывает верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки, превышение которого делает проект убыточным.

Срок окупаемости инвестиций.(PP) - один из самых простых и широко распространенных методов оценки в мировой практике, не предполагает временной упорядоченности денежных поступлений. Алгоритм расчета срока окупаемости (РР) зависит от равномерности распределения прогнозируемых доходов от инвестиции. Если доход распределен по годам равномерно, то срок окупаемости рассчитывается делением единовременных затрат на величину годового дохода, обусловленного ими. Если прибыль распределена неравномерно, то срок окупаемости рассчитывается прямым подсчетом числа лет, в течение которых инвестиция будет погашена кумулятивным доходом.

Коэффициент эффективности инвестиций (ARR) имеет две характерные черты: он не предполагает дисконтирования показателей дохода; доход характеризуется показателем чистой прибыли PN (балансовая прибыль за вычетом отчислений в бюджет). Алгоритм расчета исключительно прост, что и предопределяет широкое использование этого показателя на практике: коэффициент эффективности инвестиции (ARR) рассчитывается делением среднегодовой прибыли PN на среднюю величину инвестиции (коэффициент берется в процентах).

ARR = _____PN______

1/2 (IC - RV)

Данный показатель сравнивается с коэффициентом рентабельности авансированного капитала, рассчитываемого делением общей чистой прибыли предприятия на общую сумму средств, авансированных в его деятельность (итог среднего баланса нетто).

Оценка эффективности дана в таблице 3.2 Мероприятие началось в 2010 году.

Таблица 3.2

Прогноз финансирования результатов (план прибыли и убытков) при проведении мероприятий в составе инвестиционной стратегииЗАО БСМ

Сведем полную потребность в чистом оборотном капитале (таблица 3.3).

Таблица 3.3.

Полная потребность в чистом оборотном капитале.

Таблица 3.4

Полные инвестиционные издержки (тыс.руб.).

Таким образом, для осуществления проекта нам потребуется 18488012,51 тыс.руб., которые будут покрываться собственными средствами (из нераспределенной прибыли предприятия).

Возможны основные способы формирования стратегии развития инвестиционной деятельности строительной организации: институциональный; информационно-аналитический; организационно-экономический; нормативно-правовой. Все указанные способы затрагивают тот или иной аспект функционирования строительной организации в связи с возможностями развития городской экономики. При этом в каждом способе формирования стратегии развития инвестиционной деятельности строительной организации можно выделить три основные переменные: внешняя среда, внутренняя среда и городские институты. В зависимости от проблемности той или иной переменной и происходит выбор способа. При этом критерием оптимальности всех трех переменных является наличие согласованной концепции перспективного развития экономики большого города, то есть наличие планов реализации градостроительной политики.

Предлагаемая стратегия развития инвестиционной деятельности строительной организации представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии строительной организации и достижение его целей с учетом планов и перспектив реализации градостроительной политики большого города. Поскольку строительная организация, как правило, представляет собой совокупность производственных субъектов, имеющих различный функционал участия в реализации проектов развития экономики большого города, представляется целесообразным структурировать производственные подразделения строительной организации по целям и задачам (процесс разработки стратегии развития инвестиционной деятельности строительной организации включает несколько этапов, представленных на рис. 3.4).

Рис. 3.4. Этапы и особенности формирования стратегии развития инвестиционной деятельности строительной организации

Стратегия развития инвестиционной деятельности строительной организации с учетом планов и перспектив реализации градостроительной политики большого города является структурированной совокупностью нескольких взаимосвязанных между собой аспектов, таких как: институциональный, экономический, нормативно-правовой, информационно-аналитический и другие (рис. 3.5). При этом их структурирование и распределение приоритетов позволяет иметь четкое представление о разработке и реализации стратегии развития инвестиционной деятельности строительной организации. В этой связи управляющей компании и топ-менеджерам необходимо уделять им весьма значительное внимание.

Направления информационного обмена указывают типовые приоритеты при разработке и реализации стратегии развития инвестиционной деятельности строительной организации, связывая аспекты в единое целое. Информационный обмен позволяет согласовывать продолжительность, этапы и условия инвестиций в рамках существующих планов и перспектив реализации градостроительной политики большого города. Фактически, стратегия развития инвестиционной деятельности строительной организации - это единая высокоинтегрированная система, состоящая из различных аспектов, неразрывно связанных между собой для достижения главной цели планов и перспектив градостроительной политики большого города.

Следует также учитывать, что стратегия развития инвестиционной деятельности строительной организации определяется экзогенными (внешними) и эндогенными (внутренними) факторами, обуславливающими формирование планов градостроительной политики большого города. Причем во многом прибыльность инвестиционной стратегии зависит от внешних факторов, таких как: политическая ситуация в мегаполисе; общеэкономическая ситуация; состояние рынка инвестиционных инструментов; надежность контрагентов.

Обосновано, что в ситуациях, когда действие экзогенных факторов стабильно, успех стратегии развития инвестиционной деятельности строительной организации определяется эндогенными факторами: правильно выбранной политикой управления инвестиционным потенциалом строительной организации; обеспеченностью инвестиционными ресурсами; квалификацией персонала; существующей системой управления. Отсюда, оптимизация портфелей проектов строительной организации с учетом планов и перспектив реализации градостроительной политики большого города должна быть построена на основе четкого анализа и прогноза возможных изменений экзогенных факторов, а эндогенные факторы должны планироваться таким образом, чтобы оптимизировать внутреннюю деятельность строительной организации.

Рис. 3.5. Стратегия развития инвестиционной деятельности строительной организации

Применительно к условиям Санкт-Петербурга и ЗАО «БалтСтрой Монтаж» формирование стратегии развития инвестиционной деятельности строительной организации с учетом планов и перспектив реализации градостроительной политики должно включать совокупность инвестиционных заказов, намерений Администрации, уполномоченных ими органов и муниципальных предприятий в сфере создания и воспроизводства основных фондов, сбалансированных с источниками финансирования капитальных вложений и предусматриваемых к осуществлению в период действия основных градостроительных документов. При этом особо важно, чтобы объемы работ определялись на основе финансовых средств, прогнозируемых к выделению из централизованных источников Администрации и федерального бюджета, а также намечаемых к привлечению в ходе реализации проектов инвестиционной деятельности строительной организации за счет других источников.

С помощью алгоритма эффективной реализации стратегии развития инвестиционной деятельности строительной организации можно выявить особенности совершенствования инвестиционного процесса в строительстве и возможности сбалансированного участия организации в коммерческих и социальных проектах большого города.

Учитывая специфику функционирования строительной отрасли в России, следует отметить, что использование алгоритма позволяет выявить все факторы, влияющие на реализацию проектов инвестиционной деятельности строительной организации и их организационно-экономическую поддержку на уровне городских властей (структурированное отображение алгоритма представлено на рис. 3.6).

Рис. 3.6. Алгоритм эффективной реализации стратегии развития инвестиционной деятельности строительной организации

Так применительно к строительной организации ЗАО «БалтСтройМонтаж» могут быть следующие факторы сбалансированного участия СО в коммерческих и социальных проектах большого города, которые с точки зрения воздействия на инвестиционный процесс реализуются следующим образом:

Политический - определяется структурой власти, режимом правящей партии, отношением между различными ветвями власти и различными партиями; показывает и характеризует стабильность государственного устройства. Значительную роль оказывает политический фактор на формирование ассортимента выпускаемой строительной продукции, что определяет уровень спроса на нее и, соответственно, влияет на доходность инвестиционных ресурсов, вложенных в проекты инвестиционной деятельности строительной организации.

Ресурсно-сырьевой - для строительной организации основными ресурсами производства выступает железобетонная и кирпичная продукции, поэтому влияние данного фактора определяется динамикой развития строительной промышленности и характером экономических отношений внутри этой отрасли.

Производственный - определяет уровень развития строительной организации; характеризуется степенью удовлетворения потенциального спроса и возможностями расширения строительного производства, что отображается в соответствующих инвестиционных намерениях строительной организации. Для большого города наличие высокоразвитого производства определяет уровень конкуренции и монополизма в экономической системе, возможности развития новых производств и увеличение реального спроса. Высокий уровень развития строительного производства для строительной организации предполагает достоверные оценки ожидаемой нормы рентабельности и повышает прибыльность участия в коммерческих и социальных проектах большого города.

Потребительский - характеризуется уровнем спроса на различные виды строительных изделий; необходим, поскольку определяет возможности строительной организации для проникновения на новые рынки, для расширения доли рынка, т.е. позволяет сформировать и реализовать стратегию развития строительного производства через осуществление комплекса проектов инвестиционной деятельности строительной организации.

Институциональный - этот фактор определяется наличием и развитием комплекса партнеров инвестиционной деятельности строительной организации, обслуживающих ее производство; включает в себя партнеров в области строительства дорог, каналов, водохранилищ, портов, мостов, аэродромов, энергетических хозяйств, обеспечения транспортом, связью, водоснабжением и канализацией и др.

Инвестиционный - характеризуется уровнем и динамикой инвестиций, осуществленных строительной организации. Чем больше средств вкладывается в реализацию проектов инвестиционной деятельности строительной организации, тем выше уровень развития его элементов, в частности, выше эффективность институциональных взаимодействий, тем больше вероятность получения строительной организации и городом гарантированных доходов. Поэтому чем больше инвестиций вложено в объекты инвестиционной деятельности строительной организации, тем сбалансированнее участие строительной организации в коммерческих и социальных проектах большого города.

Экологической безопасности - для строительной организации фактор экологической безопасности имеет не менее важное значение, чем для организаций других отраслей промышленности. Риск экологической катастрофы снижает привлекательность объектов для инвестирования.

Макроэкономический - определяет общие тенденции изменения инвестиционной деятельности строительной организации в России. В условиях РФ этот фактор определяет устойчивость строительной организации ЗАО «БалтСтройМонтаж» для инвестирования, поскольку высока привязка всех расчетов к динамике валютного курса.

Финансовый - определяется положениями и реализацией монетарной, налоговой, амортизационной политик, уровнем банковского кредитования, государственного и зарубежного финансирования; определяет стабильность финансовой сферы и прогнозируемость доходов для строительной организации в будущем.

Кадровый фактор - определяется уровнем подготовки экономически активного населения. Наличие квалифицированных специалистов определяет возможности повышения эффективности инвестиционной деятельности строительной организации.

Социальный - определяется значимостью строительной организации в социально-экономическом развитии большого города, в котором он представлен, характеризует уровень социальной стабильности в строительной организации.

Инновационный - определяется развитием науки и тенденциями превращения строительной организации в непосредственную производительную силу.

Вышеперечисленные факторы позволяют оценить возможности сбалансированного участия строительной организации в коммерческих и социальных проектах большого города, поскольку отражают внешние и внутренние условия развития инвестиционного процесса в строительстве. Каждый фактор характеризуется определенным набором показателей, состав которых определяется особенностями функционирования строительной организации ЗАО «БалтСтройМонтаж».

Значительно повысить эффективность реализации стратегии развития инвестиционной деятельности строительной организации можно на основе его активного участия в реализации межрегиональных инвестиционных программ строительства объектов социальной сферы. Для построения в рамках программ межрегионального сотрудничества на региональном (городском) уровне полноценной и сбалансированной по интересам системы гарантирования инвестиций, стимулирующей деятельность в этой сфере в рамках нахождения путей интенсификации и повышения эффективности инвестиционной деятельности строительной организации, предлагается соблюдать следующие обязательные условия:

включение возможно более полного круга строительных организаций, располагающих качественно разнородными по источникам формирования ресурсами, для участия в функционировании различных механизмов гарантирования;

равные условия участия в гарантировании инвестиций как внутренних государственных и негосударственных, так и внешних агентов гарантирования;

равные права доступа к различным ресурсам и агентам гарантирования (как внутренним, так и внешним) для строительной организации;

равные условия доступа для строительной организации к ресурсам гарантирования, созданным за счет государственных средств и имущества (как регионального, так и городского уровня);

нормативно-методическая регламентация доступа строительной организации исключительно к ресурсам гарантирования, создаваемым за счет государственных средств и имущества;

возможность дифференциации размеров предоставляемых строительной организации гарантий за счет государственных средств и имущества в зависимости от уровня рисков (особенно по приоритетным и социально-значимым для большого города объектам инвестиционной программы).

По результатам анализа финансово-хозяйственной деятельности строительной организации ЗАО «БалтСтройМонтаж» и проекта инвестиционной чстратегии можно говорить о том, что оно как хозяйствующий субъект в существующей форме сегодня не эффективно реализует планы своей инвестиционной деятельности в области реализации проектов развития экономики большого города.

Возможен конкретный набор мероприятий по совершенствованию инвестиционной стратегии по следующим основным направлениям:

совершенствование маркетинговой (сбытовой) политики;

восстановление производственно-технического потенциала строительной организации;

разработка и внедрение системы организации учета затрат и управления ресурсными потоками, обслуживающими выполнение СМР;

проведение мероприятий по оптимизации затрат.

Разработка и внедрение системы организации учета затрат и управления ресурсами СО для повышения эффективности реализации стратегии развития инвестиционной деятельности строительной организации ЗАО «БалтСтройМонтаж» включает в себя:

разработку и внедрение системы документооборота строительной организации;

разработку и внедрение системы ценообразования и ценовой политики строительной организации;

внедрение системы нормирования труда;

постановку в строительной организации систем налогового планирования и бюджетирования, внедрение методов их оптимизации;

разработку и внедрение системы материального стимулирования, ориентированной на конечный результат.

Оценка уровня эффективности реализации стратегии развития инвестиционной деятельности строительной организации позволяет решить следующие задачи:

повысить эффективность осуществления инвестиционной деятельности строительной организации путем совершенствования производственных процессов и структур, усиления контроля над использованием ресурсов;

создание стратегически эффективной организационной структуры и методов хозяйствования для адаптации стратегии развития инвестиционной деятельности строительной организации к новой ситуации в экономике г. Санкт-Петербурга, что должно стабилизировать инвестиционный цикл деятельности строительной организации;

формулирование нового понимания строительной организации при помощи использования новаторских организационных концепций, что также позволяет повысить конкурентоспособность и повысить эффективность реализации стратегии развития инвестиционной деятельности строительной организации в аспекте осуществленной интеграции системы управления и системы управления инвестиционной деятельностью строительной организации;

создание условий для расчетов с кредиторами и тем самым решение вопросов взаимной задолженности для повышения инвестиционной устойчивости строительной организации и создания долгосрочного задела по своевременному и ресурсному обеспечению выполняемых коммерческих и социальных проектов большого города.

Предложены конкретные меры по повышению эффективности реализации стратегии инвестиционной деятельности строительной организации для строительной сферы города. Процесс повышения эффективности инвестиционной деятельности должен осуществляться на практике исходя из следующего:

1. Каждая строительная организация при осуществлении инвестиционного процесса должны анализироваться по системе частных и интегральных показателей эффективности, с помощью которых можно оценить весь спектр инвестиционной деятельности;

2. Повышение степени мобильности строительной организации должно осуществляться на основе создания внешних и внутренних резервов (буферов) в процессе их функционирования;

3. Качество конечной строительной продукции, создаваемой строительной организации города, должно обеспечивать их конкурентоспособность и создавать инвестиционную привлекательность экономики города для привлечения инвестиций;

4. Уровень использования накопленного инвестиционного потенциала строительной организации должен быть достаточным и необходимым для выхода в другие регионы России и зарубежья для усиления инвестиционной привлекательности экономики большого города.

Оценка возможностей повышения эффективности реализации стратегии развития инвестиционной деятельности строительной организации в рамках представленной методики расчета, позволила предложить следующие основные направления по повышению эффективности стратегии, как на уровне строительной организации, так и на уровне всей строительной сферы города федерального значения в целом:

1. Оценка и учет факторов риска и неопределенности на фазах инвестиционной деятельности.

2. Повышение степени мобильности строительных организаций большого города.

3. Система планирования и управления строительной организации большого города, участвующими в реализации проектов развития экономики большого города.

4. Выбор и создание гибких организационно-функциональных структур управления строительной организации и всей строительной сферой большого города.

Соответственно, повышение эффективности реализации стратегии развития инвестиционной деятельности строительной организации должно также предполагать при использовании стратегического подхода обеспечение условий долгосрочного развития предприятий строительных материалов, деталей и конструкций. При этом при реализации указанных мероприятий должны применяться различные принципы согласования: соизмерения разновременных инвестиционных затрат, совершенствования учета инвестиционных затрат в динамике, сбалансирования стадий реализации стратегии развития

Заключение

Проанализировав закономерности инвестиционной деятельности предприятия можно сделать несколько основных выводов.

1.Активизация инвестиционной деятельности предполагает размещение ограниченных централизованных капитальных вложений на финансирование инвестиционных проектов промышленного назначения в соответствии с федеральными целевыми программами исключительно на конкурсной основе, принятие решений о финансировании с учетом результатов проведенной экспертизы каждой намечаемой к финансированию инвестиционного проекта на предмет их соответствия целям и приоритетам социально-экономической политики государства.

В свою очередь это предполагает использование части централизованных (кредитных) ресурсов на реализацию особо эффективных и быстро окупаемых инвестиционных проектов и объектов малого бизнеса независимо от их отраслевой принадлежности и форм собственности для ускорения структурно-технологической перестройки промышленности.

2.В рамках инвестиционной стратегии функционирования предприятия, осуществляется управление портфелем в соответствии с портфельными стратегиями.

Управление портфелем инвестиционных проектов включает в себя, как и управление любым сложным объектом с переменным составом, планирование, анализ и регулирование состава портфеля. Кроме того, управление любым портфелем включает в себя осуществление деятельности по его формированию и поддержанию с целью достижения поставленных инвестором перед портфелем целей при сохранении необходимого уровня его ликвидности и минимизации расходов, связанных с ним.

Важное значение при ведении инвестиционной деятельности предприятия имеет оценка инвестиционной привлекательности и экономической эффективности инвестиционного проекта. Она включает детальный анализ и интегральную оценку всей технико-экономической и финансовой информации, собранной и подготовленной для анализа в результате работ на предыдущих этапах прединвестиционных исследований.

Инвестиционная деятельность любого предприятия ведется с учетом объемов и сроков инвестирования. Распределить ограниченный объем ресурсов по нескольким направлениям, вовремя и в достаточном количестве можно только при эффективной стратегии деятельности корпорации. Поэтому управляющей компании необходимо выполнять задачу планирования на всех этапах реализации инвестиционного проекта (или пакета инвестиционных проектов).

Таким образом, при ведении инвестиционной деятельности предприятие должно учитывать значительную совокупность факторов: роль государства, оценку собственной инвестиционной привлекательности, максимальную мобильность денежных средств, оценку возможной и реальной прибыли от инвестиций, прогнозирование и анализ финансовых рисков.

3.Цели ЗАО «Балтстроймонтаж» при формировании стратегии можно разделить на три блока:

· действия, связанные с оптимизацией структуры работ, маркетингом и ценообразованием должен управляться службой маркетинга с информационной поддержкой экономической службы и службы сбыта.

· действия, связанные с управлением издержками должен управляться производственными службами с информационной поддержкой службы снабжения и экономической службы.

· действия, связанные управлением денежными и прочими оборотными средствами должен управляться службой снабжения в тесном взаимодействии с отделом сбыта, финансовым отделом с информационной поддержкой экономических служб предприятия.

· Стратегия ЗАО «Балтстроймонтаж» на увеличение стоимости бизнеса путем достижения стратегических и финансовых целей должна найти соответствия в пяти сферах: в трех внешних - потребители, конкуренты и технологии и двух внутренних - ресурсы и организация.

Используемый в работе подход позволяет усовершенствовать процесс разработки стратегии развития с использованием матрицы SWOT анализа в условиях многофакторного влияния условий внешнего окружения и внутреннего потенциала предприятия.

В частности, выявлены слабости предприятия:

· отсутствие причинно-следственных связей между показателями финансово-хозяйственной деятельности и конечными стратегическими результатами, на которые предприятие ориентируется в долгосрочной перспективе;

· у предприятия нет скоординированной политики по распределению ресурсов между бизнес-единицами.

При анализе были выделены следующие структурные бизнес-единицы (СБЕ):

· Бизнес единица -1: общестроительные работы

· Бизнес единица -2: монтажные работы

· Бизнес единица -3: проектные работы.

По итогам анализа можно говорить о целесообразности изменения продуктовой программы предприятия. Был сделан вывод о том, что большая часть ресурсов ЗАО «Балтстроймонтаж» должна направляться на СБЕ-1 и СБЕ-3. Увеличение цен на сырье, энергоносители, тарифы компенсировались более производительным использованием внутренних ресурсов. Реализация выбранной стратегии позволит предприятию увеличить свою конкурентную позицию и увеличила его рыночную стоимость.

На основании проведённого анализа можно сделать вывод об эффективности развития инвестиционной стратегии.

Чистый дисконтированный доход проекта ЗАО БСМ NPV=14282384,7 руб. > 0 т.е., проект имеет интегральный экономический эффект. Индекс рентабельности PI=3,822 > 1, соответственно, проект эффективен. Внутренняя норма доходности (IRR) составляет 138,7%, а цена авансирования капитала r₁=20%, т.о. IRR>r₁. Анализ финансового профиля проекта ЗАО БСМ показал, что максимальный денежный отток составил 5061056,22 руб.; интегральный экономический эффект равен 14282384,7 руб.; период возврата инвестиций составляет 1,6 года; срок окупаемости проекта 2,6 года.

Также предложения по стратегии развития «Балтстроймонтаж» позволят осуществить совершенствование управления разработкой и реализацией стратегии для увеличения стоимости бизнеса и повышения эффективности функционирования в конкурентных условиях внешнего окружения.

Список использованных источников

1. Закон РСФСР от 26 июня 1991 г. «Об инвестиционной деятельности в РСФСР» (в редакции от 11 июля 2011 года)

2. Федеральный закон от 25 февраля 1999 г. «Об инвестиционной деятельности в РФ, осуществляемой в форме капитальных вложений» (в редакции от 12 декабря 2011 года)

3. Федеральный закон от 9 июля 1999 г. «Об иностранных инвестициях в РФ»

4. Федеральный закон от 30 декабря 1995 г. «О соглашениях о разделе продукции»

5. Федеральный закон от 26 ноября 1998 г. «О Бюджете развития РФ»

6. Федеральный закон от 29 октября 1998 г. «О финансовой аренде (лизинге)» (в ред. 29 января 2002 г.)

7. Федеральный закон от 5 марта 1999 г. «О защите прав и законных интересов инвесторов на рынке ценных бумаг»

8. Федеральный закон от 29 ноября 2001 г. «Об инвестиционных фондах».

9. Аакер Д. А. Бизнес-стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений / Пер. с англ. М., 2009 - 400 с.

10. Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. / Пер. с англ. М., 2007 -454 с.

11. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.:Экономика, 2004. - 358 с.

12. Байков Е.А. Стратегический менеджмент. СПб.: Д.А.Р.К. - 2011 -360 с.

13. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Экономический анализ. М.:Финансы и статистика, 2002 - 288 с.

14. Бизнес - планирование / под ред. В.М. Попова и др. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 670 с.

15. Бланк И. А. Основы инвестиционного менеджмента. Т. 1. - 2-е изд., перераб. и доп. - К.: Эльга, ника-Пресс, 2004.

16. Бузырев В.В., Панибратов Ю.П., Федосеев И.В. Планирование на строительном предприятии. - М.: Академия, 2007. - 676 с.

17. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. М. ИНФРА-М, 2003 - 400 с.

18. Веснин В. Р. Стратегический менеджмент. М., 2009 - 400 с.

19. Веснин В.Р. Стратегическое управление. - М.: Проспект, ТК Велби, 2008. - 328 с.

20. Виханский О. С. Стратегическое управление. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2008. - 292 с.

21. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономист, 2004 - 528 с.

22. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. - М.: Инфра-М, 2007. - 280 с.

23. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004. - 472 с.

24. Гуськова Н. Д. Инвестиционный менеджмент: учебник / Н.Д. Гуськова, И. Н. Краковская, Ю.Ю. Слушкина, В. И. Маколов. - М.:КНОРУС, 2010. С. 33.