Представления об эффективном руководителе у сотрудников с разной выраженностью социальных потребностей

Размещено на http://www.allbest.ru/

Представления об эффективном руководителе у сотрудников с разной выраженностью социальных потребностей



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. РУКОВОДСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ: ПОНЯТИЕ, ФАКТОРЫ, ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИЗУЧЕНИЕ

1.1 Руководство в организации как системный феномен

1.2 Руководство в организации как реализация обмена во внутригрупповом взаимодействии

1.3 Руководство в организации как когнитивный феномен

1.4 Социально-психологические компоненты профессиональной эффективности руководителя

1.5 Особенности взаимосвязи социальных потребностей и формирования представлений об эффективном руководителе

Глава 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЙ ОБ ЭФФЕКТИВНОМ РУКОВОДИТЕЛЕ У СОТРУДНИКОВ С РАЗНОЙ ВЫРАЖЕННОСТЬЮ СОЦИАЛЬНЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ

2.1 Цель, предмет, гипотеза, задачи, методы и объект исследования

2.2 Анализ выраженности социальных потребностей у сотрудников

2.3 Социально-психологические характеристики эффективного руководителя: анализ представлений сотрудников

2.4 Анализ взаимосвязи выраженности социальных потребностей у сотрудников с их представлениями об эффективном руководителе

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность проблемы. Решение теоретических и практических задач управления, руководства организацией приобретает все большее значение в связи с возрастанием роли и значимости защиты прав и свобод человека, развитием рыночных отношений, формированием новых социальных структур и форм поведения.

Психологическими проблемами и явлениями, имеющим место в сфере управления, рассмотрению психологических причин снижения эффективности деятельности руководителей посвящены работы Абакумова О.Н., Яковленко Ю.Ю., Базарова Т.Ю., Дорошевой М.В., Кричевского Р.Л., Рыжак М.Н. и др. Эффективность и конкурентоспособность современной организации и роль психологического фактора в управлении описывают Розанова В.А., Друкер П., Новиков В.В., Забродин Ю.М., Травин В.В., Дятлов В.А., Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. и др.

Многочисленные отечественные и зарубежные исследования в области теории и практики управления показывают, что успешность (или, напротив, неуспешность) деятельности любой организации определяется именно качеством руководства. Отсюда и такое пристальное внимание к личности руководителя, в том числе и со стороны подчиненных ему сотрудников.

Понятие «эффективный руководитель» соответствует, по мнению Кричевского Р.Л., пониманию того, что руководитель считается эффективным, если возглавляемая им организация имеет высокие показатели по психологическим и непсихологическим критериям организационной эффективности. Поэтому в нашей работе мы рассмотрим личностные особенности руководителя, обеспечивающих, согласно представлениям сотрудников, эффективность его управленческой деятельности.

Анализ литературы, касающееся вопросов управленческой деятельности, критериев эффективности руководства, удовлетворенности сотрудников трудом, их представлений о личностных качествах, присущих эффективному руководителю показывает, что в настоящее время недостаточно внимания уделено представлениям сотрудников о личности руководителя, его социально-психологических характеристиках, определяющих эффективность работы.

До сих пор остается малоисследованной проблема социально-психологических детерминаций формирования представлений об эффективном руководителе.

В имеющихся исследованиях отмечается, что на возникновение представлений об эффективном руководителе оказывают влияние коммуникативная компетентность (Л.А. Петровская, П.В. Расстянников); вид направленности, ориентации, установки личности на себя или другого (Б.Г. Ананьев, В.Н. Мясищев, В.А. Петровский, Т.А. Аржакаева, Т.И. Пашукова); В ряде работ также подчеркивается взаимосвязь между представлениями о «эффективном» партнере общения и социально-психологическими характеристиками личности; косвенно указывается на значимость удовлетворения социальных потребностей. В рамках теории интерперсонального поведения В. Шутца особая роль уделялась базовым межличностным потребностям (во включении, в контроле, в любви), выраженность которых влияет на установление связи личности с ее окружением.

Несмотря на это, в настоящее время еще не достаточно работ, посвященных проблеме взаимосвязи представлений сотрудников о эффективном руководителе и выраженности у них социальных потребностей. В отечественной психологии остается актуальным вопрос о соотношении степени удовлетворения потребностей сотрудников в признании, в установлении значимых отношений, во власти и контроле, включении в социальные группы с личностными особенностями руководителей, определяющих эффективность работы.

Исходя из вышесказанного, цель настоящего исследования - изучение представлений о личности эффективного руководителя у сотрудников с разной выраженностью социальных потребностей.

Предметом исследования явились социальные представления сотрудников коммерческой организации о социально-психологических характеристиках личности эффективного руководителя организации.

Гипотеза исследования: мы предполагаем, что 1) степень выраженности социальных потребностей у сотрудников сопряжена с представлениями об эффективном руководителе; 2) сотрудники, обладающие разной выраженностью социальных потребностей, будут включать в свои представления об эффективном руководителе его разные социально-психологические характеристики.

Теоретические задачи:

1. Проанализировать существующие подходы к трактовке руководства в организации.

2. Выделить и описать социально - психологические компоненты профессиональной эффективности руководителя организации.

3. Проанализировать социальные потребности личности как социально-психологический феномен.

Эмпирические задачи:

4. Осуществить анализ представлений сотрудников коммерческой организации о личности эффективного руководителя

5. Проанализировать выраженность социальных потребностей у сотрудников.

6. Выявить взаимосвязь выраженности социальных потребностей у сотрудников и их представления об эффективном руководителе.

Методики исследования. Для достижения поставленной цели и решения методических, эмпирических задач нами был подобран наиболее адекватный методический инструментарий, направленный на анализ представлений о личности эффективного руководителя сотрудников с разной выраженностью социальных потребностей. В исследовании применялись 3 методики:

1) методика Т. Лири, направленная на изучение коммуникативно-характерологических тенденций личности и предназначенная для оценки устойчивых психологических свойств, определяющих социальное поведение человека;

2) Опросник межличностных отношений (Шутц В.), позволяющий установить выраженность социальных потребностей у сотрудников.

3) Диагностика мотивации успеха и боязни неудачи (Реан А.А.); направленная на выявление направленности мотивации на успех или боязнь неудачи

Эмпирический объект. В исследовании приняло участие 40 человек, в возрасте от 22 до 50 лет, из них 14 мужчин и 26 женщин, сотрудники ООО ПК «Дон».

Достоверность полученных данных обеспечивалась достаточным объемом выборки, надежностью и валидностью используемых методик и методами математической статистики: корреляционного анализа коэффициент Пирсона, процедуры квартилирования, частотного анализа.



ГЛАВА 1. РУКОВОДСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ: ПОНЯТИЕ, ФАКТОРЫ, ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИЗУЧЕНИЕ

Объектом одной из первых попыток определения сущности руководства в организациях были менеджеры высшего звена [5, 8, 19]. Работа Честера Барнарда «Функции руководителя» является классической в этой области. Организации -- это системы, и Ч. Барнард полагал, что в первую очередь руководители должны отвечать за проектирование и поддержание этих систем, осуществляя функции:

1) координирования действий и систем, необходимых для жизнедеятельности организации;

2) привлечения в организацию нужных людей и обеспечения их взаимодействия;

3) определения задач и целей организации.

Наиболее общее определение понятия «руководитель» представлено в психологическом словаре: «руководитель - лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Руководитель несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования - наказания и поощрения подчиненных в целях воздействия на их производственную (научную, творческую и другую) активность. Руководитель обладает формально регламентированными правами и обязанностями, а также представляет группу (коллектив) в других организациях» [15].

По мнению Р.С. Немова [20], рассмотрение проблематики руководства в организации имеет несколько аспектов:

1) руководство в организации как системный феномен;

2) руководство в организации как реализация обмена во внутригрупповом взаимодействии;

3) руководство в организации как когнитивный феномен.

1.1 Руководство в организации как системный феномен

Элементы системного подхода к анализу феномена руководства имели место еще в знаменитых экспериментах со стилями руководства, выполненных более полувека назад в школе К. Левина. В настоящее время трудно найти сколько-нибудь серьезную теоретическую схему руководства, лишенную признаков системности. Во всяком случае, стремление к автономному рассмотрению тех или иных особенностей руководства наблюдается в последние годы все реже.

Пожалуй, одной из наиболее значительных попыток системной репрезентации руководства, причем, применительно к малой группе, является теоретическая конструкция, предложенная Ф. Филлером. Чаще всего она именуется как «вероятностная модель эффективности руководства», а иногда -- как «вероятностная теория руководства», заключая, таким образом, уже в самом своем названии системное начало. Подход Ф. Фидлера пользуется достаточным признанием среди специалистов, он успешно апробирован в сотнях лабораторных и полевых исследований, проведенных во многих странах мира, прошел ряд специальных проверок на валидность. Остановимся вкратце на содержании самого обсуждаемого конструкта.

Он включает ряд переменных, носящих как психологический, так и непсихологический характер. К числу психологических составляющих «вероятностной модели» относятся: личностная (или шире -- личностно-стилевая) характеристика руководителя и особенности ситуации, в которой он функционирует. Непсихологическая часть модели представлена показателями эффективности (продуктивности) деятельности руководителя. Содержательно названные переменные раскрываются следующим образом.

Что касается личностно-стилевой переменной модели, то операционально она выражена оценкой, даваемой руководителем наименее предпочитаемому сотруднику (сокращенно -- оценка НПО и фиксируемой специальной измерительной шкалой. Оценка НПС чаше всего трактуется, как:

а) характеристика стиля руководства (в континууме «авторитарный -- демократический» или «инструментально ориентированный -- личностно ориентированный», где левому полюсу присуща низкая оценка НПС. а правому -- высокая);

б) показатель когнитивной сложности субъекта (например, в диссертационном исследовании В.П.Соловьева были получены факты, свидетельствующие, что для так называемых когнитивно простых субъектов более типична низкая оценка НПС, а для когнитивно сложных -- высокая);

в) отражение мотивационной структуры личности руководителя (исходя из доминирующих в этой структуре целей: либо инструментального, с низкой оценкой НПС, либо эмоционального, с высокой оценкой НПС, типа). Причем мотивационная трактовка НПС является в последние годы, пожалуй, наиболее употребительной.

Другая психологическая составляющая фидлеровской модели -- параметры ситуации, в которой действует руководитель. Таких параметров три:

· степень благоприятности отношений руководителя с подчиненными;

· величина позиции власти (влияния) руководителя в группе (его возможности контроля за действиями подчиненных и использования различных средств стимулирования их активности);

· структура групповой задачи.

Совокупная количественная оценка (по специально разработанным шкалам) всех перечисленных выше параметров дает представление о величине осуществляемого руководителем «ситуационного контроля» (СК), т.е. степени владения им ситуацией функционирования группы.

Наконец, непсихологическая компонента модели -- эффективность деятельности руководителя -- представлена, как говорилось выше, показателями продуктивности группы, т.е. успешности выполнения данной конкретной группой именно тех задач, для решения которых она непосредственно создана.

В ряде исследований, выполненных в контексте обсуждаемого подхода, предпринимались попытки расширить понимание групповой эффективности за счет включения в нее еще и переменной удовлетворенности. Однако все же, как правило, специалисты, обращаясь к анализу «вероятностной модели», рассматривают эффективность исключительно как аналог продуктивности.

Согласно «вероятностной модели» руководители с низкой оценкой НПС более эффективны в сильно и слабо контролируемых ими ситуациях (т.е. при соответственно высоком и низком СК), а руководители с высокой оценкой НПС наиболее эффективны в умеренно контролируемых ими ситуациях (т.е. при умеренном СК). Иными словами, связь между личностной (или личностно-стилевой) ориентацией руководителя (репрезентированной оценкой НПС) и его эффективностью носит вероятностный характер, будучи обусловленной степенью его контроля над ситуацией.

Исходя из вышесказанного очевидно, что степень СК руководителя может варьировать от ситуации к ситуации. Действительно, модель предполагает 8 типов ситуаций, различающихся между собой по характеристикам ситуационных переменных и, следовательно, по степени СК руководителя. Причем для каждого из них Ф. Фидлером и его сотрудниками на основе материалов большого числа работ определены средние величины (своего рода нормативы) корреляций оценки руководителем НПС с показателями групповой эффективности. Ниже, в табл. 1, приводятся корреляционные коэффициенты, полученные представителями обсуждаемого подхода в полевых исследованиях.

Таблица 1

Корреляционные отношения (средине данные) между личностно-стилевыми особенностями руководителей (оценка НПС) и групповой эффективностью по каждому типу групповой ситуации

Ситуационные переменные	Корреляции для полевых исследований
Тип ситуации	Отношение «руководитель -- подчиненные»	Задача	Позиция власти
1	благоприятное	структурированная	сильная	-0.51
11	благоприятное	структурированная	слабая	-0.21
III	благоприятное	неструктурированная	сильная	-0.29
IV	благоприятное	неструктурированная	слабая	0,47
V	неблагоприятное	структурированная	сильная	0.21
VI	неблагоприятное	структурированная	слабая	-0.24
VII	неблагоприятное	неструктурированная	сильная	0.30
VIII	неблагоприятное	неструктурированная	слабая	-0.33

Опыт конкретной работы с «вероятностной моделью» стимулировал ряд критических соображений в адрес обсуждаемого подхода, довольно подробно изложенных ранее в литературе.

Поэтому здесь мы ограничимся лишь кратким их перечнем. Речь идет главным образом о направлениях дальнейшего совершенствования модели, в связи с чем представляется необходимым: а) поиск адекватной теоретической интерпретации отдельных ее компонентов (например, оценки НПС); б) включение в модель дополнительных (логически обоснованных) ситуационных переменных; в) учет динамики групповых процессов, этапности группового развития; г) расширение перечня критериев групповой эффективности, в число которых необходимо включить, в частности, такой традиционный показатель, как удовлетворенность групповым членством.

Кроме того, требует совершенствования методическое оснащение модели. Тем не менее, несмотря на все критические моменты обсуждаемого подхода, он, по нашему мнению, является весьма перспективным, прежде всего в практическом отношении, направлением системной разработки проблематики руководства, хотя совершенно очевидно, что пока еще исследователи во многом находятся лишь у самых его истоков.

Выше отмечалось, что идеи системного подхода нашли широкое применение в исследованиях руководства и «вероятностная модель» - пусть яркое, но не единственное тому доказательство. Это можно проследить на примере многих других концепций руководства, хотя и не рассматриваемых специально в «системном» ракурсе, но, тем не менее, содержащих заметные признаки именно системного видения обсуждаемого феномена. Таковой, в частности, является излагаемая ниже точка зрения (она отражена в ряде теоретических моделей) на руководство как процесс межролевого (в более общем плане -- межличностного) обмена, совершающегося во взаимодействии руководителя с подчиненными (группой).

1.2 Руководство в организации как реализация обмена во внутригрупповом взаимодействии

Одной из таких теорий является разработанная Д. Греном с сотрудниками вертикальная диадическая модель обмена в организационном лидерстве (т.е. фактически -- руководстве) [5], базирующаяся на большом количестве материалов полевых исследований. Авторы модели делают акцент на изучении внутридиадных отношений в системе «руководитель--подчиненный», на анализе обмена между руководителем и конкретным подчиненным (в качестве последнего нередко берется руководитель более низкого ранга). Причем понятие «обмен» используется в данном подходе в общепринятом, обиходном, смысле, как взаимная передача членами диады друг другу чего-либо (например, значимой для них информации, каких-то идей и т.п.).

Предполагается, что отношения в диаде носят дифференцированный характер, завися от того:

а) насколько подчиненные компетентны и квалифицированны,

б) в какой мере им можно доверять (особенно когда отсутствует непосредственный контроль со стороны руководителя),

в) насколько они готовы взять на себя ответственность в решении вопросов, касающихся организации.

Подчиненные с высокой степенью проявления названных выше особенностей (так называемые «ингрупповые» члены) относятся к числу предпочитаемых руководителем. Делая трудовые вклады, превышающие объем их формальных служебных функций, и беря на себя ответственность за выполнение заданий, особо существенных для успеха своей рабочей группы, организации, они, в свою очередь, пользуются преимущественным вниманием со стороны руководителя, получают от него большую поддержку.

Напротив, у подчиненных, склонных, главным образом, к рутинным и менее ответственным действиям (так называемые «аутгрупповые» члены), отношения с руководителем носят характер более формального служебного обмена.

Среди факторов внутридиадного обмена, выделяемых авторами «вертикальной диадической модели», следует назвать также переменную-модератор, опосредствующую отношения между руководителем и подчиненным. Такой переменной, по мысли Д. Грена и его коллег, является присущая члену социальной организации своеобразная потребность в профессиональном и служебном росте, в поддержке и внимании со стороны руководителя и т.п., неодинаково проявляющаяся у разных людей и в силу этого придающая внутридиадному обмену черты вероятностной связи.

Интересным моментом обсуждаемого подхода является выделение его авторами двух моделей обмена во взаимоотношениях руководителя с подчиненным. В рамках одной из них влияние руководителя на подчиненного осуществляется без использования руководителем официальных полномочий (условно говоря, это модель «лидерского обмена»), в рамках другой осуществление такого влияния, напротив, предполагает преимущественную опору руководителя как раз на официальные полномочия (так называемая модель «администраторского обмена»). Причем наиболее продуктивной является модель «лидерского обмена», поскольку в этом случае подчиненные не только испытывают влияние руководителя, но в свою очередь сами оказывают влияние на него и, кроме того, они имеют значительно большую поддержку и внимание со стороны руководителя, нежели их коллеги, не сумевшие развить подобную модель отношений.

Разработанный Д. Греном с сотрудниками подход относится специалистами к категории сложившихся направлений исследования руководства и пользуется достаточно высокой научной репутацией, хотя и он не лишен ряда недостатков [5]. К ним можно отнести, например, ограниченность анализа обмена исключительно диадным уровнем отношений, тогда как в действительности мы сталкиваемся с гораздо более сложными его проявлениями. Кроме того, в обсуждаемом подходе отсутствует четкое выделение социального «поля» обмена, поскольку вряд ли оно ограничивается исключительно рамками диады. Да и сам обмен носит довольно-таки «усеченный» характер, во всяком случае, из описания «вертикальной диадической модели» трудно выяснить, каковы конкретные последствия обмена лично для руководителя.

Впрочем, представленный выше подход -- не единственная попытка приложения идей обмена к феномену руководства. Возможен и иной вариант ее реализации, нашедший воплощение в серии выполненных независимо друг от друга эмпирических исследований. Речь идет о построении модели руководства, опирающейся на идею так называемого ценностного обмена в межличностном взаимодействии [28, 29].

Рассматриваемая далее модельная конструкция может быть описана в виде следующих основных элементов: а) уровней и «поля» развертывания ценностного обмена в феномене руководства, б) эмпирических референтов ценностных вкладов взаимодействующих субъектов в системе «руководитель -- группа», в) факторов вероятностной связи между переменными ценностного обмена.

Что касается первого из вышеназванных элементов, то аналогично описанию ценностного обмена в межличностном взаимодействии в целом применительно к феномену руководства можно говорить о двух уровнях ценностного обмена в нем: диадном (по схеме «руководитель -- подчиненный») и собственно групповом (по схеме «руководитель -- группа») и двух основных сферах жизнедеятельности социальной группы, образующих своеобразное «поле» актуализации ценностного обмена, - сферах инструментальной и экспрессивной активности группы.

Весьма разнообразен, как свидетельствуют материалы исследований [1, 3, 7, 10, 16, 17, 35, 36 и др.] набор эмпирических референтов ценностных вкладов субъектов обмена, включающий запечатленные в разнообразных поведенческих актах их индивидуальные (например, черты личности, установки) и функциональные (связанные, например, с реализацией социальных ролей) характеристики, всевозможные проявления психологического влияния (в виде, например, феноменов обратной межличностной связи и идентификации), элементы психологической эффективности группового функционирования (например, рост удовлетворенности и особенно мотивации членов группы, авторитетности руководителя среди подчиненных) и т.д.

Наконец, как уже говорилось выше, обсуждаемая модель предполагает наличие ряда факторов, обусловливающих определенный «рисунок» связи между переменными ценностного обмена, придавая ей вероятностный характер (в зависимости, например, от специфики решаемых группой задач, личностных, возрастных, профессиональных особенностей членов группы, уровня ее развития и т.д., на что обращалось внимание исследователями, работавшими в рамках данной модели).

Следует заметить, что факторы вероятностной связи в значительной степени являются аналогом традиционно упоминаемых в социально-психологической литературе в этом качестве всевозможных ситуационных переменных.

Направленность движения ценностных вкладов в схеме обмена может быть представлена не только последовательностью руководитель - группа -руководитель, но и обратным соотношением субъектов обмена, а именно: группа - руководитель - группа. Отсюда резонно полагать, что ценностный обмен в феномене руководства инициируется как активностью самого руководителя, так и встречным током активности членов возглавляемой им группы. Подобное понимание механизма взаимодействия руководителя с группой позволяет трактовать феномен руководства не как однонаправленное влияние руководителя на подчиненных (общепринятая логика социально-психологического анализа руководства), но как процесс взаимовлияния руководителя и группы.

К сожалению, до сих пор в исследованиях, базировавшихся на идее ценностного обмена, в полной мере реализовать подобное понимание руководства не удалось, поскольку речь в основном шла об активности, берущей начало со стороны руководителя. Впрочем, это не единственный «критический» момент обсуждаемого подхода. Нуждается в более полном раскрытии, нежели это имело место ранее, содержание ценностных вкладов, идущих от группы к руководителю, в частности инициируемых активностью самих членов группы, а также вкладов, отражающих реакцию руководителя на влияние, проистекающее со стороны подчиненных. Наконец, определенную проблему представляет корректное включение в модель непсихологической составляющей групповой эффективности. Таким образом, описываемая здесь теоретическая конструкция не приобрела еще должной законченности, о чем, кстати, свидетельствуют и недостаточные пока еще прогностические ее возможности, хотя основные контуры подхода очерчены достаточно четко.

Исходя из вышесказанного, следует подчеркнуть, что две приведенные модели руководства являются неплохим доказательством правомерности разновариантной реализации идеи обмена в межличностном взаимодействии, в том числе и применительно к обсуждаемому феномену.

Кроме того, вполне резонной представляется интеграция наиболее сильных сторон этих моделей, предположительно позволяющая расширить полноту осмысления сложной архитектоники руководства.

1.3 Руководство в организации как когнитивный феномен

Последний из рассматриваемых здесь аспектов проблематики руководства -- а именно его когнитивный план -- лишь недавно привлек к себе внимание специалистов, что явилось отражением довольно влиятельных исследовательских тенденций, наблюдаемых в современной социальной психологии, во многом стимулированных общепсихологическими разработками в области когнитивных процессов.

Конкретно речь в данном случае идет прежде всего о приложении идей, рожденных в связи с изучением явления каузальной атрибуции, к анализу феномена руководства.

Следствием такого рода работы явилась, в частности, предложенная С. Грином и Т. Митчеллом атрибутивная модель руководства [19], включающая два основных звена: а) поведение подчиненного - атрибуция руководителя; б) атрибуция руководителя - поведение руководителя.

Содержательно модель представляет собой набор гипотез, сформулированных исследователями по поводу возможных атрибутирований и поведенческих акций, совершаемых руководителем в ходе его взаимодействия с группой, и в главных своих чертах сводится к следующему.

Опираясь на имеющиеся представления относительно содержания и функционирования процесса каузальной атрибуции, авторы модели рассматривают руководителя как переработчика информации о поведении членов группы, пытающегося дать ему причинное толкование. При этом во внимание принимаются такие важные для понимания феномена каузальной атрибуции характеристики информации, как ее постоянство, отчетливость и согласованность. Предполагается, однако, что умозаключения (и, как их результат, атрибуции) руководителя в большей мере будут зависеть от постоянства и отчетливости поступающей к нему информации, нежели от ее согласованности.

В модели на основе предварительного анализа литературных данных выделяются два основных измерения каузальных атрибуций, опосредствующих отношение руководителя к подчиненным, -- локус контроля и стабильность. Локус контроля определяет направленность действий руководителя: предположительно либо на подчиненного (если, по мнению руководителя, решение задачи зависит от так называемых внутренних причин, например, способностей, знаний членов группы), либо на ситуационные факторы (если, по мнению руководителя, решение задачи обусловлено так называемыми внешними причинами, например, ее сложностью). Стабильность атрибуций влияет как на оценку руководителем текущих действий подчиненного, так и во многом обусловливает его ожидания относительно будущего поведения членов группы.

По мнению авторов модели, решающим фактором атрибутирования и последующего поведения руководителя являются отношения, складывающиеся между ним и подчиненным. В частности, предполагается, что чем более эмпатичен руководитель в общении с подчиненным, чем сильнее воспринимает его как похожего на себя, проявляет к нему уважение и симпатию, тем вероятнее формирование у руководителя позитивных каузальных атрибуций относительно подчиненного (например, приписывание успеха внутренним причинам, а неудачи -- внешним).

Согласно другой гипотезе, чем значительнее (в силу, например, занимаемых социальных позиций) дистанция между руководителем и подчиненным, тем вероятнее, что его атрибуции о действии подчиненного будут носить неблагоприятный для последнего характер.

Наконец, согласно еще одному предсказанию модели позитивные атрибуции будут усиливать вознаграждающее и редуцировать карающее поведение руководителя, тогда как негативные атрибуции будут иметь результатом противоположное по своему характеру поведение руководителя.

В модели выделяются и некоторые другие факторы, обусловливающие своеобразие как атрибуций руководителя, так и предпринимаемых им действий. В частности, одно из положений, сформулированных С. Грином и Т. Митчеллом, гласит, что атрибуции руководителя детерминированы степенью совпадения его ожиданий относительно действий подчиненного с их реальной актуализацией. В связи с этим предполагается, что соответствие действий подчиненного ожиданиям руководителя повлечет со стороны последнего интерпретацию подобных действий как вызванных внутренними причинами (например, усилиями подчиненного), а несоответствие -- обусловит приписывание им причин внешнего характера (например, везения).

Согласно другому содержащемуся в модели положению, на поведение руководителя окажут влияние эффективность действий подчиненного и степень его ответственности за выполнение задания. Иными словами, чем эффективнее эти действия и чем более ответственным воспринимается подчиненный, тем сильнее отклик со стороны руководителя и выше вероятность того, что его активность будет направлена на подчиненного.

Следует отметить, что авторы обсуждаемого подхода не ограничивают свою концептуализацию исключительно рамками микросоциума, а «привязывают» ее к организационному контексту руководства, влияние которого (в виде, например, соответствующих организационных требований) может весьма существенно сказываться на связи атрибуций руководителя с его поведением, в ряде случаев подменяя собой причинный анализ, проводимый руководителем.

Кроме того, заслуживает внимания попытка нащупать точки соприкосновения данной теоретической конструкции с «вертикальной диадической моделью» Д. Грена, т.е. состыковать атрибутивные процессы с межличностным обменом, рассматривая атрибуции в качестве возможной основы обмена. Хотя, для ее реализации схему С. Грина--Т. Митчелла необходимо модифицировать таким образом, чтобы атрибутивные процессы брались обоюдосторонне, т.е. не только со стороны руководителя, как в обсуждаемой схеме, но также и со стороны подчиненного, как того требует объективная логика развертывания межличностного обмена.

Как отмечалось ранее, модель С. Грина - Т. Митчелла -- не единственная попытка реализации когнитивного подхода в анализе руководства. Можно представить еще ряд интересных разработок в этой области, свидетельствующих о многообразии путей изучения рассматриваемого аспекта проблематики руководства. В большинстве своем эти исследования, будучи связаны с выяснением того, как индивидуумы воспринимают и оценивают действия руководителя, подвергая их причинной интерпретации, составляют основу сформулированной Р. Лордом, Д. Филлипсом и другими авторами теории переработки социальной информации применительно к руководству. Главное достоинство данной теории состоит в выделении ее создателями факторов, влияющих на восприятие и интерпретацию наблюдателем (им может быть, в частности, подчиненный) поведения руководителя. К их числу отнесены:

1) частота руководящих действий наблюдаемого субъекта в групповой ситуации (пожалуй, наиболее сильный детерминирующий фактор);

2) соответствие наблюдаемого поведения неким гипотетическим категориальным признакам, наличествующим в сознании наблюдателя (например, категории «руководитель») и на специальном языке именуемым «прототипами»;

3) социальные нормы, вырабатываемые относительно поведения руководителя в специфических (конкретных) ситуациях и репрезентированные наблюдателю в виде особых «перцептивных формул»;

4) степень совпадения ожидаемых действий руководителя с требованиями, проистекающими от характеристик решаемой им задачи.

Таким образом, обсуждаемый подход является хорошим дополнением модели С. Грина -- Т. Митчелла, позволяя распространить когнитивную трактовку практически на весь феномен руководства, т.е. описать возможные когнитивные акты как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненных. Материалы исследований Р. Лорда и его коллег представляют определенный интерес с точки зрения конструирования методических приемов наблюдения и оценки поведения руководителя.

Помимо этого, необходимо упомянуть еще одну модель руководства, разработанную недавно А. Ашауром, в которой этот феномен берется не как чисто когнитивное образование, а рассматривается как сложная когнитивно-поведенческая структура, характеризующая взаимодействие руководителя и подчиненных. Причем содержательно когнитивная составляющая руководства в подходе А. Ашаура значительно отличается от аналогичных переменных в представленных выше моделях. В теории А. Ашаура имеются в виду такие традиционные элементы когнитивной активности руководителя, как его умение прилагать свой прошлый опыт к актуальной групповой ситуации с целью оказания влияния на мотивацию подчиненных, соотносить используемые поощрения и наказания с ожиданиями подчиненных, устанавливать и анализировать обратную связь от всех членов группы и т.п. Кроме того, обсуждается роль руководителя в обучении подчиненных определенным когнитивным действиям (например, наблюдению за практическими действиями партнеров), необходимым для тех или иных поведенческих изменений, связанных с решением групповой задачи.

Итак, результаты анализа теоретических и эмпирических подходов к определению сущности руководства в организации позволяют составить обобщенную схему, основанную на трех первичных областях исследования руководства в организации - руководитель, подчиненный и отношения между ними.



Таблица 2

Три подхода к руководству (по областям)

	1. Базирующийся на руководителе	2. Базирующийся на отношениях	3. Базирующийся на подчиненных
Что такое руководство?	Адекватное поведение человека в роли руководителя	Доверие, уважение и взаимные обязательства, вызывающие отношения влияния между сторонами	Способность и мотивация влиять на собственную работу
Какие модели поведения включает в себя руководство?	Формирование и передача другим определенной идеи; вдохновение, внушение чувства гордости	Установление прочных отношений с подчиненными; изучение друг друга и взаимное приспособление	Предоставление дополнительных прав, наставничество, помощь в работе, отказ от контроля
Преимущества	Руководитель как опора организации; общее понимание миссии и ценностей; может инициировать масштабные изменения	Удовлетворяет различные потребности подчиненных; может побудить людей работать лучше обычного	Использует наилучшим образом способности сотрудников, освобождает руководителей для исполнения других обязанностей
Недостатки	Большая зависимость от руководителя; проблемы, если руководитель меняется или следует неадекватной идее	Большие затраты времени; опирается на долговременные отношения между конкретными руководителями и подчиненными	Большая зависимость от инициативности и способностей подчиненных
Когда уместно?	Фундаментальные изменения; наличие харизматического руководителя; умеренные различия между подчиненными	Постоянное совершенствование организационной работы; существенные различия между подчиненными и стабильность их состава; разветвленность организации	Очень способные и нацеленные на результат подчиненные
Где наиболее эффективно?	Структурированные задания; прочная властная позиция руководителя; одобрение действий руководителя сотрудниками организации	В ситуации, являющейся промежуточной между двумя крайностями	Неструктурированные задания; слабая позиция руководителя; непринятие руководителя подчиненными



1.4 Социально-психологические компоненты профессиональной эффективности руководителя

Какие личностные характеристики отличают успешного руководителя от многих других людей? Какие черты обусловливают быстрое должностное продвижение и расширение влияния? Какое сочетание отдельных черт, оказывающих влияние на карьеру руководителя, можно считать оптимальным? Изменяются ли личностные характеристики на протяжении управленческого пути?

На этот и другие вопросы, связанные с личностными предпосылками успешности управленческой карьеры, пытаются ответить ученые [5, 9, 16, 17, 19, 28, 35 и др.].

Без ясного и всестороннего представления о требованиях, предъявляемых к кадрам управления, невозможно осуществлять их правильный подбор и расстановку.

Как отмечает В.В. Травин [31], в современных условиях численность работников управления непрерывно увеличивается, требования к кадрам управления постоянно возрастают, происходит усложнение их подбора и расстановки. Поэтому работа по подбору и расстановке кадров должна проводиться на научной основе. Возможно это только при правильном понимании основных качеств, которыми должны обладать кадры управления. При подборе и расстановке руководящих кадров необходимо учитывать частные требования, связанные с различием в условиях реализации управленческих функций на разных уровнях управления, на разных управленческих должностях.

По мнению С.Б. Целиковского, О.Н. Абакумова [36], современные действующие методики, как ведомственные, так и межведомственные, как правило, дают лишь описание деятельности руководителей производства, т. е. указывают, что должен делать руководитель той или иной категории (должностные обязанности), какими он должен обладать знаниями, какую квалификацию иметь. Характеристика руководителя только по основным служебным функциям и необходимым для выполнения этих функций знаниям недостаточна для научного подхода к формированию кадров управления. Она не учитывает социальный облик и личные качества кандидата на руководящую должность.

Руководители, менеджеры и управленцы имеют собственные представления об основных личностных характеристиках, которые обеспечивают эффективность управления. Эти знания почерпнуты из практики, получены на основе анализа собственного управленческого пути и карьер многочисленных коллег. Например, Ричард Холбрук [19] предложил свой список наиболее важных черт карьериста:

1. Личная мотивация - Мотивация достижения

2. Стремление к славе - Высокий уровень притязаний

3. Умение дружить - Коммуникативные навыки

4. Ясные цели - Навыки установления приоритетов

5. Психологизм - Психологические знания, умения и навыки

По мнению некоторых ученых [8, 16, 19, 23], успешная управленческая деятельность обусловлена специальными навыками, такими как аналитические, ораторские, активного слушания, аргументирования, а также памятью на детали и эмпатией. Д. Хайт и Р. Осборн (1997) внесли свой вклад в выявление значимых для карьерного продвижения характеристик и отнесли к ним:

1. Концептуальные навыки - способность анализировать и решать комплексные проблемы. Управленческие навыки - способность решать специальные задачи.

2. Навыки планирования и организации - способность выбрать курс действий и сконцентрировать ресурсы при достижении цели.

3. Навыки принятия решений - способность использовать информацию и логику для поиска альтернативных решений.

4. Поведенческая гибкость -- способность изменять личное поведение в соответствии с целями или реагировать на изменение ситуации.

5. Коммуникативные навыки -- способность эффективно взаимодействовать с людьми.

6. Административные навыки -- способность стимулировать и руководить людьми или группами для достижения цели или выполнения задания. Объективность - способность объективно оценивать усилия персонала и его слабости.

7. Личное влияние -- способность производить хорошее впечатление.

8. Речевые навыки и навыки письменных коммуникаций - способность ясно и убедительно выражать свои мысли в устной и письменной форме.

9. Навыки снятия стресса - способность сохранять высокую работоспсобность при наличии стресса.

Г. Уикл (1991) выделил черты и навыки, чаще всего связываемые с успешным лидерством [19]. Его список включает значительное количество черт: адаптивность к различным ситуациям; готовность действовать в социальной среде; ориентация на достижения; адекватное поведение; решительность; надежность; доминантность (понимаемая как сильное желание влиять на других); высокая активность; настойчивость; уверенность в себе; устойчивость к стрессу; стремление брать на себя ответственность.

К основным навыкам Г. Уикл относит концептуальные, интеллектуальные, творческие, дипломатические (такт), административные, коммуникативные и умение убеждать.

К чертам, способствующим успешной управленческой карьере, исследователи часто относят: уверенность менеджера в себе, энергичность, инициативность, эмоциональную стабильность, устойчивость к стрессу, интернальный локус контроля.

Была обнаружена связь между успехом в области управленческой карьеры и когнитивными способностями руководителей.

Brockhaus R. (1980) дважды с разрывом в 3 года провел психодиагностику членов группы начинающих предпринимателей. Предпринимателей разделили на две группы: успешных и потерпевших за прошедшие три года неудачу [5].

Как выяснилось, более успешные предприниматели обладали интернальным локусом контроля, в их семьях были благоприятные отношения, их средний возраст был ниже, чем в группе неуспешных (24 года в первой группе и 36 -- во второй). Не были установлены различия между группами по такой характеристике, как склонность к риску. Следовательно, преимущество в предпринимательстве имеют более молодые интерналы с благоприятной для карьеры обстановкой в семье.

Исследование менеджеров, через некоторый промежуток времени после их окончания программы МВА, показало, что экстраверсия в наибольшей степени связана с успешностью карьеры.

Шестифакторная модель (Кuehl C., Lambing Р., 1994) связывает успешность в карьере руководителя с 1) интернальным локусом контроля (возложение ответственности за то, что происходит, на себя); 2) высоким энергетическим уровнем; 3) потребностью в достижениях; 4) толерантностью (устойчивостью) к неопределенности; 5) осознанием ограниченности во времени; 6) уверенностью в себе.

Теория черт, уделяющая пристальное внимание качествам руководителей [2], не дает однозначного ответа на вопрос об оптимальном сочетании отдельных черт, которое обеспечивает, с одной стороны, эффективность управленческой деятельности, а с другой -- высокую скорость карьерного продвижения.

Становление личности есть становление ее основных отношений. Социально обусловленная подсистема личности руководителя может быть рассмотрена с точки зрения направленности и отношений, к людям, к себе, к труду, к управленческой деятельности. Специфическая направленность личности руководителя складывается из потребности развития мотивации достижения и должностного роста, ценностных ориентации, образа будущего.

Исследования Молла Е.Г. [19], продолжавшиеся в течение 15 лет, позволили рассмотреть изменчивость компонент личности руководителей во времени. Анализ осуществлялся с четырех позиций:

· субъективная картина личностных изменений под влиянием управленческой деятельности. Данная картина была получена путем сравнения актуальных и ретроспективных самооценок менеджеров;

· изменения компонент личности руководителей при отсутствии изменений в должностном уровне;

· изменения компонент личности руководителей при повышении в должности;

· изменения компонент личности руководителей при понижении в должности.

Наиболее устойчива на протяжении управленческого пути оценка руководителей своих добросовестности, внимательности к людям, адекватности самооценки. Руководители констатируют неизменность во времени своей системы отношений к людям, к труду и к себе. Они представляют свое развитие в управленческой деятельности как овладение новыми знаниями, умениями и навыками, развитие интегральных управленческих способностей. Субъективная картина развития отдельных компонентов личности в значительной степени отличается от реальной картины. На протяжении длительного промежутка времени вне зависимости от изменения или неизменности должности менеджеров устойчивым является их отношение к людям.

Наибольшие изменения на протяжении управленческого пути претерпевает самооценка, уверенность в себе менеджеров. Утраченная гибкость отношения к себе связана с понижениями в должности. Эксперты отмечают, что под влиянием управленческой деятельности в значительной степени изменяется способность к информационной подготовке управленческих решений. Особенно это касается тех руководителей, которые успешно делают карьеру. Снижение должностного уровня связано со снижением способностей к принятию и реализации управленческих решений и ухудшением отношения к труду (добросовестность, настойчивость, инициативность).

Изменчивость или устойчивость отдельных характеристик личности руководителей под влиянием требований управленческой деятельности и системного окружения за пять лет в значительной степени определяются индивидными свойствами, базальным уровнем системы (возраст, пол, свойства нервной системы).

Рассмотрим особенности темперамента -- динамической основы личности как предпосылки управленческого развития:

· высокий уровень экстраверсии обусловливает изменчивость эмоциональной сферы руководителя во времени;

· экстравертированность и высокий уровень нейротизма оказывают противоположное влияние на изменение целеустремленности руководителей. Высокий уровень нейротизма приводит к стабилизации показателей целеустремленности (отсутствие положительной динамики) на протяжении длительного промежутка времени. Сходное воздействие он оказывает на скоростные показатели управленческих решений;

· экстравертированность расширяет диапазон изменчивости. Это касается изменений отношения руководителя к себе, чувства перспективы, децентрализации решений.

Следовательно, можно предположить, что темперамент в значительной степени определяет развитие личности руководителя. Более высокий уровень нейротизма влечет за собой стабилизацию некоторых характеристик, ограничивает возможности развития, а экстравертированность, т. е. открытость человека для социальных влияний, обусловливает широкий спектр изменчивости личностных характеристик.

229 выпускников программы МВА заполнили батареи тестов и опросники через 5 лет после окончания обучения. Экстраверсия оказалась тем фактором, который смог однозначно предсказать успешность руководителей и через 10, и через 15, и через 20 лет (Harrel T., Alpert В., 1989).

Отдельные компоненты и характеристики личности менеджеров изменяются не равномерно во времени, т. е. гетерохронно, и в значительной степени зависят от характера изменений управленческой деятельности, системного окружения. К основным закономерностям изменения личности, связанным с системным окружением, относятся:

· усилия непосредственного руководителя приводят к изменению у подчиненного менеджера отношения к людям;

· пример вышестоящего руководителя сказывается на полноте производственной информации подчиненного-менеджера, а послевузовское обучение -- на ее качестве;

· за счет предоставления самостоятельности могут быть достигнуты сдвиги в четкости определения цели и эффективности контроля;

· под влиянием управленческой группы и конфликтных ситуаций формируется отношение к труду;

· возможность получения раннего управленческого опыта обуславливает в дальнейшем изменение отношения к себе.

Важное влияние на развитие личности руководителя оказывает его устойчивая ориентация на определенные способы и средства карьерного развития:

· ориентация руководителя на своевременное, с его точки зрения, продвижение или последовательность занимаемых должностей, т. е. ожидание соответствия собственно карьеры заданной модели, тормозит позитивные изменения в целеполагании и отношении к людям;

· ориентация руководителя на самосовершенствование приводит к отсутствию изменений в требовательности к подчиненным на всем протяжении управленческого пути, ориентация на изучение тонкостей производства связана с устойчивостью такой характеристики, как инициативность.

При определенных условиях отдельные компоненты личности приобретают самостоятельное значение. Их прогрессивное или регрессивное развитие, деформация могут определить свойства личности, ее структуру и последующее развитие руководителя. Рассмотрим подробнее эмоциональную сферу и отношение к себе руководителей, так как, по мнению многих исследователей, они в значительной степени влияют на целостное развитие личности.

Многочисленные исследования [1, 3, 5, 7, 8, 23, 26, 35], в ходе которых сравнивали личностные качества и управленческие навыки менеджеров различных уровней, директоров известных компаний, показали, что умение общаться с людьми («эмоциональный интеллект») вдвое важнее для руководителя, чем традиционный общий интеллект.

Изменения эмоциональной сферы могут способствовать регрессивному развитию личности. На начальном этапе под влиянием эмоциональных состояний восприятие и внимание руководителей становятся односторонне направленными сообразно преобладающей в данный момент эмоции, сокращается число рассматриваемых факторов, события искажаются при их интерпретации. Руководитель, испытывающий страх, тревогу, вместо реальных действий, направленных на решение проблемы, строит о них абстрактные суждения и представления. В результате этого искажается целостная картина системного окружения, изменяются отношения к себе, к людям, к труду. Отрицательные эмоции приводят либо к напряженной активности, либо к угнетенному состоянию, но в обоих случаях последствиями их достаточно часто бывает разрушение индивида, такие заболевания, как гипертония, язвенная болезнь, инфаркт миокарда и др. Среди руководителей всех рангов более 34% страдают сердечно-сосудистыми заболеваниями, а в возрасте 40-49 лет более, чем у половины мужчин-менеджеров диагностируется гипертоническая болезнь.

Однако возможно двоякое влияние эмоций на управленческую деятельность. Они могут обуславливать ошибки, неудачи в работе, снижать качество управленческих решений или, наоборот, повышать работоспособность, препятствовать утомлению руководителя, являться основой интуитивных догадок.

Эмоции оказывают существенное влияние не только на форму взаимоотношении с подчиненными, коллегами, вышестоящими руководителями, но и на процесс принятия управленческих решений. В различных организациях было проведено исследование эмоциональной сферы руководителей. Анализ оценок более 7 тыс. компетентных экспертов, которые, в свою очередь, являлись руководителями, показал, что процесс принятия управленческих решений в большей степени подвержен влиянию эмоций, чем форма взаимоотношений с людьми. Изучались связи эмоциональной устойчивости процесса принятия управленческих решений и формы взаимоотношений с людьми с оценками успешности деятельности руководителя и его перспективностью.